读彼得德鲁克观后感

第一篇：读彼得德鲁克观后感

读书笔记——读彼得.德鲁克

丁翔2301100129

最近拜读了管理学大师彼得德鲁克先生《德鲁克日志》、《德鲁克看中国与日本》这两本著作。其中《德鲁克日志》是汇集了德鲁克先生几十年来从事管理学工作所获心得的一本书，包含了德鲁克先生在管理学方面的主要思想。全书以日期相串联而《德鲁克看中国与日本》又是以德鲁克先生和日本企

业家中内功先生之间书信交流的方式展现出来的，所以内容间的相关性相对较差些。故而所读所悟都是些德鲁克先生零碎的思想，所幸自己也是个间或会有想法的人，所以便拜领了德鲁克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成这样一篇读书笔记。

这篇读书笔记的内容我打算分三层内容来讲述，依次为：社会组织的功能界定、商业企业运作理论、个人发展探索。当然，由于笔者自身知识储备极为有限以及篇幅限制文章在思想内容上可能平庸乏味、漏洞百出或与读者的原有思想观念相悖，还望读者不吝指教多多评点哈。

社会组织的功能界定。

社会中的主流组织大体可以分作这样三类：政府、非营利组织以及商业企业。各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。然而，这三类组织受自身固有性质的制约，在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。因而，为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。

财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。在这个领域里，由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。而对非营利组织来说，外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢?让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系，它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。但不可忽视的一个事实是，非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的，更多的具备一些超物质的精神层面的东西。要知道，人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。同时，要指出的是，有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。政府是最大的一个机制，而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿，用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。因此，在这个领域里我主张政府可以更多的放钱，扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。当然，一个新的问题必将显现，那就是如何保持非营利组织的纯洁性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性……

在可估算成本和收益的领域里，政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。但随着私有资本的快速集聚，私营企业的经济实力有了极大的提高，那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。

哈哈，似乎一直都在企图弱化政府的职能，其实这确实是出于效率考虑的需要。一方面政府由于机构庞大，低效在所难免。另一方面，政府是一个可以轻易影响规则的组织，让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。那么政府的职责何在呢?关于价值创造

有两个环节，一是生产二是分配。资本主义验证了经济自利动机的有效性，但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。所以政府该在分配的领域里大展身手，好好考虑怎样的福利政策能够更好的在保证最小的削弱生产最大的满足分配需要之间寻求平衡了。同时，政府是一个国家唯一合法的代表，承担着维系国内外稳定的基本功能，它需要从一个更高更广的视角来考虑如何制定一套行之有效的体制来完成这一基本任务，更好的服务于生产领域的发展。一个好的决策者未必就是一个好的执行者，因而政府更多的应该去做好一个规划者一个评估者一个高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。

那么，在非营利组织与商业企业的职能交界处又该如何划分呢?在这点上我们可以发现，非营利组织大多是面对特定群体的的特殊需求，而商业企业面对的通常是大众化的需求。二者的职能之

间本身就具备着较为清晰的界限。非营利组织和政府可以不盈利甚至亏损，但这是商业企业绝对无法容忍的。不过商业企业倒是可以通过制定自身的宗旨

来更多更好的满足需求承担社会责任(下文将作解释)。也可以通过商业赞助和慈善工作来支持非营利组织的工作。

商业运作理论

任何组织都是特定的环境背景下运作的，商业企业也是如此。企业若想健康平稳的发展下去必须考虑商业环境、企业目标和企业的核心优势这三个要素。其中，随着经济全球化趋势的日益显著企业需要面对的商业环境不仅仅局限于国内的也要积极面对国外的环境。有意进军国外市场的企业必须积极了解国外环境，而无意扩展海外市场的企业也必须积极面对国内外的商业环境来应付国内外的竞争者，即便是在本地采取措施也必须要了解全球性的商业情况，因为高度发达的信息系统让你的顾客可以轻易地了解到你的竞争对手们所提供商品的价格质量等信息。所谓商业环境并不单单指经济环境，还包括政治、科技和社会等一系列能够影响到企业决策的因素。在对外在客观的商业环境有了充分的认识之后企业需要为自身做出定位，确立企业发展的目标。最后，企业需要做的是客观分析自身的资源状况，制定出合理有效的发展战略，努力形成自身的核心优势以实现目标。

任何商业企业都无法摆脱营利性这一基本属性，但将利润作为企业运作的目标是危险的，这必将把企业带入破产的死胡同里。企业之所以能获取利润是因为它对市场具有某种价值，利润是围绕价值波动永不弃离的。一但企业以利润作为运作的准绳在利润与价值发生不和谐处追寻利润而抛弃市场价值时利润便如空中楼阁难逃崩塌的厄运。再者，前文提到商业企业与非营利组织类似承担社会责任的情况。企业以满足需求承担社会责任为宗旨来指导运作，形成的更多的是收益而不是成本。或许读者会产生质疑。事实上从资源利用这个角度便可解释。首先需要达成的共识是人力是一种资源而非成本。尤其在今天知识型员工群体的作用日益显著的社会背景下，知识型员工表现出强大的生产力。而知识型员工区别于体力劳动者在基本的物质回报基础上更多的注重自我实现和社会价值。人力是当今社会利用率极低的一种资源，当企业的宗旨与员工个人的目标一致时必将大大提高人力资源的利用率，利润也便不请自来了。上述两点证明了企业目标必须着眼于我们能为市场提供怎样的价值而不是如何从市场上攫取最大的利润，即便是营利性的组织。

市场导向型的必然要求也决定了企业必须从市场、顾客的源头来做决策。而市场是随社会而不断发展变化的，安逸死板的企业必将被市场(实际上上述提到的商业环境中任一要素都有此威力)所淘汰。在变化中要想立于不败之地的唯一方法便是跟进变化甚至是先于变化创造变化。一个企业不应该抵制变革，而应视变革为常态积极引领变革在变革中寻求机遇实现连续性与变革的平衡。然而愈是成功的企业愈是容易骄傲自大以自身为中心而忽视变革，此类企业最终的衰败应当引起后来者的高度重视。

事实上，在未来企业为了保证高效只会保留一些核心业务，非核心业务均会以外包的形式完成。这些核心业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则;组织结构和成员间关系;组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营;组织的研究、设计和创新工作等。无论如何企业必须审时度势既要审视外在的客观条件也要创建科学高效的内在机制制定合理的战略实现价值达成目标。

个人发展探索

每个人都有自己的人生态度，平淡居家或经世济民都是无可厚非的。但是无论怎样的人生追求都是需要通过一定的努力来实现的。而努力是要讲究方法的，遵循一定的科学方法自必有事半功倍的效果。当然，这样的一种努力也必是要付出相当的代价的。读者可根据自身的追求酌情约取。笔者是个颇具野心的人物，所以下文言语不免有癫狂之处还望见谅哈。德鲁克先生在其著作中多次提到影响其一生的七堂课，笔者在这里给大家稍作引荐：

一、追求完美——勇于进行新的尝试

二、上帝看得见——一丝不苟

三、开发自己的学习方法，构建系统强大的知识库

四、回顾过去一年的收获——评估做的好的和需要改进的

五、在新的岗位上考虑为提高效率该做什么——快速适应变化

六、把握已经发生的未来——将预期与实况对比获取经验

七、希望别人记住你的什么——你愿成为怎样的人

事实上，人人生而平等但却人人生而不同。每个人都有各自的生理基因也都有各自的生长环境背景。生活中人们大多关注到背景环境的不同却往往忽视了生命体这一最为宝贵的恩赐。也许你一出生就被野蛮的划入了不同的经济阶层或权力阶层之类，这是无法改变也是无法掩饰的事实。也许你出生贫困，但请你不要绝望自弃，你应当庆幸自己出生在这样一个还算开明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盘的机会——教育。也许有人会反驳有些人甚至不曾拥有受教育的权利，但事实毕竟是大多数人是握有受教育权利的。在这个知识爆炸的年代里，教育将会成为社会的核心，教育将改变现有的社会结构。

教育赋予了我们的个体内在价值，这个社会需要你的价值它也必将为你提供一个适当的社会地位以获得你的社会功能。这是一个重视知识的年代这是一个善待价值的年代。从某种意义上说你的内在价值决定了你在社会中占有的位置也决定着你的生活品质。

知识浩茫似无边海洋，各人自当衡量自己的所好所长确定投身的领域，薄观约取厚积薄发。但需要注意的是，知识的更新远远快于技术，知识分子们不得不跟紧领域里的变革以免遭淘汰。

个人的能力再强在纷繁复杂的社会中也是显得微不足道的，一个想要成大事立大业的人必然要懂得假借他人之力。笔者以为真正的俊杰能才必是一预见性与洞察力不比寻常的人物，他能凭借自身的知识经验对大势有一个准确的把握，能够有效的组织所需的人力物力资源来完成目标。事实上这是一个合格领导者的价值所在。需要指出的是，领导与权力关联而权力意味着责任，领导者不可将权力凌驾于责任之上，而应甘做目标的仆人。领导者真正的声望不是来自于权力而是来自于使用权力的正确方式。一个合格的领导者首先应具备的是正直的品质而非才能。心术不正的领导只会将他的追随者领向灭亡，希特勒便是一明证。

洞察大势需要领导者有着极为丰富的知识与极高的觉悟，常人恐怕难以为之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之长，以德才服人，因人所需来谋求共识。大势在握，大才在手，大事可成矣。

再强烈的渴望也搬不动大山，所以，请拿起铁锹从一块土石开挖吧。

第二篇：读：彼得德鲁克《旁观者》有感——未到的清风

做思想特立独行者

——读：彼得德鲁克《旁观者》有感

“在我还是个孩子的时候，就已经发觉：人真是形形色色，无奇不有。因此，我从未认为哪个人特别无趣。墨守成规的也好，传统的也罢，甚至是极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。”——彼得·德鲁克

《旁观者》主要叙述的是德鲁克一生中曾经遇到过的形形色色的各种人物，有政府要员，有市井小民。有历史名人，也有无名小卒。正是这些形形色色的的人给了德鲁克不同的角度去看这个世界和世界上的人。这也正是他的管理思想的来源。也就是说，这不是一本管理学的书本，而是一本方法论，一本关于管理方法论的书籍。

在分享前，先和大家一起来了解下彼得德鲁克本人。

人物简介：彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。

尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。

荣誉：

 管理学科开创者，尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”;自称“社会生态学家”

 7次获“麦肯锡奖”

 2002年获得当年“总统自由勋章”，美国公民所能获得的最高荣誉  克莱蒙特大学的研究生管理学院以其名字命名

 国际慈善机构“救世军”授予其最高奖“伊万婕琳·布斯奖”

认识了德鲁克之后，我们就来谈下关于《旁观者》这本书，德鲁克一直认为对于管理，不是简单的对人员进行控制，考核，而是用管理的思想来领导。

第一次的转变——“旁观者”

德鲁克第一次有了“旁观者”的角度是在小时候的一次游行，他被安排在队伍的最前面，举着游行的大旗，被队伍簇拥着走在通往市政中心的大道上。那是一个雨过天晴之后的早上，道路上有些小水坑。在路过一个水坑时，他被簇拥着踏过水坑。在平时这在平常不过了，可是他却调头把旗子交给了身后的一个人，然后自己返身回家了。在那样的情境下，他发现自己要跳出来，从第三者的角度才能更好地看清事情的原来模样，而不是在队伍里面，别逼着前进。

由此，便产生了对他影响一生的一个观点，也是他在此后人生中能够用独特而犀利的角度去观察，并成就管理理论的基础。

管理者的重要特质

1、 各种职业，各种背景，各种命运，各种性格，强调人的多变、多元及独到之处。书中描写了多个形象，无所不包，而最重要告诉我们的就是，我们身边的人是各种各样的。

2、 “倘若你能够对自己的同事、伙伴的行为、态度及价值观，有如此敏锐且练达的洞察，你就有了成为管理者最重要的特质”。在职场，每天面对自己的同事、上级下级、客户、老板，我们同样也要做一个思想的特立独行者，这样能够从不同的角度去观察，去洞察每个人的性格特性，这样在沟通的方面就会有事半功倍的效果。同样的，当你去领导你的团队的时候，也是能够有更好地效果去激励你的员工，带来好的业绩。

对人的尊重

对于各级管理者来说，真正最重要的事情，是记住德鲁克对人对事的观察方法，像他一样“从不认为哪个人特别无趣”，“以关心别人作为出发点”，去挖掘自己每一个同事、部属和合作伙伴的有趣之处，通过深入有效的交流，激发他们自我管理的激情。这比凭空制订计划、控制、协调、审查等各种管理办法，为管理而管理，要凑效的多。

未到的清风

2014年7月18日星期五

第三篇：彼得德鲁克读后感

(一)

看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。 而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么?很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决?

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。

彼得德鲁克读后感

(二)

这是一本让我拿起来就想一口气读完的书，让我读完了还想再看第二遍、第三遍的书，很久都没有过这样的感受，很久都没有用心去读一本书，非常感谢斋主的推荐，以下是自己一些粗浅的感受或启发。

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园!虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”

所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功!

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，()回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导，虽然管理的风格不同，但他们的共同点是能够愿意提升我们下属的能力，为我们提供很多学习培训的机会，做到能够辅导我们，从他们身上也学到了很多处理事情的方法。

三、关于组织的定义、企业使命

首先必须要根据顾客购买产品或者服务获得的满足来定义企业，也就是说，满足顾客是企业做大的使命和目的，川岛南给棒球队的定义就是：为了带给顾客感动而存在的组织!

启示：在读到这一章节的时候，自己也在思考，我们做HR的使命与目的是什么?很多企业的HR得不到员工的理解与支持，很多工作甚至得不到领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁?我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。

四、关于企业的目的、管理的目的

企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。

启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。

为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。

以上只是个人在读书中一点粗浅的认识，我想不管自己的观点是否正确，只有我真正静下来，写出来，我对这些观点的印象才会加深，也希望有不对之处，大家能够给予建议与指导，后面自己还会再看第二遍、第三遍，获得更多的感受，到时候在与大家一起分享。

彼得德鲁克读后感

(三)

国外的小说家有很多，但我一直很喜欢英国的一位小说家——查尔斯?狄更斯。狄更斯生活和创作的时间是19世纪中叶维多利亚女王时代前期，他以写实笔法揭露社会上层和资产阶级的虚伪、贪婪、卑琐、凶残，满怀激愤和深切的同情展示下层社会，特别是妇女、儿童和老人的悲惨处境，并以严肃、慎重的态度描写开始觉醒的劳苦大众的抗争。与此同时，他还以理想主义和浪漫主义的豪情讴歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社会和更美好的人生。在我看来，狄更斯是一位幽默大师，他常常用妙趣横生的语言在浪漫和现实中讲述人间真相。每次读完狄更斯的作品，我总有些感悟与心得。

最近一周，我读了狄更斯晚年写的一部未完稿的小说——《德鲁德疑案》。《德鲁德疑案》是在狄更斯逝世的1870年发表的，全书以善与恶的斗争为中心。书中善的集中代表是一对单纯正直的青年情侣德鲁德和罗莎，而与他们直接对立的便是阴险、虚伪的贾斯珀。

贾斯珀因凯觎罗莎，密谋杀害德鲁德，并企图嫁祸于喜欢罗莎的内维尔，达到一箭双雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最终也没有结局，贾斯珀是杀害了德鲁德，但最终有没有成功的嫁祸给内维尔?这就没有人知道了。故事写到这里，正渐入佳境却戛然而止，似乎即将真相大白却留下无限可能，留下了无限的“疑”。我想，正是这种“疑”才使得这本小说有着无限的魅力。

在书的刚开始，恶的代表——贾斯珀先生就出场了，此时的环境是一间吸食鸦片的房间，而贾斯珀已吸完鸦片正躺在床上休息。后来，书中紧接着介绍了贾斯珀的身份：教堂的教士。这样的身份简直就是一种讽刺，身为教士理应洁身自好，缓解世人的苦难，但是贾斯珀却吸食鸦片，他对社会及生活感到单调与无趣。如果说贾斯珀为何生活于世，我想，是因为他所爱的人罗莎(尽管罗莎并不喜欢他，甚至是讨厌他)。书中交代了贾斯珀有一位外甥——德鲁德，以及德鲁德有一位未婚妻——罗莎。从书的前部分可见，在外人和德鲁德自己看来，贾斯珀是一位疼爱孩子的舅舅。但实际上，贾斯珀是一个披着仁慈的人皮、内心阴暗的魔鬼!贾斯珀总是认真聆听德鲁德的话，但实际上贾斯珀是在透过德鲁德的话语掌握他和罗莎的恋爱进行到哪了。每当德鲁德抱怨自己的生活有太多的烦恼而向往贾斯珀的生活时，贾斯珀就会以“慈爱”的语气劝解他，说“你认为我没有任何烦恼，但实际上我的生活单调沉闷，我已厌倦生活中的一切。相比之下，我更喜欢你的生活。”从这句话中，可见贾斯珀的内心早已想要谋害德鲁德了，可是单纯的德鲁德还以为这只是个玩笑，认为贾斯珀还是很疼爱他的。真正让贾斯珀下定决心杀害德鲁德的是当贾斯珀从格鲁吉斯先生口中得知德鲁德和罗莎将于平安夜定下婚事这件事。这件事是个导火索，它引发了贾斯珀内心的阴暗、邪恶，进而促发他杀害德鲁德，并试图栽赃给内维尔。在书的后半段，贾斯珀彻底的堕落了，他公然的找到罗莎，在两人独处的时候，向罗莎表明了他对她的爱。那是一种可怕的令人窒息的爱，贾斯珀爱罗莎爱到不惜毁了所有爱她的人，这是一种病态的爱。

读完这本书，我看到了一种人性的毁灭，那是一种自甘堕落的毁灭。书中贾斯珀身为教士却厌恶教士的职责，他渴望寻求刺激甚至是爱上了自己外甥的未婚妻。当贾斯珀杀害了自己的外甥德鲁德后不久，他得知了德鲁德已经和罗莎私下里解除了婚约并以兄妹互称，这时，他有过短暂的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鸦片以此来躲避现实的烦恼。然而，生活总是要过的，人并不能总是一味地躲避现实。我想，《德鲁德疑案》除了揭示了现实生活的善与恶，还告诫了世人：生活不是总充满了光明，也有着黑暗，世间的一切恶都源于人们心中的阴暗。面对内心的阴暗应勇于改正，让自己做个由内而外都充满光明的人，而不是一味地逃避现实生活。

第四篇：《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感

《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感 管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益。

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济;对于医院而言，最终目标是治病救人;对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。

直白一些，好的管理是投资放大器;再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上;因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。

围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不

必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。

成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢;而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话(这一点日益成为一种社会规范)，我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

世界经合组织在1996年"以知识为基础的经济"的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。

知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。

在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。

员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法;企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。

知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标;如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。

彼得·德鲁克经典语录：

1管理者，就必须卓有成效。

2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.

3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

6今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第五篇：彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感

读彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书有感

什么是彼得·德鲁克认为的创新?

熊彼特是最早论述企业家精神的经济学家。他认为创新是经济发展和进步的核心动力，市场经济长期活力的根本在于创新，而创新则源于企业家精神，来源于企业家开发新的产品，创造新的生产方式。

1985年美国经济学家彼得·德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书详尽的为我们描述了什么是创新以及怎么才能创新，最后创新在企业中应用应该注意哪些方面的问题。

创新是一种可以应用的工具，而且和企业家精神密不可分。企业家精神是企业创新的前提，有了企业家精神，创新就可以成为一门学科，能够供人们学习和实践。一个企业从建立---发展---生存的过程都离不开企业家精神的创新行为。在企业的发展过程中，企业家精神的发挥使得企业不断的寻找企业创新的机遇，挑战企业的外部威胁，最终达到为客户创造价值。客户价值的创造是衡量企业存在的标准，只有为客户创造价值的企业才能不断的存在下去。

创新不仅仅是指知识和技术的创新，其中还包括产品的创新—即产品和服务的创新;管理的创新—即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新;社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。创新也不是单个高层，中层和员工个人的事情，而是“集体的创新”—企业家精神。通过企业家精神的创新，使得企业创新成为一种可以加以训练、可以学习和可以实地运行的。当创新的内外部环境出现时，企业家必须有目的

1 的寻找和拽住创新的机遇，使企业和谐有序的生存下去。

创新的来源

在彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中，创新是系统化的创新，创新机遇的来源有七个方面：前面四个来源于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。后面三个来源涉及机构或产业外的变化。(1)意料之外的事件—意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。(2)不协调的事件— 现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。(3)基于程序需要的创新。(4)每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。(5)人口统计数据(人口变化)。(6)认知、意义及情绪上的变化。(7)新知识，包括科学和非科学的新知识。

创新机遇来源一：意外事件

交流电的发现改变了人们的生活习惯，使得人们在夜间的生活更方便了，随后各种电器的发明给人类的生活方式带来了革命性的变革。那么电是怎么发现的呢?从物理学历史的发展我们不难看出电的发现是一系列意外事件的组合：1780年，伽伏尼在做青蛙的应激性反应的实验时发现了青蛙在死亡状态下仍能对外界刺激发生反应，他研究后发现了青蛙腿中存在一种化学液体物质—生物电。1800年，伏打电池的面市意味着稳定电流的产生。1820年，丹麦科学家奥斯特发现了电流周围有磁场存在，小磁针在电流周围会发生磁针偏转现象。1831年，法拉第发现切割磁场后会产生一正一负两种方向相反的电流—交流电。

创新机遇来源二：不协调的事件

在数据挖掘这门学科中有一个经典的案例：沃尔玛(W-mart)的啤酒和尿布销售案例。啤酒是一种男性偏爱的饮料，尿布是孩子在婴儿时期所使用的东西。从表面上看，两种商品无论是在用途和外观方面根本没有什么实质联系性。按照商场对商品归类摆放的要求，两种商品绝对没有摆放在一起的可能性。然而，在沃尔玛对大量的客户消费清单的研究中，惊奇的发现在同一张消费单中同时出现啤酒和婴儿尿布的概率相关性排在第一位。人们对这种不协调的事件的发生进行了深入的研究，发现买啤酒的男性客户中很多都是年轻的父亲，当年轻的母亲没有时间去买婴儿尿布的时候，年轻的父亲不仅买自己喜欢的啤酒还有给家里的孩子带上婴儿尿布。基于对这种现象的反馈，沃尔玛尝试将啤酒和婴儿尿布排在一起销售，随后销售额得到了很大的提高。沃尔玛认为他们只是把这种不协调的事件变成了协调事件看待而已。

创新机遇来源三：程序需要

需要也应该是一种创新的源泉，这种需要主要是程序的需要。中国糖网在2015年末公布的甘蔗的收购价格为5380元每吨，制糖企业的农户收购价为5400元，然而这个价格相较于2013年--2014年的每吨7000多元每吨，甘蔗的收购价格跳水幅度较大。相较于5400元每吨的甘蔗收购价，按照现在的农产品种植水平的成本投入，种甘蔗的农民已经处于亏本状态。因此，就算国家政策在蔗农的投入中给了相当大的扶持力度，但蔗农的数量还在加剧减少，甘蔗面积在广西省境内一年减少8%左右。甘蔗价格低，蔗农种植亏本，糖产量少等等问题亟待解决。2014年，中国太平洋保险广西分公司根据

3 糖产业市场的调研，专门设计设计出了针对甘蔗农户的保险制度，就是说当甘蔗的收购价格低于某一标准时，保险公司将给以多少的补偿。在现在看来，补偿的数额是足以抵补农民的损失的。这也是在市场需要的前提下，提供的保障糖业的重要举措。

创新机遇来源四：产业和市场结构

中国国内的手机市场中，国外品牌有IPHONE、SUMMUNG等，国内有华为，中兴，海信和锤子手机等，应该来说中国手机市场的竞争是非常激烈的。就在这样的竞争市场中，雷军的小米手机异军突起，针对的人群被定义为“手机发烧友”，小米手机一上市很快被年轻一代所接受，从寻找到的一个市场细分点中直击要害。近年来小米手机的发展很迅速的，占据了市场23%的份额，不得不说小米的营销是最大的亮点。另外，格力电器的总裁董明珠也在随后推出了格力手机，她也想像小米手机一样在市场中分一杯羹。但是似乎市场并不欢迎格力手机，使用的人更是找不见人。市场和产业结构相对脆弱，一旦发生产业变动，企业应该拽住机遇适时地调整企业自身适应市场和产业的变动。

创新机遇来源五：人口统计数据

商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。那么是否就是说女人和孩子才是消费的主力群体呢?按中国的人口统计数据，男人是女人的约1.06倍，中国的人口呈现出“橄榄球”状的人口分布，孩子占的比例小于1/3。从统计数据中知道中国的消费群中女人和孩子的人口比例占很小一部分，那么企业

4 又怎么才能从这种消费心理中发现创新的机遇呢?人们在消费时都会表现出各种各样的心理状态。有经济学家指出消费心理主要有从众，求异，攀比，其实。消费者心理特征也包括消费者兴趣、消费习惯、价值观、性格、气质等方面的特征。

创新机遇来源六：认知的变化

柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先的地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好的回忆、交流重要的信息以及享受了娱乐的时光。柯达公司长期依赖他们对胶片的领先技术优势而欣欣自喜。在柯达公司还在研究胶片的感光技术时，外部环境发生了翻天覆地的变化--数字科技对传统影像的影像。人们开始接触数码科技带来的好处，数字芯片对相片的存储及处理技术远远优于胶片的效果，在价格方便更是优于柯达胶片。人们已经开始向无胶片时代转变，而柯达公司却没有对这种消费市场的改变提前认知，所以柯达失去了它在世界影像的一家独大的地位。

创新机遇来源七：新知识

人们通常认为的创新，就是新知识，新技术，新工艺(“三新”)的创新。因此新知识的创新在现代企业中显得尤为重要。以人们生活相关的数字信息化的创新中，手机从单纯的打电话—2G上网—3G技术—4G技术智能手机。4G的改变不仅仅是手机上网速度的提升，而且手机的功能已经可以同电脑的功能相媲美。电脑的文字编辑功能Microsoft office,手机有了WPS，手机

5 以其便捷和方便易带的特点正逐渐替代人们的上网习惯。

哪些创新更容易获得成功呢?

作为具有企业家精神的企业，应该采取什么样的战略更容易获得成功呢?彼得·德鲁克认为有四种企业家战略：(1)孤注一掷;(2)攻其软肋;(3)找到并占据一个专门的“生态利基”;(4)改变产品、市场或一个产业的经济特征。

彼得·德鲁克认为“孤注一掷”的战略的风险性最大，犹如一场豪赌。但是它一旦成功，它所带来的回报是不可估量的。相反，如果“孤注一掷”没有命中目标，所带来的损失也是不可估量的。

攻其软肋中一个重要的战略是创造性模仿。一个创造性模仿的范例是我国“万燕”VCD的发展与消亡。“万燕”VCD是我国自主研发设计的第一款家用影音电器。万燕作为技术开创者，本应该是自主创新，产业自强的先行者，却成为了先烈。被后来的步步高等企业领先市场。万燕VCD的技术是最先进的，消费的价格在刚进入消费者市场的时候也是令消费者望尘莫及的。当步步高等企业掌握了VCD 的技术后，也就是说技术不再成为进入障碍的时候，步步高等企业利用自身的生产能力很快实现了规模经济，大大的降低了产品价格，也快速的占领了市场。而万燕只能成为“革命先烈”。

找到并占据一个专门的“生态利基”，“生态利基”战略的目标就是取得控制权，包括收费站战略，专门技术战略，专门市场战略“五星”级酒店的定位在于它只提供高端客户的服务，它的客户接受的服务称得上是贵宾级待遇，包括客房的舒适度和整洁度，客房的装修，客房的服务，客房的订餐，

6 客房的附加服务等等。“五星”级酒店的服务针对的人群都是上等的地位的高端人士，放弃了中端和低端的消费群体，避开了和一般酒店的直接的针锋相对的竞争。同时，“五星”级酒店的客户所付出的服务费用也是相对高昂的。以高昂的酒店服务费得到贵宾的待遇是高端人士选择“五星”级酒店的原因。

最后改变价值和特征，能为客户提供价值的产品才是具有强大生命力的市场产品，为客户创造了价值带来的是创造更多的客户。在英国的茶具市场中，英国人泡茶时遇到的最大的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水。因为水中含有碳酸钙成分，在水煮开的过程中不断的沉淀，最后混入泡好的茶中，影响了茶水的口感。飞利浦公司发现了水的问题，随后发明了一个新的茶壶，壶口有个过滤器，在倒水的时候能够有效的过滤碳酸钙。这样英国人很快接受了这款新产品。这款茶壶的设计带来了新的价值提升，很快在市场上创造了很多客户，这个产业也进入了高速发展的阶段。

2005年2月由哈佛商学院出版的研究结果《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)中提出了另一种无人竞争的市场战略—蓝海战略。蓝海战略的基石---价值创新。它并非着眼于眼前竞争(红海战略)，而是力图使客户价值和企业价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的，非竞争性的市场空间。开辟蓝海战略的路径有：(1)审视他择产业;(2)跨越战略群体;(3)审视界定产业的买方群体;(4)放眼互补性产品或服务;(5)重设客户的功能性和情感性诉求;(6)跨越时间。蓝海战略既可以产生在现有产业的疆域之外，也可以产生于现有产业的“红海”之中。

7 最后，通过我们对《创新与企业家精神》的深刻思索，创新不再是遥不可及的东西，而是我们可以跟随着模仿，学习和实践的。只有具备了企业家精神的企业，无时无刻不再寻找着企业家社会中存在的机遇，当机遇出现在企业家面前时应当牢牢地拽住，并利用自身的有利资源从内部和外部两方面努力进行创新，为企业的发展提供新的源泉。