第一篇：制造供应合同范文
制造业《物料物流管理（供应链管理）运作流程》
为了完善企业内部运营机制，使公司的物料运作最低成本地达成生产及销售要求，特制定物料物流管理运作流程。
物料是企业最重要的资源之一，约占企业运营成本的30%~80%。物流信息的顺畅与否，将对企业的全盘运作产生极大的影响。同时物料物流管理的水平高低，也极大的显示企业的管理水平的高低，并影响企业能否有竞争力地持续经营。
如下是物料物流管理运作流程：
1.目的
1.1保证生产所需的物料在适当的时间、适当的地点、以适当的成本、适当的品质和适当的数量满足生产需求。
1.2使物料对环境的索取，和对人畜的不利影响符合公认要求，并力求不利影响最小。
1.3物料管理系统化，流程化，可追溯，并持续改善。
2.适用范围
2.1本公司所有物料BOM、需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控和呆滞料处理。
3.定义
3.1 MRP(物料需求计划)：保证生产正常进行所需各种物料计划的总称。由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等相关要素构成，所反映的是企业的需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。
3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品的用量，相互工艺流程关系，及其它身份属性的说明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。
3.3 库存：如成品、办成品、原物料。
3.4已购状况：已请购未采购和已采购但未交货状况的总和。
3.5购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时间的总和。
3.6订单：含正式订单，默认协议，或口头上约定的需求预测。
4.权责
4.1销售部(业务部)
4.1.1订单交期评审时应参考物料购备周期。
4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。
4.1.3接收客户样品或图纸要求，并传递给相关者。
4.2工程技术部
4.2.1产品BOM(物料清单)、标准作业指导书、工程图纸的制定和绘制;
4.2.2样品制作的指导，样品物料的确认。
4.2.3样品(含客供样品)的整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。
4.3物控部
4.3.1物料需求计划的制定、审核。
4.3.2物料请购。
4.3.3安全库存的制定。
4.3.4库存管控，呆滞物料处理。
4.3.5负责物料使用的监督和改善。
4.3.6物料损耗标准的制定、执行、改善。
4.4采购部
4.1.1寻找供应商。
4.4.2与供应商就合同条款进行谈判，并签订合同。
4.4.3接收请购单，开立采购单，传真给供应商并要求签回。
4.4.4到料跟催，并反映到料异常。
4.4.5进料检收异常的处理。
4.5仓管部
4.5.1来料数量和单据的验收。
4.5.2物料的储存管理(先进先出、储位管理、品质管理、安全管理)。
4.5.3向生产部门发料。
4.5.4盘点：全盘和抽盘。
4.5.5库存报表的提供和库存改善。
4.6品控部
4.6.1物料品质标准的制定。
4.6.2检验来料品质、制程品质、出货品质。
4.6.3品质异常的原因分析、根本改善与责任判定。
4.6.4负责物料使用过程品质控制，减少不良损耗。
4.6.5供应商产品品质确认书的制定。
4.7生产部
4.7.1原材料按订单领料。
4.7.2产成品按订单入库。
4.7.3物料使用控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费。
4.7.4车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度。
4.7.5及时上报物料品质异常和物料欠缺相关事项。
5.相关文件
5.1《BOM制定规则和发放保管程序》。
5.2《物料需求计划制定和请购作业程序》。
5.3《采购管理程序》。
5.4《仓储管理程序》(含收发退料程序)。
5.5《进料检验管制程序》。
6.作业内容
6.1 BOM制定
6.1.1销售业务部接收客户的样品、图纸、及相关描述要求。
6.1.2工程技术部据客户要求制作并确认样品、BOM、作业指导书等。
6.1.3资料需分发给相关者，并做电子档和存档。
6.2物料需求计划制定与请购作业
6.2.1物控部接销售订单或主生产计划，结合BOM展开计算原物料毛需求。
6.2.2再结合库存(成品、半成品、原料、在制品)、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料的实际需要请购量(净需求);
6.2.3《请购单》经物料经理以上级别人员审核后转采购采购作业。
6.2.4《请购单》需按订单请购，多订单需罗列明细。
6.3物料采购作业
6.3.1采购根据《请购单》和合格供应商相关信息开立采购单，注意多个供应商时的采购量分配比率。
6.3.2《采购单》需签核到物料经理以上级别方有效。
6.3.3《采购单》传真给供应商后需追踪其一个工作日内签回。并及时反馈异常。
6.3.4非紧急采购单需根据市场价格趋势和订购批量而实施采购作业。
6.3.5经供应商签回的《采购单》需分发给物控和仓管，作为收货和跟催的凭证(实施ERP的此项作业可以不分发物控)。
6.4到货跟催作业
6.4.1采购员需做采购跟催计划和记录，并作经常性事前管理。
6.4.2大批量、占空间、或不配套物料可以分批进货。
6.4.3到料信息需通知供应商、我方仓库和物控。并考虑我方生产和库存现状。
6.4.4 JIT分批送货是理想的催货形式。采购催货工作可转交物控作业。
6.5验收入库
6.5.1采购有义务告诉供应商及其货代全部的送货信息，并协助相关工作开展。
6.5.2供应商送货到厂，需随同附送货单，送货单必须有供应商名称、采购单号、物料编号和数量，以及供应商生产与品检记录。仓管员需核对相关数据的真实性，签回供应商，并于4小时内通知IQC(来料检验)进行检验。
6.5.3 IQC根据产品确认书及其相关标准进行检验，注意抽检的比率和适合性。
6.5.4 所有目检来料需一个工作日内入库(或录入ERP),特殊手段检测的物料不得超过检测周期3天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。
6.5.5未导入ERP的，需每日填写前日来料入库报表。
6.6库存管理
6.6.1仓库收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做做标识和5S管理。
6.6.2仓库每日需将低于安全库存量的A类物料数据报至物控部，由物控实施请购。
6.6.3仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理;
6.6.4仓库发料作业须严格遵循“先进先出”原则;
6.6.5仓库每月30日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相符;(盘点程序在此暂省略)
6.7发料、使用监督与控制
6.7.1仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前备料，按订单集中归类。
6.7.2领料人员按订单号或工单号开领料单。严禁无单领料。
6.7.3生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据记录。
6.7.4生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控部审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核。
6.7.5生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间(或使用部门)按期(月或周)统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放记录;
6.7.6生产用易耗品、劳防用品等使用控制以定额控制，定额由物控部负责制定，并报部门主管审核、总经理批准后主可执行。
6.7.7机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用;
6.7.8物控部定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或发放及时纠正，并现场指导正确使用物料。
7.绩效评估
7.1销售业务部
7.1.1需对客户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或做其它记录。
7.2工程技术部
7.2.1所有BOM需同时有电子档和纸档资料。
7.2.2分发、修改必须有记录，并保存5年以上。
7.3生产计划
7.3.1所有订单、生产计划需留底存档。
7.3.2资源计划的模拟和评估存档。
7.3.3未达成客户交期的原因追踪存档。特别是涉及到物料方面的。
7.4物控部
7.4.1物料需求计划制作表格存档。
7.4.2请购单存档。
7.4.3到货异常原因追踪存档。
7.4.4呆滞料处理及原因存档。
7.4.5超额领料原因及分析存档。
7.5采购部
7.5.1请购单存档
7.5.2采购单存档
7.5.3供应商跟催表存档。
7.5.4供应商送货品质不良及处理意见存档。
7.5.5供应商生产送货不及时汇总分析存档。
7.6仓管部
7.6.1送货单存档
7.6.2半成品、成品入库单存档
7.6.3领料单存档
7.6.4盘点计划、盘点问题分析存档
7.6.5库存呆滞提报表格存档。
7.6.6补料单存档
7.6.7安全库存不足提报记录。
7.6.8退库单存档
7.7品管部
7.7.1产品确认书
7.7.2供应商抽检记录
7.7.3供应商送货不良及处理意见存档
7.7.4测量仪器校正记录。
7.8生产部
7.8.1领料单存档
7.8.2入库单存档
7.8.3补料单及原因分析
7.8.4退库单存档
8.岗位缩减
8.1岗位缩减将造成物料物流管理的巨大变革。
8.1.1在实施供应链管理的企业，由于采购、物控合二为一，由一人主持工作，所以少了开立请购单的环节。物控和采购的相关交接程序也可以省略。
8.1.2中小企业实施广泛的PMC作业，即生产计划和物料管理工作一人承担。可省略相关交接工作。
9.导入ERP
9.1导入ERP的企业可以最大程度上减少相关报表的传递。比如采购无需告诉物控和采购到料日期，在系统里可以随时查询;仓库也不必提供入库日报表，采购和物控也可以随时查阅。请购单转采购单，也无需纸上作业，只要经相关审核，便可自由转换。
第二篇：我国制造业供应链成本控制的三大方向
自改革开放以来，我国一直非常重视制造业的发展，四个特区在建设初期也是受益于“三来一补”的加工贸易。目前制造业占我国GDP的40%以上，地位举足轻重。同时，我国制造业也取得了强劲的发展，从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%，可谓形势喜人。但我国制造业的优势主要体现在制造成本上，甚至主要还是集中在资源密集型、劳动密集型产业，与德国制造业的质量优势、日本制造业的效率优势相比，还存在较大的差距。
如果说成本是制造业的第一利润源泉，效率是第二利润源泉，那么供应链成本自然就是第三利润源泉。但当前我国制造业普遍缺乏对供应链成本控制的重视与认知。随着全球制造、虚拟生产、产品制造技术的飞速发展，制造业需要更加关注如何通过供应链成本管理来获得竞争优势。对于我国制造业来说，可从以下三个方向去努力，不断深化供应链成本控制的管理策略。
一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。
分析产品特点，制定计划策略。传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。 制定库存策略，控制库存成本。20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。 维护供应商关系，创新采购模式，降低采购总成本。在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。
识别供求关系，差异化地制定采购策略。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。
识别物料品类特征，制定差异化的采购策略。对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。
创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势。采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。
合理规划物流网络，提高配送效率，降低物流成本。我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。
合理规划物流网络。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。
加强物流配送中心的管理。物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。 物流信息与配载管理。在物流运营与操作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。
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第三篇：我国制造业基于ERP的供应链业务流程重组
一、引言
目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。
二、我国制造业ERP实施现状
我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而20()3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12%，提高生产率10%~15%，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。
但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%.20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成;有30%.40%没有实现系统集成或实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。
虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块;一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大;ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。
三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性
流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR(业务流程重组)的必要性，主要体现在以下几点。
(一)进行BPR与ERP软件的设计背景相适应
ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转变，市场经济的发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能使企业实施ERP后获得应有的效益。
(二)企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求
应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，才能保证ERP功能的实现。
(三)企业实施BPR符合ERP软件的应用目的
改善经营管理，提高经济效益是企业应用ERP软件的目的。这就要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地期望将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
四、进行供链业务流程再造应注意的四项
(一)发展战略与配置组织结构统一
一个企业基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自然销声匿迹。
(二)有效性
供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效应提高供应链的整体竞争力。
(三)精简冗余环节
企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。
(四)持续改进
当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争，因此企业的BPR不单是指企业内部的业务处理流程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。
五、供应链业务流程再造步骤
业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。
(一)重建BPR观念
要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、
企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。
(二)业务流程诊断
业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。
(三)参考系统标准流程
优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。
(四)ERP与BPR同时进行
BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实现。BPR从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流成的整体资源优化问题;而ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的业务流程的基础上实现对企业整体资源的优化问题。在企业流程的总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套。实现软件资源、硬件资源、数据资源的高度共享，企业将会实现业务连贯、反应迅速、决策及时，这必将极大地提升企业的市场适应性和核心竞争力。
在企业信息化建设的今天，企业既不能盲目“跟风”，也不能观望等待，而是要根据企业实际情况，积极制定战略，整体规划，稳扎稳打，步步为营，逐实现ERP与BPR的整合。
第四篇：模具制造合同
委托方(甲方)：
承接方(乙方)：
甲方委托乙方设计制造以下
个件零件(见下表)的冲压模具共副，经双方协商，订立协议如下：
1：甲方需外发的模具件名、件号及模具尺寸、重量、单价等资料祥见甲乙双方确
认的
2、甲方提供以上零件数模及使用材料牌号表等资料，乙方严格按双方确认的数模及模具材料和三一的模具设计与制作标准等资料设计制造冲压模具。
3、模具技术要求及质量要求
(1)模具材料应满足国标要求，制造的模具应满足强度、安全性、操作使用要求。
(2)使用寿命：30万次;
(3)制件符合质量要求且首次取样时，样品合格率须达到85%，模具交付时，制件合格率应达到100%。
(4)如因甲方设变必须及时通知乙方，乙方必须立即停止制作，并提供制作进度给甲方，经双方协商后如因甲方设变造成乙方损失，甲方应承担由此产生的费用
具体内容详见双方签订的模具开发技术协议。
4、模具价格：
5、进度及交货期：
(1)乙方在
2011年03月10日前完成取样所需的成型类模具的制造和调试，并
配合甲方向三一提供足量的符合数模及质量要求的样件;
(2)乙方在
2011年06月
15日前交付全部模具。
(3)
乙方向甲方免费提供30台份试模用前工序样件。模具交付甲方的同时，乙方应归还所有试模和制样时未使用完的工序样件，试模料超过部分由甲方承担。
6、模具验收及运输：
(1)模具预验收在乙方进行，模具的最终验收在甲方指定的车间内进行，依据模具检验验收标准验收，乙方必须派有经验的模具钳工到终验收地进行调试，在连续冲压500台套合格冲压件，且模具动、静态检查合格，装车精度符合主机厂要求后，叁个月内未出现模具和冲压件质量问题，视为终验收合格;
(2)乙方负责将模具进行包装，并运输至甲方工厂内，运费由甲方负责。
7、保修要求：按双方签订的模具开发技术协议。
8、模具款支付方式及期限：
(1)甲方在合同签订后一周内预付乙方模具款总额的30%。
(2)第一次取样合格并交样后25天内，付乙方模具款总额的30
%;
(3)甲方在乙方工厂内进行预验收，预验收合格达到移模状态后，甲方支付模具款总额的20%。
(4)在甲方指定的工厂终验收合格后甲方支付模具款总额的10%。
(5)剩余的10%模具款作为质量保证金，甲方在最终验收合格后三个月内支付。(6)乙方在收到甲方支付的90%总模具款后，应即开具全额的总模具款增值税发
票给甲方。
9、质量保证，延期交货和违约责任：
(1)如因乙方设计制造模具的质量问题造成模具的返修、损失和造成甲方的损失由乙方负责;
(2)乙方如延期交货，每延迟壹天乙方应支付甲方合同总额的千分之五作为违约金;
(3)如一方违约造成对方的损失应由违约方负责赔偿。
10、保密：乙方应做好保密工作，乙方不得将甲方提供的技术资料或与此有关的商业信息提供给第三方，如乙方违反约定应向甲方支付
20万元违约金。
11、甲、乙双方在
2011年02月
10日签订的模具开发技术协议，作为本合同的一部分同时执行。
12、本合同未尽事宜双方协商解决，协商未果的按《经济合同法》由法院裁决。
13、本合同一式两份，双方各执壹份。
14、本合同自签订之日起执行。
甲方：
乙方：
代表：
代表：
日期：
日期：
第五篇：食品供应合同
甲方： 学校 乙方：印江县百家超市
为了保证学生食品安全，保障供需双方的合法权益，顺利实施国家的营养早餐计划，特拟定如下合同：
1、根据国家营养早餐工程计划实施方案，结合 学校营养早餐的需要，甲方根据班级人数提供食品需求计划，清点验收货物，协助御货，甲方定向在乙方处采购早餐食品，合同期为4个月，自2012年3月11日起，2012年7月10日止。
2、甲方所需食品必须提前一周告知乙方，一旦签订本合同，则不能修改，否则造成乙方大量积压，其损失则由甲方负责。
3、甲方必须现款收货，因其它原因不能支付，不得超过30天，超过30天的，乙方有权加收每日3‰的滞纳金;税费另行协商。
4、乙方需向甲方提供“营养执照”、“税务登记证”、“食品流通许可证”，否则甲方将予以退货。
5、乙方采购及配送的食品必须是合格食品，凡属不安全食品造成的不良后果，将按照国家《食品安全法》予以追究责任，经确认如有群体食品安全事故，乙方为先行支付人。
6、乙方向甲方提供储藏方法。相关风险提示：如有胀包漏气，不得分发。可向乙方退换。
7、甲方若发现单个事故，如属身体原因、过敏反应，则由甲方根据相关责任解决。
8、未尽事宜，甲、乙双方协商解决。
9、本合同一式二份，甲、乙双方各执一份，望甲、乙双方诺守本合同。
甲方(公章)： 法人代表：
乙方(公章)： 法人代表：
2012年3月11日