腾讯产品经理的要求

2022-08-28

第一篇：腾讯产品经理的要求

腾讯产品经理一面二面归来

10月13号，我过了腾讯的简历筛选，收到笔试通知。后来听说腾讯不怎么筛简历，反正跟我一起的同班同学都去了。

笔试是传说中的行测题，可我去之前并不知道。我大概百度了一下腾讯笔试，就看了两个，是两个版本，一个是考你创意和对产品的理解的，另一个是行测题。当时我并不知道哪个版本靠谱，太晚了我也没想深究，就睡了。

第二天早上当真是行测题。不打算考公务员，所以从来没做过这样的题目。考试时间1小时。

题目是3部分，第一部分给你一堆数字的表格，数额都很大，然后有几道选择题叫你选，是分析数据的。腾讯不让使用计算器，不过如果你认真读题，高中数学还行，头脑够用就没什么难的。你要找到最简单的方法得到答案。计算的时候通常不用算出精确地数字，估计一下个位数和小数点后一位，就能找到答案了。建议算完以后先不要不自信地反复验证，先做后面的，珍惜时间要紧。第二部分是逻辑题，逻辑题很简单，我的第一部分用了半个小时，心里稍微有点小慌，但我知道我做过的应该全对，靠这个给自己打气。逻辑题我只用了五分多钟，看图找找规律就能打出来了，谁都可以，不要怕。

第三部分是语文理解题，给你好多段文字，叫你看看哪个是中心意思。我开始狂读，还好我是文科生，这个也考不到我。

然后时间就到了，老师从最后一排开始收卷，我第一个就被收了，走的时候看到前面很多人在答附加题，附加题一个20分，我想我肯定完了。

没想到10月15号收到了腾讯的一面通知，当天我还同时收到了百度和金山，第一次面自己想去的地方，有点小激动小紧张，晚上赶紧给老妈打电话求安慰。第二天我去腾讯要求的宾馆面试，真尼玛高端大气上档次，腾讯还包了酒店的4层楼，土豪啊土豪。

排队签到的人非常多，我跟和我一起排队的人打听了一下，报产品经理的武汉有3000多人，大部分都是做了附加题才过的，只有我这个奇葩附加题空着的。我去的有点晚了，排队时间略长，差点耽误了我那个时间段的面试。被老师带着去面试大厅的时候，那个老师一直说没关系，他们刚刚进去，你不要慌张。其实我当时一点也不慌张。迟到惯了的人在这个时候充分发挥了她心里的优势.... 我去以后其他同学也才刚刚坐下，想着赶紧跟老师问好。结果老师坐在同学中间，根本看不出来，我一句老师好说出来才发现对错了人。那个同学非常不好意思的摆摆手，意思是我不是老师不敢当....当时气氛比较诡异，我观察了一下大家的表情和眼神，才又找到了老师，然后自己笑成个麻花说老师好。

接下来大家做了自我介绍，我的位置不好，成了第一个介绍的，我说了一大堆，还被老师打断说要简短一点，呜呜呜呜。

然后老师给了我们一人一张纸，上面是题目，开始无领导小组讨论。我们的题目是如果你在学校周边开一家奶茶店，你觉得哪2个因素对收益的影响最大：A学校规模和学生家庭情况。B地理位置C产品质量和多样性D服务态度E店内装修F销售手段，促销打折一类的。

我之前并没有这种无领导小组讨论的经验，甚至不知道是这么一个形势。但

我当时心里清楚这是考我们的团队协作能力，而我这方面的能力并不差，所以我一点也不慌张。只要做好我自己，就可以了。

看完题以后，我有很多话要说，然后我环顾了一下大家，大家有的在奋笔疾书，有的在发呆。后来有一个在海信群面里有经验的男生说话了，他说他要做timer，交代了一下时间安排。我觉得合作要紧，都同意他的安排，所以我们开始继续奋笔疾书，写出自己的观点。我在写的过程中理清了自己的思路，这一点对以后的发言很有帮助。

然后挨个发表意见。第一个发表意见的男生说要排除A，但是我觉得他的给的理由不充分，所以我在他发言完了以后，说我想补充一下他的观点，然后大家都同意。(后来上网查了一下才知道，这是一个不错的技巧)。我说学校的规模很小，但是产品够吸引人的话，还是会有很多回头客。所以这个基数只是一个基数，对长期发展的影响不大。而奶茶本身就不贵，所以就算家庭困难的人也会去买奶茶解渴，所以A不考虑。我说完以后大家一致同意我的意见，从此坚定地排除了A。

后来我在阐述自己的其他选择的时候，被timer打断了，可能是我之前的自我介绍太长，他以为我是个啰嗦的人。我也没有争辩，大度地把机会让给了其他人。

别人阐述观点的时候，我和timer都在默默做笔记，我不止是记，我想做一个良好的总结者，帮助大家理清思路。

等到大家都说完观点以后，有一个非常短暂的冷场，我见机继续说完我刚才的话，因为我的观点也不是一个小的点，而是一个逻辑思路的问题。我提出了奶茶店定位的问题，我说如果我们的奶茶店是一个很大的房间，里面有很多座位，有空调可以给同学讨论，那B和E比较重要。如果是一个小小的柜台，那C和D比较重要。大家听了我的建议以后，思路有一点明了了，之后的讨论都很顺利。

我们中间有一个学经济的研究生，对促销方面很有建树，所以我们最后同意了他的意见选择了F。然后又一致确认C很重要，根据排除法，我理了一下思路总结后得出了C和F的结论。然后我提议大家现在开始总结一下选择C和F的理由。

Timer开始组织我们再一次各自说各自的意见，他还指派了一个不太说话的研究生做记录工作。但是她记的时候，我也记了。最后要等到找个人来总结发言的时候了，我们队没有非常强势的人，所以大家都没有说，timer专门问了那个记录的同学要不要说一下，她没有说话。最后坐在我旁边的女生毛遂自荐，那就只有她了。

我开始把我刚刚记录的所有总结说一遍，意思是我这里收集到的所有理由就是这个，你可以参考一下，大家也可以补充意见。然后大家又补充了几句，我对每个人的补充都做了一个概括然后告诉我旁边的妹子。Timer在跟他做最后的交代的时候，我看她在用脑子记忆，我就主动把笔借给她用，感觉当时坐我旁边的面试官脸部动了一下。

时间掌握的很好，合作很和谐。妹子发言不算是非常完美，但是我觉得也还行。

小组讨论结束后，老师开始问问题。又第一个问我，叫我对今天的讨论做出评价，这个我也不怕，我之前做主导演的时候，尤其是演出前会做一个即兴的总结，用来总结大家的收获，让大家觉得不是在浪费时间，又能激励大家努力。

那天晚上就接到了腾讯的二面通知，和排队签到的人打听的时候，才知道腾讯有4面，二面三面是专业面试。于是我回去以后狂补产品经理的知识，发现室友们都比我知道的多。我当时连PRD是什么都不知道。

第二天又来到了那个宾馆。这回是单面，在老师的房间里。面试官还是昨天那个老师。我又做了一遍自我介绍，这回简短了许多。

于是她开始问我问题：

1.问题是你是哪的人，是不是独生女?

每次被问到这个都觉得好吃亏，青海那么远又是独生女，就给我自己贴上了不会长久干下去的标签，尼玛，出生什么的能愿我吗??经过这几次，以后的面试就只好说爸爸妈妈希望我出去，我也想出去，想把爸爸妈妈接到外地来，只有这样人家才满意地露出土豪牙，说你这个想法不错，xx是个好地方。(不过我这样说也是征得爸妈同意的，没准以后就会实现了。)

2.你说你比较有创意，那我房间里的烟雾报警器，有时候它会误报很麻烦，你有什么意见?

我当时第一反应是有一个遥控器，在烧水的时候啊，确定没有危险的时候可以短暂地关闭。但是，我也提出了问题，要是儿童不慎关闭那就糟了，但我没有想出解决办法。

3.然后她问我还有没有别的?

我想了一下说能不能改变他的报警的构造?让说技术方面你不用考虑，于是我提出可以根据温度和气味识别报警。

4.她又问我，该响的时候没有响怎么办?

我想了半天，也没想出来，只能指出这个问题的核心就是我的烟雾识别系统能识别的烟雾种类不够多，温度感应不够敏感。解决方法的话，我不想说提高识别度这样太空泛的方案，所以只好认输说一时想不出来。

5.她问我大四有什么学习计划.....

我说我大四比较忙，一直在找工作，所以学习计划订好了也没有实行。之前实习的时候还发现自己有很多不足的.....

6.然后就被打断了问不足是什么。

尼玛，我还没想好。只好老实说我以前做事的目标性不强，所以我的简历里体现的都是我当时想做的乱七八糟的事情，事到如今也没有什么巨大的成就。

7.她不放过我，问我还有什么。好坑。。。然后我就瞎编了一阵，编了啥忘了。

8.她问我合作和竞争哪个重要?然后让我反驳自己的观点，这是一个坑，大家要小心。

9.最后她问我有什么问题，我问了几个关于腾讯以后发展的问题。后来觉得，这种问题问一个就好了，还是问点实际的.......

目前还木有三面通知，估计是挂了，哪里挂了也不知道。

第二篇：腾讯互联网产品经理核心素质能力模型

2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0) | 浏览(986) 转载引言：

产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;

首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。

产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么?

1.是对产品经理个人专业能力的理解 2.从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

第一部分：对产品经理专业核心能力的理解

2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：

1)产品逻辑简单;感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单;有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费;这里产品的主要工作还是在内容运营上;

2)“面向运营商的产品策划”;那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加;

3)“面向渠道的产品运营”;运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营;对用户的行为分析做的比较少;回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了;

4)产品经理的进入门槛不高;要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低;BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理;据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么?

但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁;也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务;但人才的价值在哪里呢?随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁;原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。对产品经理专业核心能力的理解。

这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下; 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1. 行业理解能力; 行业分析师的素质;

2. 用户需求系统化分析能力;系统分析师的素质; 3. 用户体验细节把握的能力;交互设计师的素质;

首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。

宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义;

微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累; 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点;个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面; 要像一个行业分析师那样了解这个行业。其次，用户需求系统化分析能力。

作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员;产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式;

用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的;把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法;

需要use Case的分析方法，进行业务建模;并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级;

提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析;习惯面向对象的思维方式;

个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维;我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面;其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节;会导致我们无法认知产品定位，产品全貌;在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法;

个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同;

再者，用户体验的细节把握能力;

用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧;这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面;最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人;因此，他需要有很强的“用户使用场景还原能力”;这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑;就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK;这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的;

在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师;这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才;

因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养;虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好;

有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。

产品经理的“125”模型，只是换一种提法：

对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力; “2”：两种视角。

一是宏观的行业视角;深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义; 二是微观的用户视角;作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力(use case分析)。

“5”：是一个普遍产品设计方法论;之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层; 这个来自于用户体验的要素一书这里特别说明一下：

1)产品定位;根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角;满足何种用户的何种需求(包含对目标用户群的锁定);2.公司视角;对公司利益价值何在;

2)业务建模;通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求;确定大致的服务范围;并识别需求的组织分类及优先级;通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书;这个不涉及到细节交互及实现方案。

个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的;从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面;关键是要在专业能力上有深入的发展;个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业;

个人的一点想法与建议：

1. 产品经理专业能力的系统化培养机制

产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取;公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少;比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解;这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计;要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容;希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训;

对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训;对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。

2. 对于产品经理岗位人才的建议

还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异;一个建议是从系统分析员中招聘产品经理;或从会系统分析的开发人员中找;因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难;

另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法;其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气;还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考;至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。

第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：

从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法;前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。首先，相同点;

1)系统分析的思维方式类似产品构建过程

我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角;在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了;这个人，是系统的使用者(Actor)，相当于产品的目标用户群;事，指使用者通过系统要完成的事情;相当于产品中的功能特性建设了;物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等;产品中也有这些，比如日志。一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了;然后是业务建模，用例分析，系统建模;前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建;而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些;但技术人员则应当输出完整的系统建模;但是可能很多团队省却掉这一步了。

2)用户视角

系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角;系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情;做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述;这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。

3)USE Case分析和用户的场景化分析能力相通

我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。

4)二者的职业素质模型类似

综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。。等。

其次，差异化： 1)业务模型的复杂度

一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节;而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单;比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。 2)目标用户群及其需求界定方面

一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的;而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。 3)业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化

系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则;而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。

再者，系统分析师的额外优势：

系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力;从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑;

第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战

1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。。。等产品模型方面都一致;甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧。

2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，自我沉淀

3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战

一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等;因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势。

另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链;移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡;我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素。

第三篇：产品经理招聘要求

产品主管/经理/总监

产品经理

岗位职责: 1. 负责依据公司对商城架构及商业模式和功能产品诉求进行梳理分析。

2. 负责网站各功能模块架构设计，编写相关需求流程文档，绘制产品的原型设计、交互设计、界面设计、创意及设计。 3. 负责与产品开发团队对接，积极沟通，让其充分理解产品需求，保障开发结果符合要求。 4. 及时向公司领导汇报产品开发情况，提出合理化建议。任职资格: 1. 本科以上学历，3年以上互联网商城平台产品经理经验，有独立负责成功项目的经验。 2. 具有家装、建材行业背景的知名互联网工作经历优先考虑。 3. 用户导向，卓越的产品感觉和用户感觉，深刻的用户分析能力。 4. 丰富的独立产品设计经验和产品梳理整合连接经验。 5. 逻辑清晰，善于沟通，有出色的学习、分析能力和洞察力。

6. 熟悉互联网产品，熟练使用产品设计类软件，对技术研发环节有一定的了解。 7. 具备较强的沟通能力和良好的团队协作能力。

8. 富有创新精神及商业敏感性，善于沟通合作，内驱、激情、乐观。 9. 较强的用户需求判断、引导、控制能力，思维敏捷，具有较强的表达能力。

第四篇：互联网产品经理特质要求探究

来源：中国论文下载中心

作者：张惠娜傅一凡

编辑：凌月仙仙

摘要：产品经理是企业品牌塑造者、营销骨干，负责着产品从产品提出到最后市场推广等一系列活动。近年来，随着网络的快速发展，互联网产品经理越来越活跃，成为一个越来越重要角色。

关键词：互联网;产品经理;职责

一、产品经理起源

1927年，在宝洁公司出现第一名产品经理，并取得成功，此后在很多企业相继采用产品经理管理模式。在著作《Inspired》中，Marty Cagan将产品经理一职形容为“发现有价值、可利用和行得通的产品”。产品经理能够使产品的研发有的放矢，快速满足客户要求。产品经理是一项很有成就感的事业，能够体现自身价值，因为自己设计的产品能够改善人们的生活方式。

近年来，由于互联网的发展，产生一大批互联网产品经理，互联网产品经理面对的客户为运用网络的网民，与传统世界很不一样。主要体现在：用户的转换成本为零，市场瞬息万变。在传统的互联网世界中，只要把一个产品固定以光盘的媒介发布出来，不可能被经常修改;但是互联网产品需要不断修改、测试、升级，这就对产品经理提出一定要求。

二、产品经理一般职责

产品经理需要在设计与开发、运营和营销三个阶段都做好。

按照产品阶段可以将互联网产品经理职责分为：一是市场调研及用户研究：为了更好地设计产品需要同产品使用者进行深入调研，了解对方在想什么?对方想要什么?二是产品规划及设计：产品规划、需求管理、产品设计、版本管理。三是项目管理：产品经理虽然名为经理但是在行政职责上并没有一定的行政权力，然而项目经理需要协调多方。四是产品运营、市场推广。

三、不同人眼中的产品经理

(一)主动，把事情做到极致

在腾讯，马化腾认为产品经理要关注最核心的能够获得用户口碑的战略点，好的产品经理要主动，主动用自己的产品，去查，去搜，主动和用户接触、解决。为了做好腾讯产品，马化腾每天都会花大量的时间和精力来体验公司的产品和服务。如何做到极致?QQ影音便是一个典型的例子，而QQ邮箱中转站依然是极致的体现。

(二)三原则+两基础

百度产品经理认为在进行产品策划活动之前首先应当弄清什么是产品，产品的核心价值是什么，进行产品分析前要问问题弄清楚用户为什么用这个产品，能给用户带来什么好处。

在《李彦宏的百度世界》里提到过百度产品决策三原则：有需求，有优势，有收益。产品经理首先要做到的是需求导向，首先要有需求，才有动作。其次在寻找到需求后需要确定我方是否有优势，只有占有一定优势才能吸引客户，让客户使用，最终实现价值。最后要符合百度使命即专注于搜索。纵观百度所有产品：图片、知道、贴吧、地图等无不专注于搜索，一个个构成百度核心竞争优势。

(三)做产品要有“大我“和“小我”

在周鸿祎看来，做产品时既要有“大我”，又要有“小我”。“大我”就是一个好的产品经理要把自己当成CEO，既要负责产品设计、调研，了解产品情况，又要负责产品执行、推广等，推产品负责就要从头到尾负责到底。大量用户选择产品经理做的产品是对一个产品经理最大的肯定。“小我”则要求把产品经理放下自我，甚至达到“忘我”的地步，完全把自己当做自己的目标群体，从客户角度出发，通过感受客户的感知，了解客户的真实想法，更好地创造出好的产品。

(四)想清楚用户价值、使命和愿景

阿里巴巴始终坚持“一个没有独立灵魂和理想的产品，是无法长大的”，所以产品经理便是产品的灵魂塑造师。产品在发展过程中，产品经理面临无数个选择，一个产品一旦想清楚了自己的用户价值、使命和愿景，他所面临的一切问题就会很容易解决。产品经理需要统筹规划中长期和短期的发展路径，通过结合愿景、发展路径提出自身的产品提案，供产品委员会评估和决策。每一个项目提案至少要回答这些问题：为谁做?为何做?产出是什么?做什么/怎么做?投入?何时做?技术分析?风险对策等。在运营推广的设计思路上，要尽量“OPW”，也就是Other People Work。用钱能办到的事都是小事，能用技术解决的事都是小事。产品发布后需要客服人员进行推广，客服使命是：让旺旺没有解决不了的问题。客服方面也用OPW模式，让客户帮助客户解决问题。

(五)积极向上的态度

曾经在雅虎工作过的产品经理傅盛则认为产品经理既要能够把握产品和市场方向的能力，又能够静下心来做很多细致的工作。傅盛认为产品经理需要具备这些特质：积极向上的态度，态度平和，关注细节，良好的沟通能力。积极向上的态度很重要，当一个团队人员很少，几乎什么都需要自己亲自动手的时候，一定要有热情，积极向上的态度。多注重细节能够熟能生巧，多使用不同的互联网产品，不断试用新的产品，了解别的产品的优势与不足，提出自己的见解。由于产品经理需要和多个部门沟通，对产品经理沟通能力有一定要求。往往产品从最开始的设计到最后成型会有很多的不同，其中各种资源协调、各部门沟通误差是主要原因，因此沟通对产品经理而言很重要，需要不断提升。

四、总结

过去十年，中国互联网成功抵御国际巨头进攻，开垦出本土的天地，但是这并不意味着可以放松。相反，需要更加集中精力，拼创新、拼核心技术等等，这些都需要产品经理好好应对。相信未来，产品经理会越做越出色!

参考文献：

1.欧阳璟.产品经理的5种能力[J].程序员,2009(1). http://

2.欧阳璟.优秀产品三部曲[J].程序员,2009(10). http:///

3.周鸿祎.产品经理心中的“大我”和“小我”[J].IT Time Weekly,2011(3). http://

第五篇：腾讯产品

作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下：

1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;

对于有经验者，只需要将一个大致思路;

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;

做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：

1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展

也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;

记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;

我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;

2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;

3) 真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;

2.建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.

3结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳;

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;

虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;

另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;

4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价;

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;

5以身作则，对自己高要求，对下属多宽容;

首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建设;

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;

7.发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每个人都很强，都做Leader吧;

在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;

8.强化有效沟通，鼓励向上沟通;

有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;