彼得德鲁克管理名言

彼得德鲁克管理名言（精选6篇）

篇1：彼得德鲁克管理名言

1、卓有成效是能够学会的。

2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

3、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。

4、认识你的时光，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

6、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

7、管理者，就必须卓有成效。

8、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

9、组织内部仅有成本，结果存在于组织的外部。

10、企业管理者，就必须卓有成效。

11、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

12、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

13、要看正当的决策是什么，而不是人能理解的是什么。

14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

16、重视贡献也就是重视成效。

17、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

18、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光?”

19、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

20、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。

21、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

22、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

23、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

24、决策的反面，是不做任何决策。

25、创新就是创造一种资源。

26、凡是重要的事，都得花上很多的时光，并且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

27、时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。

28、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先必须要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。

29、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。所以，只满足于今日的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

30、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

31、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

32、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

33、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

34、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。可是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人供给所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

35、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

36、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

37、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

38、我们必须坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

39、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

40、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

41、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。

42、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

43、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

44、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

45、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

46、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

47、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

48、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

49、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

50、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

51、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

52、时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。

53、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。

54、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

55、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自我的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

56、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?

57、决策需要熬受痛苦。

58、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。

59、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。仅有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

60、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，并且也很急需，可是，没有追随者，就不会有领导者。

61、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

62、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

63、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。

64、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

65、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我。

66、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

67、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。

68、在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。可是没有任何东西能够替代已经失去的时光。

69、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

70、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

71、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

72、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

73、今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

74、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!

75、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

76、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

77、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

78、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

79、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，并且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

80、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

篇2：彼得德鲁克管理名言

1、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

3、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

4、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

5、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

6、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

9、把才华应用于实践之中――才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

10、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

11、重视贡献也就是重视成效。

12、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

13、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

15、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、创新就是创造一种资源。

18、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

19、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

20、企业管理者，就必须卓有成效。

21、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

22、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

23、卓有成效是可以学会的。

24、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。

25、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

26、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!

27、决策需要熬受痛苦。

28、管理者，就必须卓有成效。

29、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

30、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

31、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

32、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

33、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

34、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

35、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

36、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

37、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

38、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

39、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

40、管理被人们称之为是一门综合艺术――“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

41、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

42、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

43、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

44、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

45、决策的反面，是不做任何决策。

46、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

47、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

48、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

49、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间?”

50、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

51、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

52、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

53、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

54、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

55、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

56、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

57、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

58、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

59、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

60、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

61、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

62、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

63、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

64、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

65、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

66、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则――个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

67、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?

68、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

69、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

70、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

71、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

72、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

73、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

74、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。()

75、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!

76、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

77、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方――即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

78、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

79、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

篇3：彼得德鲁克管理名言

第一把钥匙:认清自我, 把握机遇

德鲁克曾是伦敦的国际银行经济学家。令人艳羡的职位, 却与他的价值观不符, “我面临抉择, 要么继续做投资银行家的工作, 要么坚持我的价值观。我的价值观体现在对人的研究上, 钱只是身外之物。在萧条时期, 我一文不名, 前景黯淡, 但我做出了正确的选择, 辞去工作。”

不久, “机遇”就向德鲁克开启了一扇新的大门。1942年, 他应邀为通用汽车公司研究组织结构和制度政策。面对未知的挑战, 德鲁克积极应对, 通过搜集有关广告学、财务、营销等方面的资料, 他策划出了若干方案。从此, 德鲁克从法学领域跨入管理学领域, 一个新的学科逐渐诞生了。

认清“我是谁”, 是自我管理成功的前提。敢于对机遇和挑战说“YES”, 是自我管理成功的法宝。如果不做出准确的自我认知, 世界上就多了一个默默无闻的投资银行家;如果在机会面前踌躇, 管理学界就少了一个开拓性的人物。

第二把钥匙:跨越界限, 探索新知

多元身份的构建是德鲁克自我管理的亮点。他曾担任众多跨国企业的管理咨询顾问, 还讲授过东方艺术课。他兼具管理学家、社会生态学家与作家等多重身份。

德鲁克的多方面才华来源于他的跨学科意识。1929年, 他在汉堡一家报社做记者, 接触到各方面信息, 从此养成了跨学科的研究习惯。“这种学习方法不仅给了我一个丰富的知识宝库, 也强迫我接受新思路、新方法。”跨领域研究激发了他的创新灵感, 使他具有非凡的思想深度与探索广度, 触类旁通、举一反三。

德鲁克认为, 人们往往习惯于在自己熟悉、擅长的领域发展, 而对陌生领域心怀畏惧。然而, 那些取得巨大成功的人, 往往具备非凡的探索精神与广阔视野。在“巨变时代”, 探索新的“奶酪”, 远比拘泥于原地更安全。

第三把钥匙:终身学习, 坚持自律

德鲁克一生共著书30余部, 被译成30多种文字。他在20世纪50年代指出了计算机终将彻底改变商业, 90年代率先阐释了“知识经济”。卓越的成就, 有赖于他有效的时间管理与终身学习的理念:第一, 他把最重要的事情放在最前面, 顺应二八法则, 并不因事务繁杂而疲于奔命。他每天作息规律, 晚上九点半休息, 第二天早上五点起床, 年年如此。第二, 他每晚利用两个小时, 广泛、大量阅读资讯, 坚持了60年以上从未间断。终身学习, 使他紧跟时代与环境的变迁, 敏锐发现新问题, 坚信“最满意的著作永远是下一部”。

自我管理重在定位、赢在探索、贵在自律。古希腊雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典神殿制作雕像。当会计以大家只能看到雕像正面而看不到后面为借口而少支付薪酬时, 菲狄亚斯却说:“上帝看得见。”只有征服自我, 才能征服上帝。

德鲁克指出, 目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。创新经济需要企业炼就更强的创新能力, 而企业的成功又在于员工的自觉参与意识和自我管理水平的提升。自我管理不在于“知”, 而在于“行”。我们面对的, 不仅是“认识你自己”的斯芬克斯之谜, 更是“管理你自己”的终身实践, 在思想上和行动上做好自己的首席执行官。

理论贡献

◆管理学创建者

1 946年《管理实践》的出版, 标志着管理学作为一门学科的诞生。

“管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力, “艺术”是因为管理是实践和应用。

◆目标管理

德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念———目标管理, 这是他发明的最重要、最有影响的概念, 也是当代管理学的重要组成部分。

目标管理是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理一经提出遂被全球各大企业广泛应用, 对管理界产生了深远影响。

◆对管理学各方向的影响

德鲁克的思想全面渗透到管理学的各个领域:战略管理、营销管理、财务管理、劳工关系等等。例如, 他提出:组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是营销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、以知识和资讯为基础的社会、经理人是企业中最昂贵的资源等等, 这些思想为管理学的发展奠定了坚实基础。

德鲁克年表

1 909年 生于维也纳。

1 931年 获法兰克福大学法学博士。

1 937年 移居美国, 在银行、保险公司任经济学家。

1 939年 发表首部著作《经济人的末日》。

1 942年 受聘为当时全世界最大企业———通用汽车公司顾问。

1 946年 出版《公司的概念》, 首次提出“组织”的概念。

1 954年 出版《管理实践》, 提出了一个具有划时代意义的概念———目标管理, 标志着管理学诞生。

1 966年 出版《卓有成效的管理者》。

1 973年 出版《管理:任务、责任、实践》, 被誉为管理学的“圣经”。

1 985年 出版《创新与企业家精神》。

2002年 被授予美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。

篇4：彼得德鲁克管理名言

摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。

关键词：德鲁克；创新管理；思想

一、 引言

德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。

二、 企业要在不断创新中为自己制造机遇

在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。

鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。

那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。

三、 管理创新者要具备独特的战略眼光

作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。

因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。

四、 要秉持着“五要”“三不要”的创新原则

企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。

首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。

其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。

五、 成功创新必须具备三个必要性条件

对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。

1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。

2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。

3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。

当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。

参考文献：

1. （美）彼得·德鲁克.管理（下册）.北京：机械工业出版社，2012.

2.（美）彼得·德鲁克.德鲁克日志.上海：上海译文出版社，2006.

3.（美）彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实（责任篇）.北京：机械工业出版社，2006.

4.刘波.图解德鲁克管理思想精粹，北京：中国言实出版社，2009.

5. 斯蒂芬·斯特恩，张征.以人为本的管理学大师——纪念管理学大师彼得·德鲁克.北方经济，2005，（15）.

6.李奇，姚孟帆.德鲁克目标激励理论的基本观点和方法.成都行政学院学报（哲学社会科学），2002，（2）.

7.李涛，张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报（哲学社会科学版），2002，（5）.

8.谢庆奎.论政府创新.吉林大学社会科学学报，2005，（1）.

9.许围城，王效俐.彼得·德鲁克创新能力研究.技术与创新管理，2005，（3）.

10.张隆高.德鲁克论21世纪管理的挑战——变革领导者.南开管理评论，2001，（4）.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。

作者简介：李东明（1985-），男，汉族，河南省辉县人，中国人民大学国际关系学院博士生，中国人民大学党委宣传部助理研究员，研究方向为社会主义政治、经济理论与实践；张坤（1984-），男，汉族，河南省新乡市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为经济金融理论与政策、信用管理与企业创新管理。

篇5：彼得德鲁克名言

2、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

3、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。

4、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

5、使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

6、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会提高的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人企业家，还有创业者。

7、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

8、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

9、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

10、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

11、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

12、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

13、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

14、没有一家企业能够做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。

15、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

17、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

18、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。

19、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

20、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

21、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

22、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

23、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

24、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

25、决策的反面，是不做任何决策。

26、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

27、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。

28、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

29、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我

30、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

31、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

32、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

篇6：彼得·德鲁克成功名言

2. 一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。

3. 决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。

4. 时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

5. 沟通的关键是听到没有说的内容。

6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!

7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。

9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

12. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

13. 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

14. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

15. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

16. 如何发现自己的长处?要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到了，每次使用都有意外收获。

17. 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。