酒类集团组织结构图

第一篇：酒类集团组织结构图

美的集团组织结构分析

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美的集团组织结构分析

美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。

第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。

当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。

从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。

第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。

第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。

第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。

第二篇：神华集团公司治理结构

神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。

神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 1. 股东大会

公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。 2.董事会

董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。

可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。

据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。 3.监事会

神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：

1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况;

2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性;

3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况;

4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。 神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。

4、神华集团母子公司管理体制的改革

神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。

1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。

1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。

从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。

神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。

应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。

在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。

第三篇：关于当代中国社会结构及利益集团分析

(何新2006年)

1.阶级与分级利益集团

什么是阶级?直观的观察即可看出，任何社会之内部，都划分为不同的政治、经济等级。社会中的每个人处于不同的社会地位上。这种社会地位阶层的区别，来自社会中各种人群之间经济、政治与文化的差异。(由此可见，阶级是人类社会中天然存在的，任何社会制度只要有社会分工就有所谓的阶级)

这种来自经济、政治与文化差异而形成的社会地位的差别划分，就是社会中之阶层划分。表面和初始地看，阶层分化起源于社会分工。但阶层之体制化，世袭化、非流动化，导致阶级的形成。因此，富人是一个阶级，穷人是另一个阶级。世袭掌权者是一个阶级，被管制的受统治者是另一个阶级。不同的阶级组成不同的利益集团。阶级相同的人，自然具有共同利益，共同语言，因此思想、感情与价值取向往往近似。

近代法国历史学派以及马克思主义认为：不同阶级的人由于利益的差别，必然发生矛盾和争攘，这就是阶级矛盾和阶级斗争。自新石器时代晚期(距今约1万年的玉石黄金文化期)至今，近一万年以来人类的历史都是阶级社会史以及阶级斗争史。其间围绕国家统治权力之争夺和经济利益及经济资源之分配而发生的政权嬗变，经济制度及政治制度变迁，根本原因都是来自阶级斗争所引发的社会矛盾。

政党是代表和实现某阶级利益集团的组织。国家是阶级矛盾和阶级关系的调节机器。但是，如果国家机器落入特殊权贵利益集团的操控，变成特殊集团攫取社会资源的工具，失去调节功能，社会矛盾则将高度激化而爆炸。

2.资本豪族利益集团欲主导中国

2006年5月16日，署名“亦文”在其博客发表《文革是社会主义制度的必然产物》文，其文指出推进“私有化”经济改革之最终目的，文中说：

“必须借助于经济改革，逐步实现生产资料的私有化，使执政党逐步失去对国家经济命脉的控制。经济私有化可以为不同政党的出现提供经济层面的支撑。政治也是个市场，不同政党的出现，使每一政党在执政时，要受到制衡和竞争，使之难以形成一个主义，一个政党，一个领袖垄断政权的局面。军队在多党并存的情况下，将脱离政党的支配，归国家所有。”

上述论点言简意赅地代表了主流精英20年改革“攻坚”的核心观念。实际可以看作自由主义“改革派”关于“深化改革”的一个总纲。

我认为，中国未来十年的确面临着爆发社会突变的极大可能性。当前，国际经济已经进入一个动变莫测的危机时期。中国未来几年面临爆发严重通货膨胀和金融危机的巨大危险。

由于以下三大原因：

(1)国际能源价格仍将持续上升

(2)国际市场原材料价格仍将持续上升

(3)中国国内市场劳动力工资价格仍将持续上升。

势必会发生严重的通货膨胀。一旦经济危机引发社会政治危机，则“白色”革命的爆发是非常可能的。

3.当代社会的阶级构成

要预知未来，首先必须清醒地认知现实。多年以来，从马克思主义阶级分析的角度观察内外形势的方法已被国内主流学者所抛弃。

但是我仍然认为，如要清醒地观察内外形势，首先有必要实事求是地认知当今中国社会的阶级结构。只有在阶级分析的基础上，才会知道当今社会中各种利益集团的利益和目标所在，知道一些专家学者们究竟在为谁的利益讲话，以及各种政策方针究竟对哪些阶级或集团有利。据我观察，当代中国队社会阶级构成大体如下：

注：进行阶级分析，就是要区分社会不同人的利益需求。

(一)新兴资本利益集团

这个集团由以下几种成份组成：

1、大资产所有者，新兴经济豪族(富可敌国，拥资数百亿的私家富豪，已有上百位。)

2、买办资产者，跨国企业在中国的利益代表

3、知识分子中的权贵人士，以及内外利益集团高佣金收买的代言人(包括某些经济学家、法学家、社会学家)

这个集团正在通过操纵媒体及舆论，而深刻地介入以至转变中国的政治经济制度。

注：有中国特色的社会主义，财富积累到一定阶段，不能让财富聚集到少数人的手里，而应该实现财富的公平占有。

(二)权势文官阶层()

主要为官员及国企的行政管理者。

1949——1976年(毛泽东时代)，主导政策取向是对内抑制民间资产集团的形成，对外抵御西方势力的渗透和入侵。

(注：发展到今天，说不定又来一次八国联军侵华，只是这次侵华，人家运用的是经融武器，只要看看中国抱有大量美国废纸就知道了。)

但是近年来，为了发展私营经济和引入外资，对内扶植民间富豪一族的发展，对外则鼓励和吸引跨国资本的进入。

(注：市场也是资源，不能无限制的让出市场。)

在这一过程中，干部文官体制官僚化，衍生为一个特权阶层。由于各级行政权力失去监督和制衡，腐败现象严重，官僚体系发生了深刻的政治蜕变和组织蜕变。

(注：中央政令不出中南海，地方官员生活腐化堕落，权利失去监督，这是体制问题。其实只要把人民的权利真真还给人民，人民真真实现当家作主的权利就能解决腐败，党内反腐，虽有成效，治标不治本。)

(三)下层社会

主要由四部分人组成：

(1)城镇工薪小资产者，

(注：看来我就是处于这个阶层，往上发展有可能会成为权势文官阶层，向下发展，失业就成为真真的无产阶级了)

(2)农村小土地所有者(小农)，

(3)城乡下岗失业及无业者(无产阶级)，

(4)城乡流民(流氓无产者)。

(注：这个阶级是当今社会的危源，也就是所谓的弱势群体，无政治地位、无经济来源，其中许多铤而走险，走上违法犯罪的道路。)

城镇工薪小资产者：主要是有较稳定工薪收入和小量资产的人、包括蓝领工人、白领职员(中下层知识分子)。

小农：今日中国的农业经济是极其脆弱而不稳定的个体小农经济。所谓小农，实际是乡村中的小资产农户，家庭拥有小块土地及微量农业收益，家中主要劳力出外打零工以补货币收入之不足。

4.面临生存危机的中间阶层

由城市工薪小资产者(小市民)和乡村小农组成的小资产阶层，在当今中国社会现实中，实际是一个介于经济两极：一极是富豪(资产者)，另一极是赤贫者(无产者及流民)之间的所谓“中间阶层”。

但是，这个中间阶层的总人数及其家属在中国总人口比例中，占据了绝大多数，这个中间阶层的安定，构成中国社会稳定的主要基石。

过去二十年的改革，使这个中间阶层在生活形态上普遍有所受益，表现在土地、房屋等小资产的获得，以及基本生活状况的改善。

但是当前，随着泛市场化改革的进一步深入，这个中间阶层也面临着深刻的生存危机。他们赖以生存的经济生态正在被急剧发展的两极分化所破坏。这个中间阶层当前普遍面临四大危机，即：

1、医疗危机，

2、养老危机，

3、子女教育危机，

4、住房危机。

此四大危机在民间被称作新“三座大山”和作房地产豪商的“房奴”。

(实际上，所谓“新左派”，主要就是这个中间阶层利益的言论代表。)

耐人寻味的是，目前部分精英所正在鼓吹的“深化改革”，无非包括四大措施：

(1)土地私有化

(2)国家资源全面私有化

(3)金融自由化

(4)共产党放弃政治领导权，国家放弃经济管理权。

如果国民经济沦为无国家主导、任由资本大鳄兴风作浪的”自由经济“，则将直接危及这个中间阶层的生存状态。例如，一旦实施农村土地自由私有化，则多数农民自由在市场上出卖小块土地。虽然一些农民可以由此获得小笔金钱，但多数农民将从此永久失去土地资源。

众多失地、失房农民及其家属将成为彻底无业、无产、无生计的新生无产者。同时，大型国企进一步私有化后，也将使大批产业工人“下岗”而成为失业者。

金融自由化将导致通货膨胀和使商业银行破产危机浮出水面。

在上述情势下，目前相对稳定而挣扎在温饱线上的中间阶层(小市民、小农)，势必由于上述“改革”的深化和“攻坚”成功，而最终走上破产化之路。

5.“无产阶级”新生

毛泽东时代，共产党被称作“无产阶级”的政党(国家称作“无产阶级专政”)，但当时中国并没有多少真正的无产阶级。至少在名义上，当时国家全部资产由全民所有，全民都是“有产阶级”。

但今天，中国确已生成一个新生的无产无业的“无产阶级”。其主要成份为：

1、失业者(下岗工人、农村赤贫者、无业社会青年)

2、流浪行乞者

在全部历史和任何社会中，无职业、无财产、无前途、无希望的社会人员，都是极其危

险的反社会力量。更值得注意的是，在当今中国社会这一新生的“无产者”阶层中，相当多数是失学、失业、有生命活力而无发展前途的青年人。

这个新无产者阶层，是中国当今多数反社会犯罪分子产生的渊薮，实际也是一支具有颠覆现存社会秩序趋势的潜在政治力量。

然而，随着自由市场中两极分化的加剧，未来也许会有愈来愈多的城乡小资产者及农民面临进一步被剥夺的命运，从而沦入这个反社会的阶层中。

6.政治意识形态危机

共产党之所以叫“共产党”，是因为其立党纲领以实现“共产主义”为最终目标。“共产”的对立词是“私产”(私有财产)。

“共产党”不是“资产党”或“私产党”。只要党仍在入党誓言及党章中宣称党以实现“共产主义”为最终目标——那么，这种意识形态势必与现实中正在完全转向资本主义市场化的“改革”方向和政策相背离，以至发生尖锐矛盾。

这个矛盾，根源在共产主义的意识形态，与改革以来的资本主义经济政策和社会现实之间，发生深刻矛盾。正是这种矛盾，导致深刻的意识形态危机。

(注：我近几年出版的《论政治国家主义》(2004年，时事出版社)，《新国家主义经济学》(2001年，时事出版社)中曾谈过：要摆脱这一矛盾，共产党所可能的选择是重提列宁在1921年的“新经济政策”，以及毛泽东(中共中央)在50年代初所设想的“国家资本主义”即“新民主主义”。)

7.国家应主导市场经济

但是，国家资本主义意味着：共产党不应放弃对资本主义市场经济的领导权，不应放弃对内抑制国内资产阶级利益集团，对外抵抗外部跨国资本赤裸裸的扩张和经济侵略。

共产党作为执政党，应该以国家政策和国家机器，抑制内外资产阶级无限制地牟取本阶级经济私利，而牺牲国内其他阶级利益特别是牺牲贫苦阶层利益的贫婪本性。

共产党作为执政党应代表全民利益(包括贫苦大众利益)调节阶级关系，不应对内外资本利益集团屈服投降。

只有在这样的执政眼光和基础上，共产党才能重新获得社会中劳苦大众的拥护，共产党的执政地位才能得到长久的巩固。

8.国家不能放任市场自流

近年来的泛市场主义改革发生了重大失误，引发了诸多极其严重的社会问题。因此，泛市场主义的所谓“改革”方向，已受到广大人民和社会公众广泛的、必然的、合理的质疑!

而在新的历史阶段，为了整合和解决泛市场化和引入资本主义所已经带来的严重社会冲突和众多严重社会问题，必须将混乱无序的市场经济，提升为自由市场与国家计划双调节的混合经济。实施自由市场与国家计划相结合，民营企业、外资企业与国有国营企业平等兼容的混合经济。

我认为，与当今主流经济学家要求党和国家全面退出经济生活的鼓吹相反，为了防止国家陷入崩溃和**，党和国家对市场经济的调控，国有经济在国民经济中的主导地位，均不能削弱和放松。

国家有必要重新制订国家长远发展计划，包括医疗计划，社会教育计划等，廉租房计划、就业计划，国防计划。必须将当前无序混乱引起百姓严重不满的泛市场经济，提升为有管理有科学计划的新市场经济。这样，才能与党的共产主义理念相协调，才能与共产主义的党章

及宪法相容。

9.GDP不是唯一

作为国家的政治统治集团，由于上述政治意识形态根本性矛盾的存在，导致古典共产主义意识形态的崩溃，因之共产党干部及全体党员的传统政治信念近年间几乎已经完全丧失。(当今入党已形同儿戏，甚至不须作宣誓。因誓词内容与现实难以调和。)

这种理想信念的丧失，加剧了党内严重腐败的发生。实际上，各地之党组织不应当丧失政治和意识形态功能，而完全变成一个“捞钱党”。工作中心不应当都是围绕着追求“GDP。”

10.“MBO”实际是对国企管理层的一种赎买

国有企业管理人作为经济官员，通过MBO(一种极其奇怪的“合法化”腐败)以及“转制”后的高薪化而彻底资产阶级化。

这种高薪赎买政策，最初实际是来自美国伊·萨克森关于“休克疗法”的改革建议：“在私有制转轨中，对共产党官员实施赎买政策，从而使他们由改制转轨的阻力变为动力”。

这种私有化转轨的最终目标是为了从根基上搞挎国有企业经济体制。具有讽刺性的是，出钱赎买国企管理层，使之转变为国企掘墓人而为此买单的，竟然正是gcd自身。

11.跨国资产阶级利益集团已在中国扎下深根

港、台、西方在华跨国资本及企业管理人，通过多种经济政治以及意识形态渠道，已经深刻地影响、以致甚至谋求左右中国官方政策，例如极力要各地政府坚持对外资实施特殊优惠的政策，反对国内企业与合资企业平等纳税的政策等。对此，共产党从国家民族和全民利益的角度，不应听之任之。

应当指出，与改革初期形势完全不同，当今中国并不是资本不足，而是资本过剩，所以本国企业正在积极谋求向海外进行投资。而国外当局从未对中国投资给予任何特殊优惠政策。

12.警惕突发社会**

当前，中国社会矛盾日趋尖锐，随着通货膨胀长期化的社会压力，以及众多人口就业困难，社会矛盾从中长期看，有爆炸化突发的危险。当前，社会矛盾主要表现于三方面：

1.尖锐的贫富矛盾。

2.官民矛盾。

3.警民矛盾。

众多小资产阶层的命运，正在掠夺化的私有化政策下遭受损害和被剥夺。 这种剥夺，在未来几年可能通过更严酷的金融“改革”(严重通胀以及商业银行破产的金融危机)进一步发生。当城乡中的多数小资产者被彻底剥夺而沦入生计渺茫之时，中国势必发生频繁的社会动荡。

实际上，近年城乡中已频繁发生的征地危机，就是由于部分城乡小资产者(特别是作为小土地所有者的农民)，在土地及住房被开发商廉价剥夺后，进行抗争而引发的小型社会危机。

这种小型危机本身就是一种预警的信号。

通过上述社会结构分析，即可以看清今天究竟是哪些利益集团决定着中国的方向，谁在通过舆论(所谓“话语权”)而影响着中国的政策。

同时也说明了何以乱象频仍，当前中国仍能保持着社会大局的基本稳定——就是因为仍然存在着一个庞大的中间阶层，这个中间阶层乃是维持当前中国社会稳定的主要基石。

但是，自由主义精英当前所极力鼓吹的某些“深化改革措施”：土地私有化、国企全面私有化，以及党政彻底分离，国家退出国民经济管理等，正是最终将中国引向全面社会动荡的

最好步骤。

(注：本文草于2006年6月2日)

第四篇：人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明

人力资源部组织架构图

职位系列说明：

分工主管任职资格说明

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感 招聘主管职位说明书

职位名称：招聘主管

所属部门：人力资源部 级 别：(略)

薪资范围：(略)

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责：

1、 了解人事需求

(1) 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 (2) 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 (3) 将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、 制订招聘计划

(1) 确定招聘时间和最后上岗时间 (2) 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 (3) 拟定初试、面试方式及内容 (4) 拟订招聘日程安排：

A发布招聘公告;B接受应聘简历;C审核简历;D通知初试;E安排初试;

F通知面试;G组织面试;H面试结果分析与审核;J入职人员名单确认;H通知上岗;I确认上岗人员和时间 (5)上报招聘计划

3、 制定招聘预算计划

(1) 按招聘计划制定招聘预算 (2) 向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

(1) 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 (2) 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 (3) 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 (4) 在面试名单正式确认后，发布面试通知

(5) 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 (6) 配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、 在入职名单确认后，发布入职通知

7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、 搜集外部信息

(1) 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 (2) 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范 培训主管职位说明书

职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点

工作职责：

1、 了解公司培训需求

(1) 调查和了解公司部门和职员培训需求 (2) 与调配主管共同开发职员职业发展计划

(3)按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研 (4)汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

(1) 按照公司战略发展计划和性工作计划，以及内部培训需求，制定培训计划 (2)按照公司半工作计划和培训需求调整制定半培训计划 (3)依据半培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划 (4)将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

(1)按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划 (2)集团公司内、外部的双向交流计划

(3) 及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

(1) 根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余 (2) 上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

(1)提前联系和确认培训师资、场地和时间 (2)与培训讲师共同备课 (3)发布培训通知

(4)安排培训需要的车辆、食宿 (5)布置培训会场，准备培训设备 (6)记录培训考勤 (7) 作培训记录

(8) 进行现场培训评估 (9) 追踪培训作业 (10)登载个人培训积分 (11)分析培训评估问卷 (12)拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

(1) 汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报 (2) 联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用

(3) 向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见 (4) 知会相关外培人员，安排培训期间的工作

(5) 办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票 (6) 追询培训总结，公布后备案

(7) 追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、 培训工作汇总

(1) 拟写专项培训总结，汇总每周培训工作 (2) 进行月度培训汇总，提交工作月报 (3) 进行半年培训汇总，提交工作半年总结 (4) 进行培训汇总，提交工作总结

8、 联系外部培训机构

(1) 与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息 (2) 定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程 (3) 审核外部培训机构的专业培训资格

(4) 评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例 信息主管职位说明书

职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。 工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理

合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管

外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门 工作职责：

1、 建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页

2、 构建公司人力资源信息库

(1)向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息

(2)建立适应工作需要的分类人力资源信息库(诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理)

(3)整理历次应聘者简历和相关信息 (4) 按专业和资格建立应聘信息资源库

3、 人力资源信息维护与管理

(1)及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息 (2)录入并及时更新人力资源信息库信息 (3)整理和分析库源信息

4、 专项信息综合与分析 (1)按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合 (2)按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理 (3)根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议 (4) 将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理

5、提供工作信息支持

(1)适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持 (2)根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持

6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究

(1)根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划 (2)根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划

(3)汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理 (4)课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究 (5)邀请专家组成员定期评估和审核研究成果

工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范

绩效主管职位说明书

职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员(含部门经理以下)的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、 构建公司内部绩效管理指标体系

(1) 按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

(2) 按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表(一般分为日常、考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等)

(3) 按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表 (4) 上报主管经理助理

2、 考核和汇总日常绩效考核信息

(1)定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

(2)定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息 (3)定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息 (4)汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、 汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

(1)根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

(2)进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息 (3)汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析 (4)将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、 晋升考核评审

(1)根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

(2)汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会 (3)由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

(4)与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

(5) 选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审， (6) 拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

(1)组织和指导各部门进行部门内综合评审，并发放综合绩效考核表 (2)组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

(3) 协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估 (4) 公布评审委员会的最终绩效评审结果

(5) 搜集和整理公司内部对绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况 工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书

职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、 设想和制定公司内部职员的福利保险规划和计划

(1)根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划

(2)面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

(3)根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划

4、 制订公司福利保险费用预算计划

(1) 根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订福利保险费用预算计划 (2) 将各类福利保险计划和福利保险预算计划上报主管经理助理

5、 办理各项政策性福利保险(北京)

(1)凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

(2)根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

(3)根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户 (4)以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

6、 定期知会公司职员的个人保险情况

7、 指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、 具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目

例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书

职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、 薪资调查

(1)了解公司职员对目前薪资状况的满意程度 (2)分析薪资调查，并作相关分析

(3)根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、 参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、 制定薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、 计发职员工资

(1) 了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费 (2) 核算和扣除个人所得税款额

(3) 根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划 (4) 上报主管经理助理审核 (5) 报送财务部核算

5、 草拟制订和修改加班工资发放制度

(1) 与绩效管理主管合作调查加班工作情况

(2) 在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议 (3) 报送主管经理助理

6、 草拟制订和修改奖金激励制度

(1) 与绩效主管共同研究各种奖金激励制度 (2) 共同调查现有奖金的实际激励效果

(3) 在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议 (4) 整理意见，报送主管经理助理

7、 协助社会福利主管核算福利保险预算

8、 将各种信息及时报送给信息主管

工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范

调配主管职位说明书

职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。 工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、 参与公司人力资源计划的制定

2、 与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、 就公司职员调配计划提出合理建议

(1) 分析公司职员与现有工作职位的适应情况 (2) 与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

(3) 综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、 接受职员调配申请

(1) 接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理 (2) 按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、 执行调配计划

(1) 按照调配计划，拟订具体调配方案

(2) 拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转

(3) 报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管(或经理)和调配接受方主管(或经理)审核

(4) 批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告 (5) 调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话 (6) 知会调配接受方主管，作好调配接受准备 (7) 拟写调配总结报告

6、 调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

7、 作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系

工作规范： 公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与政策

第五篇：幼儿园组织结构图

园长保教主任后勤主任各班组长保健医财务员门卫各班教师厨房保育员 实验幼儿园实行园长负责制，各部门分工负责。 园长：负责全园工作 保教主任：教学、后勤、工会