牵头单位领导讲话 范文

牵头单位领导讲话 范文（共3篇）

篇1：牵头单位领导讲话 范文

##市农牧局

关于报送2011年上半年农村帮扶

工作情况的报告

市新农村帮扶领导小组办公室：

2011年，农牧局牵头的农村帮扶工作在市委、市人民政府的领导下，发挥单位优势，认真履行牵头单位职责，积极协调13个县级单位对##镇的13个村社进行了帮扶，以推进城乡一体化，建设社会主义新农村为总揽，以“整村推进、产业扶贫”为重点，以壮大农村集体经济、增加农民收入为目标，深入推进农村帮扶工作，着力改善帮扶村生产生活条件，大力帮助帮扶村发展主导产业，使各单位的“三帮一扶”工作取得了阶段性成效。现将2011年上半年的农村帮扶工作情况汇报如下：

一、加强组织领导，确保帮扶工作顺利开展。

根据市委、市政府帮扶工作统一安排，年初我局根据市政府帮扶工作会议精神，及时组织市交警支队、市供销社、联通金昌分公司、市政工程管理处、##银监分局、移动##分公司、市农技中心、中油##销售分公司、市中心血站、市第四中学、市文化中心、#$供电公司13家单位的分管领导，召开帮扶工作协调会议，会议传达了全市帮扶工作会议精神，共同讨论研究了2011年农村帮扶工作，根据人员变动，及时调整了由市地级干部帮扶领导为组长，各单位分管领导为成员的帮扶工作领导小组，并确定了

职工采取“一对一”、“ 二对一”的方式，对贫困户进行了结对帮扶，干部职工捐助帮扶资金1.25万元，结成帮扶对子117户，其中：贫困家庭94户、残疾人家庭14户、二女户家庭7户、独生子女户家庭2户，深入帮扶农户家中，走访慰问，了解发展情况，解决帮扶贫困户在农业生产生活中的实际困难，密切了党群关系，增强了贫困户对美好生活的信心。

四、帮助农民搞好农业科技培训，增强“造血”功能。根据当前农业发展形势和帮扶村的实际，从提高“造血”功能入手，积极帮助村社选择致富项目，扶持专业合作社组织1个，各帮扶单位利用科技下乡、春耕春播、农闲季节，组织技术人员，就土壤肥料、全膜沟灌、蔬菜种植及畜牧兽医、农业机械操作等内容举办培训班6期，培训人员达300人（次），举办农村妇女技术能手培训一期56人，建立两茬田试验示范点一个，面积2200多亩，赠送科技图书124本，发放培训宣传技术资料800多份（册），接受群众咨询50人（次），提供科技致富信息230多条，通过技术培训和观摩学习活动，增强了农民群众的自我发展意识，提高了自我发展能力。

五、积极开展“双联共建”活动，丰富帮扶载体。

各帮扶单位根据市委《关于开展城乡基层党组织“双联共建”活动的实施意见》精神，各帮扶单位党组织积极组织广大党员干部参与“双联共建”活动，丰富活动载体，帮助联系村厘清发展思路，创新农村基层党组织设置，帮助他们把党组织活动与发展

展帮扶工作，进一步加强调查研究，全面掌握帮扶点的真实情况和干部群众热切盼望解决的突出问题，帮助联系点加强党组织建设，有的放矢地解决帮扶点发展最需要、困难群众要求最迫切的热点难点问题。

（二）坚持 “一把手”亲自抓，紧密结合被帮扶农村、农户的实际，认真调研分析贫困户致贫的原因，坚持“先易后难”的原则，制定到村入户帮扶规划，通过调查切实落实帮扶举措。

（三）逐步转变帮扶方式，积极探索帮扶长效机制，建立健全相关保障措施和规章制度，使帮扶工作经常化、制度化、规范化。坚持“输血”与“造血”并重，积极为联系点争取一些致富项目，同时，不断创新帮扶方式，集中有限的人力、物力、财力开展一对一的重点帮扶，使帮扶工作取得实实在在的成效。

（四）落实 “一帮一”、“多帮一”活动，发挥领导帮扶带动作用。结合各单位工作性质开展工作，做好农业科技进村服务，促进新农村建设，宣传驻村帮扶工作的先进典型和经验，营造良好的舆论氛围，推动帮扶工作深入开展。

篇2：牵头单位领导讲话 范文

中国机器人产业联盟于4月21日在京成立, 该联盟由中国机械工业联合会牵头, 目前共有80余家成员单位, 覆盖了目前国内机器人产业链骨干企事业单位及主要研究机构等。中国产业联盟相关负责人表示, 从整体情况上看, 我国机器人产业与国际主要工业国家相比, 仍有较大差距。特别是目前机器人领域竞争激烈、行业管理体系尚待完善, 核心技术和关键零部件尚需突破等。中国机器人产业联盟将依托中国机械工业联合会成熟的行业工作体系, 通过统筹行业资源、拓展应用行业合作渠道等, 加快机器人产业化发展进程, 服务国民经济转型升级的迫切需要。

篇3：执行良方：牵头单位责任制

切诊：

阻碍执行力发挥的四种脉象

现在长安规模做大了，大有大的麻烦，尽管我们依据战略设计了组织，依据组织拟订分工，依据分工再造了流程，可是具体到某项任务时，很难由一个部门独立完成，更多的是几个部门共同配合、协同作战，但我们组织的沟通与协调因大而变得乏力，本位主义因大而变得严重，利益分配因大而变得更为冲突，涉及多部门的工作因大而变得散乱。这样在完成任务时就自然会表现出执行不力，最终导致企业患上执行力下降这样的大企业病。治企与治病相通，如果把企业比作一个人，切诊这一病根，具体表现为四种脉象：

表现一：滑脉，往来流利，应指圆滑。具体表现为，出现问题，滑头滑脑，找替身，事不关己，高高挂起，爱推脱。病根是责任主体意识模糊，工作缺乏推动力。

表现二：沉脉，举之不足，按之有余。具体表现为，只有实干，一味担责，老黄牛；落实牵头，领导不够，一锅粥。病根是实干有余，巧干不足。不善组织，不能调动各个方面积极性；不善协调，不能理顺各种关系，化解矛盾；不善考核，不会有效利用领导工具。

表现三：迟脉，邪热结聚，经隧阻滞。具体表现为，遇到困难，闷在心中，结郁结；不知汇报，任务耽搁，阻进度。病根是汇报不及时，不善借外力，不会寻找解决困难的捷径，阻碍工作整体进度。

表现四：浮脉，邪盛，脉浮而有力。具体表现为，凡是矛盾，不论大小，均上交；未完任务，振振有辞，讲客观。病根是领导水平浮，组织协调能力发挥不够；业务素质浮，把握不了任务完成的要点；思想素养浮，“不讲任何借口”的精神领会不深。

那么如何克服?落实牵头单位责任制是提高执行力、治疗这一病症的一剂良方。

良方：落实牵头单位责任制

什么是牵头单位责任制?就是以牵头单位为责任主体，建立任务完成子系统，通力合作，共同完成一项任务的责任体制。围绕完成任务这一主体，在领会牵头单位责任制中要把握四个要点，概括地讲就是：“明确一个方针、把握两个特点、做到三个注重、提升四种能力”。具体阐述为：

一个方针：明确以“落实责任，协调配合，不讲借口，完成任务”十六字方针为指导，抓思想保证；

两个特点：把握“从我做起，明确责任；协调配合，通力合作”两个特点，抓主动执行；

三个注重：做到“重领导、重落实、重考核”三个注重，抓牵头职能；

四种能力：提升“组织、协调、沟通、控制”四种能力，抓素质基础。

掌握牵头单位责任制的4味良药

在具体贯彻牵头单位责任制、解决阻碍执行力发挥的4种病症表现时，要切实掌握其框架中的4味良药。

明确责任，从我做起。

首先，牵头单位是任务的责任主体，是一级责任单位，任务完成得好与坏，牵头单位必须承担主要责任；其次，任务子系统的其他单位对分管事项负责，有责任协助牵头单位完成任务，是二级责任单位。有了这样的责任体系，我们就有了推进工作进展的推进器——牵头单位；就有了明确的完成任务的组织保障——牵头单位和任务子系统的有关部门；就有了解决推委扯皮问题的杀手锏——主要责任、次要责任十分明了。

典型案例：几年前，三工厂因为配套件制动器不到位，而导致生产停产。追责任，配套部门解释“制动器是按计划到厂的，而检验处没有检验。”；检验部门解释“确实没检验，原因是没有品质检验基准书，基准书制定的依据是技术标准，而技术部门没有给技术标准，这样我们无法检验。”；技术和海外部门解释“确实没有技术标准，原因是6350国产化时，日本人就没有这个技术标准。”追踪到此，我们似乎觉得，谁都有理由，我们倒应该处罚日本人!那么问题到底出现在哪里?问题出在责任主体不明确，配套部门没有意识到自己是这一问题的责任主体——牵头单位。理由很简单，配套部门最了解制动器不到位的情况，处在问题任务的最前沿，出现问题配套部门不牵头解决谁来牵头解决?如果配套部门能够及时追踪，自然就会发现“检验基准书的问题”，如果发现了问题，配套部门能够组织检验、技术部门共同协商，那么停产事件还会发生吗?主体责任模糊，无强力推进的责任主体是这次产生执行问题的主要病根。这一病根在长安具有普遍性。

如何把握谁是牵头单位即责任主体?以优选为序遵循三个原则：

职能划分原则。几个部门共同完成一项任务，在职能划分中比较明确的，责任主体就容易确定，职能牵头单位很自然地带领相关部门按时间、目标共同去完成任务。

领导点将原则。几个部门共同完成一项任务，谁是牵头单位在职能划分中比较模糊的，一般情况下由领导明确其中的牵头单位。在明确的牵头单位带领下，几个部门共同完成任务。领导点将时，还要注意两段式的责任主体归属问题，有些任务单靠一个部门的牵头，由于职能的局限，保证任务的完成会有困难，这时点将领导就应合理地将任务分解、流程分段，再依据职能指定牵头单位。

最相关原则。需要几个部门共同完成一项任务时，职能划分比较模糊、领导又没有明确指定的，此时就要依照任务最相关原则，自行确定牵头单位。这里最相关原则表现在三个方面，一是职能与任务最相近，二是任务情况最了解，三是利益与任务最密切。如上例：在配套、质量、技术、海外等部门中，配套部门处在停产原因的最前沿，对情况最先了解，所以配套部门就应该主动担当牵头单位责任。

在一个复杂系统中，明确责任主体的三个相关性原则，运用会更为广泛，而且更加重要。

任务涉及的各部门应该做到主动牵头，不要等到板子打到屁股上了，才知道自己是牵头单位，这样工作就被动了。三工厂停产的例子，配套部门挨板子的重要原因，就是没有把握住情况最了解原则。

善于协调，通力配合。

明确牵头单位主体后，尽管牵头单位与被牵头单位没有法定的领导与被领导关系，但是就完成这项任务来讲，他有特定的四大职能：组织、协调、监控、考核。牵头单位应发挥职能，带领相关单位，群策群力，共同完成任务。

组织：组织人力、物力、财力，建立任务完成子系统，有权对任务子系统单位发出指示、安排。切实做到三个落实：落实任务分解和目标；落实时间进度安排；落实具体责任人。如上例：牵头单位配套部门，有权召开会议，商讨解决途径。要求技术部门参照制动器国内标准编制公司技术标准，质量部门要根据这一技术标准制定品质基准书，并严格明确任务整改的时间节点，确保制动器按时检验，最终完成任务。

协调：理顺任务子系统内外部各种关系，协调处理各种矛盾，杜绝二级扯皮现象的发生。特别需要注意的是，如因部门间相互扯皮而延误任务按时间节点完成，其主要责任也是牵头单位。如上例：如果技术部门在标准转换过程中，没有拿出可行的执行标准，或时间延误过久，影响了下一步质量部门的工作，这时配套部门就要主动协调，要求技术部门加快工作进度，从而保证下一环节进度节点，以确保整个流程的良好运行。

监控：牵头单位根据明确了的目标要求、时间进度，要严格监督各子任务单位执行情况，及时了解任务进展，做到心中有数，并注意虚假进度的辨别，作好过程控制，确保最终任务的完成。如上例：配套部门不能因为各部门进度安排已明确，就不再过问，只等结果，而要加强对流程过程进行监控，技术部门的标准转换是否能按时间节点完成?质量部门是否按技术标准准时制定出品质基准书?等等。监督控制要作到全过程。

考核：牵头单位有权对其他部门进行考核，利用好这一领导工具，是督促整个项目按时间节点完成的必要保障。如上例：任何一个部门没按时间节点完成任务，而影响了整个工作，配套部门可以在协调未果的前提下，运用考核手段，督促技术、质量部门按节点完成任务。

借助外力，完成任务。

牵头单位与几个部门共同完成任务时，遇到了自身解决不了的问题，就要借助外力，克服系统流程内的困难，确保流程不能就此阻滞。这里借助外力，在具体操作中有三个方面：

一是上升矛盾。当流程内部的几个部门就某一工作问题发生争执，牵头单位协调后，未达成一致意见时，牵头单位千万不能就此原地踏步，放任自流，而应及时上升矛盾，让上级单位作出评判，以保证整个流程的顺利运转。如上例：技术部门按时间节点制定出了技术标准，而质量部门认为依照技术部门标准制定品质基准书，导致了对实物及模具检验存在较大差异，这样两个部门依照各自职责就检验标准产生争议，各持己见，工作陷入僵局，这时配套部门就应该及时上升矛盾，绝不能放任自流。如造成不良后果，配套部门有不可推卸的责任。

二是发挥上级作用，解决问题。上级部门应该有责任和义务帮助牵头单位共同解决问题，应该对牵头单位上交问题及时作出反应，否则就是失职。如上例：当配套部门遇到问题自己协调不了时，矛盾上升到制造部，制造部就应该与配套部门一起召集相关单位沟通、协调、想办法，全力促使整个问题在自己这个层面解决。

三是百折不挠，直到问题解决。牵头单位虽上升了矛盾，但不能就此罢休。对矛盾上升一级解决不了，再上升；对问题反映一级，没有结果，再反映。要切记这种上升、反映是全程的跟踪，要不厌其烦的督促上级部门，特殊情况还可以越级上报。如上例：技术与检验因为基准书发生歧义，牵头单位配套部门上升矛盾到制造部，而制造部也协调未果，配套部门还应百折不挠，以公司利益为重，会同制造部直接向主管公司领导汇报，直到问题解决，最终完成任务。

不讲借口，提升素质。

有些牵头单位，动辄上交矛盾，动辄推脱责任。上级安排100个任务，99个都上交，这样的单位，要么缺乏必要的领导艺术，要么缺乏必要的业务水平，要么缺乏必要的敬业实干精神。解决这一问题，就是要时刻体现不讲任何借口的精神，提高自身素质。

不讲任何借口，牵头单位要提升领导素质。牵头单位责任制体现领导艺术水平，因为在完成一项任务时，牵头单位的重要性就是表现在发挥领导作用，组织、协调任务子系统内外关系，形成合力，做到共同完成任务。如果任务没有完成好，直接反映的就是牵头单位领导艺术水平有待提高。

不讲任何借口，牵头单位要提高业务素质。牵头单位责任制体现业务能力，因为牵头单位更多的是完成自身的职能，如果自身业务素质不高，就把握不住解决问题的要点，就会瞎指挥。“一将无能累死三军”，就是这个道理。

不讲任何借口，牵头领导要修炼思想素质。未完成任务，找借口，根子是领导思想素养不够，没有领会不讲任何借口、发挥自身力量解决所遇一切问题的思想精髓，还需要认真学习：“遇到问题，要多讲主观，少讲客观；遇到矛盾，要多讲自己，少讲他人”两多两少精神；还要认真学习《不讲任何借口》中提倡的诚实、负责、敬业、服从的真实含义。