知识员工研究评述

知识员工研究评述（精选三篇）

知识员工研究评述 篇1

“知识员工”这一概念最早由德鲁克提出, 他将知识型员工的内涵界定为那些掌握和运用符号与概念, 利用知识或者信息工作的人。德鲁克提出的知识型知识工作者主要指的是经理人, 他认为在后资本主义社会知识虽然不是唯一的资源但肯定是最重要的一种资源。此后这一概念逐渐为专家、学者们所接受, 本文总结了以下几种比较具有代表性的定义:

(1) 加拿大学者弗朗西斯·赫瑞把知识员工定义为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”管理人员、专业技术人员和销售人员都属于知识员工的范畴。她在1999年断言, 美国的知识员工数量将在2000年占到总体员工数量的一半以上。

(2) 美国学者詹姆斯·科塔达认为知识员工是以收集和使用信息或知识为主要职业的各界人士。

(3) 美国学者约瑟夫·普蒂则有以下定义:“知识员工是相对技能型工作者来说的, 二者最为关键的区别在于对知识和技巧的运用程度不同。”生产线上的工人可以被看成是技能型工作人员, 而以计划为主要任务的经理助理、工程师和程序员等都是知识型工作人员。

本文认为知识员工是指在企业中以知识的生产和创造为主要活动内容的, 为企业做出创新型贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的脑力劳动者, 主要包括企业管理人员、研发人员和技术人员等。

二、知识员工的特点

大量的理论及实证研究证实, 与普通员工相比, 知识员工在个人素质、工作方式、个性特点、价值实现等方面都有着自己独特的特点。具体表现在以下几个方面:

(1) 较高的人力资本含量

知识员工是组织中的高素质群体, 他们普遍接受过高等教育, 具有丰富的专业知识和工作技能、工作经验, 他们不但在实现一个个人追求目标的基础上实现自己的价值, 而且由于他们具有较强的自我学习能力, 在工作中也不断提升自身的人力资本含量。

(2) 强烈的自我实现需要

与普通员工高度关注薪金待遇相比, 知识员工更加关注自身价值的实现以及得到社会、组织的认可, 尤其是专业人才的肯定。这表现在他们不安于做常规性的和固定性的工作, 他们希望从事更具有挑战性、工作内容更丰富的工作。他们的这一特点也体现在对激励内容需求上, 知识员工对成就激励和精神激励的关注度要远远大于他们对物质激励的关注程度。

(3) 鲜明的个性

知识员工通常被组织管理者认为是组织中较难驾驭的一个群体。他们个性鲜明, 执着于自己的追求。由于他们拥有着组织不可或缺的资源, 组织对他们有着较强的依赖性, 因此他们敢于坚持真理, 追求科学, 蔑视权贵, 不会随波逐流。

(4) 劳动过程的难以监督和劳动成果的难以衡量

知识员工所从事的往往是脑力劳动和创造性的工作, 其工作过程往往缺乏固定的流程和步骤, 并且受环境的不确定性影响较大。因此, 对他们的工作过程很难像普通员工那样进行监督。而且知识员工的工作方式通常采取的是团队化方式来进行, 劳动成果是团队合作的结果, 这给知识员工个人的绩效的评价也带来了困难。

(5) 高流动性

人才竞争成为各个国家和各个组织之间竞争的焦点, 这为知识型人才的流动提供了客观环境。同时, 由于知识员工有着实现自我价值的强烈愿望, 他们忠于自己的职业更甚于自己的组织, 他们更倾向于追求更加适合自己发展的环境, 人才的频繁流动和跳槽也成为知识员工的一大特色和知识员工管理的一大难题。

知识员工以上特点激发了研究者们的重大兴趣, 也使管理者更加注重知识员工的管理。要想在知识经济中赢得一席之地, 就必须依靠知识员工。

三、知识员工的层次

Sue和Christopher认为, 随着新经济的增长, 需要有一个更为复杂的模型来理解在人员管理中发生的变化。这需要我们认识到“知识型员工”并不是一个同质的概念, 不同的层次有不用的需求。在全球化背景下, 只有把知识员工有层次区别地看待, 才能在人员管理战略和人力资源的发展有帮助和可靠的指导作用。他们把知识员工分为五个层次, 分别为knowledge handlers或knowledge users, k n o w l e d g e e x p e r t s, k n o w l e d g e managers, knowledge creators和knowledge capitalisers。

对知识员工进行分级对未来的理论和实证研究都具有重大的意义。由于知识不仅仅是信息, 它是与人类互动产生的, 而人类都是为自己所代表的利益进行工作的, 所以有必要对知识也进行分类。在知识员工的底层, 他们需要比较少的专业知识, 所以他们应该是在一般和操作管理范围内的。越往上, 对知识员工的要求越高, 那么他们胜任的岗位也就越高。这种分类也符合实际。

四、知识员工的激励要素研究

中外学者们对知识员工的激励要素以及其激励程度给予了很多理论上的探索和实证性的调研, 对于知识员工的需求特点及其激励要素的激励程度进行归纳和分析。这些激励要素都是知识员工心理契约的基本内容, 对于我们研究知识员工心理契约的结构、失衡及其强化都有着很有意义的指导作用。

(1) 玛汉·坦姆仆的研究:玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究发现, 金钱对于知识员工的边际价值已经大大降低, 而个体成长、工作自主、业务成就则为知识员工更加重视。他归纳出知识员工了知识员工激励要素的玛汉·坦姆仆模型。其中排在前四位的要素及其激励程度分别为:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

(2) 安盛咨询公司的研究:安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院经过长达三年的合作研究, 对160多名知识员工与790多名普通员工进行了激励因素与激励程度的对比研究, 归纳出了激励程度最高的5个激励要素, 分别是报酬、工作性质、晋升机会、人际关系、影响决策。

(3) 张望军、彭建锋的研究:我国学者张望军、彭剑锋就知识员工的激励课题调查了包括华为技术有限公司、中国公用信息网等多家知识型企业的研发人员, 结果显示中国知识员工的激励要素及其激励程度与国外的知识员工稍有不同, 并对其产生的原因从多个方面进行了分析, 并得出工资报酬与奖励、个体成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途和有保障和稳定的工作。

上述学者对知识员工激励问题的研究比较全面, 得出了激励知识员工的各种要素并对它们进行了排序, 这对未来研究有非常重要的借鉴意义。

五、以往研究总结及未来展望

通过文献回顾发现, 以往对知识员工的研究主要是在知识员工的内涵、特点、层次和激励等方面进行的, 而且得出了丰富的研究成果, 为后来的研究和实践提供了丰富的材料。未来的研究可以更深入的进行, 比如深入研究知识员工的心理契约及其具体内涵和测量;知识员工的层次划分也可以进一步研究, 并与管理实践相结合。

》接101页

信”的价值观塑造了他的实际行动。贾贵琛14岁学徒, 在中药行业干了66年, 每年要义诊病人千人以上, 许多人感谢他, 送来礼金、礼品, 都被他拒绝了。同仁堂“修合无人见, 存心有天知”的道德观规范着他的行为。一些经营药材的商人, 为在给同仁堂推销的贵重药材中夹带伪劣产品, 他们经常给老贾塞红包, 每当遇此情况, 他都严词拒绝, 被供应商称为同仁堂的“门神”。他掌握一手中药鉴别的绝活, 恪尽职守, 只求奉献, 其行为和精神, 鼓舞着所有同仁堂人。

企业文化塑造影响英雄员工价值观, 主要体现在三个方面:一是企业文化塑造了英雄员工的精神境界、意志品格。英雄员工之所以成为大家敬仰与传扬的偶像, 首先是因为他们在企业工作中展示了符合组织文化要求的精神境界与意志品格, 他们在思想价值观上忠实的实践了企业文化。二是企业文化塑造了英雄员工的行动, 他们的行动成为员工在现实生活中接受企业文化的榜样与楷模。三是企业文化孕育了英雄员工不平凡的工作业绩。英雄员工自觉实践、体现着企业文化的要求, 在这个企业文化塑造他的过程中, 他为组规范自己的行动。其次体现在规范员工的行为。企业文化对人具有强的规范力, 它告诉员工什么行为是被许可的, 什么行为是不被许可的。这种规范有时并不是制度体现的, 而是无形的文化氛围对员工的塑造。其三是体现在思维与行为的规范将逐步使员工价值观与组织价值观保持一致性。企业文化的价值观要求体现在对员工思维与行为的规范上, 而员工思维与行为的改变将影响员工价值观的改变, 随着时间的推移, 员工价值观与组织价值观将趋向保持一致性。

【参考文献】

The Rites and Rituals of Corporate

3、 (美) 杰弗瑞·克雷默 (罗晓军、

于春海译) :《杰克·韦尔奇领导艺

术词典》, 中国财政经济出版社,

2001年版, 第225页。

4、 (美) 彼得·德鲁克 (许斌译) :

参考文献

[1]、彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].生活、读书、新知三联书店, 2003:228- 229.

[2]、弗朗西斯·赫瑞, 管理知识员工[M].机械工业出版社, 2000:前言.

[3]、詹姆斯·科塔达, 管理学精要 (亚洲篇) [M]. 机械工业出版社, 2000:163.

[4]、约瑟夫·普蒂, 知识工作者的兴起[M]. 新华出版社, 1999:4.

[5]、Sue Brelade and Christopher Harman, Understanding the modern knowledge worker[J]. Knowledge Management Review, 2007, 8:24-27.

员工绩效评述表 篇2

员工姓名：黄冠鑫部门：_钦州日产店市场部岗位/职位： 市场专员

绩效评述目的：

 保证你的工作在受考核时也将你的观点列入考虑；

 帮助你，使你的绩效面谈更有效果。

1、工作要项：上级对你要求的成果有哪些？你花费较多时间和心力的工作有哪些？如果没有你的工作，会有哪些重要的事无法完成？

答：

一、上级对我要求的工作成果主要有：

1、负责专营店市场工作的基本流程与规范；

2、东风日产品牌的传播计划与执行管控；

3、东风日产产品的市场推广策划与执行管控；

4、专营店来店业绩管理；

5、媒体关系的建立与维系；

6、公关活动策划与实施；

7、危机公关事件处理；；

8、专营店市场费用预算管理；

9、总部补贴的申请与结算管理；

10、定期汇报专营店市场工作开展及业绩情况；

11、按要求按时反馈各类报表与情报；

12、基于专营店制度文件，建立专营店广宣投放与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

13、基于专营店制度文件及总部管理要求，建立市场活动开展与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

14、团队成员合作激励。

二、我花费较多时间和心力的工作有：

1、提升客户来店量；

2、根据厂家的要求，完成每个双月的市场活动及广宣任务，并申请RMP单店基金；

三、如果没有我的工作，无法完成的重要的工作有：

1、厂家RMP单店基金的申报工作；

2、厂家展厅物料布置对接工作。

2、主要贡献：逐一检讨你的工作要项，记下你所做的贡献。如：你所解决的一个重要问题，你成功将一个新构想付之于实行，你工作上一项重大改进，完成一项工作目标，或是圆满达成一个困难的任务等等。

1、我是一个刚由互联网行业转行到汽车行业的新人，对汽车行业根本不熟悉，但，经过自我的学习，查阅资料，在同事的配合下最终很好的完成我店市场部的相关规范及流程的执行。

2、来店业务有待提高，但也达成了，总来店量为：1994组，达成80.04%，总A卡数量：1685枚，达成81.63%。

3、完成12个外展活动、5个乡镇巡展活动及40个店头活动的策划、组织与执行。

4、完成广宣投放：报纸硬广：20次，软文：18次，网络硬广：180天，DM单派发：5.8 1

万份。

5、市场部费用管控工作，总投入市场广告费用为31.2万元，楼顶广告牌安装费4万元，浦北二网2013年广宣返利为1.6万元，总费用：36.8万元，RMP单店基金返利：17万元+户外广告基金返利：15.4万元+二网广宣基金返利：12.8万元=共计厂家广宣补贴费用：45.2万元。由此可以得出我店2013年市场部实际广宣费用为：-8.4万元。单台费用为：总费用36.8万元/销售台数650台=566元。

6、乡镇巡展项目，基于我店客户来店数量无法达不到目标，提出了走出去，请进来的课题。经过研究调查：钦州市有两区，两县：钦南区，钦北区，灵山，浦北，两大区里有24个乡镇，人口占有量为钦州市30%，所以，市场部开展了乡镇巡展项目，并实施了5次，取得的效果明显，现在乡镇月销售已经由原来的不足3台提升至月6台左右。

3、工作阻碍：检讨工作要项，找出困难所在，即阻碍你不能发挥应有绩效的问题。同时记下你需要哪些支持协助来扫除这些障碍。

1、提升专营店知名度的工作，在有限的市场环境下，完成集团所给的任务，有难度，但，在时间的推移下，我相信，在2014年，我店的知名度会有个飞跃。

原因在于：

①、2014年，我店的到店量将提升至2500个左右，原因在于，中达丰田、广丰、中太别克分别与2013年底和2014年初开业，并定会带动金海湾汽车城人气。

②、2014年，我店将在汽车城路口投入一块5米高的立牌，这是我店对外广告宣传一个质的飞跃，将极大的提升我店及东风日产品牌的知名度。

③、以2013年市场活动为基础，2014年的市场活动将做更多的改变及提升，势必提升对客户的吸引程度。

2、专营店来店业绩管理的困难：①、来店数据的统计问题一直存在争议，无法准确的统计处每组来店的诱因，销售顾问多以其它来填报，这样无法让市场部第一时间掌握客户所关注的媒体，以第一时间做出广宣投放策略的变更。需要客服部前台接待及销售顾问更多的支持，认真填写好每一组客户的来店情况。②、来电，2013年，来电基本未计入市场部的业绩，要知道，市场部对外所做的广宣投放，电话号码是最总要的投放信息，客户看到我店的广告后，如果有兴趣，会直接拨打我店的电话，这也应该视为一种客户来源。需要客服部客户运营中心的支持，统计好来电数量，并纳入市场部业绩。

4、行动计划：仔细思考前面的工作要项、贡献和障碍，你就能规划出下一个考核周期完整的行动。当你作规划时，参考下面的方针：

 行动计划所包括的应是你能够做到的事，而且能增进你的工作成效，扫除工作障碍。 行动计划应该具体，使你确能掌握其是否完成。

 行动计划应指出有无训练及教育的需要。

1、每月开发保有客户转介绍为主，完成保有客户营销方案；以店头活动为辅，吸引客户来店，创造更多的销售机会。

2、完善广告宣传：投放入住率90%以上楼盘电梯广告36面，乡镇墙体广告15幅，每月平

面广告大报1/4版彩色不少于1次，网络广告不少于180天，DM派发不少于6万张。市区周边的喷绘广告。

3、建立二网市场部支持策略，提升县份品牌知名度。

4、建立针对失地农民的专项营销案，收集可以收集到的村民的通信录，完成营销计划。

5、建立针对新驾驶员的专项营销案。

6、完成对钦州港工业区的营销方案。

7、在富裕乡镇投放广告。

8、建立通信录营销案，收集各机关、事业单位、企业的私人通讯录，建立档案，找到目标人群，降低营销成本。

附注意见：如果你还有其他问题想在绩效面谈时讨论，请填入下面空白处。

1、绩效考核所参考的提升职位；

签字：日期：

知识员工研究评述 篇3

摘要：良好的产品和服务是企业在21世纪竞争中取得优势、赢得顾客满意的法宝。尽管实践中已经普遍认同员工满意度是影响顾客满意度的重要因素，系统研究它们之间联系的理论文献相对有限。文章通过对相关文献的系统回顾，提出了一个系统影响它们之间联系的内在心理机制。

关键词：员工满意度；顾客满意度；顾客感知员工努力程度；服务质量；顾客情感反应；感知价值

一、引言

顾客满意是营销学研究中的最重要概念之一，是消费者购买决策和行为的核心。在现有营销文献中，有关顾客满意度的研究主要集中于期望不一致模型。期望不一致模型是最著名、也是学术界最常引用的、基于认知范式的顾客满意模型(Oliver，1980；Cadotte等1987)。该模型认为，顾客满意是一系列认知过程的结果，最初消费者对产品或服务形成期望，然后将其所感知的产品或服务属性与其期望进行比较。当顾客的感知质量超过顾客的期望时，顾客便会达到满意的状态：反之则形成不满。除此之外，由于服务所特有的无形性、异质性、不可分离性和不可储存性，对服务行业而言，顾客满意最直接的来源是服务接触过程。服务营销领域的研究也表明，在服务过程中，向顾客提供热情、友好、以及个性化的服务能够有效地提升顾客满意；此外，在顾客关怀方面的投入能够使企业的服务产品更具竞争性。

鉴于服务接触过程中，服务企业员工是连接企业和顾客之间的纽带。我们不能够忽略企业员工在影响顾客满意度中发挥的重要作用，并且国外已有实证研究，例如Schlesinger和Zornitsky(1991)，Tornow和Wiley(1991)发现员工满意度和顾客满意度之间存在联系；Hartline和Fer-tellfl996)发现员工的态度和行为可以影响顾客对服务质量的感知。因此，公司应该采取有效的方式来管理员工以保证他们的态度和行为有助于提供高质量的服务，进而保证顾客满意。只有员工满意，才能带来顾客满意。才能使企业实现持续的利润增长：不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，带来的是较高的员工流动率、较低的生产效率以及下属的不忠诚。

目前，研究者和实践者都普遍认为为了使顾客的满意度达到一个较高的水平，公司必须识别和管理可能会影响顾客满意度的组织内在因素。尤其当顾客消费的是服务高度密集的行业，从而和员工频繁、紧密地接触时(例如餐馆、银行、保险业)，公司内部因素在顾客满意过程中发挥的重要性也就愈发突出。而公司内部因素的重要性主要体现在和顾客密切联系的雇员身上。虽然已有研究已经表明员工满意度可以影响顾客满意度，系统研究他们之间联系的内在机制却很少，绝大部分的研究把焦点放在顾客满意度和员工满意度单方面决定因素上，存在很大的研究空间，本文主要从员工满意度和顾客满意度之间的关系进行人手，系统回顾员工满意度和顾客满意度的有关文献，并且提出一个可供发展的未来研究框架。

二、有关员工满意度和顾客满意度研究的文献回顾

提到顾客满意度和员工满意度的联系，我们首先谈一下内部营销的概念。内部营销的主要内涵是公司所有的员工组成内部顾客，公司同样应该对这些服务外部顾客的内部顾客进行营销以激励他们为公司的外部顾客提供最好的服务以达到外部顾客的满意。它通过采取措施改进员工满意度和忠诚度，使员工真正建立起顾客导向。进而依靠员工来提升外部顾客的满意度，企业最终达到赢利和提高竞争力的效果。美国西北航空公司为我们提供了这方面经典案例。在20世纪90年代早期。该公司是美国唯一一家盈利的公司，是最成功的上市航空公司之一。它的成功主要依赖于其为雇员创造的价值。“LUV”和“FUN”是西北航空公司为员工度身定做的价值，它意味着处处为员工着想和尊敬员工，创造一个每位员工都会享受到乐趣的工作环境。西北航空公司的成功还依赖于组织的一种能力。即将为员工创造价值成功转移到股东和顾客身上的能力。它以远远低于竞争对手的成本和优良的服务来赢得公司的竞争优势。

惠普公司的领导者坚信高效的组织包括以下两个方面——雇员满意和员工满意，并且员工满意是顾客满意的先决条件。一方面，惠普公司采取了一系列的措施来保证雇员满意，把雇员当成公司内部的顾客，并且定期进行雇员满意度调查。公司有五个共同的价值观：信任、诚实、创新和成就。公司的高层采取了多样的措施来鼓励员工创新，不断的为顾客带来惊喜；另一方面，公司的客户管理部门不断的对客户资料进行更新以确保和顾客的紧密联系。因此惠普公司通过将追求顾客满意度和员工满意度的过程一体化以达到较高的市场份额。

Heskett等(1994)则提出了“满意镜”理论，通过实证研究发现员工满意度和顾客满意度之间有正向的链接关系并将其描述成服务利润链(员工一顾客利润链)。这个利润链的每一个组成部分都是彼此联系的，并且他们之间的联系将随着行业、市场份额和组织的功能而变化。它表明了利润、顾客、员工、企业四者关系，指出由若干个链环组成的服务利润链的基础逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度是由顾客满意度决定的；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的：价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意，主要应视公司内部是否给予了员工高质量的内在服务。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

服务利润链模型主要阐述了内部服务质量的提高可以有效地提升公司内部员工的满意度，员工满意进而可以保证提供高质量的服务，从而赢得顾客满意，顾客满意度的提高又增加了顾客的忠诚度，最终提高了公司的利润和促进公司成长。简单来说，服务利润链的主要内涵是满意的员工能够带来更多满意的顾客，满意的顾客会为公司带来更大的利润。Rucci等(1998)将服务利润模型应用在美国西尔斯公司中(Sears Roebuck and Co)。西尔斯公司的管理层认为“有吸引力的工作环境”、“有吸引力的购物环境”、“有吸引力的投资环境”是一个公司长期取得成功的关键决定因素。通过创造有吸引力的工作环境，员工的行为会随之发生变化，从而有助于产生“有吸引力的购物环境”，顾客很有可能再一次光临西尔斯。正是通过忠诚顾客的重复购买，西尔斯成为一个有吸引力的投资地方。他们还发现员工的工作态度每提升5个百分点，便会多留住1.3个百分点的顾客，公司的收益会改善1.04个百分点，相应的利润会提升0.4个百分点。

国外已有研究证明顾客的满意度和员工的满意度存在显著的关系。Ryan，Schmit和Johnson(1996)发现顾客满意度的测量工具和员工满意度的测量工具存在联系。Schneider和Bowen(1985)发现员工的工作态度和顾客对服务质量的感知存在显著的相关关系。国外

还有一些研究，例如Johnson(1996)，Schmit和Allscheid(1995)，Gunter和Fumham(1996)，Ostroff等(2002)证明当以公司为分析单位时，好的员工工作环境同样可以提升服务质量、顾客的满意水平。Berhardt等(2000)发现员工满意度和顾客满意度存在很强的关系。通过对36个公司7 939个部门的调查，Halter等(2002)发现员工满意度和顾客满意度、生产率、利润、员工的离职率均存在着一定的联系。

员工满意度和顾客满意度的联系还可以通过社会心理学领域中Chartrand和Bargh(1999)发现的情绪感染来解释。情绪感染指的是信息接受者感受到信息发送者的情绪状态，进而和他的心理状态进行吻和。情绪感染的过程可以概括如下，当顾客和员工紧密的接触时，他们二者会经历相对应的情感变化。一方面，高度不满的员工可能会表现出来显著的负面情绪，通过情绪感染，顾客便会感觉到员工内心的不满状态(Singh ete，1994)，接着便会影响顾客的满意度(Russo etc，1998)；另一方面，对工作高度满意的员工会展现出令人愉悦的精神状态，情绪感染过程便会对顾客满意度产生正的影响。

三、理论模型

已有文献确认了员工满意度和顾客满意度的正相关关系。但是，到目前为止，很少有文章系统研究员工满意度对顾客满意度的内在影响机制。基于前面所做的文献回顾，笔者提出了一个较为完备的理论模型(如图2)描述员工满意度和顾客满意度的内在关系。

在服务行业中，员工和顾客的互动主要是为了满足顾客的需要。对公司满意程度较高的员工具有积极的内在动力，愿意付出更多的精力来为顾客提供高质量的服务，他们会更加关注顾客的需求，更加愿意帮助顾客。除此之外，工作满意程度较高的员工可以得到更多的授权，促使他们产生一种更好的为顾客服务的责任。员工的满意度越高，他们越容易表现出有助于提高顾客满意度的行为，也越愿意在服务中付出更多的努力和精力，顾客感知到的努力程度也就比较高，同样顾客对服务互动的评价也较高。因此员工的满意度和顾客感知的努力、感知的员工情绪以及感知的服务质量之间的关系相对来说比较直接。

Bitner等(1994)以及Bitner等(1990)通过研究顾客满意和不满意的服务情景发现员工的服务努力的确可以对顾客评价产生影响。Parasuraman等(1994)提出当顾客和公司有多次接触时，顾客便会对公司的服务产生总体评价，这些总体评价会影响顾客对公司提供价值的感知。除此之外，0liver和Swan(1989)发现销售人员的所付出的时间、精力等花费可以影响到顾客感知交易公平性进而对顾客感知价值产生影响。现有的研究如Bitner(1990)，Price等(1995)均表明热情、关注顾客的服务会增进和改善顾客和服务提供商的关系，增强顾客在服务接触中正面消费情感反应。根据前人的研究成果，笔者认为，顾客感知的员工服务努力、感知员工情绪、感知服务质量对顾客消费情感和感知价值会有正面影响。

基于情感反应的顾客满意模型认为服务要素通过两种路径影响顾客满意：一是顾客对服务要素的感知影响顾客满意：二是服务因素通过正面和负面的消费情感反应影响顾客的服务满意度(Oliver，1993；Westbrook，1987)。消费过程既是一个认知过程，同时也是一个情感体验过程。因而顾客对于服务的满意评价不仅包括对于服务的认知评价(这个服务是否值得)，还应包括情感反应因素(Holbrook等，1984)。此后许多学者的实证研究支持这一观点。例如，Price等(1995)发现在服务接触过程中所激发的顾客消费情感是服务质量和顾客满意之间的中间变量。类似地，Lemnfink和Mattsson(2002)发现顾客感知的服务人员的热情行为，通过顾客的消费情感反应进而影响顾客对服务的评价。因此，笔者认为，感知价值和顾客消费情感同时对顾客满意度产生影响。

综上所述，本框架主要从两个方面来探讨员工满意对顾客满意的影响路径：一是认知路径。即员工满意度通过顾客感知的员工努力、感知的服务质量和感知的员工情绪来影响消费者的感知价值，进而顾客满意度；另一条路径是情感路径，即员工满意度通过顾客感知的员工努力、感知的服务质量和感知的员工情绪来影响顾客消费情感，进而顾客满意度。两条路径共同作用，形成员工满意对顾客满意的影响路径。

四、研究结论

本文在国外学者研究的基础上。结合自身研究，对员工满意度和顾客满意度相关的概念进行了初步阐述，为今后进行深入实证研究奠定了初步基础。员工满意度和顾客满意度之间联系的内在机制是非常有意义的研究课题。虽然目前管理实践中已经普遍证实二者之间的关系，但是目前为止没有研究探讨他们之间的内在影响机制。如果本文研究提议可以得到证明，这些研究提议就为公司提供了很多管理上的建议，在由雇员满意度向顾客满意度的转化过程中，公司应该注重哪些环节，在什么方面重点下工夫。公司要想为外部顾客创造价值从而赢得他们的满意，公司必须首先作好内部营销——提升内部员工的满意度。尤其是在服务高度密集的行业里面，顾客和员工有着十分密切的接触，员工的满意度和积极性对于顾客满意度起着举足轻重的作用。服务业公司的管理者们应该加强员工满意度建设，把公司内部的员工当成“内部顾客”来对待，创造一个好的内部工作气氛，这也进一步要求公司的人力资源部门和营销部门应该鼎立配合，充分发挥协同效应。

未来研究可以进一步将文章中提出的理论模型进行实证检验并不断深化模型。例如未来可以检验雇员满意度和顾客满意度的双向互惠联系。Schneider等(1998)发现雇员对于服务环境的感知和顾客感知的服务质量之间有双向互惠的联系。不同服务类型(体验型和信用型)和顾客个体特征(人际互动需求)对雇员满意度和顾客满意度之间关系的影响也有待深入研究。

重点项目：本文受对外经济贸易大学2008年新进教师科研启动项目(08QDl0)资助。

作者简介：孙瑾，北京大学光华管理学院管理学博士，对外经济贸易大学国际商学院市场营销系助理教授。