从存钱罐到银行卡小学作文

从存钱罐到银行卡小学作文（精选3篇）

篇1：从存钱罐到银行卡小学作文

我是个爱财如命的小资本家。我总觉得自己的钱很少很少，于是我想起了妈妈给我讲的故事；有一个人，有个大盆子，里面放什么就变出什么，这盆子叫聚宝盆。我真想有一个这样的盆子，可他实际是不存在的。如果我想有多钱，就只能一 分一分地存，可是哪辈子能存到和比尔。盖茨那么多的.钞票呀。

我以前有一个小猪的铁皮存钱罐，上面有一把锁。就是有一分钱我也往里放，一分一分地放，一元一元地放，二五一十，四五二十，五五二十五，过了大半年，终于存了了100元。眨眼到了大年初一，我的压岁钱都进了我的腰包，我乐得合不上嘴。我一想，几百元的大钞放在一个罐子里，也太不安全了。于是我就到只隔一个胡同的中国信合开了 一个活期帐户。我天天就想着 高利息与低税，天天就想着钱自己涨，让我以逸待劳。过了一年，我查了查利息，低得可怜，就连我一年的 汽水钱都不够哩！于是我改变战略，存成了一年的定期 ，哈哈！我有了白白的收入，汽水可照喝不误了。哈！有钱真好。

我 看了一篇这样的报道，说在采访的6500人当中，有银行卡的不为少数，平均每人2。15张，我觉得存折太苯了，于是我换了张信用卡。这样买东西就方便了。现在我连买泡泡糖也用卡。

我有了钱，大胆地想象下一步该咋走呢？股票风险太大，眨眼就赔光；金条见利大，回本快，可投资太大；外汇有利可图，可是资源有限――所以呢，下一步咋走，还是个未知数。

我已经12岁了，在这个年龄还是好好学习吧，不是一句话说得好嘛，科技是第一生产力。将来我有了高学历，在加上我这爱财如命的小脑袋瓜，还愁富不了？

篇2：从存钱罐到银行卡小学作文

2005年10月,中国银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时,直陈国内传统银行组织管理问题,指出当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端,仍只是“部门银行”而不是“流程银行”,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。[1]自此“流程银行”开始成为中国金融界的流行术语,流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。流程银行一般可以表述为:“围绕客户的需求,通过根本性变革,建立贯穿前中后台,高效、灵活、创新的各类流程,变革组织架构、资源配置与考核体系,体现核心竞争力,并能实现良好经营绩效的商业银行。”[2]而传统部门银行指的则是“金融机构遵循传统的分工理论,服从内部管理的需要,按照职能分工构建内部组织体系”。[3]

从传统部门银行向流程银行的转变是一个流程再造的系统工程,企业流程再造(BPR,Business Process Reengineering)理论最早于1993年由迈克尔·海默和詹姆斯·钱皮(Michael Hammer&James Champy)在其出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》中提出。银行流程再造的实践于20世纪80年代开始风行于美国,到90年代中期,欧美主要银行基本都已完成或正在进行流程再造活动。经过再造后的发达国家银行体系表现出以下四个主要特点:以客户为中心的经营理念、矩阵式扁平化的组织结构、经营管理系统高度的信息化以及通过模块化等方式优化业务流程。

一般认为,从部门银行到流程银行,最直接的效应体现在交易成本领域,原因在于传统部门银行存在流程分割、信息传递周期长、决策效率低、机构臃肿等缺陷。一项针对深圳市的调查结果显示,中资银行中的工行、建行、农行等的管理费用占业务费用(非利息)支出总额的70%左右,而汇丰、东亚等外资行则在5%~17%之间,其中员工费用又是管理费用中最大支出项目。[4]数据可以反映出中资与外资银行在业务流程及管理上的巨大差距。那么,从部门银行到流程银行,其交易成本的节约到底是如何体现出来的?组织变革对于银行再造而言的效益何在?流程再造中不同业务流程内部化的取舍是如何确定的?为什么目前中国流程银行改革还只是一个目标,改革的困难如何应对?本文从交易成本经济学的角度将对以上问题逐一进行解答。

二、交易成本经济学视角下的部门银行与流程银行

从目前针对流程银行的研究来看,大多数仍集中于管理学领域,本文所做的研究基于交易成本经济学的视角,是对部门银行与流程银行的交易成本与收益进行考察与分析的一次尝试。交易成本经济学从科斯始就开始关注企业与市场两种不同契约结构的比较,经济活动一般被认为具有这两种形式中之一,由此产生的对资源配置的管理,分别导致了交易成本与组织成本。

本文所采用的研究范式是基于迈克尔·迪屈奇所著《交易成本经济学》的理论框架。交易成本可以定义为三个因素带来的成本:调查和信息成本、谈判和决策成本以及制定和实施政策的成本。在这里还要明确交易成本在短期与长期不同的假设:短期内,管理资源总量是给定的,因此对任何一种活动增加管理投入的唯一方式,就是从其他活动转移资源;长期内管理和补充资源总量则可以得到增加。另一方面,管理机构的效益可以描述为销售收入超出所有的生产、销售和管理成本的部分。

1. 理想状态下部门银行的交易成本经济学分析

现将一家部门银行理解为如下成本与收益的形态(图1),其中,Bf、Bm表示该银行某项业务的管理活动采用组织内部化与采用市场交易两种不同契约安排下各自产生的效益,Cf、Cm则表示两种交易方式下该银行业务所面临的交易成本。

如图中所示,Cf与Cm的形状满足凹函数性质,原因在于交易成本本身也存在着边际收益递减,经济意义表示签订和执行合同活动的产出增加时,交易成本随之加速上升。交易成本曲线的斜率表明对该银行而言管理产出的单位成本。Cf<Cm表示采用企业组织方式要比市场更节省交易成本,即具有低于Cm的固定成本或优于Cm的管理效率水平。

另一方面,收益曲线表明更为重要的关系:Bf>Bm表示同样的活动由企业内部组织要优于在市场上交易。同时,Bf与Bm曲线的形状满足凸函数性质,这意味着增加管理活动会引起收入增加或成本降低,从而使得效益增加,但其增加速度将逐渐下降。其经济意义是指当处于低水平的管理努力时,对任何一项管理活动增加的投入,只需以其他管理活动中少量的减少为代价,一项管理活动相继增加的管理投入将会在其他管理活动中造成越来越多的效率下降。

由此可以发现:传统部门银行的管理活动如果满足上述条件,即Bf>Bm,Cm<Cf,那么企业内部组织资源的形态将是最优的,企业边界将处于Bf与Cf曲线的两个交点之间。

值得进一步分析的是,上文所构造的模型与曲线抽象掉了诸多重要的因素,如企业各项活动(而非只考察一项)在市场与企业内部的成本与收益、企业组织结构与管理制度将如何影响成本与收益曲线等,因此这是一种理想状态。现实中部门银行的许多职能部门并不一定能够保证内部化的成本更低且收益更高,也就是图中曲线的位置并不一定是必然,条件Bf>Bm,Cm<Cf不一定同时得到满足。但毫无疑问,一个重要结论是:无论Bm与Cm曲线相对Bf与Cf曲线的位置如何(下文将要探讨这些情况),传统部门银行管理活动存在的理由是在某一区间内一定满足Bf>Cf。

2. 流程银行改革的内部交易成本分析

如上所述,传统部门银行在理想状况下具有一定的运行效率,但实际上其弊端仍然较多。孙庆文等(2006)所做研究揭示了传统银行营业机构业务流程的缺陷:第一,多点采集客户信息,加大了银行的信息成本;第二,容易造成交易信息不对称,进而加大信息的机会成本;第三,制约了银行对客户价值的理性判断和选择;第四,多点营销和服务难以实现整体营销和客户服务的系统化;第五,难以克服信息整合中的失真现象,阻碍了绩效考核作用的有效发挥。[5]接下来就让我们来分析流程银行改革对银行内部的成本与收益有何影响。

下面考察一项业务流程再造后的银行部门内部成本的变化情况。从现实情况的支持来看,管理与组织成本的降低是合理的(如前文所做调查的数据)。从Cf到Cf’体现出了这种优势,但针对流程银行改革的实质而言,它是一个将交易成本内部为组织成本的过程,因此从短期或者业务量较小时来看,一项业务的流程再造可能增加了企业内部的组织成本,传统部门银行的组织方式更具有成本优势,在图2中表现为A点以左,Cf’>Cf;然而从长期或业务量增多的情形来看,流程银行的成本优势就得到了充分体现,在图中表现为A点以右,Cf>Cf’。

之所以如此是因为随着企业内部资产的反复利用,将会引起组织成本增加,因此短期内这种成本优势不一定能体现出来,需要长期、资产反复利用以及业务量扩大到一定范围才能体现出来。

另一方面,分析一项业务流程再造后银行内部收益的变化情况。如图2所示,Bf’>Bf表明实行业务流程再造后的收益相对更大。影响Bf的主要因素包括两个方面:第一,公司实际的和预期的技术,以及它们能够支持公司的独特的优势的程度;第二,保持对生产—销售的控制———榨取垄断收益—的能力。[6](P103)综合看来这种优势可以概括为技术上的独特性以及垄断优势。[6](P54)传统部门银行的一项业务流程再造不仅在长期降低了交易成本,而且由于效率的提升、经营目标和服务更为人性化将更有利于创造客户价值、推动产品创新,从而有利于形成上述两方面的因素和条件,并最终提高银行的整体收益。

总之,通过上述分析,可以给出对传统部门银行进行业务流程再造的经济动因和机理,无论是从收益还是成本角度考虑,流程银行都具有更多长期优势。

3. 流程再造过程中的部门抉择———业务外包

当今国外许多发达的银行如德意志银行、花旗银行、美国第一银行都将核心业务以外的一部分外包出去,如后勤服务部门、物资供应部门、信息技术部门等,[7]由此使企业能够专注于经营其价值链中的核心业务。这就表明传统部门银行设置的若干机构可能是不经济的,内部化可能反倒增加了企业的成本或者降低潜在收益。以美国俄亥俄州的第一银行(Bank One)为例,它通过与IMB和AT&T的合作,试图外包其核心的信息处理功能,来集中资源于其银行核心战略的设计和执行。从成本角度考虑,这个计划将会为Bank One未来6年带来至少1亿美元的成本节约。然而,成本节省并不是这个联盟形成的唯一动机,更重要的是它可以把银行的技术人员解放出来从而专注于对个人和企业顾客的服务,以及更好地面对兼并的挑战,这就是更为重要的一方面———外包对企业收益———的影响。[8]

从交易成本经济学的角度看,这种业务再造过程中的部门抉择是基于成本与收益考虑的结果,如图3所示给出了一项业务外包情形下的成本与收益曲线。并非所有的业务都是内部化的收益更大(即Bf>Bm时),当Bm>Bf时便表明一项业务管理活动交由市场交易更有效率,这是因为技术上的独特性以及垄断优势的原因。例如这一家银行在某些业务(如信息技术)上并不具有这些优势,因此问题转化为如何将这些业务外包或出租出去。这时的选择将取决于机构内部的或者是利用市场的管理资源配置的相对成本,即比较Cm与Cf。第一种情况下,如果Cm<Cf,那么市场交易成本的优势增加了有关收益,因此理性的选择是将这一业务活动直接承包给一个独立公司,银行在此项业务上成为靠收租生活者。这是由于资产特殊性不显著且贸易额不大,使得零散的交易对资产使用频率不高,完全出租成为理性的选择。第二种情况下,如果Cm>Cf,业务外包将能最有效率地在机构内部进行管理,这是由于资产特殊性比较显著或者贸易额较大,使得完全靠收租可能带来不可避免的信息不对称以及由此带来的谈判和监督成本,为发挥出规模效应,需要银行业务外包时与合作伙伴形成联合大企业的经营模式。从图3中可见,选择业务外包同时进行机构内部管理的方案,使银行可以榨取最大的纯收益(Bm-Cf)。[6](P104-106)Bank One的案例即证实了这一点。

三、改革难点及对策建议

如上所述,部门银行在理想状态下具有存在合理性,但长期来看流程银行则更具优势。那么是什么原因造成目前流程银行改革尚存困难呢?笔者认为主要在于观念落后、组织创新的短期成本过高,行动集团出于自身利益得失考虑往往会形成维持现状的保守思想,观念上的落后与短期成本的双重作用导致改革陷入“锁定”状态,难以在短期内实现和推广。

如前文所言,以客户为中心的经营理念、矩阵式扁平化的组织结构、经营管理系统高度的信息化以及通过模块化等方式优化业务流程是流程银行的典型特征。我国部门银行想要达到流程银行要求还只是一个目标,可以说尚处于探索期。改革的观念障碍和短期成本仍然是主要桎梏所在。第一,观念落后。流程银行要求以服务客户为中心,业务流程按照方便客户需要而设置,从基层人员到主管经理都要有服务意识和竞争意识。传统部门银行脱胎于计划经济体制,中国的国有商业银行目前仍处于转型期间,观念落后仍然在商业银行中广泛存在,尤其在基层行更是如此。第二,短期成本过高。如前所述,商业银行业务流程再造前后对比可以发现,短期之内流程银行的成本可能会提高,加之改革本身,成本将会更高。具体而言,从部门银行到流程银行的再造过程是组织变革的过程,原有的部门要按照流程银行要求进行合并、实现矩阵式组织架构,原有地区分支行要按照流程银行要求降低层级、实现扁平化,甚至原有人员可能因为达不到流程银行的要求和标准而失业;而且,高度信息化的业务平台、模块化的业务建设需要重建目前各商业银行的系统,这些都形成了银行流程再造的短期成本压力。

从过程角度考虑,组织变革需要行动集团的推动,我国目前组织制度变革多是强制性的,由总行制定发展和改革战略,基层行按照上级的布置具体执行。而商业银行重视短期成本与收益的观念势必阻碍行动集团的形成与其作用的发挥,从而使改革陷入“锁定”状态。

简言之,推动我国商业银行流程再造工程应着力做好以下几个方面工作:

第一,树立以客户为中心的经营理念。流程再造过程需要彻底变革各级人员的传统观念,建立以客户为中心的经营理念,实现再造后业务流程以客户为中心,流程中每个人的工作由客户做出评价,评价结果纳入绩效考核系统。通过这样合理的激励约束机制,再配合以培训教育工作可以有效地促进员工树立起以客户为中心的经营理念。

第二,降低组织创新过程中的短期成本。任何一项变革都会带来许多困难,流程再造更是如此。改革最大的困难不见得是组织结构如何扁平化、业务流程如何模块化,而是原有各分行、支行领导层以及工作人员的去留与重新安置。这是突破制度“锁定”的唯一途径。为处理好这些短期成本问题,必然要求总行及各分支行领导层从长远考虑,利用好现有管理模式中总行对分行的统一领导权,自上而下推行强制性制度变迁,包括调整分支行结构,重建模块化、信息化的业务流程,按照考核上岗制度重新调整领导干部以及员工的分配和去留。

总之,国有商业银行实行业务流程再造是一个系统工程,除了本文从交易成本视角考察得出的一些观点外,其他正式、非正式制度安排的配套也是必不可少的,虽然任重而道远,但实现流程银行仍将是我国深化银行业改革、提升金融系统竞争力的理性选择。

参考文献

[1]张旭东,赵学锋.刘明康:要在“流程银行”基础上建立合规机制[J].信息导刊,2005,(42).

[2][11]吴维海.基于模块化核心的流程银行变革研究[J].金融理论与实践,2008,(1).

[3][12]木云.流程银行的基本逻辑[J].农村金融研究,2006,(11).

[4][13]黄文涛,黄文波.构建“流程银行”的动因与对策研究[J].甘肃金融,2007,(2).

[5][14]孙庆文,魏长霖,王胜洲.商业银行营业机构业务流程再造研究[J].河北经贸大学学报,2006,(3).

[6][美]迈克尔.迪曲奇.交易成本经济学——关于公司的新的经济意义[M].北京:经济社会出版社,1999.

[7][15]凌轩坤.跨国银行矩阵式组织架构模式分析——以德意志银行和花旗集团为例[J].农村金融研究,2006,(4).

[8][16]李元旭,吴晨.银行业务外包问题初析[J].国际金融研究,2000,(12).

[9]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

篇3：从“村官”到“银行人”

2012年，作为农村合作金融机构行业管理部门的江苏省农村信用社联合社，在江苏省委组织部的大力支持下，打开大门纳贤才，联合发布招聘优秀大学生村官的专项招聘信息，并着手制定培养计划，引导全省各地农村合作金融机构，虚席200多个工作岗位，以待优秀大学生村官。目前，笔试、面试、体检已基本完成，集中培训工作即将举行。

农村中小金融机构为何青睐大学生村官，转岗后的大学生村官有多少最终能在农村留下来？留下来的，他们又干得怎样？8月，记者深入江苏农信社系统以及社会各个层面寻找答案。

留村、留行、留社都是“留下来”

近年，大学生村官话题持续升温。社会关注的焦点是最终有多少村官能扎根农村、真正留下来？“下得去，待得住，干得好，流得动”，是社会对大学生村官的普遍期望。然而，市场经济条件下，人的发展需求不可忽视，并不是所有的大学生都能干一辈子村官。

以农商行、农合行、农信社为代表的基层农村合作金融机构招聘期满大学生村官，无疑为大学生村官有序流动、多元发展以及吸引他们留在农村开辟了又一条道路。有高校学者指出：离乡不离土，转岗不转型，村官留村、留农商行、农合行、农信社都是留在基层，都是服务社会主义新农村建设，只不过所处工作岗位、服务方式不同而已。

在东台农商行，现就职于市场营销部的前村官——25岁的王春梅向记者道出心声：几年与农民直接接触，了解到广大农民在创业致富过程中最为棘手的就是资金短缺问题，加入走在支农最前沿的信合团队，既能利用所学给予广大农民技术支持，同时熟悉当地情况，又能有效引导信贷资金向那些资金困难的农户倾斜，真正起到带动农村全民创业致富的作用。

付晶晶是2007年首届省聘大学生村官。2007年至2009年，她在宿迁市宿城区屠园乡担任村委会主任一职。2010年，凭借优异的成绩，她被宿迁民丰农商行吸收，并被分配在原任职乡的屠园支行。该行在辖区内实施“阳光信贷”工程时，她有效发挥了对当地人熟、地熟、情况熟的优势，保证了屠园乡7929户农户“阳光信贷”基础经济档案资料的准确采集以及准确授信。

“当村委会主任也好，进银行也好，晶晶都好比俺自家闺女！”在屠园乡，提起付晶晶，40多岁的农民陈茂松赞不绝口，“闺女年纪虽不大，俺家几口人、种几亩地、主要收入来源，说得比我这掌家的还利索！过去到村里办事找过她，现在借贷款，我还是找她办手续！”看出记者的不解，陈茂松补充道，“熟俺家情况，办手续来的快。”

新岗位发挥“老经验”、新挑战展示好品质

近年，江苏省农信社系统致力于推广“阳光信贷”工程和构建农村快速支付系统，在覆盖千家万户的支农、便农、惠农服务中，村官凭借熟知民情、民意，工作如鱼得水。

东台农商行市场营销部共46人，平均年龄30岁。在27名近年新进大学生中，19名前村官的营销业绩均在中等以上，余金杭、孟银银等甚至名列前茅。一年多来，仅经余金杭一人之手发放的贷款就已经达到167笔，金额4454万元，且无一笔逾期；组织的存款达2288万元，手头万元以上的高端客户资源超过200人。问及他们的业务拓展“秘笈”，余金杭说：“两年在农村工作，让我混了个‘一厚’、‘三熟’！”看到记者疑惑的目光，一旁的孟银银笑着解释：“脸皮厚+人熟、地熟、情况熟呗！因为人熟、地熟、情况熟，放贷款，多了‘二郎神’的天眼，所以贷款的针对性、安全性、效益性更高；因为皮厚，吸存揽储上，嘴甜腿勤，赢得老百姓的信任与好感，所以储蓄资源更丰厚。”

余金杭、孟银银说的优势其实只是他们在农村一线任职实践中积累的部分工作经验。在分析村官胜出的原因所在时，东台农商行市场营销部经理曹小勇认为，“相比普通高校毕业生，大学生村官身上更为可贵的是吃苦耐劳、乐于奉献的良好品质以及服务‘三农’，带动广大农民创业致富的热情，因为这点，他们工作更专注，更有韧性和活力。”

“同样是刚进银行搞营销，相对普通高校毕业生，大学生村官的语言沟通能力、获得客户认同能力要强很多。”经过两年的人才任用，宿迁民丰农商行的有关负责同志得出这样的结论。

“经过农村基层实践锻炼，我们知道老百姓需要什么、关心什么，我们知道怎样与老百姓聊，才会让他们愿意听你说话、愿意和你说话。”江都农商行丁沟支行行长助理——前大学生村官陈志强是系统内远近闻名的“马大姐”，由他出面，曾多次化解老百姓对制度执行的不理解、抱怨和投诉。

农村中小金融机构的服务定位是农村和农民，有丰富的农村行政管理服务工作经验，能很好地沟通、协调、处理人际关系，主动融入、适应社会能力强是大学生村官得到基层农村合作金融机构青睐的又一原因。

用得当，干得好，留得住

江苏省农村信用社联合社人力资源部总经理王必武介绍：从决策招募大学生村官的那一日起，江苏各地农商行、农合行、农信社已经着手建立配套机制。

在东台农商行，所有新进村官全部通过公开招聘择优录用。上岗之前组织系统的金融专业知识和职业技能培训，所有村官全部安置在营销岗位。优先配备笔记本电脑等工作设备，制定落实持续培训和新老员工结对“传帮带”制度。“扶上马再送一程”，在实践中帮助尽快完成从村官到“银行人”的角色转型。

宿迁民丰农商行重视正向激励，特别出台了专门针对入行后大学生村官学习的学费报销优惠政策，鼓励他们参加银行、会计专业资格以及更高等级学历考试、学习、培训。为了把村官培养成“下得去、呆得住、干得好、流得动”的优秀人才，该行还实施“有上有下，再上再下”的培养模式，安排他们在农村——城区——农村网点进行循环工作，既让他们把握农村市场，又让他们熟悉城区复杂的业务品种，全面了解、掌握金融业务知识与技能，更好地服务县域和农村地区客户。

重视人才的培养和使用，江都农商行2011年招聘的8名前大学生村官如今已有4人被破格提拔为支行行长助理。

翻看东台农商行的人事档案：2010、2011两年招聘的20名大学生村官，除一人因家庭原因辞职回乡外，其余19名均信心百倍、热情洋溢地战斗在农村合作金融第一线上。另外，该行提供的一组分析数据也显示：到2012年7月末，19名前大学生村官的各项存、贷款余额已经分别达11961万元和80926万元；而2011年，这些招聘进入该行的前大学生村官年平均收入已经超过9万元，其中业绩好的收入达到17万元。

用得当，就能激励大学生村官干得好；发展得好，找到实现个人价值的平台，自然能将他们留得久。

在总结各地农商行、农合行、农信社探索成功经验的基础上，2012年8月份，江苏省联社在全省系统全面启动招聘大学生村官工程，统一计划、笔试，全面组织面试、培训等工作，并配套出台考核激励机制，面向社会广招大学生村官贤才……

“这里是竞争激烈的职场，更是成就事业的舞台。无微不至的关怀无时无刻不环绕在我们身边，工作的压力不知不觉中化为服务‘三农’和争先创优的动力。”余金杭在日记中如此写道。

“翱翔蓝天是雄鹰的理想，搏击长空就是雄鹰的事业。将个人价值的实现与农商行的发展紧紧相连，在龙川这片热土上，我将与农商行、农民同心、同行、同分享！”江都农商行前大学生村官张剑豪情满怀。