今天小编为大家推荐《项目经理论文范文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要:项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人,在项目管理中起着非常重要的作用。本文介绍了项目管理的产生和发展,重点提出项目管理的9个方面,阐述了项目经理的职业特征及所需技能,并指出项目经理一些较为通用的策略。
第一篇：项目经理论文范文
如何以项目经理为中心打造图书项目团队
【摘 要】随着项目管理在各行各业中的广泛应用，图书出版项目管理已经成为我国出版界新的研究热点。文章从项目管理理论出发，结合图书出版实际，阐述了图书项目经理的地位、作用和职责，以及其应具备的意识，并从项目团队建设的必要性、打造项目团队的关键要素、作为团队中心的项目经理应具备的能力三个方面分析了如何以项目经理为中心打造图书项目团队。这为更好地满足图书市场需求，突破传统的出版模式，建立出版社内部管理新模式提供了借鉴。
【关 键 词】项目管理；图书出版；项目经理；图书项目团队
【作者单位】 申永刚，机械工业出版社。
当下，图书出版项目化是出版业的一个大趋势，但由于业内很多人对项目管理的认识过于简单，限制了其在出版行业的应用。实施项目管理，出版社可根据出版项目的需要，配备相应的编辑人员和管理人员。出版工作涉及编辑策划、文字加工、印制装帧、营销销售等多个环节，有效的分工、专业人员的协作会使出版工作事半功倍。在图书出版过程中应用项目管理具有很多优势，一方面项目小组会吸纳各方面专才，组成团队，弥补个体在某些环节上管理经验或业务知识的欠缺，为各类人才提供施展才华的广阔舞台；另一方面，项目管理是一个人人参与、互相学习的过程，项目组成员可以通过互相学习获得成长，积累营销、策划、编辑等实践经验。笔者认为，出版社采取项目管理模式是大势所趋，而如何以项目经理为中心打造图书项目团队更是值得探讨。
一、什么是图书项目经理
一个项目的流程一般包括启动、计划、执行、控制、结束和评估等环节。项目管理的内容则包括成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、质量管理、集成管理、时间管理、采购管理和范围管理等。项目经理对项目负责，不仅要有丰富的知识，而且要有较强的项目管理能力。在出版社的日常经营活动中，图书项目经理往往由优秀的策划编辑担任。
1. 图书项目经理的地位和作用
图书项目经理是图书出版项目组的核心人员，既是图书出版项目的负责人，也是组织者，对出版过程的所有环节负责。图书项目经理一方面代表出版社的利益，要从大局出发，组织实施图书项目，力争给出版社创造更多的经济价值和社会价值；另一方面，其也代表了所在图书出版项目组的利益。图书项目经理受出版社委托对项目整个过程负责，从选题立项开始就被授予充分的权利，在项目通过审批后负责执行，在图书发行后授权结束。在这个过程中，图书项目经理要全程负责组织协调工作，在市场调研的基础上提出图书项目计划，在项目实施过程中对成本、信息、目标、质量等进行专业管理。从整个管理过程看，图书项目经理具有不可取代的作用。
图书项目经理要对出版社、项目组成员和读者三方负责，同时，要培养服务大局观，站在为出版社服务的角度开展项目合作，对项目进行协调、监督和控制。图书项目经理应积极落实国家的出版方针政策，恪守企业内部的各项规章制度；应接受出版社的考核和监督，定期向出版社领导和相关部門汇报工作；应积极上报项目组成员在项目运作过程中遇到的困难、问题，并主动想办法解决；应充分发挥契约精神，按照出版合同规定负责图书出版的全过程，主动搜集各方面的意见，生产高质量的图书产品服务读者。
2. 图书项目经理的职责
图书项目经理的工作要与其岗位相匹配，在其位谋其政，其具体职责包括以下方面。
（1）决策。主要包括财务安排、选题策划、人事任免等决策。财务安排包括分配图书出版项目资金，制定资金的流出和流入计划，购买工具、办公用品，采购生产资料等。选题策划包括选定图书项目策划方向、内容、结构，定位读者，寻找作者等。人事任免包括项目组成员的选择、解聘等。
（2）控制。主要体现在对制度和生产的控制上。项目运转需要相应的制度做支撑，为项目组成员开展工作提供依据。制度控制可从两个层面解析。宏观上，图书项目的实施要符合国家的方针政策，出版活动要依照管理规范开展；微观上，项目组成员不能破坏出版社的规章制度。生产控制有三个原则——事前策划、事中监督、事后检查。图书项目经理一方面可以采取全面的质量管理方法，实施科学控制，有效提高生产质量；另一方面可以通过建立沟通渠道，增加成员之间的沟通交流来保证项目优质、高效地完成。
（3）组织。组织是为了更好地完成工作。项目经理对组织分工做出安排，决定哪些工作可以外包完成，哪些工作可以内部消化。项目经理一方面要最大限度利用组织中的出版资源，实现产出最优化；另一方面要对图书出版过程涉及的各项活动做出合理安排。
（4）协调。主要是协调项目组内部、项目组与出版社之间的关系，如各工序的安排、职能部门之间的分工等。项目经理要合理安排生产周期，有效地分配成本费用，以实现项目效益最大化，并消除各环节之间的矛盾。
（5）制定规章制度，管理项目文档。为了保证项目顺利实施，在项目实施前或实施过程中，项目经理要制定完善的项目管理制度，指导和规范项目组成员的行为，让他们的工作有规章可依。此外，一个项目结束后，项目经理要做好总结工作，整理和保存项目的相关文档，为下次立项提供参考。项目文档包括项目介绍、分解任务、各岗位工作描述、人力资源汇总图等。
3. 图书项目经理应具备的意识
（1）整体意识。图书出版首先要进行市场调研，其次是选题策划、组稿、编辑加工、印制，再次是上市销售，最后是退市核算。这些环节形成一个有机整体。项目经理在市场调研阶段就要考虑市场营销的问题，比如封面、版式设计与图书的内容是否匹配，外包装要精装还是平装，如何定价才能提高销量，怎样打动目标读者，宣传促销的方式等。项目经理要认识到任何一个环节都不是独立存在的，考虑这些环节的解决方案时要考虑项目整体，要在项目的约束条件和目标框架下解决问题。
（2）规划意识。周密的规划是保证项目具有可控性的基础。古语有云，“凡事预则立，不预则废”，一本图书在市场上受到认可，畅销、常销，不是单个环节左右的结果，从选题策划、编辑加工到印刷、宣传，再到铺货，各个环节通力合作、运作顺畅才有可能实现最终目标。因此，项目管理者要有规划意识，周密分析各环节存在的风险，与团队成员一起制订有效的风险解决方案，让项目始终处于可控状态。
（3）成本意识。成本是企业经营所需付出的经济价值，它不但给企业经营带来直接风险，还关系到企业的最终效益。图书出版的各环节会产生很多成本，比如市场调研费用、稿费、排版设计费、纸张费、营销费等。在收益不能完全掌控的情况下，成本控制显得尤为重要。项目经理要对各环节的成本支出进行预测并制订合理的计划，有效实施控制，没有有效的成本管理，就无法获得理想的收益。
（4）质量意识。图书质量包括印刷装订质量、编辑校对质量、图书内容质量等。图书没有好的质量，就难以产生良好的社会效益和经济效益。项目管理者要具备质量意识，要通过打造高质量的产品实现预期的项目目标。
（5）沟通意识。在图书出版项目中，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调、控制和评价。在图书生产和销售的过程中有很多复杂的交互关系，比如项目组和作者、排版人员、校对人员、美术设计人员、印刷厂之间的关系，这些关系都需要协调，因此要求项目经理具有很强的沟通能力，能与各方面进行有效协调，保证项目的顺畅运行。
二、以项目经理为中心打造图书项目团队
出版社不仅需要项目经理，更需要组建以项目经理为中心的项目团队，只有这样，才能有效实施项目管理。
1.组建项目团队的必要性
第一，出版行业激烈竞争的影响。目前，国内图书市场环境复杂，国外出版力量涌入、民营书业崛起、读者需求多样化、新媒体冲击等情况促使出版社优化内部管理模式，管控项目进度，充分开发现有资源，采用节约时间成本的方法，以应对市场不断变化的需求，提高出版效率，进而提升自身竞争力。组建以项目经理为中心的项目团队，可以改变出版社长期以来的事业单位管理模式，打破其内部的沟通壁垒，由项目团队来协调各部门力量，更好地进行成本控制、时间管理和沟通管理，进而生产出符合市场导向和读者需求的高品质图书。
第二，现代出版业发展的必然要求。随着新媒体、互联网产业的发展，现代出版业发生了结构性变化，图书出版不再以单一的纸媒形式出现，图书出版+新媒体的形式成为出版业新的发展趋势。从内容上看，现代出版业不仅开发了图书出版领域的内容资源，还延伸到相关的教育和培训等领域。
在复杂的现代出版环境下，如何运作大型的图书项目，如何以市场为导向有效协调各个工种，实现资源的优化配置？出版社可以组建项目团队。项目经理根据项目的需要从各职能部门选取专门的业务人员，组成图书项目团队，这个团队为了完成共同的目标一起努力。在这个项目团队中，项目经理是总负责人，对项目的进度负责，管理和控制项目周期，合理配置资源，最终带领团队实现项目目标。这种组织结构呈现扁平化特征，其有很多优势，如消除部门之间的矛盾、节约执行成本、使横向各部门之间的沟通更加顺畅、提高资源利用效率等。项目组成员在相同的利益驱动下协同作战，为达成最终目标而努力。
2.打造项目团队的关键要素
打造项目团队的关键要素有以下几点。
第一，转变观念。构建图书项目团队，转变项目组成员的观念非常重要。首先，要增强项目组成员的项目参与意识，增强其责任感。其次，团队应该有一个既定的目标，为团队成员指明工作方向。这个目标还可以具体分解到各个团队成员的身上，促使他们朝这个目标努力奋斗。
第二，协作意识。项目组成员是从各个职能部门抽调的专业人员，在项目经理的领导下，为了完成共同的项目目标而努力。信息时代，商业竞争日益激烈，项目组成员要意识到，孤军作战是没有前途的，团队协作精神才是应对竞争的法宝。因此，项目组成员要学会跨部门合作，掌握有效的沟通技巧，与他人共同成长，树立责任心，做事不推脱，提高工作效率。
第三，专业技能。项目小组成员应练好专业基本功，在专业深度上下功夫，利用专业技能把每一件事做好、做到位，提高自身的競争力。
第四，成为复合型出版人才。项目管理制使得传统的编辑负责制的壁垒被打破，项目组成员之间可以取长补短，相互促进。负责不同工作的人员，可以在这个过程中加强自身对出版全流程的认识，学习和掌握出版各环节所需要的知识和技能，进而成为一个复合型的出版人才。项目组成员应明白出版流程中涉及的选题、编辑、加工、生产、营销等工作只是基础，面对图书市场复杂多变的形势，应该主动学习数字出版方面的知识，以胜任未来多元化的复合型出版工作。
3.作为团队中心的项目经理应具备的能力
第一，项目管理能力是项目经理的必备技能。项目经理是整个图书出版项目的首要负责人，大到编辑加工，小到通读稿件、审查核片，都必须做到头脑清晰、心中有数，才能有效开展各项工作。因此，项目经理要不断学习管理理论，提升管理素养，增强综合能力，比如业务能力、协调能力、沟通能力、执行能力等，才能做好项目团队的掌舵人。
第二，制定和执行项目管理流程的能力。图书出版工作是一项规范性的工作，图书出版项目运行过程中一切活动都是相互联系的，且有一定的先后顺序，后面的环节是在前面环节的基础上进行的，这些活动环环相扣，不可缺少也不能颠倒，它们共同构成一个整体。因此，实施图书出版项目管理必须制定科学规范的项目管理流程，并严格执行，才能有效加强对业务流程的管理和监控。
第三，执行过程的监控能力和执行结果的评估能力。对项目管理执行过程的监控和对执行结果的评估，是提高图书出版项目质量的保障。一方面，监控是对执行过程的检验，评估是对执行结果的反馈，两者相辅相成；只注重执行过程而不重视结果反馈，那么执行方法是否有效无法判断。另一方面，评估可能会给出版社带来新的启发，进而促使其在细分市场中发掘新的图书出版系列。出版项目执行过程的监控效果受前期论证影响很大，没有前期论证树立的明确目标，对项目执行过程的监控将无的放矢，很难取得好的效果。对执行过程进行有效监控，理性分析和评估执行结果，找到项目的成功经验与失败教训，能促使项目经理提高项目管理质量。
第四，项目沟通能力。在项目管理的过程中，项目经理必须高度重视沟通的作用，通过沟通了解项目进程，发现存在的问题，并针对问题采取有效的应对措施。项目经理同时要意识到，与项目组成员的沟通可起到有效的激励作用，让他们认识到自己的主人翁地位，从而全身心地投入项目。在项目的内部，成员与成员之间、部门与部门之间，上下级之间都涉及沟通的问题，只有沟通渠道畅通无阻，项目才能顺利开展。
第五，协调项目管理制度与出版社其他制度的能力。图书出版项目涉及多个环节、多个部门，以及许多系统性的工作。因此，项目经理需要协调项目管理制度与出版社现行其他制度的契合性，一方面将项目管理的方法与出版社现状进行匹配，另一方面建议出版社领导合理升级原有管理制度，为新模式、新方法的实施提供良好的配合机制。
现代出版业涉及多个领域，除了纸质图书的出版，还有数字出版、衍生品开发、影视、教育培训等。由于现代出版业的复杂性和多元化，组建项目团队是大势所趋。以项目经理为中心打造项目团队，可有效整合资源，处理涉及多部门、多线程的任务，生产出符合市场导向和读者需求的高质量产品。这种矩阵型组织结构更加扁平化，相比传统职能型组织结构有很多优点，如消除部门间的矛盾，节约执行成本，使横向各部门之间的沟通更加顺畅，提高资源利用效率等。由各个职能部门成员组成的项目团队，给项目组成员制定了共同的目标，大家在相同的利益驱动下协同作战，合理分配图书出版所需的各种资源，最终达成项目目标。而且在项目运作中，团队成员可以快速成长，获得扎实的业务技能与知识、较强的沟通能力、团队合作和组织策划能力，最终实现出版社人力资源的合理配置。
|参考文献|
[1]陈元. 转企改制背景下科技出版社出版项目管理改革研究[D]. 中国地质大学，2014.
[2]白立华，曲生伟，蔡巍. 基于项目管理理论的出版工作阶段划分研究[J]. 现代经济信息，2013（14）：65-66.
作者：申永刚
第二篇：浅析成功的项目经理
摘 要:项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人,在项目管理中起着非常重要的作用。本文介绍了项目管理的产生和发展,重点提出项目管理的9个方面,阐述了项目经理的职业特征及所需技能,并指出项目经理一些较为通用的策略。
关键词:项目管理 项目经理
在日益复杂的项目管理中,项目经理扮演着越来越重要的角色,一名好的项目经理不仅要拥有过硬的技术才能,更要具备出色的经营管理等其他多方面能力。项目经理是项目实施最高责任者和组织者,他是一个项目全面管理的核心和焦点,对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务,他最起码应该能够制定工作计划,有系统地组织和控制工作并具有号召力。
1 项目管理的产生与发展
项目管理是一门新的管理科学,它是指在一定阶段内,为了形成某一工作目标,并通过横纵相结合的管理机制对企业有限资源进行有效的计划、组织和控制的一种系统管理方法。美国项目管理学会PMI(Project Management Instiute)对项目的定义是:将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物。20世纪50年代至80年代期间,项目管理主要应用于军事和建筑领域。80年代以后,项目管理的应用逐渐扩展到其他领域。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力,迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战,促进了现代项目管理的发展。
在这种环境下,对项目经理来说,既要有专业技术的深度,又要有经济管理等社会学科知识的广度,既是精通本项目专业知识的内行,还要在管理理论和管理技术上训练有素。项目管理的主要内容包括9个方面。
(1)范围管理(Scope Management)——结合项目目标,界定项目完成的工作范围并对它进行管理,包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
(2)时间管理(Time Management)——给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并行控制。
(3)费用管理(Cost Management)——确保项目在预算范围之内的管理过程,包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
(4)人力资源管理(Human ResourceManagement)——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
(5)质量管理(Quality Management)——确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
(6)沟通管理(Communication Management)——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
(7)风险管理(Risk Management)——确保项目能够成功实现,需进行风险的识别、度量、响应和控制。
(8)采购管理(Procurement Management)——确保项目所需的外界资源得到满足,包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
(9)综合管理(Integration Management)——确保项目各要素的协调工作,包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容,构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)。目前,PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
2 项目经理的职业特征及所需技能
项目经理必须具备良好的个人素质、优秀的知识结构、丰富的管理经验、出色的协调组织能力以及精准的判断力。任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响,甚至导致项目失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
2.1 项目经理的职业特征
通过职业分类来阐述项目经理的职业特征。依据不同的标准对职业作以下分类:常规型与交际型,线型与螺旋型、长期型与短期型。
(1)从个性因素来看,项目经理属于交际型职业。他们需要协调各种内部和外部关系,并为完成工作目的将所有的资源凝聚到一起,对外不断培养丰富的社会资源使之服务于项目所需阶段,对内能够利用项目团队中的各个成员的优势充分运用到工作之中,所以通常来说项目经理具有友善、热情、智慧等个性特征。
(2)从职业发展方向来看,项目经理属于螺旋型发展的职业。从一个专业领域转移到另一个相关的专业领域,项目经理需要拥有丰富的知识结构和创造力。随着职业经验的积累,项目经理知识领域更加全面化,使不同相关专业领域有效联系到一起相互融合,进入到新领域可以借鉴旧领域的知识,为新领域开启创造的大门。
(3)从职业的持续状态来看,项目经理受单个项目周期的限制,通常是一种短期性职位。由于任何一个项目都有项目周期,公司不能保证项目是连续不断的,因此决定项目经理的职业选择流动性较强,具有不稳定性。
2.2 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求包括个性因素、管理技能和技术技能。
(1)个性因素体现在与团队成员交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容。
①号召力。项目部的成员来自于企业内部各个职能和技术部门,每个团队成员的个人素质、专业能力、个性和客观环境都是不尽相同的,但一个人的工作热情可能会影响其他人,进而影响整个团队的工作效率,项目经理必须具有把所有的人凝聚起来的能力,调动下属工作积极性,提高项目管理水平。
②沟通能力,也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。项目经理的沟通能力直接影响他与上、下级是否能够有效理解他人的行为和意见。只有全面倾听并正确理解上级传达的指示精神,才能更好地运作项目。对于与下属的沟通更好注重平等性,也显得尤为重要,因为下级的声音通常是最基层的、最原始的,也反映项目运转过程中遇到的实际情况,有效倾听并理解下属的反馈和建议能够优化项目管理方式,对于歪曲的思想进行合理矫正和引导。
③应变能力。项目是个动态的过程,整个项目管理过程中会遇到形形色色的突发事件,这就要求项目经理及时应变,短时间内找到解决问题的突破口作出决策,使项目继续进行。如果没有应变能力,迟迟做不出决定或者做出错误决定,就会使项目遇阻。
④对政策及周边信息高度敏感。我国市场经济仍然具有传统政府指导的特色,项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关。市场经济条件下及时了解市场,充分把握周边环境的变化也是引导项目的前提条件。所以项目经理必须对政策以及周边信息具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。
⑤项目经理还必须品德兼备、对工作充满热情、具有责任感和敢于担当的个性特点。
(2)管理技能,要求项目经理将项目作为一个整体,合理配置项目资源,认清并协调好总体和个体之间的关系,只有清晰地认识项目的目前和所处的客观环境,才能制定合理的目标和计划,带领团队共同完成。
①计划。计划是为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划、安排的活动,分为整体计划和局部计划、长期计划和短期计划。任何一个项目开展之前都要为项目最终目标的实现制定整体计划,包括时间计划、工作计划、工期计划等,并为整体计划的有效进行制定各个局部计划,通过局部工作的完成情况考量整体计划完成情况。通过工作的不断开展,需结合实际环境进行论证对计划进行微调,使各项工作有条不紊的执行。
②组织。这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。
③控制。控制是保证项目按照既定的计划进行发展。项目经理的控制能力是评价项目是否高效完成的指标之一。主要有时间控制、预算控制、质量控制等。
④有关人员的充分讨论,并经充分论证后才能作出决定。项目经理必须具有定位目标的能力,目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。
⑤整体意识。项目是一个错综复杂复杂的整体,特别是近年来我国的大型项目逐渐增多,如果对整个项目没有整体意识,势必会顾此失彼。
⑥处理项目部与外界之间关系的能力。这是公共关系学科中的一种。只有处理好、理顺好项目部与外界之间的关系才能使项目顺利进行,因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助,则项目势必走到孤立无援的绝境之中。
⑦授权能力。项目经理应该对各部门合理授权,充分发挥团队成员的特长。因为项目需要各方面技能人员合力完成,项目经理不可能对每一方面的专业都能熟知,而且良好管理条件下集体力量一定大于个体力量,因此授权能力也是出色的项目经理的必备能力。
(3)技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。具体包括以下几点。
①使用项目管理工具和技巧。项目管理是一门新兴的管理科学,项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用,比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等,才能使项目圆满完成。
②相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识,以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。
③计算机应用能力。计算机技术得到迅猛发展,现在各行各业都离不开计算机的使用,尤其是一些新兴领域更需要计算机知识的专业运用。因此项目经理也需要具备计算机的应用能力,能够应付日常的正常工作。
④项目经理还必须拥有健康的身体和丰富的实践经验。由于工作繁忙,尤其是风险大或进展不顺利的项目,项目经理将肩负沉重压力,因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官,具有丰富的项目实践经验才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。
3 项目经理的策略选择
项目经理的策略选择根据项目性质的不同而不同,且不同的项目经理也会选择不同的策略,只要能有效达到项目目标的策略就不失为好的策略。公司在对项目经理的工作评价时也要结合项目目标完成情况、成本利润分析对项目经理的策略选择作出科学的评价。通常项目经理采取的策略选择有以下几点。
(1)客户至上原则:任何一个公司都为了实现利润最大化,利润的来源就来自于消费者,因此赢得客户的信赖才是公司良性发展壮大的根本要求。经济发展到一定程度时,人们不仅仅要满足吃穿住行,对服务也拥有了越来越高的要求。因此为了平衡这种市场需求,项目经理就会选择以客户为中心的策略,为客户提供有益的、可产生附加值的服务。
(2)转变观念:在全球性国际化的竞争环境下,我们经济开放的时间尚短,正处于蓬勃发展阶段,为了适应这种竞争环境,项目经理必须要转变观念应对复杂的竞争环境,尤其是处于主导地位的国有大中型企业,更要转变经营模式,进一步提高效率、降低成本、增强竞争力,在充分了解市场需求的基础上,按照实际需要,削减不必要的开支。
(3)为利益相关者服务:为了调动团队成员的积极性,实现双赢的目标,项目经理会选择为利益相关者服务的决策,使各成员都能参与项目决策、互相监督。
(4)最坏情境法:项目经理事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。例如:选择项目团队的成员使项目团队减少意见分歧向同一个方向努力,不能预先对项目顺利开展因素作出预判等。此类情况就适合使用最坏情境法,对最糟糕的情况找到应对方式,防止发生时对项目造成不必要的影响。
总之,一个成功的项目经理不但要自身素质优秀、善于沟通,而且还要具备全面管理技能和出色的专业技能,才能顺利实现项目的各种既定的目标。
作者：王丽
第三篇：建筑设计企业项目经理管理
随着国家《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规〔2019〕12号，以下简称总包管理办法)于2020年3月1日起实施，2020年将成为建筑设计企业的工程总承包变革之年。“设计施工一体化”将成为建筑设计企业的必然发展趋势。工程总承包作为建筑设计企业转型升级的重要方向，逐渐发展成为行业主流。工程总承包项目经理(以下简称项目经理)作为建筑设计企业工程总承包业务发展的核心和关键人才，将占有更加重要的地位和发挥更大的作用。在此背景下，建筑设计企业在发展业务过程中，加强项目经理的系统培养和管理具有非常重要的意义。
一、建筑设计企业项目经理的现状和问题
(一)我国大多数建筑设计企业开展工程总承包业务时间不长，总包项目管理人才队伍建设不成熟，还停留在技术专家或行政领导的角色上，既懂技术又懂管理的综合型人才缺乏。一些建筑设计企业在开展工程总承包业务过程中自身并没有相应的项目管理团队。很多建筑设计企业往往只培养了一大批技术专家，却忽略了职业化的项目经理人才队伍建设。
(二)企业项目经理主要来源于设计骨干转型和部分施工企业流动社会人才，缺乏系统培养和锻炼，往往很难满足项目管理的要求。一方面设计骨干转型人员;另一方面施工企业流动社会人才。项目经理是一专多能的复合人才，需要懂设计、施工、造价等。从现状来看，建筑设计企业项目经理急需加强系统培养和管理。
二、建筑设计企业项目经理的系统培养
建筑设计企业应结合实际制定项目经理的任职条件要求，组织开展项目经理等级评定、专业培训和全面培养。
(一)项目经理任职资格方案和等级评定
1.建筑设计企业可分别从知识、职业资格、教育、经验、能力五个维度制定项目经理任职资格方案并发布实施。
2.为打造项目经理人才梯队，企业可根据项目经理综合素质水平的高低对项目经理进行等级划分，例如可以将项目经理分为初级、中级、高级、资深不同等级。
3.组织开展项目经理等级评定工作。
(1)评定方式。可采取资格审查与综合评定考核相结合的方式。资格审查主要针对任职资格条件中职业资格、教育、经验维度所述内容进行考评，综合评定考核主要针对任职资格条件中的知识维度、能力维度所述内容进行考评。
(2)评定范围。主要针对企业工程总承包业务相关部门和其他符合条件且有意向参与评定的員工。
(3)评定机构和专家。企业可以成立项目经理等级评定小组，负责综合评定考核命题和开展独立评分，具体办理项目经理申报各项事务性工作。一般由企业工程承包业务相关部门、人力资源部等抽调相关岗位负责人组成。
(4)评定程序。企业拟定和发布项目经理等级评定通知;评定小组结合企业项目管理实际要点确立当期项目经理等级评定综合评定考核命题;参评员工结合自身工作经验及对项目管理知识的认知编制综合评定考核汇报材料;参评员工提交申报材料，评定小组对参评员工进行资格审查;组织进行综合评定考核;统计各参评人员评定结果;公示结果并应用到项目经理人才库等。
(二)项目经理专业培训和全面培养
1.专业培训：为保证和提高项目经理的综合素质，增强其项目管理能力，扩充项目经理人才储备，应采用理论与实践相结合的方法，对项目经理和项目经理后备人才进行分期分批分层培训。
(1)企业级培训。
每年年初根据企业培训制度结合项目人员发展和工作需要，提出项目人员的企业级培训需求，再进行汇总、整理和分析，按照培训相关程序审批和统一组织实施。
(2)部门级培训。
部门级培训由企业工程总承包生产部门根据部门业务发展和项目管理工作需要自行组织实施，一般包括但不限于项目管理类培训及技术类培训。
(3)项目级培训。
按照“注重实效”的原则，结合项目管理工作特点、重点、难点等，组织项目人员对项目安全、质量、技术等内容开展项目内部培训。
企业还可以借鉴国际工程总承包项目管理先进经验和利用外部培训机构资源，以项目管理知识体系为支撑，涵盖项目全生命周期与项目管理各大知识领域，注重知识、经验、能力素质多元融合，配套案例辅导、软件应用、笔/面试考核等多种模式，培养专业的项目管理人员，打造项目管理职能支持团队。
2.全面培养。
(1)培养原则。
项目经理培养坚持“因材施教”“专业培养和复合培养同步进行”的原则。
(2)培养方式。
①轮岗锻炼。根据项目工作需要并结合项目特点等对项目人员安排不同类型的岗位进行实践锻炼，培养项目人员多岗位专业技能。
②导师制和试用指导人制度。项目经理储备人才培养实行导师制，由企业指定工作实践经验丰富、综合素质和能力较强的员工担任导师，负责项目经理储备人才工作能力、专业知识等全面培养和指导;新招聘的项目经理实行试用指导人制度，由试用指导人对新项目经理进行工作指导，更快熟悉和适应工作要求。
③制定和实施项目管理人才全面实训试点计划，对标企业项目实际进展，针对性的指导阶段式项目实践应用，包含项目/临时岗位的工作指南优化、项目时间沙盘、阶段式行动学习、项目跨岗使用。
3.项目管理文化建设与传承。从工程总承包业务的长远发展角度，建筑设计企业应打造自身的项目管理内训师体系，实现复合型专家经验传承、企业精神塑造及企业/项目文化落地。通过项目经验萃取、高效呈现与表达、项目管理大赛、项目管理实践与应用等多种形式构建企业的一体化项目管理内训师综合方案。
制定企业项目经理学习地图，制定培养路径;引入科学的前中后系统测评进行项目经理人才梯队盘点、项目经理能力对标等，实现项目管理文化建设与传承。
三、建筑设计企业项目经理的管理
(一)聘任管理
建筑设计企业要逐步建立和完善项目经理人才库，项目经理原则上应从项目经理人才库中选拔和聘任。
项目经理聘任应坚持公开、公正的原则。项目经理聘任一般由企业工程总承包生产部门根据项目特点在项目经理人才库中推荐项目经理拟聘人员，特殊情况下可以采用公开竞聘方式，具体根据项目情况确定。项目经理确定以后，由企业发布项目经理任命通知，报内部相关部门和项目利益相关方备案。
(二)目标责任制管理
建筑设计企业应推行项目经理目标责任制管理，用以确立项目经理与企业部门、企业法人三者之间的责、权、利关系。
以建设工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从建设工程项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。企业应结合项目实际情况设置项目管理目标，与项目经理签订目标责任书，并作为项目经理工作质量考核的依据。
(三)项目经理的考核与激励兑现
考核应以项目管理目标责任书及其补充条款(如有)为依据，严格对标，并结合企业相关考核制度要求实施。考核方式分为过程考核、完工考核两种。
过程考核作为项目实施过程中项目经理薪酬绩效的年度激励兑现依据，完工考核作为项目结束后的最终激励兑现依据。考核的指标以项目管理目标责任书中的有关指标为主，包含项目的质量、成本、进度、职业健康、安全和环境指标等。
(四)职业发展通道
本著专业分类、层级清晰的原则，可将工程总承包岗位序列分为综合管理、项目管理、技术管理三大序列。其中项目管理序列岗位主要从事工程总承包项目实施与控制活动，为公司提升工程总承包生产管理效能，凝聚公司工程总承包业务核心竞争力。
项目管理序列职业发展通道为：项目专员→专业工程师→专业经理→项目总工/初级项目经理→项目经理→高级项目经理→资深项目经理。同时项目管理序列可以横向发展，选择进入综合管理序列或者技术管理序列发展，提高项目经理的归属感和成就感。
总之，对建筑设计企业而言项目经理人才培养是一项长期工作，企业层面应给予高度重视，设置三至五年甚至更长期的培养规划，从更深层次处鼓励员工自动自发学习，从政策上支持项目经理的成长和发展，并且从组织变革与绩效考核着手，搭建适合企业转型需求的组织机构、理顺业务流程、更新管理模式、建立健全项目管理体系及利益分配机制，使项目经理有成长和发展的环境，这样才能充分调动项目经理的积极性，从要我成长转变为我要成长，真正意义上实现人才的系统性培养。
(本文作者单位：湖南省建筑设计院有限公司)
作者：何义灼