动态管理论文范文

本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《动态管理论文范文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。摘要:物流动态联盟是一种新出现的管理模式,也是军事物流发展的方向之一,文章研究动态联盟的发展、管理模式,以及管理中的风险机理,可能存在的风险种类。探讨风险区间评价方法,建立风险评估的层次模型。给出风险防范的对策。

第一篇：动态管理论文范文

学生“动态”管理创建

摘 要：学生的管理是學校管理的重点，一个生源比较差的学校，如何进行管理。通过不断地实践，总结出学生“动态”管理，使学生在多层的管理中约束自己的行为，增强意识，促使进步。

关键词：学生管理;“动态”;学生;家长;社会;学校

为了有效地推动素质教育，我校目前推行了“动态”管理学生模式。“动态”管理：即打破了过去那种学生管理只局限于班主任等少数管理者管理学生，改为由谁与学生接触谁管理，即学生走到哪，管理就跟到哪，只有学生一个人时，学生要达到自我管理，互相管理。动态管理过程是一个不断探索的过程。经过五年践行，为和谐校园的建设，作出了坚实地探索。

一、正确认清形势、统一认识、解放思想、实事求是

我校是一个城乡结合半寄宿式学校，生源复杂，有农民工子女、留守学生、投亲学生、城市中“差生”等近占学生总数的1/3。一度学生帮派林立，为了煞住这种不正之风，校领导向全体师生讲清了形势，统一了认识，号召全校师生出谋划策，群策群力，出台了我校的办学思路(目标)，确立我校立校方向：创办标准化学校。不和周围的市三中争生源、不和招生的六盘山、育才中学叫劲，只和市8中、9中看齐，把我校办成以初中部反辅高中教育为主，兼顾职业教育的学校。

二、“动态”管理学生模式创建

1.人心思变。先使环境、卫生彻底改变!怎样治理脏、乱、差?狠抓常规管理“三化”(经常化、制度化、规范化)，就是灵丹妙药。同时对校园进行新“三化”处理，即道路进行“硬化”，空地进行了绿化，办公室、教室、餐厅等进行了美化。这一“变”就变出杀气来，明目张胆干坏事的渐渐少了，干好事者渐渐多了;窃窃私语的多了：“文明人”又回来了!有许多学生将这些变化载入日记、周记、作文等，同时向社会广播。

2.小步实践，总结经验，再慢慢推广。开始只选择了“问题学生”进行试点。主要试点内容是了解学生，走访家庭，召开家长会，走访社区，召开主题班会等。摸着石头过河，掌握第一手资料;争取社会议论支持。得出的结论：只要树立了学生的自尊，正气才能弘扬。只有扭转教风、学风，形成良好的校风，才是正气的着力点。

3.大胆实践，开拓创新;积累经验，稳步推广。管理学生，成为校风的关键。经过校领导反复调研、大家多次酝酿，终于理清了思路，其主要按照下列几个方面进行：(1)先整合资源、搭建管理平台。(2)组织机构建设，学校重新整合资源、成立领导机构。(3)实施步骤，主管年级主任负行政责，教研组长负教学责。……在学校中，每个学生都有“档案袋”。(4)制度建设方面，学校规定了一系列关于管理制度，这种监督久而久之已成为师生的自觉习惯。(5)作风建设方面，由于有健全的机构、运行机制、制度保证，在行风建设中已经自然形成了雷厉风行、各司其职、即领导带头、各级配合、实事求是的工作作风。(6)物质保障方面。总务处给各个机构配备了办公室、办公桌椅，安装了通信、多媒体办公系统，处理应急事情的车辆等设备，而且总务处和后勤部有专人负责，实行用“零”事情制度化管理。

三、正确处理的几个关系

正确处理几个关键的关系，强调领导、教师正确处理与学生、家长、社会人员的和谐关系。以人为本，和谐兴校。学校与社会家庭建立了固定的联系机制，定期不定期地召开联席会议，通过联系电话、家长会、家长学习班等形式，不限地点、内容等访谈与回访制度;教育和教学关系，在教育中促教学，在教学中接受教育;学校与教师的关系，学校的主人翁是教师、学生。师生的互信关系是学生管理模式建立的关键和基础;学生与学生关系：学生与学生的融洽关系是“学生管理学生”的基础。

总之，“动态”管理中，由过去的单一管理模式向老师“人人分工管理”，再到学生“相互管理学生”，最后达到学生“自我管理”的过渡，若这种管理能普遍实行，无疑对教育、教学会产生巨大的推动作用。尤其和我校有相似背景或现象学校，“动”不动不一样。

参考文献：

[1]蔡京玉.教师教学基本功的新修炼[M].光明日报出版社，2010.

[2]张行涛，郭东歧.新世纪教师素养[M].首都师范大学出版社，2003-06.

作者简介：刘巧珍，女，1972年出生，现在宁夏石嘴山市光明中学任教，主要从事高中化学教育教学工作。

编辑 薄跃华

作者：刘巧珍

第二篇：物流动态联盟管理研究

摘要:物流动态联盟是一种新出现的管理模式,也是军事物流发展的方向之一,文章研究动态联盟的发展、管理模式,以及管理中的风险机理,可能存在的风险种类。探讨风险区间评价方法,建立风险评估的层次模型。给出风险防范的对策。

关键词:军事物流;动态联盟;风险管理;区间评价

Key words: military logistics; venture organization; risk management; travel evaluation

面对21世纪更加激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求,为客户提供日益完善的增值服务,满足客户日益复杂的个性化需求将成为现代物流企业生存和发展的关键。现代物流产业的发展趋势就是要形成物流合作伙伴的动态联盟,与客户在某种层面上建立起伙伴关系、战略联盟关系的物流服务,注重客户物流体系的整体运作效率与效益,军事物流动态联盟也是我军物流发展的一个方向。因此研究物流动态联盟对我军物流后勤保障理论具有很重要的意义。

20世纪90年代国外提出敏捷制造(Agile Manufacturing)模式,其实现是由若干相互独立的企业组成敏捷虚拟企业(Agile Virtual Enterprise,AVE),它是为抓住迅速变化的市场需求,满足客户具体需求,通过网络组成的临时性的动态的联合组织,构成一种动态联盟(Virtual Organization)。联盟中的各成员集中了面对市场机遇的全部资源,充分理解、信任和合作,优势互补,风险分担,利益共享,机遇一旦消失或合作已告完成,联盟即行解体。但每个成员还是通过这样的先进制造模式,形成了一种虚拟动态联盟物流组织,获得稳定的发展和长期的经济效益。

虚拟物流是利用日益完善的通讯网络技术及手段,将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统,以完成快速、精确、稳定的物资保障任务,满足物流市场的多频度、小批量订货需求。GB/T18354—2001物流术语将其定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。可见虚拟物流是发现市场机遇的盟主企业在自身能力有限的情况下,充分挖掘、利用外界资源优势,完成大宗物流业务的一种生产组织模式。由于组建虚拟企业的盟主企业没有改变其他联盟企业的独立法人属性,既不能消除企业间潜在的利益冲突,也不能对联盟企业实行完全监控,因此虚拟物流企业比传统物流企业存在着更多的风险。对这些风险进行研究和监控,是实现虚拟物流企业盈利的前提,是实现社会资源共享的必备条件。因此对虚拟物流企业进行系统的风险研究是很必要的。本文从虚拟物流企业本身的特性出发,系统分析虚拟物流企业风险产生的机理、评估和防范问题。

1动态联盟下的虚拟企业风险产生机理和风险类别

1.1风险原因分析

冯蔚东等[1-2]认为:组织系统内部和外部环境的不确定性因素,是动态联盟下的虚拟企业发生各种风险的主要原因;虚拟企业通常面临不同的组织文化和不同的设计平台,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。陈宝国等[3]和高阳等[4]认为动态联盟下的虚拟企业业务的外包是带来虚拟企业管理风险的主要原因。综合相关文献和虚拟物流企业的特性,可以看出虚拟物流企业存在风险的潜在原因有以下几个方面:

1.1.1信息的不对称

出于树立企业形象和争取更多业务的需要,企业往往给外部提供了夸大的宣传信息,这些宣传信息的典型特点是报喜不报忧。这样造成了盟主企业和备选企业之间信息的不对称,使盟主企业在选择核心企业时,对企业的业务能力、财务、风险承受能力不能完全准确把握,从而存在合作伙伴选择的风险。物流企业不对称信息种类见表1。另外,物流企业信息不对称还可能造成物流作业的上下环节衔接问题,如途中装卸设备不适应货物装卸需要,集装箱的规格造成的转载问题等。

1.1.2信息系统的不稳定

动态联盟下的虚拟企业是通过信息技术连接的暂时联盟[2],企业主要利用计算机和各种信息网络收集市场信息,管理和监控整个业务流程。由于计算机网络随时可能受到病毒、黑客的攻击,网络设备自身也存在着损坏的可能,因此计算机网络的使用本身具有一定的风险。另外人工的失误操作也可能发出错误的指令或信息,给企业带来风险。

1.1.3外包的不可控制

动态联盟下的虚拟企业存在着大量的外包业务。由于虚拟企业的各个核心企业是相互独立的法人,盟主不可能对其他核心企业实行周密的监控。同时对外包企业的监控也增加了物流成本。外包还存在故意违约的可能。如果外包企业遇到更好的利润机会,很可能宁愿按合同赔偿而故意违约。一旦外包业务出现问题,外包企业即使按合同赔偿损失,但声誉损失的最大受害者还是盟主企业。

1.1.4利益和目标的冲突

虽然大多数核心企业在虚拟企业中的核心功能不同,但这些企业都是物流企业,都有机会组织自己的虚拟企业,因此企业之间是合作,但同时也是竞争关系,为了利于竞争,各企业有可能故意隐藏信息,窃取对方商业机密。

1.1.5企业文化的冲突

由于各成员企业发展背景不同,成员企业具有知识不完备、不同的目标及资源等问题,业务标准和服务水平理解上的冲突往往不可避免。

1.2风险类别

动态联盟下的虚拟物流组织中的风险可以分为两大类:一类是来自于虚拟物流组织外部的风险,包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等;另一类是来自于虚拟物流组织内部的风险,包括能力风险、协作风险、投资风险、运行流程风险等。其中第一类外部风险属于企业的一般风险。从虚拟物流企业的特点出发,虚拟物流企业内部有以下风险。

1.2.1系统设计风险

如果盟主企业在虚拟企业建立之前对自身实际能力认识不准确,导致实际能力达不到设计要求,就会产生系统设计风险,设计风险存在于系统目标设计、合作企业选择设计、信息系统设计、业务人员配备设计等之中。系统设计风险本质上是由于盟主企业对市场和自身能力的判断过于乐观而形成的。

1.2.2信息系统风险

信息系统风险主要包括:信息系统软硬件自身不稳定风险、信息系统信息被窃取风险、系统被攻击风险等。

1.2.3管理风险

管理风险是虚拟企业从接受业务到业务完成的整个业务流程中由于管理和监控的失误,而存在的风险。管理风险包括:业务流程设计的不合理,业务指令的录入和发出失误操作,业务衔接环节交接不清楚,由于多级管理而存在的管理信息和管理指令的失真,失真信息的多级扩大产生的牛鞭效应,各种事故处理不当造成的风险等。

管理风险中最重要的风险之一是外包风险,包括合同风险、违约风险、赔偿风险。其中合同风险是指与核心企业签定的合同不完善而造成的服务质量、责任赔偿等条款不清晰或漏签而存在的风险。违约风险包括客观上的违约和主观上的违约。客观违约是指因业务操作和管理等原因造成的违反合同事件。主观违约是指核心企业发现了利润更高的业务机会,而故意违反合同的事件。违约发生后,即使盟主企业能根据合同索赔,但责任认定和裁定是很麻烦的事情,核心企业未必能赔偿所造成的损失,同时盟主企业的信誉损失更是无法挽回的。

2风险系统的模糊区间评估模型

风险评价是风险管理的重要阶段,常用精确评估方法有平衡点法、敏感性分析法、概率分析法等[5]。这些风险评价方法都是从利润角度出发,用简单数学或概率分析的方法给出描述。这种评估方法只能适用于那些能精确计算的指标,更多的指标或复杂系统往往采用专家评判、层次分析法和模糊评判方法。已发表的文献中,对虚拟企业进行系统风险评价的方法主要是模糊评判方法。在这些模糊评判方法中,指标的量化都采用了单一值,如收益为1.2万元。而在现实环境中,一些指标的预测往往只能给出一个区间,如收益可能在1万~2万元之间,而不是1.2万元。指标的区间表示即反映了指标的可能数值,也反映了指标的数量跨度(指标的最大值与最小值之差),跨度越大,说明系统越不稳定,风险可能更大。因此指标的区间量化更适合于风险评估。本文综合层次分析法和专家评分法的技术优点,给出虚拟企业风险的区间评估方法。

2.1指标体系

2.2指标的区间表达

对于能精确得到的指标(如可计算实际收益的财务指标)可由决策人员给出可接受的最低收益、满意的收益,然后根据下面的数学公式计算指标的风险系数U。

U=(1)

其中:U表示方案k的第i个指标的风险系数;v表示方案k的第i个指标的实际收益计算值;V表示决策人员可接受的最低收益值,只有v≥V时,该方案才有可能被进一步评价,否则方案的指标风险为1,并放弃该方案。V表示最小满意收益值,只要v≥V,方案的收益被认为是完全满意的,收益风险为零。

由于实际预测和决策中,很多指标必须根据专家经验进行判断,这些指标很难精确量化,这类指标可采用多个专家评分法。如果系统有m个专家,可由每个专家给出每个指标的风险区间值,然后将所有专家的区间值进行综合处理。方案k的第i个指标的风险区间评分U计算如下:

U=u=min,max (2)

其中,u=,,0≤≤≤1,和分别表示第j个专家给出方案k的第i个指标的区间评判值的低值和高值。∑表示多个专家评分的综合。

2.3指标的综合

方案k的综合评价值ηη,计算如下:

η=wU=wmin,max=wmin,wmax=wmin,wmax(3)

其中,w表示指标的权重,可采用层次分析法(AHP)中单层次指标的权重方法来确定,也可由多个专家综合平均的方法给出。∏表示多个指标的综合。

2.4方案的选择

当采用精确值表示方案的最终评分时,方案的比较只要根据数值大小排序就可以了。但区间评分的计算结果也是区间,区间之间的比较要考虑评价值的最大、最小值,还要比较区间的跨度。比较η=,和η=,,如果≤且

≤,则η≤η;如果≤且≥,则两者必须根据决策人的风险喜好进行判定[5]。

3应用举例

动态联盟下的虚拟物流企业的风险的影响因素很多,重要程度也各不相同。为简便起见,笔者在此以二级指标:系统设计风险、信息系统风险、管理风险、系统外风险,构成评价因素集为例进行评价,具体过程如下:

3.1算例

第一,假设聘请3位专家对3个方案的指标进行经验性判断,得出第1个方案的风险区间评分如表1。

第2个方案的风险区间评分如表2。

第3个方案的风险区间评分如表3:

第二,将专家的评分代入(2)式,计算U如下:

第三,将表4中的数据代入公式(3),计算出η

有专家给每个指标权重依次为:w=0.2,w=0.3,w=0.4,w=0.1

带入公式(3)可得:η=0.32998,0.65334,η=0.40998,0.63,η=0.36002,0.52331

3.2分析

先比较η和η,由于0.40998≥0.36002,0.63≥0.52331可知方案2比方案3收益好一些,再比较η和η,0.32998

≤0.40998,0.65334≥0.63可知方案1的收益大一些,但是风险也比方案2大。

4结束语

动态联盟下的军事物流后勤保障是实现军事供应链上的各个部门协同工作、资源优化的重要途径。随着网络信息技术的提高,必将成为我军物流领域新的发展趋势。由于虚拟物流领域目前还是一个比较新的概念,正式的研究比较少。本文探讨了虚拟物流可能存在的风险,提出了符合客观情况的风险区间评价方法,并通过算法分析,进行了验证,证明了利用区间层次分析法可以对虚拟物流风险进行正确评估和分析。这对我军物流动态联盟风险正确评估有实际应用意义。

参考文献:

[1] 冯蔚东,陈剑,赵纯均. 虚拟企业中的风险管理与控制研究[J]. 管理科学学报,2001,4(3):1-5.

[2] 冯蔚东,陈剑. 虚拟企业中的风险分析与监控[J]. 中国管理科学,2001,9(5):24-28.

[3] 陈宝国,卢山. 信息不对称条件下企业物流外包过程的风险和防范[J]. 中国安全科学学报,2004,14(1):60-63.

[4] 高阳,周伟. 虚拟企业冲突预防与消解的研究[J]. 中南大学学报:社会科学版,2003,9(6):806-808.

[5] 吴育华,诸为,高荣,等. 区间层次分析法——AHP[J]. 天津大学学报,1995,28(5):700-705.

[6] 郑翠娟,王丰,汪贻生,等. 虚拟物流风险管理研究及其发展[J]. 铁道运输与经济,2005,27(3):28-30.

作者：王桂强　荀　烨　齐继东　李福奎　马　妍

第三篇：三维度拓展动态管理视野

动态劳动关系管理，是劳动关系管理的一种理念，即劳动关系并非僵化、固定不变的，而是随着企业内外部环境、员工自身环境等因素不断发生变化的。动态劳动关系管理具有三个主要维度：岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出。

从劳动法和员工关系管理的角度来看，动态劳动关系管理的核心在于构建劳动关系的五点(建立、变更、中止、解除、终止)与薪酬、福利、绩效、岗位、培训、劳动纪律相互之间的逻辑关系，以此实现岗位能上能下、薪酬能增能减、人员能进能出的管理目标。这个逻辑关系的起点，应当基于工作内容，即围绕岗位管理进行设计：岗位是支撑点;薪酬、劳动纪律是两翼;福利、培训是辅助;绩效考核管理工具是驱动力。

岗位能上能下

把合适的人放在合适的岗位，人岗匹配是激活员工主观能动性、激发工作积极性的基础。岗位能上能下，从字面意思来看，“上”与“下”就意味着是一种动态的管理，需要有“上”与“下”的路径存在，若不存在路径，人就与岗位绑定、固化在了一起，无法实现动态的“上”与“下”。那么，如何构建岗位“上”与“下”的路径或通道?

●路径一：绩效考核通道

将绩效考核结果作为评价标准，市场上绩效考核管理的工具有很多，KPI、OKR、平衡计分卡、末位淘汰制度、360测评等等。从法律风险管控的角度来看，无论采用哪种绩效考核管理工具作为岗位能上能下的通道都要面临两个问题：首先，考核的项目和评价的标准应当尽量符合SMART原则;其次，应当事先与员工明確考核结果与岗位上或者下的逻辑关系。

●路径二：劳动关系和岗位分离通道

将劳动关系和岗位相分离，通过岗位聘用协议、岗位职责说明书等形式，约定任职岗位必须具备的条件，符合条件的“上”，不符合条件的“下”，对于是否符合条件，本身就是一种评价标准。实践中，也有些企业选择将其与路径一配合使用，“上”和“下”的路径都已经打通，岗位上的人就会动起来，这就是劳动关系中岗位动态管理的过程。

综上，通过绩效考核、岗位聘用制等形式，建立起岗位任职的条件和评价规则，逻辑关系越清晰，劳动关系中的岗位管理的动态性就越强。

薪酬能增能减

薪酬对企业进行人员的选、育、用、留，具有重要的影响作用。薪酬分配应当遵循，多劳多得，少劳少得，不劳不得的基本原则。换言之，员工的薪酬应当与组织绩效、个人绩效等相关联。如何实现薪酬的“增”与“减”呢?

●路径一：搭建科学合理的薪酬结构

从动态的角度来看，薪酬结构可分为固定薪酬和浮动薪酬，在日常人力资源管理工作中，我们习惯称之为固定工资和浮动工资。其中，浮动的设计又是多样化的，比如，用出勤与交通补贴、餐补相关联，根据组织、个人业绩赋予不同计算系数等等。这样的薪酬结构本身就有“增”和“减”的功能。至于两者之间的比例是二八开，还是三七开，本身并无定论，适合自己企业的才是最好的。

●路径二：构建薪酬与工作能力的逻辑关系

理顺并设定薪酬与工作能力的逻辑关系，实现薪酬的“增”与“减”。实践中，计件制受到很多企业的欢迎，当然并非所有的工作都可以做计件。需要注意的是计件制是一种计薪的方式，并非是一种工时管理的方式。其次，需要企业通过上述绩效考核管理工具的运用来实现薪酬的“增”与“减”，绩效考核与薪酬之间的逻辑关系要求与上述相同。

●路径三：构建薪酬与劳动纪律的逻辑关系

薪酬与劳动纪律的逻辑关系，绝对不是搞一套罚款制度;而是形成一套奖励机制，比如，通过设置全勤奖，来管控员工迟到、早退、旷工;设置安全奖，来管控员工的遵守安全生产制度的情况;设置优秀员工奖，来引导员工遵守员工行为规范、职业道德、劳动纪律等。简言之，薪酬的“增”与“减”可以与员工日常的行为挂钩。

人员能进能出

能进，是指招聘到合适的人，或者说符合人岗匹配的要求。这里涉及选人标准的建设问题，现在市场上有很多人员素质测评的工具，也有很多招聘选拔的方式，来帮助企业实现招聘的目的。

能出，这里是指请不符合岗位任职需求的人员离开岗位或者与其解除或终止劳动合同关系。请不符合岗位任职要求的人离开岗位，依靠的就是岗位动态管理，即上述的“岗位能上能下”。也许会有人说，通过协商一致，或者企业单方调岗也可以实现，但是，这样的操作就不具有预见性，同时容易产生争议和纠纷，这也意味着缺少动态管理的思维。

与员工解除或终止劳动合同关系，是让很多企业感到头疼和棘手的问题，实践中，引起劳动关系解除或终止的情况，大致可分为：工作态度有问题、工作能力有问题、身体健康有问题、人品有问题这四类。

●工作态度有问题

这属于劳动纪律管理的范畴，首先，需要企业有符合法律要求的劳动纪律制度做支撑;其次，在劳动纪律条款设置方面，应当符合具体、明确、合理、可执行的基本要求;再次，需要有员工违纪行为证据收集、整理、管理的流程;最后，解除觉得需要满足履行通知工会、送达给员工等要求。

●工作能力有问题

这属于胜任力管理的范畴。这里涉及岗位劳动定额或者工作任务(量)的管理：首先，对于劳动定额，或工作任务(量)需要有客观、可衡量的评价标准，比如，绩效管理工具中的KPI等;其次，对于不胜任的人员，需要有培训的机制，或者结合上述岗位管理来操作调岗;最后，履行法定的通知程序，并支付经济补偿。

●身体健康有问题

这属于法律直接管理的范畴，即属于《劳动合同法》第四十条之规定，劳动者患病或者非因工负伤，在规定医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付1个月工资之后，可以解除劳动合同。按照上述程序去操作，保留好每个节点操作的记录，同事把医疗期计算准确，事情就可以依法的解决。

●人品有问题

这属于企业组织文化管理的范畴。这类人员在工作能力上、劳动纪律上、身体健康上并无问题，甚至表现出来的比多数人都优秀，但是，其做事风格、言行举止与企业组织文化的要求缺格格不入，亦常说的与企业价值观不符合。请这样的人员离开，更多是企业在管理和成本之间做出权衡，要么，预算宽裕协商解除，要么，对簿公堂解决问题。

动态劳动关系的起点

“劳动”是指劳动力的支出和使用，分为脑力劳动和体力劳动，就是俗称的“做什么事情”。在人力资源管理领域，常用的概念是“岗位”，是组织(用人单位)要求个人(劳动者)完成的一项或者多项责任以及为此赋予个人(劳动者)的权利的总和。

简单理解，岗位就是员工需要做什么工作，同时享有的权限和需要承担的责任。对应到劳动法领域，则是劳动关系履行过程中员工享有的权利和履行的义务。

实践中，大部分企业不会针对劳动者需要做的事项、权利、义务等在劳动合同中做出具體的约定，尤其是“需要做的事项”，即“工作内容”的具体内容并未约定，而是约定其职务/职位/岗位名称。同时，有些企业会选择通过岗位说明书、绩效考核任务书等形式进一步明确工作内容，对工作内容的完成程度给予评价。

当然，亦有很多企业没有岗位说明书、绩效考核任务书。在法律领域讲究的是权利和义务，主要依靠双方事先的约定或者实践习惯来判断。换言之，需要员工做什么没有明确约定，做到什么程度亦没有评价标准，与薪酬、福利、劳动纪律、劳动关系等没有逻辑关系，遇到岗位调整、薪酬调整时，只能依靠约定俗成的规则或习惯进行管理，这样的操作往往容易诱发争议纠纷。这时，虽然企业和劳动者心里都清楚是怎么回事，但企业却无法用证据“讲清楚”，最终输了官司。

如果“需要做什么”的问题都没有清晰明确的界定，那么，动态劳动关系管理更是无从谈起。故此，岗位管理是起点、支撑点，是薪酬、福利、劳动纪律等的核心依托所在。

动态劳动关系的两翼

为什么说用工制度和薪酬制度是动态劳动关系管理的两翼?企业招用劳动者成为其成员，劳动者提供劳动，企业向其支付报酬，这是双方权利和义务互动的基础逻辑。

其中，“劳动”是劳动者需要完成劳动任务，企业需要组织劳动过程和进行劳动管理，一套科学合理的用工制度的存在成为必要保障，毕竟依靠文化进行管理、实现管理的企业是少数，没有任何制度的企业在法律面前无异于裸奔;同时，在面对劳动关系的书面形式、长期稳定、解雇保护等法律特征之下，用工制度的重要性不言而喻。

再来看“薪酬”，发放薪酬的目的旨在实现吸引、激励、保留、离职员工的管理;企业内外部环境在变，员工自身在变，薪酬不能维持不变，要让薪酬动起来，就需要通过薪酬制度来实现。

换言之，动态劳动关系的实现离不开用工制度和薪酬制度的支撑，用工制度和薪酬制度是实现动态劳动关系的两翼，当然亦是劳动关系管理的基石。

动态劳动关系的辅助

动态劳动关系中的福利，主要是指企业为了吸引、稳定员工而自行采取的福利措施，包括不限于工作餐、班车、工作服、车辆、住房、健康体检、带薪休假、商业保险等等。福利属于薪酬管理的重要组成部分，亦是全部劳动报酬的组成部分。福利一般分为普惠式福利，即所有员工都可以享有的福利;条件式福利，具备某些特定的条件，比如根据工作年限、业绩、职位等方可享有的福利。

从动态劳动关系管理的角度，条件式福利相对普惠式福利更加具有优势，福利应该与岗位、绩效等相关联，这样有利于最大限度发挥其价值。福利由企业根据自身实际情况来设定，企业可设置丰富多样的福利，亦可没有任何福利。故此，福利属于动态劳动关系管理辅助性的因素。

动态劳动关系中的培训，亦可由企业根据自身实际情况决定。从动态劳动关系管理的角度来看，培训应当围绕两方面来进行，一方面是提升员工的工作技能，包括不限于沟通、管理、协作、技能等;一方面是培养员工的职业道德、劳动纪律，包括不限于工作内容、职业道德、履约纪律、考勤纪律、保密纪律、安全生产纪律等等。

动态劳动关系的驱动

如何建立多劳多得、少劳少得、不劳不得，公平、合理、科学的薪酬分配机制，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。实践中，对于工作任务的分配，工作任务的完成情况、程度，多依托绩效管理来实现，我们可将绩效管理理解为岗位和薪酬之间的“调节器”。换言之，通过绩效管理的应用，可实现岗位与岗位、岗位与薪酬之间的动态管理，动态劳动关系的驱动力亦在于此。

从动态劳动关系管理的角度，通过绩效管理对工作任务进行分配，对工作任务完成的情况、程度进行评价;根据评价的结果，确定员工是否符合岗位任职要求，确认其对应享有的薪酬、福利;引起劳动合同的变更、解除;若通过绩效管理工具考评(如KPI)，能够证明员工是否胜任工作要求，则可以根据考核结果依法解除员工的劳动合同关系。

明确的工作任务安排，从数量、质量方面对工作任务的完成进行评价，评价的标准越符合SMART管理的原则，评价结果与岗位、薪酬等之间的关系越明确具体，这些操作越有助于动态劳动关系管理的实现。

作者：李永超