大项目销售与跟进（通用8篇）
篇1：大项目销售与跟进
大项目销售与跟进
早来的坏消息就是好消息。如果你成不了第一，你一定要争取成为倒数第一，早早离开。
你在客户那儿到底算老几？
“好”消息很可能只是个坏消息
周一早上一上班，电话铃就响个不停。赶忙抓起电话，是山西的代理商老孔。
“崔总，有好消息。”老孔很兴奋，“昨天了解到我们这里一家煤矿正在做信息化选型，我已经和他们选型小组的副组长见过面了，而且他们老大亲自挂帅兼任组长，项目绝对有戏。”
这种电话，我每天都能接到好几个。对待这种“好”消息，我通常没有那么兴奋。因为事实证明：一多半“好”消息，要么是假消息，拿着客户给的针当棒槌看了，根本不是真正的项目；要么是坏消息，项目虽然是真的，却早被对手搞了个七七八八了，一点机会都没了。既然老孔说大老板都出马挂帅了，显然不是假消息，但是不是坏消息呢？
于是，我赶忙问道：“昨天你去见客户，客户是不是问了你很多问题？”
“客户问题不是很多，就是简单问了一下我们公司的情况。”
我的心凉了1/4，接着问道：“从你们的谈话中，你感觉客户对这次项目建设有清晰的了解吗？”
“应该是有，他们有很清晰的规划，对咱们的行业也算是知根知底，还和我谈起这次项目建设可能存在的风险。”
我的心凉了1/2，继续问道：“你要求接触他们高层了吗？比如副总以上的人物。”
“要求了，但是听起来困难很大，他们领导都比较忙。”老孔似乎也觉得有点不对劲。
我的心已经凉了3/4，硬着头皮道：“你们一共讨论了多长时间？讨论期间是谁在控制讨论的议题？”
“不到半个小时吧，主要是他们在控制，问的问题都很具体，比如我们产品如何计算车间产能等。”
我的心已经哇凉哇凉的了，“老孔啊，节哀顺变吧。项目肯定有人介入得比较深了。客户之所以愿意接待你，是想把你作为一个候选，以备不测。当然了，不是没有希望。但肯定是难度非常大。”
客户依赖感越强，希望就越大
刚刚放下电话，老销售小邱就火急火燎地闯进了我的办公室：“老大，有没有时间，帮我分析一下思迈得那个项目。”
“好啊。这个项目越来越复杂了，对手在拼命反扑，我们是该坐下来认真分析一下了。”
“虽然对手盯得也很紧，但我觉得我们还是希望最大。不过感觉是感觉，心里还是不踏实。所以想请你帮我分析一下。”
“客户最近和你接触时，问得最多的东西是什么？”
“产品细节。客户一个点一个点地在抠。”小邱毫不迟疑地说道。
“这是个好消息，客户下一步的工作计划，你清楚吗？”
“客户和我商量过，我们商量着，想做一次数据模拟。”
“你确信是你们一起商量的，而不是客户主动要求的？”我追问。
“肯定是一起商量的，当时客户也不知道下面该怎么进行了。”小邱的回答也很肯定。
“是你在卖东西给他，还是他们在贩卖东西给你？”我接着问。
“什么意思？我是销售啊。”小邱显然没听懂。
“我的意思是，他们是不是经常会有些新想法、新概念传播给你？还是你经常把一些新东西告诉他们？”
“这段时间他们很少谈什么新概念，我倒是没少教育他们。他们对咱们的数据挖掘技术很感兴趣。”小邱想了想。
“你最近向客户演示产品时，他们是全面地看，还是只注意几个关键点的功能？”
“刚才不是说了吗，看得比较全面，尤其对流程了解得很细。”小邱道。
“祝贺你，小邱同学！这个项目你可以踏踏实实地向下操作了，如果客户在项目推进过程中，一直对你依赖性比较强，说明你是他的首选，否则，你就只是替补。看来，前期我们占了很大优势。当然啦，后面也不要掉以轻心。”我总结道。
连备选的资格其实都没有
一波刚平，一波又起。中午时分，才做销售没多久的小周又一脸惶恐地走进了我的办公室。看着愁眉苦脸的小周，我急忙问道：“是不是安徽那个项目出岔子了？”
“岔子倒没出，不过客户下周二开董事会做最终决策，我心里没底，想和你讨论一下。” 我心里咯噔一下，一个大项目到现在这个阶段，如果你觉得是你的，未必是你的，但如果你觉得不是你的，一定不是你的。
“最近客户中有没有人突然给你提出你解决不了的问题？”
“你怎么知道？”小周很惊讶，“最近他们技术中心的一个副主任，提出来想用Oracle的数据库，你知道我们的产品只支持微软的数据库。不过我们已经解释过了，他也没再提出其他的异议。”
我知道有麻烦了，客户这时提出这样的问题，往往并不是要一个解释，而是要找一个剔除你的理由。“客户反复和你确认过价格吗？”我连忙问道。
“没有，我们报完价后，只和我们确认过一次，问问我们还能不能降。我说可以。客户就没再纠缠。”小周似乎不明白我为什么这样问。
这个信号更危险，这说明客户根本没把你的价格当回事，因为他们压根就没打算选你。“你多长时间没见他们高层了？”
“他们高层都很忙，两个月前见过他们一位副总，副总让我多和他们的信息部门沟通，之后就再也没有见过。报价的时候，我试图和那个副总联系一下，但是他太忙了，实在没时间见我。”
“客户中有没有人明确地表达过一定选你？”我追问到。
“没有吧，他们只是说，我们很不错，他们会重点考虑。”小周答道。
“从现在情况来看，你肯定没戏了！他们只是把你当成参考，而不是一个备选供应商，你唯一的作用就是来证明你的竞争对手做得多么好。”我叹了口气。
在竞争激烈的大项目销售中，一个很大的难点，就是如何判断某一时刻自己在客户心目中是第几位候选人。
大部分情况下，销售人员总是搞不清自己是老几。原因也很简单，因为人都会选择性地倾听，面对客户时，总是能记住对自己有利的地方，而忽略那些潜在的风险。
偏听不但容易使我们过分乐观，轻视对手。更重要的是，它会误导我们制定竞争策略，用希望去代替策略，客户让干啥就干啥，认为事情只要按照客户的吩咐，顺其自然地发展下去，订单自然就会是自己的。而这往往会造成致命的结果。
销售初期
4个问题判断你要不要介入这个项目？
这个阶段主要是判断你有没有对手，你的对手做的工作有多深入了。如果人家把事都已经做绝了，也许最好的选择就是离开。
1．客户疑问是多还是少？
如果你见客户时，客户有很多的疑问，做一头雾水状，恭喜你，你的对手没做太深的工作，你的机会大大的。
相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，客户很可能被洗过一次甚至几次脑了。案例1就是如此。
2．客户肯不肯为你花时间？
客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，很有戏，因为客户也不是一天到晚什么事没有只陪你唠闲磕。他很有可能是有目的性的。也就是说，他想搞明白一些事，以便项目更好地推动。
相反，如果客户对所有的问题几乎都有答案，那不是因为客户明白事，更不是很内行，而是因为他已经被你的对手培养得很成熟了，早就门儿清了。对手会怎样培养客户？我不说你也清楚。所以你希望不大了。
3．能不能见到客户的高层？
客户如果愿意带你去接触关键角色，比如那些C字头的家伙，什么CEO、CIO、CTO什么的，那说明你还有希望。谁愿意带个不希望选择的供应商去到老板那里添乱呢？
但如果客户说“这事我说了就算，不用找别人”，你要小心了，即使真的是他说了算，也需要别人的支持啊。何况这句话十有八九是骗人的。
4．讨论问题的范围是宽还是窄？
如果客户愿意和你讨论和产品有关的各个方面，这是个好消息，说明客户在认真地考虑购买问题了。
相反，如果客户只愿意和你讨论个别的东西，比如某个单一的功能，某个服务的问题或者干脆是价格问题，这说明，你不过是个工具，客户只不过想拿你印证一下对手的对错而已。
项目中期
4种行为决定你要不要接着玩下去？
这个阶段主要是判断你前期的工作和对手相比有没有效果，客户更认可你还是你的对手。如果这个阶段选择离开的话，也不算太亏，总比一条道跑到黑撞个头破血流强。
1．谁卖东西给谁？
如果你感觉是你在卖东西给客户，比如客户对你提的各种建议、方案都很感兴趣，总是兴致勃勃地和你讨论，这绝对是个好事。
相反，如果你总感觉客户把东西贩卖给你，比如客户经常问你“这事这样做行不行”、“那样做有什么风险”，你可得千万注意了，大事不好，因为这些东西很可能是你的对手贩卖的，客户内心其实已经接受了，只不过有个别问题不放心，在找人确认而已，你只是个陪练而已。
而销售是一个只有第一没有第二的比赛，第一自然是幸运儿，不过倒霉蛋并不是最后那个家伙，而是一直傻傻跟到底的第二候选人，所有的事都做了，却什么也没得到。
2．谁在安排下一步工作？
如果你可以和客户协商下一步的项目进展，客户也乐意和你讨论，比如，你和客户商定了一次双方高层的见面，这是好消息。说明事情在你的控制之中，客户对你很信赖，而且愿意和你一起推动项目进展。因为站在客户的角度，他只会选择和心目中的第一候选人步调一致地向前推进。
相反，如果客户总是跟你安排事，今天让你干点这，明天让你干点那，那你麻烦就大了，这种行为背后很可能有推手，这个推手只可能是你的对手。而对手只能把你推到沟里面去，而不是康庄大道。
3．讨论问题的深入程度。
这个阶段，客户对要购买的东西有了一定的了解，困惑点也开始慢慢聚焦，开始考虑你的产品到底是如何帮助自己的业务了，关注点由产品走向了解决问题的方法。这时候，如果客户对每个需求都愿意和你深入地讨论，这肯定是好事，说明客户开始考虑应用后的结果了，客户对你很忠诚，他希望最后“娶”你。
相反，如果这个阶段客户和你讨论的问题还是很宽泛，注意力还是在产品、价格这些因素身上，这说明客户根本没认真考虑你的东西，他只是想拉你垫底，这样做的目的可能是制度需要（如公司规定采购必须有三个供应商参加），也可能就是留着你震慑第一候选，别让第一候选人狮子大开口。
4．对产品的理解程度。
如果在销售过程中，有产品演示的环节，这个问题判断就会更加明显。在演示中，如果客户的问题都很系统，对解决问题的兴趣也很大，并且不限时间地和你讨论，最重要的是讨论的时候有领导（关键角色）参加。OK，好事！
相反，客户如果只问和对手的差异性，临时抓人听你讲，而且经常对你的观点持保留意见，那你惨了——嫌货的不一定是买货的，他可能是砸场子的！
项目后期
4个问题决定你要破釜沉舟还是静观其变？
这个阶段，如果你能够准确判断出自己占有优势，要做的事情就是把自己的价格和客户的风险建立紧密的链接，防止对手孤注一掷。反之，如果你判断自己处于劣势，则要尽量拖慢决策的步伐甚至要想法设法让项目停下来，手段自然就是通过项目风险扩大客户的担忧。
1．有没有突然的异议？
这里的异议，是指在项目后期突然出现的、你的产品解决不了的问题，或者干脆就是对价格的不满。
客户如果想排除一个供应商，最简单的办法就是通过价格或者产品，他们通常会说：“感谢你们参与，你们做得不错，但我们选择了另外一个供应商。如果你能够价格更低或者某些功能满足的话，结果可能会不同。你是第二位的选择。我们将在任何未来的需求中考虑你们。再次感谢你们付出的努力。”
如果真的相信了这种托词，下次失败的肯定还是你。所以，当突然的异议出现时，你一定要小心了，那十有八九是客户准备干掉你了。
2．是不是反复与你讨论价格？
客户通常在两个阶段关心价格：一个是初始阶段，这时候主要判断要不要让你进来，如果你价格很离谱，客户就不会再劳神陪你玩了；第二个当然是最后阶段了，如果客户认为你是第一候选，询价的方式会和第一次有很大区别，他们会把另外两个问题绑在一起和你讨论价格：精确的需求和可能的风险。
之所以如此，一方面是因为这时的客户已经对自己的需求和你的产品都比较清楚了，很容易确定哪些东西要，哪些东西不要。另一方面，客户已经开始做实施的心理准备了，他们当然想价格低一些，但是又担心价格低会带来更多的实施风险。所以，他们会倾向于不带来额外风险的前提下，和你谈价格。
3．有没有给你要额外的承诺？
额外承诺往往是指诸如希望与你公司战略合作、委派客户指定的技术实施人员等等，这种额外的要求往往并不是基于一种占便宜的心理，说白了还是对未来风险的担忧，希望你更加重视他。这种心理颇有点像女人临出嫁前的感觉。
4．老大是否出面了？
这里的“老大”泛指客户高层，并不一定就是老板。和价格一样，客户的老大也通常会在第一和最后一个阶段出现，首次出现是表明这个项目的重要性，象征意义大于实际意义。如果在最后这个阶段出现，一般只会接见最有希望的供应商（领导都忙，往往没有时间一家家地谈）。之所以如此，是因为有些事只有他能做决策，想不出来也不行了。所以，如果你在这个阶段能够见到高层，说明希望很大了，否则就岌岌可危了。
你只是备选吗？
1．阶段的错乱。
出于对自己的利益考虑，客户一般会比较倾向于让你感觉你是首选。这时候，他会把购买阶段向前拉，也就是说，某个阶段已经过去了，但是客户假装还在那个阶段，目的就是让你相信，你还有希望。比如，项目早就到了中期，但是客户仍然会和你慢慢地讨论需求，仿佛这个项目刚开始一样，目的很可能是拿你凑数，因为他们公司规定一次采购必须有三家公司参与，否则废标。
2．角色的认知。
不同的关键采购角色，比如老板、使用者、技术把关人员对某家供应商是否是首选或者备份厂商认识可能不一样。他们中某些人认为你是，某些人认为你不是，他们都没有骗你，所以，你必须全面了解各个角色的反应，而不是其中一个人的认知。
早来的坏消息就是好消息。如果你成不了第一，你一定要争取成为倒数第一，早早离开。否则，客户就只会“吃你的、喝你的，但就是不买你的”。
篇2：大项目销售与跟进
第一步：女装分类（根据导购经验不同，为期3—7天不等）
1、女装分类：少女装、少淑装、贵妇装
2、女装派系：
杭派：上海、杭州为主体，较小、时尚、婉约
汉派：简单、大方、合体、典雅
广派：时尚、流行
3、熟悉时尚（包、鞋、香水、化妆品、饰品）
4、整件装：套装、外套、背心、裙、褥、内搭
第二步：熟悉货品（7天）
1、熟记货品、款号、价位、库存（货品在哪，还有多少）
2、熟记货品面料知识
3、熟记货品尺码特性（了解体型）
4、了解其它地方库存（其它经销商、厂家）
第三步：卖点（7天，陈列跟进同时开始进行）
1、面料知识特性
2、产品本身卖点（加工工艺）
3、颜色的寓意、适合的肤色
4、品牌自身风格
5、肤色的季节变化。
第四步：搭配（7天）
1、色彩协调性搭配
2、风格搭配（休闲、时尚、职业、个性、户外、知性）
3、修饰搭配（根据顾客体型、肤色、年龄、职业定向搭配）
4、饰品搭配（褥项链、围巾、帽子、手链、腰带、鞋、眼睛、裤袜、耳饰、手表）
5、形象搭配（如发型、眼影颜色、唇彩颜色等）
第五步：销售技巧（7天）
1、切入点技巧
2、服务细节（例如：勉强顾客试穿、试衣中的细节如倒水等）
3、分清顾客角色（决策者、使用者、影响者）
4、察言观色
5、专业服务（称谓面料时一律用英文）
第六步：顾客档案（7天）
1、温馨短信
2、回访
3、预约
4、格式内容（按A、B、C分类）
第七步：销售心态（7天）
1、狼的精神
2、平和的心态
3、不到最后决不放弃
第八步：合作精神（7天）
1、当好别人的助手；
2、配合（配合主攻手，察言观色，夸奖赞美、增加主攻手的信心，给顾客加以肯定和信任）；
篇3：制定大项目销售策略的三个要素
风险与实力
大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。
什么叫风险，策略销售中的定义如下：
你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一销售目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这样，每天都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年销售，也未必能碰到一次馅饼。
不确定的信息，你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。
没有接触的客户角色，我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。
客户内部的变化，由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。
这里有个有趣的问题：很多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。
但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！
所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。
另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，销售这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是准的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。
说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。
首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。
举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。
策略销售对实力的定义如下：
显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。
能被当作提升你定位的机会，你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。
必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。
削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。
现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素、几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。
没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，销售的大部分时间其实都是在做这件事。
你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力的地方贴上子弹标志，有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹（在定位标尺的左边），那应该问问自己为什么到现在还没结案？没结案一定是有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向，这就是策略销售带来的价值之一。
理想客户
客户要挑供应商，作为供应商的我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，因为这样的项目一旦进入，所投入的资源往往是很大的。
销售中还有个奇怪的现象，很多销售人员到最后明明知道项目没希望了，还是会拼命投入，甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最后，变成了销售人员所在公司的政治问题，上上下下都知道有这么一个项目，而且有很多人，包括公司高层部参与过，丢了项目谁的面子都不好看，这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子，也不会被谴责，连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？
为了避免类似的情况，开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念理想客户也是在宏观上看一个项目，主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目：
客户的信誉：我们现在面临的市场情况非常复杂，应收款的坏账率特别高，而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶果。不过在国内，还有一个特殊情况，一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大，不缺供应商，所以做事肆无忌惮一我曾经碰到过一家这样的客户，他们的领导对我们说过这样一句话：“我们用你的产品，就是对你市场品牌的巨大帮助，你还好意思要钱？”
关键需求的匹配度：很多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户的需求，即使满足不了客户当前的需求，也能诱使客户签单，岂不知这样做后患无穷。当时签单的时候可能是三四个人决定的，但是最后却可能是几十上百人用，那时候局面会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难
没有忠诚度的客户：一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意，甚至没有任何评价标准你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的，所以要经常更换。
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20％的不匹配客户，可能要吃掉你80％的利润。所以应该有个客户分类标准，就像客户经常会有供应商评价标准一样。
理想客户在销售中的主要作用：
作为客户分类的工具，合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售常常为了一个一两万的单子，跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。
判断风险和实力的工具。不匹配的客户是个大大的地雷，匹配的客户能让你省很多事，客户越符合你的标准，遇到的问题就会越少。
销售漏斗
销售漏斗我们曾经在《商界评论》2012年6月号专题讨论过，在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下，以保持分析的完整性。
米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗，它的层次是固定的，即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数对于具体项目来说，这个漏斗是一个时间维度的思考和呈观。即标注了当前状态，也标注了一个漏斗的过往过程。
米勒黑曼漏斗只有到最后一层（最优少数）的时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。
米勒黑曼漏斗的作用：
1知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级，从而确定自己的工作重点在哪里。
2如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序，可以确保自己不会忽略任何一层，避免今天撑死，明天饿死的情况发生。
3多个项目下，知道你的工作重点在哪里，如何分配时间。
我们整篇文章都围绕着“策略销售”展开，其实米勒黑曼的东西，也可以理解成战略销售，策略销售谈的是如何找到办法，战略销售则指的是如何投入资源，这里的资源包括金钱、时间、高层资源等，但是最重要的是销售人员的时间资源，把时间投到哪里，决定了你的成败。而所谓的战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公刮资源分配最重要的参考依据，所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售升级成了战略销售。
开药方：制定策略
连续三期的分析，大家终于熬到开方子了。如果我没猜错，看了上边那些东西，你已经大致知道怎么做了，接下来我们再梳理一下思路。
所谓制定销售策略，就是做两件事，一是清楚地知道你现在的位置，这一点，大家应该有体会了，另外就是以优制劣。
让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商，然后再相互斗争，没死的一派说了算。
这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多、更强的人支持。
所以策略制定还是围绕着如何影响“人”展开。这里有三个重点：知道自己实力是什么，知道自己的风险是什么，如何利用你的长处抑制住你的短处。
什么是以优制劣？举个例子，如果你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个实力。同时，这家客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这就是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会，会上请副总裁出面，当着技术部副主任的面夸一下你们，从而借机缓和与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。
这里还要说明一点，我们前面曾经说过一个“撬”的概念，这是制定策略的基本手段。所谓“撬”就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法，也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则，实在没支点的时候，你也可以选择硬攻。
这个方法不复杂，但是很多销售人员会忽略。一定要记住，搞定一个人意味着两件事情，一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作，每个人都可以是杠杆的支点。
制定策略从切入点和关键点入手？我们前面提到过一些，统一整理如下：
1调整你的SSO，一旦遇到不利局面，先矫正SSO，然后通过这个方向盘测试每个角色，SSO不仅仅指的是产品，还有数量、价格、型号、日期这些要素的变化都会对“人”产生影响。
2考虑如何发展Coach，这是你的指路明灯，有了他很多事情都会变得简单。
3想办法找到所有的购买角色，并做好分类，他们一定存在，忽略任何一个都会让你面临巨大的风险如果找不到，很可能是Coach有问题。
4考虑如何覆盖所有的角色，而且要反复覆盖，因为你的对手也在你耕过的地里折腾。
找出每个角色的反应模式，如果是EK（平底船模式），或者是OC（过度自满模式），你需要考虑如何展示差异、通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实，必须先把他们变成G（渐进模式）和T（困难模式），否则没戏
5找到客户组织要的结果，通过结果找到每个角色的“赢”找到了“赢”，就找到了开门的钥匙，否则你只有砸门了，那样成功率很低。
6在成本允许的范围内，尽最大能力满足每个角色的“赢”，这是销售成功中最重要的一步，也是策略制定的最终目的。
7你的策略不要围绕着你的竞争对手制定，而是围绕着你的客户制定。否则对手会把你带到陷阱里去。
8在蓝表中标记出你的实力和风险，别相信直觉、高手、领导，只相信事实。
9每当遇到地雷，首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。
我们前面一直在谈测试定位，其实还有一样东两对制定策略帮助很大，那就是替代定位，所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如，由“担忧”变为“舒服”，舒服就是替代定位。确定好替代定位后，你就问自己这样三个问题，一是什么原因让自己担忧了，二是做什么事才能让自己“舒服”呢，三是已经制定的策略能顺利地完成这件事吗。
如果不能，要不调整定位，要么调正策略。
我们在前面还经常提到一个叫“设计”的词，这也是策略销售的一个重要思想，销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走，走哪儿是哪儿，而策略销售讲究的是为胜利而设计。举个例子，客户说你应该有某项功能，然后你去满足，这叫跟随。相反，为了搞定某个人，而单独为他添加一个功能（他根本没提出来），这叫设计。
如果能提前设计，自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象，而是用替代定位不断地测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。
策略销售总结起来就是一句话，三个问题：你在哪？你去哪？你计划怎么去？“在哪”靠定位，“去哪”靠替代定位和测试，“怎么去”就要靠策略了。
篇4：电话销售：怎么打跟进电话
我们举个例子说明一下，一般来讲，我们与客户进行初步交流之后，客户也许会说：“你把资料发过来给我看看。”在电话销售人员发了电子邮件之后，再次打电话跟进的时候，可能会遇到下面这些场景：
销售人员：“您好，我想确定一下您是否已经收到资料。”
客户：“已经收到了!”
销售人员“那么您还有什么疑问吗?”
客户：“没有了，谢谢!”
销售人员：“要是这样的话，请我们一直保持联系，如果以后有什么需要的话，请随时和我联系。
客户：“好的，好的，一定，一定!”
这个跟进电话是不是很成功呢?相信经验丰富的电话销售人员会说：“不是，因为根据以往的经验：这样的客户绝大多数不会主动和你联系。那么怎样打电话才能促进销售成交，又能使客户对自己的印象非常好呢?
第一点：首先，在打了第一个电话之后，要确定这个客户有多大诚意，是否值得你再次打给他。如果不确定这个，就是在浪费时间。
第二点：电话目标很重要，就像刚才的例子一样，除了要知道客户是否收到资料以外，还要了解一些其他的情况。比如：
“对于这个问题您如何看待?”
“产品对您有帮助吗?”
“可以在什么地方帮助您?”
“您建议我们下面如何走呢?”
“为什么呢?”等等。
第三点：再次打电话时要重新阐述上次打电话的要点和结果，同事内容要和上次的电话联系起来，要让客户想起来上次电话的情景，比如双方曾经做过的承诺，同时要讲明这次电话的目的，并不是仅仅告诉客户：“我认为应该打个电话给您…”。举一个例子来看：“郑经理，您好，我是*公司的**，上周二电话结束时，我们约好了今天联系。当时，我们谈到…，于是我们公司对您提出的这个问题进行了深入的研究，现在我想和您在探讨一下，可能会耽误您十分钟的时间，您现在方便接电话吗?”
第四点：给客户打跟进电话时一定要有一些新的，深入的话题，要让客户感觉到每次和你打完电话都会有收获，
对于这点，最好和你的同事一起研究，交流，看看可以找出多少有价值的理由与客户保持联系。比如，你公司最新的产品、同客户约好回电、客户在这期间业务上发生了变化、同客户确定价格等等。
“我们公司最近根据客户的要求，开发了一种新的成本更低的产品…”
“最近听说您的公司业务在调整，所以，想着您可能会需要我们的帮助…”
“最近在看杂志，其中有一条信息您可能会感兴趣…”
“我一看到我们的新产品，我第一个想到的就是您，我觉得您可能从中获得利益…”
“我昨天看电视，听到有一个明星的声音特别像您，所以，就打电话给你…”
第五点：打跟进电话时尽可能避免只是单纯讲以下话语(这些话完后一定要有新的东西给客户)：
“打电话给您主要是想看看您最近好不好…”
“是看看是不是有什么变化…”
“很久没有联系了，觉得应当给您个电话…”
“只想看看您是否准备好…”
“看是不是有些什么东西是您需要的…”
第六点：跟进电话的一般流程：
表明身份
“我是中国电信的王刚…”
从某点上过渡到这个电话目的
“上个星期您提到…”
打电话目的
“今天就是具体同您一起探讨那个降低成本的计划的”
确认客户时间是否允许
“可能要花10分钟时间，现在方便吗?”
提问问题把客户引入会谈
“您对我提交给您的新方案有什么建议?”
第七点：做好计划，识别有价值客户进行跟进，根据不同类型的客户确定电话跟进的频率
第八点：最好一个客户联系软件来管理你的客户，以提高效率，改进销售流程。
篇5：大项目销售与跟进
首先，要在第一次电话中确定这个客户是否值得你再次打电话给他，否则，就是在浪费时间。电话目标很重要，像刚才例子中，除了知道客户是否收到资料外，还应尽可能多的提些问题，获取更多的信息。例如：
“那这个问题您怎么看？”
“它对有帮助吗？”
“帮助在什么地方？”
“您建议我们下一步如何走？”
“为什么呢？”等等。
跟进电话在开始白中把这次电话与上次电话的要点和结果联系起来，让客户想起上次谈话的要点，如双方都做过的承诺等，同时，陈述这次电话目的。而不是仅仅告诉客户：“我觉得应打个电话给您„”。
典型的跟进电话：
“陈经理，我是**公司的***，上周三电话结束时，我们约好今天打电话给您。当时，我们谈到„，今天给您电话是我们对这个问题又进行了深入研究，想同您探讨下这个结果，可能会花15分钟左右，现在打电话方便吗？”
打跟进电话给客户时，最好能有些新的、有价值的东西给客户，让客户觉得每次与你通完电话后都有收获。关于这一点，最好能与你的同事一起进行头脑风暴，看看可以找出多少有价值的理由与客户保持联系。例如，你公司最新的产品、同客户约好回电、客户在这期间业务上发生了变化、同客户确定价格等等。
“我们公司最近根据客户的要求，开发了一种新的成本更低的产品„”
“最近看到您公司业务在调整，所以，想着您可能会需要我们的帮助„”
“最近在看报纸，其中的一条新闻觉得您可能会感兴趣„”
“我一看到我们的新产品，我第一个想到的就是您，我觉得您可能从中获得利益„”
“我昨天看电视，听到一个主持人的声音特别像你，所以，就打电话给你„”
打跟进电话时以下话语尽可能少讲：
“打电话给您主要是想看看您最近好不好...”
“是看看是不是有什么变化„”
“很久没有联系了，觉得应当给您个电话„”
“只想看看您是否准备好„”
“看是不是有些什么东西是您需要的„”
但这些话可做为已成交客户的回访话术。
跟进电话的一般流程：
表明身份”我是XX公司的XX„”
从某点上过渡到这个电话目的“上个星期您提到„”
打电话目的“今天就是具体同您一起探讨那个降低成本的计划的”
确认客户时间是否允许“可能要花10分钟时间，现在方便吗？”
提问问题把客户引入会谈“您对我提交给您的新方案有什么建议？”
篇6：县重大项目首问跟进制度
(二)负责项目争取、签约、代办手续、投资建设、投产运营和续建项目各环节的.首问跟进。
(三)协调、督促、解决项目建设过程中存在的各类问题，确保已争取的国债项目、引资项目顺利建设落实。
第四条：首问跟进形式：
定期不定期召开项目领导小组办公会议，针对项目建设过程中所涉及的具体问题，及时召开现场办公会，及时掌握项目建设情况，每月召开一次项目首问跟进工作汇报会，通报项目进展情况。
第五条：项目跟进工作列入干部年度考核内容，完成任务者予以表彰奖励，落实不力者按照《工作责任追究制度》追究责任。
篇7：大项目销售与跟进
大项目的销售中，经常要评估竞争态势，这对制订销售策略至关重要。大部分销售人员都是根据自己的经验来评估，往往不“结构化”，容易失误。
如何评估大项目的态势呢？
三个步骤：
1. 审视销售目标和进展状态，初步确定项目状况，挑选重要项目；
2. 分析销售角色，透视项目的微观形态；
3. 分析优劣势，对项目进行宏观定位。
三分钟搞清你的项目
基本判断指标
利用单一销售目标进行甄别，其指标包括：销售对象、销售完成的时间、销售的产品和服务、预算金额、项目状态。
这五个指标就可以判断一个项目的进展状态，重要程度如何，是否可控，以及是否需要经理人的特别管控。如果一个销售人员不能用可信的证据，强有力地说明以上五个指标，基本上就可以判断：这个项目处于失控状态。
谁需要特别管控？
1. 销售对象是理想客户、公司重点突破或行业有影响力的客户；
2. 当期或潜在金额巨大的项目，对公司业绩有重要的影响；
3. 客户影响不大，但销售人员对产品和服务、预算、销售完成时间的汇报完全是主观的想象，没有可信的证据，基本上说明他对这个项目完全处于失控状态，有必要特别管理。
判断项目当下的状态，即“紧急、正在做、着手引入、以后再说”。这四种状态都有明显的特征指标，如是否立项、预算是否到位、EB是否同意、项目的时间和计划是否做出、是否时间紧迫等。可以根据这些特征，确定项目的状态。
失败的进展判断
曾经有一个项目，已经进入方案阶段，此前与客户的总经理沟通过多次，总经理非常认可他们的方案，关系也还可以。可是方案提交上去以后，三个月没有反馈，打电话问总经理，说需要和董事长进一步汇报。销售人员问我，如何判断这个项目？
我告诉他，可能项目还没有开始，更没有进入方案阶段，项目随时可能停掉。
他惊讶我为何如此快速地做出判断。我告诉他，描述项目进行状态，有一个指标是“着手引入”，他的项目就处于此阶段。总经理多次沟通仅是为了推动内部立项，因此他现在应该推动立项，而不是探讨解决方案。
因为对于复杂项目的采购来说，客户的知识往往不够。他们在立项时，往往已经开始与供应商探讨解决方案了，双方人员也建立了一定的关系，此时销售人员误以为项目已经进入方案阶段。依据我多年的经验，这种误判非常多。
轻松透视大项目状态
通过上述方法，把重要、紧急和失控的项目选择出来以后，就要进一步分析，透视大项目状态。
这个阶段主要做项目角色的分析和判断，建议大家按照以下的逻辑进行（见图）。
五个注意点
每个方框里面的内容，在前面的连载里已有详述。需要强调几点：
1. 识别关键人，必须充分，不能遗漏，不要只想到我们曾经认识和见过的人，那些不经意间遗忘的人，往往能在关键时刻让我们功败垂成。所以，全面识别最重要，一定要经常反思：还有什么人我没有关注到？
识别出来所有的关键人，不意味着对他们都有销售动作，但他们应该时时处于我们的销售监控中，否则就意味着风险不可控。
2. 确定购买者角色的时候，不管我们采取什么样的角色分类，绝不能根据职位来确定他的购买角色，而必须根据他在项目中的功能。这也是我们经常犯的一个错误。总经理也有“疲惫”的时候，不一定在每次采购中都是EB。
3. 判断影响程度，必须基于结构化的信息，根据个人影响力、组织地位等综合确定，不能仅仅凭想象。尤其销售时间不够时，我们只能针对影响程度高的人展开销售动作，这个判断就更加重要。
4. 对于组织目标和个人目标的关注，同样不能基于经验，也应该基于第一手的证据。
曾经与一个经理分析过一个项目，项目中有8个关键人，他一共列出16个个人目标与组织目标。经过认真讨论，我们发现，只有1个目标能经受住检验，其他15个完全无法经受住检验，都是销售人员依据想象而不是事实做出的，何谈有效的下一步？
5. 评估支持程度，同样必须基于现实的证据，如客户的表情、语言、行为或其他的标志性的事实。对支持程度的度量也有多种方法，我们前面介绍了定性的评估方法，实践也可以采用定量的评估方法，大家可以从相关的书籍中选择一种。
以上五个步骤实施完毕后，我们就基本上对项目中的人和竞争态势有了一个总体的判断。
项目的宏观定位
完成项目的角色判断以后，我们需要总体上对一个项目进行宏观定位和分析。
1. 我们项目的优势是什么？劣势是什么？
优势可能来自产品、方案、服务、价格、品牌、公司、客户关系、关键角色支持度等等。所有能与竞争对手区别开来，有效推动我们在销售中的位置，并降低价格敏感度的要素，都是我们的优势，也是我们制订策略的基石。这些优势被客户认识到了吗？
劣势则是竞争对手可以将我们摧毁的地方。到底哪些不利的因素会让我们失败呢？客户认识到了吗？
2. 采用同样的逻辑，我们要分析竞争对手的优势是什么？劣势是什么？
哪些可以提升他们的竞争位置，抵消我们的竞争优势？是我们不能提供的？客户认识到了吗？他们存在什么样的缺陷，可能被我们所利用？客户认识到了吗？
3. 将我方优势劣势与对手的相对比，基本上就能判断出我们在项目中的位置了：是绝对领先，优势，平手，还是根本没有机会？哪些优势我还可以建立和加强？哪些对方的优势我们可以超越或消除？哪些優势是不可超越或消除的，如何应对？
公司既可以根据上面的流程和步骤，管住大项目，也可以设计相应的销售和项目管理工具，有序管理以上要素。美国著名的销售课程《战略营销》中对蓝表的设计，基本上体现了以上逻辑，这样就能有序管理和透视项目销售过程，大大提高大项目的运作水平。
篇8：大项目销售与跟进
2011年河北省中小学教师省级远程培训实施方案
根据《河北省教育厅关于2011年中小学教师省级培训工作安排的通知》（冀教师 [2011] 8号）文件安排，制定本方案：
一、培训目的
1、提高培训院校集中培训的有效性，加强培训的延续性
2、加强参训学员对集中培训内容的内化，提高教学实际应用能力。
3、探索开展远程研修的新模式，充分发挥远程研修手段的优势。
4、提高我省教师特别是农村优秀教师的信息技术能力水平。
二、培训原则 1.统一性原则
远程研修阶段和集中培训阶段是整个培训项目的不可分割的两个培训阶段。远程研修阶段的培训内容和培训组织等要与院校的集中培训相统一。远程研修的管理员、辅导教师均由培训院校选拔，继教网协助各院校做好学员学习的督促工作及疑难问题的解答。2.结合性原则
充分利用“全国中小学教师继续教育网”（简称“继教网”）的平台和资源优势，结合本培训院校集中培训的实施方案，做好补充性资源的选择和远程网络平台的应用与管理。
3、时效性原则
在集中培训实施中应该做好远程研修实施前的准备工作，确保在集中培训结束之后，能及时跟进开展远程研修，保证远程研修与集中
河北省2011年中小学教师省级培训项目
培训在时间上的衔接。
4、公平性原则
对于回单位后参加远程研修困难的学员，培训院校应在集中培训期间收集该部分学员信息报送继教网，调整考核方案，并上报继教中心备案，尽可能保证每位参训教师享有基本统一的远程研修平台和环境。
三、培训内容
（一）中小学骨干教师项目与短期集中培训项目远程研修内容包括：
1、培训院校从“继教网”备选课程表（附件四）中选定72学时的培训课程。
2、完成院校结合集中培训在继教网平台布置的研修任务，共8学时。（集中培训时辅导教师布置的作业、论文、ppt的下载学习等内容均可。）
学员修满以上两项内容共计80学时即可。
（二）骨干班主任项目、新教师教学技能项目、名师研修项目远程研修内容包括：培训院校从“继教网”备选课程表（附件四）中选定的80学时的培训课程。
四、培训对象
参加以下5个集中培训项目的学员，共计7540人。
1、中小学骨干教师省级培训
2、名师培训
3、中小学骨干班主任省级培训
河北省2011年中小学教师省级培训项目
4、中小学教师短期集中培训
5、新教师教学技能培训
五、培训实施
（一）培训准备
1、报送远程研修信息
根据集中培训安排和培训内容按照每100人1班的原则进行分班，每班选聘1—2名辅导教师，每个院校选聘1名管理员，上报辅导教师和管理员信息表（附件一、二）。
2、考核方案
根据继教网提供的远程培训考核方案（附件三），结合本院校集中培训的组织和安排，完成本次参训教师的远程培训工作。
3、报送选课表
根据培训院校的培训安排，从继教网提供的课程列表中选择80学时的课程，填写选课表电子版发送至项目办邮箱（hbsp2011@163.com）。
4、上报远程研修起止时间
培训院校上报开展远程研修的起止时间，开展远程研修时间应为集中培训结束后一周之内。但各院校要在集中培训期间保证学员在远程网络平台注册完毕。远程研修整体时间约为集中培训时间的5—8倍。
5、组织培训者培训
在各院校组织集中培训之前，由院校组织，继教网配合对管理员
河北省2011年中小学教师省级培训项目
和辅导教师的培训工作。
6、下发学习码，平台操作培训
培训院校在集中培训期间，安排一次对学员的平台操作和上机练习的培训课程，为学员网络学习提供技术支持。下发学员学习码，指导学员在院校完成网上注册。
（二）培训方式
1、学习方式
学习采取以网上学习方式，对于确实不具备上网条件的教师，调整整体考核方案，另报省继教中心。
2、组织方式
采取以院校为单位的组织管理形式，每个培训院校至少配备管理员1名。辅导教师的配备，由培训院校负责，按100人配备1至2名辅导教师的标准统一安排。
3、辅导方式
辅导教师要根据培训院校要求的工作和工作职责，开展辅导工作，组织学员进行网上交流、研讨活动，收集、整理、解答学员在学习研讨和交流中普遍关注的突出问题。
（三）成绩考核
根据继教网提供的考核方案（附件三），对学员进行远程部分的考核。
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