第一篇：如何介绍自己的团队
如何管理自己的团队
现在如论是企业还是我们的经销商要在努力的把自己的企业和生意越做越大，当需要快速的扩大的自己团队时，如何让老板管理自己的团队呢?让你的员工一心一意的为你服务呢?希望以下的几点能为各位老板起到一点点的作用。
要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，
第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标
第二篇：如何管理好自己的业务团队
一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。
一、区域经理具备的品性
1、耐性耐性作为区域经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个区域经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有来自经销商的问题、有来自自己属下的事前也有来自市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员管理等方面的压力，而这些事情和压力对于区域经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。
2、悟性对市场具备敏感的洞察力并能采取有效的方法进行解决这是区域经理的能力体现，但是这个能力的形成并不是每一个人都能够具有的，这也就是为什么很多业务人员在营销生涯中长时间难以成功的一个主要原因，究其原因不是这个营销人员的技巧和方法的问题，也不是其所学的只是不够，而是因为缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力，而这种悟性的形成一方面需要在实践中去做，同时需要在做的过程中多去想几个为什么?
3、自律性作为一个区域经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，区域经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲区域经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。
4、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为区域经理区域市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。
5、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素;勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙;一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。
6、责任责任是一种压力也是一种负担，只有具备责任才能够将身上的压力转为动力，只有具备了责任才能在市场工作中遵循实事求是的原则对市场的长期规划和投入，才能将市场做深做透，才能使企业和经销商实现双赢。
二、区域经理应具备的的几种能力
1、协调能力
2、资源组合能力
3、市场规划能力一是渠道的规划 ，二是产品的规划能力。
4、市场宏观预测能力
5、经销商把控能力
6、市场洞察分析能力
7、沟通能力
8、适应能力
9、管理能力
10、计划能力
11、良好的心理素质
12、指导力
13、激励的能力
14、用权的能力
三、如何管理团队
很多区域经理在大会小会上经常张口闭口就是打造一流业务团队 ，可是什么样的业务团队才是一流团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
本人对于一流业务团队的理解：
一、 团队所有人员业务技能过硬(木桶理论)。
二、 团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。(众人划桨开大船)
三、 纪律严明，勤奋敬业。(有执行力)
四、 只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。(不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫)
对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!
由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”，建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。
保持业务员工作的动力——心态调整
指引业务员努力的方向——职业规划
营造业务员成长的环境——学习氛围
培养优秀业务员的关键——能力技巧
塑造优秀业务员的特质——创意思考
提升业务员工作执行力——勤奋敬业
协助业务员积累的资本——渠道客情
打造优秀业务员的根本——业绩管理
成为优秀业务员的体现——职业素养
二、区域经理作为管理者如何管理好globrand.com团队，并提升团队执行力呢?
1、业务团队执行力不强的原因:
(
1、职责不明确，得过就且过。(无明确岗位职责)
(
2、分工不明确，三个和尚没水喝。(粗放式管理，吃大锅饭惹的祸)
(
3、奖罚不分明，可做可不做。(老好人作风)
(
4、目标不清晰，工作无动力。(激励不到位)
(
5、心事重重，心思没有放到工作上。(对员工关心不够)
(
6、能力达不到，想做不会做。(培训不到位)
(
7、安排不合理，想做没法做。(沟通不畅，闭门造车)……。
做管理的都知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝!也就是什么样的领导带什么样的兵。
三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理?
1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬——胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。
2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。
3、 关心员工生活，善于激励士气。
4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。
5、 肚大能容，不拘一格用人才。
6、 适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。
区域经理如何才能带出一流的业务团队呢?
1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。
2、 科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。
3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。
4、 把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。
5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。
6、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。
7、 打造独特的团队文化，拥有统一的口号。
例如本人管理的营销团队口号如下：脚步丈量市场、汗水灌溉终端,实干获取信赖、执行不打折扣,沟通创造和谐、团结就是力量,策划占领终端、谈判降低成本,管理提高效率、团队书写辉煌.
第三篇：如何打造好自己的安全管理团队
为了深刻汲取“5.1曹村矿伤人事故”教训，5月24日集团公司在庞庞塔矿召开了五月份安全例会，会上集团公司副总经理张金耀作了重要讲话，并提出针对曹村矿事故，如何打造好自己的安全管理团队，下面就这一观点发表自己的一些看法，不妥之处，敬请指正:
一、工作思路
就如何建设好安全团队，这是摆在我们面前的重大课题，值得各级管理人员进一步去探讨、去研究，尤其是生产系统管理人员，从曹村矿“5.1”事故我们不难看出：职工安全意识淡薄，存在严重习惯性违章作业;班前会安排质量差，劳动组织不合理，生产班与检修班人员交叉作业，安排工作针对性不强，没有明确责任人;安全培训教育效果差，职工自保、互保意识不强，对作业现场危险因素辨识能力低;“干部上讲台、培训到现场”流于形式，培训针对性不强;现场安全监管力度不够，主要作业地点无干部跟班指挥;规程、措施贯彻、落实、执行不力等，说明部分矿井生产管理过程不严不细。
作为一名分管矿井安全的安全处长，我深知自己肩负的重担和责任，从张总重要讲话中给了我很大的动力，搞好安全工作首先要解放思想、放下包袱、夯实基础，反对拼人力、拼设备、拼时间、拼空间，一番总结性内容给了我极大的启迪，只要下功夫、功夫下到家，没有克服不了的难题，没有解决不了的问题，安全工作更是如此。什林煤业是一个老国
有企业，虽经霍州煤电整合已有近3年，各种规章、制度等也相继制定出台、配备齐全，作为一个基建矿井，各种证照、手续的办理，委外队伍的监管，井下作业现场规程、措施的落实，各种安全管理制度的考核与落实等问题一直是我们安全工作的方向和重点，这就需要各部门、管理人员及职工共同配合积极营造各种安全氛围，最终达到安全目标的实现。
如何管理好安全团队，结合矿井实际就安全管理网络分布及履行职责情况进行阐述：
二、安全管理机构设置(后附图)
我公司设安全处(安全处长1名)、安全处下设安全科(科长1名)、安全科下设四个管理组一个队(安全综合组、安全技术组、安全信息组、事故调查组、安全检查大队)每组设组长1名，安全检查大队(队长1名、副队长4名、信息员4名(兼检身员)、专职安全检查员22名。其中三个开拓队组及两个委外工程队(每个队各设4名专职安全检查员进行包队)、另设2名动态安全员负责井下的安全巡查工作。
三、各机构岗位责任制
㈠安全综合组：(薛黎明、陈菲、刘波、刘莉)
1、负责全矿各种安全管理文件、制度的制定。
2、负责传达上级安全管理文件及领导批示，并做好传达(传阅)记录。
3、负责全矿班组建设、月度区队排名排队。
4、负责全矿各级人员考勤、安全绩效、风险抵押金、安全科工资分配。
5、负责职业健康安全管理体系的管理评审，并定期组织矿井作业场所危险源辨识、风险评价和风险控制。
6、负责按期完成领导交办的各项工作。 ㈡安全技术组(张建军、魏慧才)
1、负责编制、季度安全质量标准达标规划和考核工作。
2、负责参与安全费用项目、资金计划的编制并对安全费用、项目完成情况进行检查考核。
3、负责矿井各类安全规程、措施的审核把关，并协助安全检查大队贯彻到专职安全员。
4、负责应急预案、应急演练计划编制及实施。
5、负责安全监察装备、仪器、仪表的使用管理。
6、按期完成领导交办的各项工作。 ㈢安全信息组(吴志刚、任德强、李志华)
1、负责各级干部下井带班跟班的统计上报。
2、负责各级领导下井安全信息表的收集、整理、隐患的筛选、“三违”的上报。将隐患筛选及“三违”每日报矿井相关领导及科室。
3、负责接收安全员每班检查汇报并收集各类检查报表及资料。
4、负责跟班安全检查隐患的筛选，“三违”性质的认定，并报安全检查大队及安全科。
5、负责对各队组班评估考核。
6、负责安全信息网络的使用管理。(暂无)
㈣事故调查组(刘于平、吴志刚、张建军)
1、负责全矿各类事故的统计上报，对本单位发生的各类安全生产事故及时按程序上报。
2、负责及时组织各类事故的现场调查取证。
3、负责本单位伤亡事故的分析处理。
4、负责配合上级有关部门对各类事故的调查处理。
5、负责建立事故档案，对各类事故的调查处理情况及时在全矿进行通报。
㈤安全检查大队(吴志刚、张建军、邵同顺、张东明、薛黎明、李福安)
1、负责每个班次安全员的工作安排，组织开好班前会。
2、负责安全员的日常管理、培训、考核。
3、负责全矿入井人员的检身、登记、禁止不安全人员入井，并负责井上下各乘人站台的管理，维护好安全秩序。
4、负责监督每名安全员工作职责的履行。
5、负责向每名安全员贯彻所辖区队组的规程、措施，并组织学习考试。
6、负责对各种安全隐患及“三违”人员的处理情况进行跟踪反馈，对现场安全问题进行督办。
7、负责组织好周
一、周三安全学习，及时贯彻上级安全生产的有关制度、规定，提高安全员综合素质。
四、基本安全管理制度
为了进一步明确安全生产责任，促进安全生产责任制落实，明确矿井各级领导、安全生产管理人员、安全生产职能 4
部门的安全生产职责;构建安全生产责任清晰、流程规范、标准先进、考核科学合理的安全生产管理格局，实现本质安全型企业的建设目标，特制定了以下26项安全管理制度：
《安全生产责任制度》、《安全会议制度》、《安全目标管理制度》、《安全投用保障制度》、《安全质量标准化管理制度》、《安全教育与培训制度》、《安全隐患排查制度》、《安全检查制度》、《安全技术审批制度》、《矿用设备器材使用管理制度》、《矿井主要灾害预防制度》、《事故应急救援制度》、《安全与经济利益挂钩制度》、《入井人员下井管理制度》、《安全举报制度》、《管理人员下井管理制度》、《管理人员下井带班作业管理制度》、《安全操作管理制度》、《事故报告和调查处理制度》、《班组建设与管理制度》、《“双三十条”管理执行制度》、《安全生产问责制度》、《安全绩效奖惩制度》、《岗位确认、岗位描述、手指口述管理制度》、《安全员管理制度》、《事故责任约谈制度》。
通过以上各项管理制度积极发动组织各班组人员开展了岗位危险预控的讨论与预防措施的征集活动，对生产过程中安全注意事项、操作要点以授课及书面形式组织职工进行学习，完成了各岗位风险预控与操作规程的编制，让职工个个懂标准，人人按岗位安全操作规程要求来规范自己的操作行为，逐步将操作标准转化为操作习惯。
五、下一步工作计划
为了更好的服务于矿井，服务于区队安全生产的需要，我们要进一步认清当前形势，清醒头脑，去掉包袱，轻装上 5
阵。严格落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，认真贯彻落实国家有关安全生产方针及指示精神，强化安全生产监督，进一步规范安全生产行为，统一思想，提高认识，抢抓机遇，与时俱进，紧密团结在矿领导班子周围，营造健康、和谐、文明的安全生产氛围。我们要坚持以人为本的原则，大力开展安全工作，防患于未然，杜绝各类事故发生，保证安全生产。安全生产，培训先行，培训不到位，人人是隐患。具体从以下几个方面入手：
㈠全面贯彻落实上级安全工作指示精神，强化安全管理。 我们要始终把安全工作摆在“重于一切、高于一切、压倒一切”的重要位置，把安全生产方针及上级的指示要求，不折不扣、及时全面地贯彻落实到全矿每名员工和每项工作中。
㈡加强对特殊工种和新工人的教育。
特别是独立性很强的工种，坚持参加中、高级培训，做到持证上岗。对新工人和转岗工实行强制培训，否则不准上岗。
㈢强化对“三违”和安全不放心人物的管理和教育。 严格执行“八项制度”，对违章人员实行教育和处罚相结合，对一般“三违”，区队和所在班组必须进行分析，公开处理;对严重“三违”，由安全科按事故进行分析，在全矿通报，公开处理。对“三违”多、问题多、群体违章的单位，勒令停产整顿，进行全员安全培训。对安全质量最差的单位，对安全不放心人物坚持定期排查，集中培训，考试合 6
格，签定工友帮教合同后，方可重新上岗。 ㈣在全矿干部职工中进行思想整顿。
全矿干部职工要对照安全上不良现象进行自查自纠，查找各自存在的问题和不足，写出自查自纠报告，经过自查自纠，切实达到了提高认识，统一思想，改正问题，克服不足的思想整顿目的。
㈤继续抓好矿井安全文化建设。
进一步树立“安全第
一、生产第二”的思想观念，防止骄傲自满和松懈麻痹的现象，以零起点的精神，把过去作为镜子、作为动力抓好今后每一天、每一时和每一分钟的安全工作，确保矿井安全生产。 ㈥强化安全检查大队建设。
对专职安全员进行培训、考试，努力建设精干、高效、求真务实、清正廉洁的安全检查队伍。坚持安全员在现场就事论事抓问题的工作方法，进一步强化精细化管理，加大安全管理力度，为实现全矿安全奋斗目标把牢第一关、站好第一岗。
㈦开展员工自救互救常识培训工作。
要与救护大队进行密切合作，在多领域进行全方位的演练工作，提高广大员工的安全生产意识，增强员工现场自救互救的能力。
㈧深入开展安全隐患自查活动。
按照上级有关部门统一安排和公司安全隐患自查活动意见要求，制定我矿安全隐患自查活动的实施措施，从宣传 7
标语、安全教育宣传提纲等方面入手，充分利用宣传媒体和工具，采取多种形式，宣传开展安全隐患自查活动的意义、目标、重点及措施，教育引导员工牢固树立三个意识：即“安全压倒一切、事故否定一切”、“煤矿安全生产不出事故是硬道理”和“生命至上、健康至上”的意识，进一步认清形势、统一认识，安全工作“高于一切、重于一切、压倒一切”。
做到安全员每班跟班到现场，掌握生产动态、发现查找隐患，现场监督把隐患消灭在萌芽状态，第一时间消除现场隐患，对重特大隐患立即采取积极有效的措施，把好安全生产质量关，对不能及时整改的隐患班后及时三定、及时闭合。严查规程、措施的贯彻及在工作现场的执行情况，对非正常作业安全员必须现场监管到位，杜绝生产班组与检修班组混合作业、平行交叉作业，在现场指出存在的危险性与可能出现的危险，并采取积极有效措施，确保生产中的每一个环节万无一失。
㈨深入开展“学《规程》、学知识、学业务、提素质、保安全”活动。
“安全管理、以人为本”。人是保障安全生产的最基本因素，提高员工安全生产意识和自我保护能力，是搞好安全生产基础的基础。要保持安全形势的长期稳定，就要以加强教育培训、提高员工素质为切入点，实现“以素保安”。安全是企业第一效益，安全是领导第一责任，安全是职工第一福利。坚持“安全效益、生产效益、成本效益”齐头并进的管理理念，解放思想、更新观念。
㈩强化安全基础管理，加强职工队伍建设。
认真学习“白国周班组管理法”，逐渐将“白国周班组管理法”日益渗透到日常安全管理工作中去，积极创建具有特色的和谐班组，努力打造一支团结精干、求真务实、思想素质高的职工队伍，进一步加强、加大安全管理力度。
总之在今后的工作中，我们安全处一定按照煤矿“三大规程”和各项规章制度办事，继续深入开展反“三违”活动，加大安全培训力度，狠抓职工安全素质教育和各种规章制度的落实，加强安全检查大队的建设，真正做到让每一名职工“高高兴兴上班、平平安安回家”。
第四篇：如何壮大自己团队
如何使自己的团队力量更加壮大毕业论文
作者：佚名
论文来源：本站原创
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更新时间：2009-11-12
俗话说：火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的管理层，在这个管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体制和管理成员。团队成员的工作行为在大部分情况下要受到管理者的影响。这就要求团队管理者有较好的素质和能力，当好他们的头。
一、
生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。
古人云：“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层管理工作中，管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔"与“鱼"是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的唯一目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层管理者与被管理者进行情感交流的最好方法。反过来说，管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。
我们知道，一个生产团队追求的唯一目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。
二、企业管理中的罗森塔尔效应。
“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。
结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。
(三)团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。
曾经在部队和一些带兵骨干探讨与兵的关系时，提到朋友这个词，立刻就遭反对，反对者认为带兵人和兵是上下级关系，就是管理和被管理的关系。其实对于朋友的含义有很多种，有人认为所谓“朋友”就是可以为对方两肋插刀;也有人认为所谓朋友就是彼此信任，彼此充满真诚的人，等等。我这里谈到的朋友即指后者，也许有人会说距离产生威信，管理者和被管理者之间没有了距离就没有了威信，我本人认为现代社会的人，不管层次的高低，不管职位的大小，只要能做到耐心的引导教育没有人会不明白这个道理。成为朋友并不是一句空话，管理者和员工成为朋友就是要进行平等沟通，不摆普，其实沟通就是一种平等。面对面的心灵沟通，要以“心细如发”的精神去关爱你的员工，使他们充分体会到你与他们的感情。“一滴水可以折射出太阳的光芒，一个细节蕴含着可贵的精神”。在生产中管理者和被管理者打成一片，让他们把你当兄长当大姐，遇到问题做好及时的解释，时刻把员工的切身利益放在心头，想他们所想，急他们所急，帮他们所需。
总之在企业生产团队中，管理者要采取充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，从而调动被管理者的积极性。为实现共同的目标集成一个团结和谐密不可分的集体。
人才的搭配法则：如何组合才能使资本和团队壮大
编者按：我们通过与专家的讨论，知道了人才搭配的最佳组合，是让员工之间彼此知道对方的最大目标。由此知道如何配合对方去实现最大的价值。
文/李云 陆峰柏
这次华为的“辞职门”事件，在新劳动法2008年1月1日即将执行之际发生，的确是掀起了较大的波澜。华为的7000人集体辞职，有专家认为这是为了规避新劳动法的某些条规而特意的应对之策。“辞职门”事件的核心策略是“先辞职后竞聘”，这无疑等于是宣告，每个员工先要知道自己是非华为角色，而后才是华为人。华为人为什么要这么做?从中是不是可以发现人才的搭配法则，是不是从中可以找到资本和团队如何壮大的秘密。本文就此问题，请来了该领域的资深专家，深圳人力资源经理人李云和陆峰柏先生。
如果每一个个体都能维护整体利益，那么这个团队是成长型的。
记者：一个企业要想赢利，人才的搭配是关键，我想请问一下人力资源方面的资深专家，如何进行人才组合才能使资本壮大，使团队壮大?
李云：这是一个用人者始终要思考的问题。首先用人者要明白自己的利益方向，才能识别合作者是否志同道合。只有当每个合作者都知道你所理解的利益方向时，那么这个团队才是有战斗力的，才是不断成长的。如果你找的合作者都是近视眼，根本看不见你的利益目标方向，那么合作者来了就等于形同虚设。有人认为合作者无须每个人都知道战略目标，只要把本质岗位的目标完成就OK了，我不怎么认为，同是添一块砖，告诉他放上一块砖，与告诉他添一块砖在造一栋房，效果是截然不同的，让每一个合作者都知道战略目标是非常重要的。因为只有这样每一个个体才能维护整体利益。
有一个例子，很能说这一点。中国古时候的水密隔舱造船技术可以象征性第说明这一点。明朝之前，西方的造船技术远远落后于中国，为什么会这样呢?中国人制造的船不容易沉没，而西方人制造的船很容易沉没。后来西方人发现州国国人造的船的船底不是一个大空箱，而是被隔成一个个小间，每一间都密不透风，这样即使有一个地方漏水了，也不致于整个浸水沉没。一个团队也是如此，如果每个成员都能独当一面地为团队的整个利益着想，那么这个团队就具有极强大的抗风险能力。我们认为这样的团队是成长性的，如果有相关的资本组合起来的话，那么这个资本是呈增值状态的。这有点像全息理论，个体即整体。
陆峰柏：拿华为的这次“辞职门”事件来解释就是，每个人都要承担非华为这个更大的角色，这样一个更高的战略目标，它远远超过华为作为一个公司的战略目标，故每个员工先承当辞职是重要的，首先要为非华为着想，才能成就华为。有人说华为有“工号文化”，这种“工号文化”无形中在维护老员工的利益，那么一号就是最老的员工了，现在一号也一样辞职，它迫使人们去联想，真正的1号不在华为，迫使华为人的视野向外投放，这是一个有活力的企业所作出的选择。
记者：老板与员工应该说是创业伙伴，两者之间的关系如何处理才是最佳的?
李云：我觉得老板和员工都是共同寻找财富的合作者，在寻找外在财富的道路上是平等的，在内部分配财富的过程中则是主动方。如果破坏了平等，主动方的地位就难以维系。所以两者之间的关系即是平等的又是秩序的。所以平等是绝对的，秩序是相对的。老板与员工之间平等相待是至关重要的。只有平等才是开放的，否则就会自闭，就会固步自封。中国企业目前在人力资源的管理上缺乏普遍的平等心。老板不明白自己同员工一样是一个求财的角色。老板的高高在上，屏蔽了员工所能看到的希望，导致企业栓不主人才。当然也有员工自闭导致企业失败，老板被迫撤退的。
陆峰柏：企业老板和员工可以说是创业伙伴关系。只是并不是所有创业伙伴都面临着同样的焦虑。有些所谓的中高层似乎并不对公司前途担忧什么，因为这些年的物质积累足以让他们过着中产阶级生活，而无形资产积累又足以让他们另外找得一份更体面的工作。有些人明确表示是看在老板讲义气的特点上才留下来，若效益再不行则随时会另立山头。事实上，在这种情况下，还有中高层抱怨员工的工资多年不涨。你可能没有办法想象当时的情景，公司生产系统几乎停滞了，营销人员全部呆在办公室里或上上网或QQ，行政后勤人员则偶而还会忙着组织旅游。其实，也不能说他们不着急，焦急的心态每个人都有，可是在焦急之后，有些人更愿意抱怨福利的多少。公司为几乎所有中层配有车，这是他们工作的需要，但是人们往往对车的品牌更为计较，凭什么他能开奥迪而我不能?公司曾经想过期权概念，但小企业的小人物们并不相信那些东西，长期的思想中大家只认“真金白银”或“白纸黑字”(股东身份)。
员工有时候并不考虑整理同老板相比是不是吃亏了，二是同自己位置相近的员工比，他们更多注意的是局部的公平，而不上整体的合理分配。
有些公司的工资透明化，而有些公司则主张暗箱操作，只向老板负责，员工与员工之间的横向联系不大，但横线联系密切的企业，用暗箱操作则不妥，它容易造成员工的挫折感，不利创造效益。
人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。
记者：为什么员工比较看重公平原则?
李云：相对公平可以使员工有比较相对的安全感。差距会造成冲突，不安全感会产生。科学技术其实并不重要，当西方拥有发达的科学技术时，我们不跟上就会吃亏，如果都没有世界人民则会活的很安逸。这就是公平比创意更重要的原因的，如果不用，大家都不用，一旦有人用了，大家都要用，这就是公平。如果刻意不让人用，则破坏了公平法则。
陆峰柏：与企业员工谈话时，发现很多人对企业的管理非常不满意。公司在几乎一年未有业务收入的情况下，工资照样发放，然而员工最不满意的却是工资人们追求相对公平，而不全在于绝对数目的高低。相对的参考物却是非常多的，有与同学比的，与同事比的等等，每种比较背后都是牢骚。可是当问到今年效益不好时，大家工资还是能够照样发放时，许多人都非常轻松的回答：“老板前几年赚了不少钱”。因为老板前几年赚了不少钱，所以今年效益好与坏只是暂时的现象，应该与今年大伙的工资无关。基于此种逻辑，效益虽然不好，但是工资还是照样发，工资发放不公平还是会感到不满意。
记者：我们常说企业全体成员要学会从企业总体目标角度思考问题，为什么落实下来的却是各怀鬼胎的现实?
李云：从劳资角度看问题，就是简单的将工作关系定位为劳方和资方。因此在现实生活中，许多老板与员工常常将老板的角色混淆。老板们以为自己是企业最终剩余索取权的所有者，便无视企业管理制度，以自己的意愿随意行事。譬如号召全员节约成本，而自己却随意挥霍，这就是老板劳资角度看待问题。员工方面更易理解，就是我们常常所说的“打工心态”，非主人翁观念。两种心态都不利于企业的成长。
陆峰柏：老板选择管理角度，推崇以人为本的观念，而员工选择劳资角度。那样老板怎样的努力都不会达到预期效果，还可能会出现“这只是老板的伎俩，天下老板一样黑”的说法，老板感到冤枉，再好的付出得到的可能都是“员工想来不一定能来，想走说走就走”的结果。
老板选择资方态度，你就是为我打工的，而员工选择管理角度。这样员工虽然非常努力，处处以组织利益最大化，但是老板却以商人的狡诈算计着员工的收益，就会出现那种“明明该给提成，到年底时订单却算到了老板身上”的情况;而这种情况对老板来说则是很有利的，“挥之既来，喊之既走”，非符合传统的封建地主形象。
老板选择劳资角度，员工亦选择劳资角度。这样两者都谁收益最大不一定，但是对组织损害却最大，原因之一就是交易成本太大。一般说来，短期内老板收益大些，可以通过自己强势地位的特点达到利益最大化，但长期内员工却可以选择适当的突破点来取回利益，如关键时刻与老板直接谈判要求加薪、转卖定单、在制度空隙中寻找机会等，或者选择用脚投票直接走人。
博奕最差的结果就是，企业稍有风吹草动，使会有员工纷纷逃离，老板做的最多的事情就是“用各种现代化理论哄着员工”，而员工却与其玩猫与老鼠的游戏。当企业中老板与员工不能同从管理角度思考问题时，希望所有员工以组织利益最大化的想法就成了空想。
要建立老板与员工双方放心的机制
记者：老板与员工双方之间猜忌是企业的不幸，那么如何建立老板与员工双方能够放心的机制呢?
李云：平等心是最重要的一个观念。这样才能使双方豁达。才不会过于计较，而是比较看中双方的共同开拓面。不急于内部分利，财产透明化，才能使双方放心。一个始终有大方向的企业是不会有内耗的，一旦缺乏大的方向，企业内部就会立即勾心斗角起来。
陆峰柏：好多老板纷纷从现代管理中退缩到传统道德管理中去了。如强调自己的为人，讲义气。又如平等观念，与员工同吃食堂;又如节约观念，并不奢侈等等。若观察做的好的企业，老板多多少少是“做人”的典范。但这种方式给人以人治管理的印象，员工也不一定买帐，事实上在企业发展到一定程度，这种方式存在严重不足。
老板与员工之所以出现博奕，根本问题在于没有让双方放心的机制。这些机制可能有很多，我认为其中之核心在于许多民营企业还没能够建立规范的现代企业管理制度。许多企业还没有法人财产权与投资人资产之间区别的概念，更没有股东身份、董事身份、管理层身份之间区别的概念。许多人认为，法人治理只属于国企的事情，而与民企无关。
在缺乏法人治理基本概念时，劳资关系演变成员工成长的天花板，治理瓶颈便会突出。一批员工成长了，另立山头创办企业了，到了一定程度时，新创办的企业的员工又另立山头了。这样形成了一批又一批小企业。
第五篇：学生干部如何介绍自己的工作
上一篇 / 下一篇 ?2008-12-11 21:51:53 / 个人分类：大学生干部培养
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??? 学校之间的交流，对于高校活动，尤其是学生干部的成长，是极其重要的组成部分。上周六，校主要学生组织的学生干部与闽南科技学院的院两委学生干部进行了一次深入的交流与探讨。整个过程气氛都很融洽，但是在分组交流的环节里，我发现有些学生干部不能很好很系统地向他人介绍自己的工作，其实每个学生干部都对自己平时负责的工作了然于心，但是一旦要求他们把这些平时熟悉的行动用具体语言表述出来时，却不是那么干练成熟。??? 那么，学生干部应如何向其它学校的交流者介绍自己的工作，向他们展现出自己所在组织的优越性，体现出自己在与他人在相同工作职责下独特的处事思路，一起分享自己在工作中得出的经验总结呢?我想，介绍前必须要理解双方工作理念上的异同点，因为每个部门都有其独特的内涵以及文化底蕴。比如师大与农大这两所高校，在学科侧重点与人才培养的目标上就有很大的差异性，一些学生组织工作的模式也有各自的特色。在此基础上理出一个清晰的逻辑思路，针对性地考虑从哪几方面来介绍，然后是用什么样的语言什么样的形式来介绍，个人认为，介绍的顺序可以从整体到个人，依次展开。
??? 一是先简单介绍下整个组织在学校中的定位。学生干部对外介绍工作时，不可能只是介绍自己的职位和职责范围，他需要先介绍自己所在学生组织的性质及其功能，只有先让交流者清楚你所在的学生组织，才能让他们更明白你个人所负责的工作层次，比如我校社联，就可以这样简单来介绍“在团中央一体两翼工作理念的指导下，我们校社联4年前在校学生会社团部的基础上组建而成，成为与校学生会平行的校级学生组织，拥有一个系统完整的管理机构，下携65个校级学生社团及182个院级学生社团，成为了学校校园文化建设的主力军”。因为不同学校发展程度不同，有的学校还没成立社联，就很容易按照他们的思维定势把社联误解成是校学生会下属的一个部门，有的学校社联则刚刚成立不久，还没有规模发展壮大，这样的介绍也能让他们有更明确的发展目标和方向。
??? 二是阐明自己所在组织的工作理念及自己对此理念的诠释和践行。一个学生组织的发展必须要有一种坚定的理念来支撑，一个学生组织的壮大靠的是多少人不断的积累不断的传承才形成的，而在这薪火相传中，一种理念也就随之传承下来，把这种理念介绍给交流者，然后结合自身的体会，说说自己在这理念的引导下所形成一种对待工作的态度，及平时的做事风格和处事习惯。这些对他们而言也是一种很好的参考和借鉴。如校学生的“学生之家、师生之桥、干部之校”和“全心全意为同学服务”两理念等。
?? 三是介绍整个组织大致的工作内容，突出特色和品牌。因为介绍时间有限，不可能把常规的工作内容一一列举，如纳新、部门例会等大可不介绍。可以挑出那些人无我有，人有我优的、已经形成品牌的精品项目，让交流者知道我们学校平时都举办了哪些特色活动，通过这些活动让他们知道这个组织在整个学校中所起的作用和影响。在这过程中要对工作比较熟悉和总体把握，如介绍校学生会的主要工作，可以围绕思想教育、校园文化、社会实践、科技创新、对外交流、服务学生、自身建设等方面，并把每个方面的品牌活动一一引出。?? 四是细化到个人的工作职责及工作内容，应该侧重谈一些个人平时的工作总结及工作经验。因为交流时往往是性质相近的组织一起共同探讨，而这两个学生组织之下所设置的机构，肯定会有很大的共通性，职能的类比性，要如何做到在全面不疏漏的同时又使自己的介绍更生动更有启发性，又要避免让介绍的内容显得大而无当。这时，介绍技巧就显得尤为重要了。因为各个学校在大方向上的把握都有各自的不同思路，别人感兴趣的是你在实施过程中的一些细节方面的处理。俗话说的好，细节决定成败。活动过程如何执行?怎么处理活动中遇到的突发问题?这些都是很受关注的内容。在具体介绍时，可以运用实例法，阐述自己所在组织举办的一场成功的典型的活动，通过对活动的描述让对方清楚自己的工作与部门的
结构功能。比如学生组织的核心负责人可以通过一场完整活动的例子，分领域，从前期的策划调度，安排外联赞助、节目彩排、前期宣传、到活动中的具体落实、现场指挥、分工调配、意外补救、到后期的清理收场，媒体通讯，事后总结等环节，通过这样的情景阐述，把自己的工作具体化，使对方能在实例中明晰自己的工作。
?? 综上所述，在介绍工作时要从整体全面铺开，不要仅凭单点展开;要分领域有层次有逻辑，不要意到语随不分主次;要突出品牌特色，不要重复常规;要尽量使用形象生动的实例，不要用大而无当的语言。
??? 介绍自己的工作也是自身综合素质的体现，体现了介绍人对工作的了解广度，对工作的感悟深度，和对工作的热爱程度。