第一篇：项目经理的项目管理
项目经理的管理能力
所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力，作为项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要有：
(1)决策能力。项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等，问题的解决就是一个决策过程，包括与问题解决相关的情报活动、设计解决问题方案、评价与抉择方案并利用选择的方案去实施问题解决的过程。而且在项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目经理必需有很强的决策能力。
(2)计划能力。计划工作对于任何工作的重要性已经人所共知了。项目与项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程作一个系统的安排。而计划的制定是在项目经理领导与参与下进行的。项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。同时项目经理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。也就是不仅会计划，还要会控制。
(3)组织能力。项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员心以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，还建立一整套保证团队正常运行的有效规范。
(4)协调能力。项目经理的协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施项目目标;另一方面项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，项目经理最为重要的是沟通能力。
(5)激励能力。项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束机制，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队的任务。
(6)人际交往能力。项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下左右售货员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了与这些人的关系才能使项目进行顺利。人际交往能力对于项目经理特别重要，人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系。从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好的形象、赢得对项目更多的有利因素。
第二篇：项目经理的项目沟通管理技能如何提升
案例
L先生曾负责了一个航空领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：
◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问;项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。
◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。
◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。
◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。 在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。
L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。 困惑源自缺乏沟通
企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。
项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。
CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。 从而使项目层成为推进CMM实施的动力。
CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。
对于项目的SQA(软件质量保证)和SCM(软件配置管理)人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA(质量保证)成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。
在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。 提升沟通技巧
专家们认为，对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。
一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础性技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。
另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。
L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。 根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。 根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容： 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。
沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。
工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通;另外规定所有的Mail必须回复是否收到。
统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG(软件工程过程小组)先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。
沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。 制定好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。
将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。
沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。
在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工;客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。 沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。
定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告(WSR)和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理;后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理;需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。
阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告(PPR)。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。
紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志(PSL)。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决(动用什么资源)、问题紧迫性(答复日期)等。 在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告(PAR)和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。
项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。 管理首尾是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。
通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。更为可喜的是，经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。 有效的沟通管理会不断地增加变革的动力，削弱阻力，是企业实施CMM过程改进的动力源泉。
第三篇：项目经理的职能
项目经理在组织中扮演何种角色?
项目管理者----计划管理、质量管理、经验管理、周边协调 团队建设者----关怀与辅导、团队分为营造、文化传承 技术领头者----技术指导、解决技术难题、团队技术提升
项目经理的关键职能是什么?
项目经理的关键职能是决策。
拉尔夫的决策方法是直接下命令，这最常见也最简单的决策方法，主管有了完整的解决问题的方案，直接下达命令，让下属执行。这样决策的好处是简捷、不啰嗦，缺点是，虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属执行此命令只是为了完成任务，因而不可能有自己的想法加入。
汤姆的决策方法是制定大概的目标，然后放任下属自己想办法，这就导致他没有扮演好技术领导者的角色，下属在工作时往往得不到正确的指示，影响工作效率。
所以，项目经理不要随意下放自己的决策权，决策是项目经理岗位本应有的职责，不能把本职工作甩给下属去干。当然，项目经理也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，这会加重自身的工作负担，下属也得不到锻炼。
作为一名项目经理，如何成功的管理一个项目? 1.对项目目标的清晰理解
为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。
2.合理指挥项目团队的成员
对每位成员的角色和职责具有明确的指挥。
3.树立明确的目标导向
为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。 4.高度的合作互助
一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们乐意寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。
第四篇：项目经理的价值
物管项目经理的价值何在?
文/国香 艾伦
物管项目经理，通俗地讲即是负责目标物业楼盘管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物管第一责任者。这是符合实际的一种表述。
从行业行政的管理角度可解释为：物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。
一个职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。由此，我们来说说物管项目经理的存在意义与价值。
从现场管理角度我们总结其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客五个方面。
一、稳定团队
当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的，因此人是良好执行业务的关键。业内皆知，人力密集型的物管工作仍然处于中高端人才缺失，执行层员工频繁流动、具备良好素养的物管员工十份稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。
同样的，也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失的异动现象会严重干扰和降低项目的服
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务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。
物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，意味着物管“战役”打的是一场阵地战。经理人如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。
物管服务的对象是“千家万户”的老百姓及与其“相濡以沫陪伴终生”的“千万”间居所，因此，这里用阵地战来比喻。物管服务的现场也是将每个人，若干个岗位布臵在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的，缺一不可，其成员素质出现问题将会影响物管服务的质量，触及服务对象的整体感知。
有一种经理人认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究与时俱进。前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。
一名号称经理人的执业者连团队都组建不起来，不能使之相对地持续稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配臵以经理“坐台”。
二、控制成本
根据物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态
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期物管。前期物管的管理内容之一是内部服务团队礼仪姿态之塑造与动态彰显，即销售现场形象的基本展示;第二便是物业建造过程的技术性跟进，即从常态人居角度提出人性化使用与相对低成本管理维护的合理化建议和意见，以降低第一顾客—开发商的成本支出与促进产品的实用性。
所以说前期物管阶段不可能发生物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学使用和统筹规划，减少不必要的开支将代表了经营层面的管控能力。
对于常态物管来说，同样讲究成本控制。
通过经理人专业的前瞻性预判和分析，针对目标楼盘进行适当的人力、物力、财力的配臵，做好发生成本的仔细科学分析，以相对准确的数据来约束资源的浪费，做好各类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。
三、创造利润
企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。否则这个团体就不配称之为企业二字。无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。
从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。但促进楼盘的销
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售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化根植在潜在消费者心里的无形效益。它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。
人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下。即考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经正式到来。
如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这“坚如磐石”很难成涨的费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。
当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在与产权人约定的前提下对其物业时空(产权人所允许的，物业范围内的时间与场所)的科学开发。从而获取业主知情的利润。
对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。
四、提升品质
物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他具象商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。
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从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了。具象商品如：手机。试看，付款，提货，交易完毕;抽象商品所提及的管理与服务为通过三十天的不间断巡检、维护、沟通等行为的输出，到了次月初银行托收付款进行买单。一种是实物与货币的等时交换，一种是服务行为的不间断触及，通过顾客的感知享受，而后付款。但是它们同样都是用来交换，故而，管理和服务即是商品。
这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。
良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。
因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。
有人偏颇的认为，公司有质量管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢?
回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢!
质量管理部门在很多“庸俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的……”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡
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嫌狗不爱”的现象。实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。
质量管理者在我的眼里，首先质量监管部门是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒(以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。因为当局者迷，所以才有质量监管部门);接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令警示敦促督导(当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，质量管理者会正式发文进行批评敦促);再之，质量管理部门是惩戒者(当批评敦促无效时，就要按照权利与义务不对等性给予项目责任者予以惩罚);最终，质量管理部门即是替代者(当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由质量监管部直接进行质量完善，同时待称职者上岗后撤回)。
因此，质量管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。
质量是企业的生命。因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。
五、满足顾客
在服务行业，很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天枰。
物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知—服务。
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因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。
无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主产权部分的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。
合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。
通过寓教于乐的形式有计划的开展社区文化活动，在主雇互动间既融洽幸福社区的氛围，又对顾客物业管理与服务消费意识的引导，形成良性的动态循环，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的往复创造。
冷漠顾客满意率，在顾客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根!
顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。
结束语
有良知，有责任的物管企业投资人，管理经营班子，物业的产权
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人，如果你在乎你的企业，在乎你的产业，你必须关注你的项目经理人，考量他们是否践行了：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客等要素。他们有无存在的价值，其核心就在于此!
正在其位的，或者以满怀的壮志欲投入到项目经理人队伍中的物管从业者，如果你是“阿混”，这里无话可说，如果你真的是要做一名光彩的职业者，这几个要素敬请牢记!
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二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙(入住)，保障小区免遭二次装修的破坏。
此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：
1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。
2 、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。
3 、为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。
4 、及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙文件资料， 9
动员业主尽快收楼。
5 、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。
6 、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。
7 、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。
大规模入伙和装修管理期间，是业主较容易与开发商产生矛盾，同时也是业主与管理处较容易结怨的时候，作为项目经理应把化解矛盾、清除积怨作为头等大事来抓。
三、依法依约、规范运作，坚持日常管理工作常做常新。
作为国家二级资质以上的物业管理企业，在日常管理方面一般都具备较完善、成熟的管理模式、操作流程和服务理念，项目经理只要在执行力和团队建设方面多下功夫，保持管理经营的稳定一般不能做到。在此要加以强调的是如下几方面的意识：
(一)契约意识：物业管理公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲方的权利是产权人本身所固有的，他当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业管理企业只有在不断加强履约能力，兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。
(二)沟通意识：广泛收集和听取业主意见，随时掌握业主需求，及时调整管理服务思路，是成熟物业管理企业的基本素质。
1 、经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，那怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，项目经理应时常提醒自己这一点。
2 、开展积极向上，喜闻乐见的社区文化活动，虽然不是物业管理服务的基本内容，但
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其确是营造小区良好的人文环境，融洽业主关系的重要手段，是把业主从“小家”融入“大家”的最佳途径。因此，不断提升社区文化活动的质量，让业主参与，也是项目经理经常思考的问题。
3 、积极主动配合成立业主委员会，并与其保持良好合作关系是项目经理当今考虑的头等大事。成立业主大会(业主委员会)是法律赋予业主的权利，任何单位或个人想要阻止都是徒劳无功的，我们所要做的就是把具有一定议事能力、持客观公正态度的业主选入业主委员会，从而为今后合作愉快打好基础。业主委员会成立后，将会提出一系列尖锐问题，如要求降低管理费标准，审核维修基金和管理费使用等等，对此类问题，不应回避，更不应持反对态度，而应该大胆、认真面对，只要我们是规范运作的物业管理公司，是经得起审核的，反之，躲是躲不过去的，坚持不改正的后果将是解除合同。因此，物业管理企业在业主委员会的问题上应坚持“沟通、沟通、再沟通”的处事态度，哪怕是在占理的情况下，也应多采用“以柔克刚”的处事方式来达到目的。
(三)保持一定资金再投入能力的意识，实现小区物业管理的经济效益、环境效益和社会效益的共盈局面，是一个具有社会责任感的物业管理企业的长远目标。为此，在赚取合法合理利润的同时，切记应在每年管理概算中安排一定比例资金对小区再投入，在硬件设施、设备和环境等方面实施更新改造，这是保障小区物业常做常新的根本，而业委会对此也是支持的，在实际操作中，我们有过这样的经验，当管理费有节余时，是降低管理费回馈业主还是把节余留作小区更新改造资金?对此，只要我们向业委会阐明这样一个道理，即降管理费是皆大欢喜的事，而当物业老化或广大业主迫切需要增添一些设施和服务项目时，向业主续筹资金几乎是不可能的事。一般情况下，业主委员会将会选择后者。当然，此类问题的沟通前提是物业管理公司有较好的诚信，而且与业主委员会是和睦相处的，否则，无从谈起。
第五篇：我们的项目经理
我们的项目经理闫斗平
我们的项目经理是一个和蔼可亲的人，他披朝霞而出，戴星月而归为了项目能在保质保期保安全的前提下顺利完工而呕心沥血。在闫经理的督促监管下我项目取得了重大进展和突破。施工人员们个个干劲十足，每天起早贪黑的施工，各项工作井井有条的进行，总是能在保质保量安全的前提下超额完成当月的任务。隐蔽工程地下涵管也提前完成并经监理验收通过进行了回填：路基铺垫压实工作也进展迅猛，有望提前完工。在工作中闫经理总是随时随地的教育指导施工操作管理人员：“质量是企业之生命，企业要发展质量是关键”。教育大家要有质量观，要充分认识到质量的重要性，要严把质量关，为企业树立良好形象，为社会树立优质工程之典范。要把我们做的每一项工程都当成重点工程来做，要做就做百年工程，绝不做豆腐渣工程，绝不做不利于国家和百姓的事。
闫经理对工程的安全工作也提出了严格的要求：“要求要责任落实到人，人人都是工地上的安全员，发现安全隐患要及时汇报，并第一时间得到处理，要防范于未然，把不安全的因素消除在萌芽阶段。并指出做工程就要做平安工程，我们做工程是为大家谋幸福，不是来制造痛苦的，我们既要保证工程质量同时也不能忽视工程安全，安全重于泰山，生命无价。没有安全为前提保障的工程是不成功的工程。我们工程人是奉献自己造福百姓的一个群体，不能做损害人民利益的事情。”在拆迁工作会议上，闫经理多次进行指导性讲话：提出在拆迁工作中，我们的工作人员要有耐心，要有工作方法，能够换位思考
能体谅拆迁群众的难处，急群众之所急，切实解决群众难处。尽量做好和群众的协调工作让群众认识到修东环一级公路的好处。
闫经理多次深入到几家拆迁钉子户家，进行协调沟通并取得了良好的效果。让群众对我们企业也是赞誉有加，好评如潮。在平时生活中，闫经理也是日日与员工同甘共苦，对员工关心备至，时常与员工谈心交流，对员工嘘寒问暖，使员工都倍加感动，士气如虹。
近期业主、驻地办、质检部门联合对我项目进行了大检查，并给出了指导意见。并对我项目的进展和质量、安全等方面的工作提出了夸奖和赞赏。对我项目部各方面取得的成绩给予了肯定。这些成绩的取得都与闫经理不辞辛劳的工作是分不开的。在此我仅代表项目部和所有的施工人员向闫经理致敬：“闫经理你辛苦了”。
十堰城区东环一级公路
郧县锦宏路桥公司DH01标项目部
2010年10月31日星期日
左军