最新组织结构图

最新组织结构图（精选6篇）

篇1：最新组织结构图

蒙丰特钢组织机构图

总经理

1人

行政副总

1人

炼铁厂

厂长1人 副厂长1人

炼钢厂

厂长1人 副厂长1人

钢管厂

厂长1人 副厂长1人

能源管理中心

厂长1人 副厂长1人

生产技术部

部长1人

设备部

部长1人

行政人事部

部长1人

供应部

部长1人

销售部

部长1人

财务部

部长1人

烧结作业区

电炉作业区

轧制作业区

高炉作业区

精炼作业区 连铸作业区

球团作业区

运行作业区

原料作业区

生产准备作业区

生产准备作业区

水泵站

风机站

锅炉站

加热炉作业区

变电站

计划室

运行作业区

化验室 质检室 取样站 大车队

工程室

保卫室

制氧作业区

调度室 安环室

点检站 维修作业区机加车间

人事室

原燃料室 辅料室

办公室

备品备件室

销售业务室室

库房

成本室

法律事务室

磅房

会计室 审计室 融资室 成品库

物流业务室

篇2：最新组织结构图

钢结构施工组设计员技术负责人安全负责人商务组材料组现场会计保安队长土建施工组安装班组分包单位技术组安全员土建造价员保管员现场出纳门卫保安生活区管理员测量员水电施工员水电安装技术员机械管理员合同管理员

钢结构造价员采购员司机组人事专员行政文员卫生员施工员施工员暖通消防员消防安装资料员水电工检验员其他质量员

篇3：国际标准组织专利政策的最新进展

国际标准化组织ISO、国际电工委员会IEC和国际电信联盟ITU为了确保全世界范围内技术和系统的兼容性, 以ITU-T的专利政策为基础制定了三个组织共同的专利政策——《ITU-T / ITU-R / ISO /IEC共同专利政策》, 并于2006年3月发布。为了更好地实施该专利政策, 三大标准组织于2007年3月发布了《ITU-T / ITU-R / ISO / IEC共同专利政策实施指南》。

三大国际标准组织的专利政策只是对标准和专利问题进行了原则性的规定。这些年来, 政策一直遵循其基本原则, 没有发生过变化。三大国际标准组织专利政策的变化体现在其实施指南中。面对世界经济形势的不断变化和热点问题的不断出现, 三大国际标准组织在经过多年的讨论和修改后于2012年发布实施了其修订后的《ITU-T / ITU-R /ISO / IEC共同专利政策实施指南》。

2 实施指南主要修改的地方

新版的实施指南与上一版本相比, 主要是对一些模糊的概念, 容易引起歧义的方面进行了详细说明, 主要体现在以下方面。

2.1 对专利重新进行了定义

在上一版本的实施指南中, 对专利的定义是:“专利是基于发明产生的发明专利、实用新型专利和其他类似的法定权利, 也包括上述权利的申请。”新修订的实施指南对专利的定义是:“专利仅指基于发明创造的发明专利、实用新型专利和其他类似法定权利 (包括上述任何权利的申请) 中所包含和确定的权利要求。且这些权利要求对于某项建议或可提供使用文件的实施是必要的。必要专利是实施某项特定的建议或可提供使用文件所必需的专利。”

新修订的实施指南对专利的定义更加明确, 更加符合专利法中对专利的定义。此处指出了标准中的专利仅指权利要求。明确这一点很关键。因为后面的专利说明和许可声明表都是基于专利所做的承诺。明确了专利的定义和范围, 对于专利人来说, 其在进行专利许可承诺的时候能够更加明确自己可能授权对象的范围, 是某项专利中的必要权利要求, 而非整项专利。对于某项专利中的不同权利要求, 专利权人可以做出不同的许可承诺。对于标准实施者来说, 其在实施标准的时候能够对自己产生可能的实施成本进行更加明确的估算。

2.2 明确了专利政策的适用对象

在实施指南第一部分的“专利披露”中写道:“凡是参与组织工作的任何各方应该从一开始就请组织注意任何已知专利或已知专利申请, 无论是他们自己的还是其他组织的。”此处对“任何各方”一词增加了一个脚注:“在ISO和IEC, 此处的‘任何各方’包括在标准制定过程的任何阶段接收到标准草案的任何接收者。”

此处“请组织注意任何已知专利或已知专利申请”实际上就是专利的披露。在标准制定出来之前尽量披露其中可能涉及的专利, 即事前披露, 已经成为了一种被标准组织广为接受的知识产权策略。它有利于在标准制定之前建立透明的技术竞争市场, 保证标准化组织对技术方案从技术和使用成本两个方面进行评估, 同时也能帮助标准实施者在使用标准之前对标准的使用成本进行估量, 减少标准实施的阻力和可能带来的纠纷诉讼。对于不同的主体, 其披露义务也不尽相同。总的来说, 根据不同主体在标准制定中所充当的角色和发挥的作用不同, 可以将其分为两类。一类是参与标准制定的主体, 另一类则是没有参与标准制定的第三方。对于没有参与标准制定的第三方而言, 由于其不是标准化组织的成员, 没有义务必须遵守标准化组织的专利政策, 他可以不承担专利披露义务。而对于参与标准制定的主体而言, 由于其在标准的制定过程中起到了一定的作用, 其披露义务应比没有参与标准制定的第三方更多。因此, 新修改专利政策对参与标准制定工作主体的说明进一步明确了应当进行专利披露的主体。这充分体现了权利与义务对等的原则。

2.3 指出了许可声明表的效力

在实施指南第一部分的“专利说明和许可声明表”中, 增加了一段对于专利许可声明表效力描述的话:“声明表中的信息在有明显错误的情况下可以改正, 例如标准号或专利序号的印刷错误。声明表中的许可声明一直有效, 除非从被许可方的角度来看后提交的声明表中的许可条件和条款更优惠才可被取代: (a) 许可承诺从选项3变为选项1或选项2; (b) 许可承诺从选项2变成选项1; (c) 在选项1或选项2下不选一个或多个子选项。”

一般来说, 许可承诺一旦做出, 即不可改变。但对于标准制定组织来说, 由于其目的是要保证标准的顺利制定和实施, 因此如果专利权人想要改变其许可承诺, 而且改变后的许可承诺能更有利于标准的制定和实施, 则标准制定组织应考虑接受其新的许可承诺。在这种情况下, 国际标准组织规定在以下情况下可以接受专利权人做出的新的许可承诺。

(1) 如果专利权人的许可承诺由选项3变为选项1或选项2, 即由过去的不同意许可承诺, 变为同意许可承诺, 则可以将其专利纳入标准。增加该说明, 可以有效扩大标准中涉及专利的范围, 更好地促进标准的制定和实施。

(2) 如果专利权人的许可承诺由选项2变为选项1, 即由过去的在合理无歧视基础上进行许可变为免费许可, 这样可以促使更多的用户来实施该项标准, 因此标准制定组织可以将其后提交的许可声明替代之前提交的许可声明。

(3) 如果专利权人过去选择的许可承诺为选项1或选项2, 并且在选项1或选项2下面勾选了一个或多个子选项。这就意味着, 专利持有人的免费许可或者在合理无歧视基础上许可是有条件的。在这种情况下, 如果专利持有人改变许可条件, 只选择选项1, 而不勾选选项1下面的任何子选项, 也就是不对许可条件进行任何限制。这样做, 实际上是扩大了许可的范围。标准制定组织可以将其后提交的许可声明替代之前提交的许可声明。

新修改的实施指南增加此段对“专利说明和许可声明表”效力的说明充分体现了标准制定组织鼓励专利权人以尽量宽松的条件对其专利进行许可的态度。

2.4 对专利权发生转移的情况进行了规定

在实施指南第一部分中增加了一款内容, 即:“专利权的转让或转移。如果参与组织工作的专利持有人转让或转移该专利持有人合理地认为他已经向ITU/ISO/IEC作出许可声明的专利的所有权或控制权, 该专利持有人应尽合理努力告知受让人或承让人该许可声明的存在。此外, 如果专利持有人向ITU/ISO/IEC明确识别出专利, 那么对于同一专利, 该专利持有人应使受让人或承让人同意遵守与该专利持有人做出的许可声明一样的许可声明。如果专利持有人没有向ITU/ISO/IEC明确识别出专利, 那么他应尽合理努力 (但不需要专利检索) 使受让人或承让人同意遵守与该专利持有人做出的许可声明一样的许可声明。这样就使专利持有人在专利权转让或转移之后完全卸掉了与许可声明有关的所有责任和义务。此处并不想在专利权转移发生后向专利持有人强加任何责任以迫使受让人或承让人遵守许可声明”。

增加对专利权转移的说明是非常有必要的, 因为由于对专利权转移而导致的纠纷已经陆续出现。其中以美国联邦贸易委员会N-Data案件较为著名。1993年, 美国电气及电子工程师学会 (Institute of Electrical and Electronics Engineers, 以下简称IEEE) 组建工作组, 研发第二代以太网标准。国家半导体公司作为工作组成员参与了该标准的制定。1994年国家半导体公司的“NWay”的专利技术写入该标准, 并承诺:“如果该专利技术被本标准采用, 任何人在实施该标准的时候, 只需一次性支付1, 000美元之后, 就可以实施其专利。”1998年国家半导体公司将上述专利转让给垂直网络公司。2003年垂直网络公司又将“NWay”专利转让给N-Data公司, 并附上了1994年的承诺书。N-Data公司为了收取更高的专利许可费用, 开始拒绝相关厂商关于沿用1994年许可条件的请求。

2008年FTC指控N-Data公司违反了《联邦贸易委员会法》实施了不公平的竞争方式和不正当竞争行为, 并作出裁定, 其主要内容包括:

(1) N-Data公司不得起诉那些没有支付更多许可费的企业;

(2) N-data公司在进行专利许可时必须遵守国家半导体公司1994年的承诺;

(3) N-Data公司不得为了规避该裁定而转让“NWay”专利, 并且FTC的裁定对以后的专利受让人也有约束力。

从N-Ddata案例中我们也可以看出, 尽管标准制定组织已经要求专利权人对其许可的专利做出书面承诺。但专利权人也很容易通过转让专利来规避其责任。因此标准制定组织有必要通过对专利转让做出规定来规制这种风险。通过这样做, 标准组织至少能够在事先对专利权人的行为给予正确引导和适当规范。而且标准组织的专利政策越规范, 越容易收集相关证据以便于其在纠纷发生后寻求法律救济途径。

2.5 对采标中专利权的处置进行了说明

在实施指南第二部分的“组织专用条款”中的“ISO和IEC专用条款”中增加了一项内容, 即“ISO/IEC-3国家采用”。其中说道:“ISO、IEC和ISO/IEC可提供使用文件中的专利声明仅适用于声明表中所列出的ISO和/或IEC文件。该声明不适用于在国家采标或区域采标过程中修改了的文件。然而, 在按照国家等同采标标准、区域等同采标标准和相应ISO和/或IEC可提供使用文件实施的情况下, 可以使用专利持有人针对该可提供使用文件提交给ISO和/或IEC的声明。”

新增加的对采标中专利权的处置说明无疑是国际标准组织专利政策的一大进步。在我国的《采用国际标准管理办法》中规定:“我国标准采用国际标准的程度, 分为等同采用和修改采用。”对于这两种不同的采标方式, 标准中的专利问题应当分别处置。如果是等同采用国际标准, 其与国际标准在技术内容和文本结构上相同, 或者与国际标准在技术内容上相同, 只存在少量编辑性修改。因此, 可以认为采标后的标准与国际标准是一致的。实施采标后的标准实际上也是在实施国际标准。故而, 专利权人对于国际标准做出的许可承诺对于采标后的标准也同样适用。然而对于修改采用国际标准来说则不同。修改采用是指与国际标准之间存在技术性差异, 并清楚地标明这些差异以及解释其产生的原因。由此可见修改采用后的标准与国际标准已经存在技术差异, 对于这些修改后的条款如果其中涉及专利的话, 就应该重新获得专利权人的许可。

3 有待进一步讨论的问题

尽管国际标准组织一直在对其专利政策进行讨论和维护, 但我们可以看到在知识经济日益发展的今天, 标准和专利的结合越来越紧密, 标准中的专利问题也越来越复杂, 这也给标准和专利政策的制定和实施带来了一定挑战。对于2012年发布实施的《ITU-T / ITU-R / ISO / IEC共同专利政策实施指南》来说, 还可以在以下方面进一步讨论和完善。

3.1 专利许可声明表还有改进空间

在实施指南第一部分的术语解释中已经对其中的专利一词进行了定义, 是“某项专利中的权利要求”。那么专利说明和许可声明表就应该是针对该专利定义而进行设计的表格形式。但我们可以看到在专利说明和许可声明表中却没有设计权利要求的内容。在《ITU-T/ITU-R建议/ISO/IEC可提供使用文件的专利说明和许可声明表》中只有专利号或专利申请号的填写项, 而没有权利要求的填写项。对于专利权人来说, 无法说明是对其所持有的某项专利中的具体哪些权利要求进行许可。尤其是, 如果专利权人想对某项专利中的不同必要权利要求在不同的许可条件下做出承诺时, 则无法实现。

3.2 合理无歧视原则的模糊性

合理无歧视原则是处理标准化中知识产权问题的传统规则。然而, 几乎没有标准组织对“合理且无歧视”的许可条件做出定义或清晰的阐释。所有标准制定组织目前都将有关专利的处理留给有关方在标准组织以外进行, 导致了标准中专利许可成本和范围的不确定性。合理无歧视原则具有多解性和不可操作性, 专利权人完全可以在加入标准化组织的时候承诺接受合理无歧视原则, 而待实施技术标准时再用种种限制性条款将合理无歧视原则架空。

3.3 专利转移的可操作性

在专利政策实施指南中对发生专利转移时专利权人的告知等义务作出了规定。但如何让专利权人遵守这一规定却没有相应的保障措施。实际上, 为了实现这一点可以有多种途径。一方面, 可以让专利权人在提交专利许可声明的时候同时提交一份保证, 保证其在转让专利或转移专利时告知受让人该许可声明的存在, 并保证在使受让人同意遵守该许可声明。另一方面, 也可以单独同标准制定组织签署协议, 促使专利权人作出以上保证。通过这样做, 可以进一步提高国际标准组织专利政策的可操作性。

4 结语

2012年发布的《ITU-T / ITU-R / ISO / IEC共同专利政策实施指南》对专利定义、专利政策适用对象、许可声明表的效力、专利转移、采标等问题进行了进一步明确和细化。国际标准组织正是结合世界经济形势的不断变化和不断出现的热点问题对其专利政策及时进行调整和修改, 以使得其政策更合理和更加具有可操作性。但同时我们也看到, 正是由于标准和专利问题的复杂性, 任何标准和专利的政策都不可能一成不变。相反, 它必须结合最新的经济形势变化作出相应的调整才能适应时代的需求, 真正为解决标准和专利结合引发的问题发挥作用。

参考文献

[1]李洁.论国际专利标准化中的信息披露制度[J].法学研究, 2012, (4) :43.

篇4：组织结构与战略最新研究评述

摘要：文章在战略与组织的框架下，回顾了近十年来关于组织结构与战略、组织结构与知识经济的最新研究文献，并总结了知识经济时代的组织结构特性。

关键词：组织结构；战略；知识经济；知识型组织

一、早期研究

自从Chandler提出“结构追随战略”的说法后，组织结构与企业战略的密切关系就受到学者的重视。Duncan在1979年提出，组织结构是指一种由组织内众多任务、技术、人力等单元所组成的互动和协调模式，主要功能则在确保组织目的的实现。他认为组织结构有两大目标：

1，信息沟通：用以降低决策中的不确定性。

2，有效的协调和整合：特别是在各部门互赖姓高的组织中，结构的协调功能特别重要。

Duncan并且提出，对于管理者而言，组织结构有两个主要选择：职能式的组织和分权式的组织。而有效的组织设计，则有赖于对内、外部环境特性的观察，其中内部环境包含组织的目标、管理者的学历及技能、组织技术含量与部门互赖性等。而外部环境则包含顾客、供货商、竞争者、技术变化乃至于社会政治等变量。

尽管不同学者对战略和组织结构的关系有不同认知，但大体上都同意组织结构主要有“集权式(或职能式)”和“分权式”等两种。其中集权式组织较适合简单而静态的环境，它主要借着明确而正式的部门划分、纵向为主的沟通，以及把决策权集中到高层而得以实现。这种组织结构的优点是各部门得以发展专精的技能，且沟通和决策的程序相对简单：缺点则是对环境变化的反应较慢，且限制了创意的发挥，此外，决策权完全收归高层可能导致其负担过重。

分权式的组织则正好相反。借着设立许多拥有高度自主权的部门(通常是围绕不同市场、产品或项目而建立)，将决策权分散到较低的层级中；它的优点是决策所需的信息相对较少，对环境的反应快速，且各部门容易产生新的创意或想法：但缺点则是许多稀缺性的资源难以有效配置到各部门，且各部门间的沟通和整合较为困难。

除了这两种典型的组织结构外，还有许多选择性的组织模式可以补强组织结构、加强横向的联系与整合。例如各部门的联络人、任务小组(Task Force)、矩阵式组织，乃至于最新的网络式组织或虚拟组织等。这些组织模式都是建立在“集权式—分权式”古典组织结构的基础上，利用各种方式强化组织结构中的沟通与整合能力，或是进一步提高对环境的适应力。例如矩阵式组织在传统职能式组织的基础上设立项目经理，围绕某一类产品或特殊市场，集中组织内现有的人力和物力来达到最大效能；而网络式组织则是在信息技术(IT)的辅助下，将组织内非核心的职能外包，藉由和众多外界单位建立联系，以减少成本、进一步集中组织资源，以及增强对环境变迁的适应能力。

“结构追随战略”已经是组织研究学者的共识，而组织结构的研究也沿着结构的衡量变项、IT对组织的影响、知识经济时代的组织等方向不断展开。以下分别回顾近十年来组织学者在“组织结构的衡量变量”和“知识经济与组织”两方面的研究成果。

二、组织结构的衡量变量

传统衡量组织结构的变量有三：(1)正式化用以衡量组织内利用正式规范约束员工的程度；(2)复杂化用以衡量组织在横向和纵向两方面构复杂程度；(3)集权化则衡量组织决策权所在层级。

不过，近年来在实证研究上，许多学者都采用不同的变项来衡量组织结构，例如Nahm等在有关组织结构对于时效性制造实务及工厂绩效的影响之研究文献中，采用五个变项来衡量组织结构：

1，正式化本质(Nature 0f Formalization)：指组织内员工依照既有规定及程序执行任务，这通常会导致员工丧失创新、自主性及学习机会。高度正式化与机械性组织有关，而低度正式化则通常与有机组织有关。

2，层级数(Number 0f Layers In Hierarchy)：指组织内存在多少层级。日益扩增的层级似乎是传统指挥控制模式下必然的副产品：不过若是在讲求托付及承诺的管理模式中，则管理系统会倾向扁平化，控制则有赖于共享的目标。

3，平行阶层整合程度(Level 0f Horizontal Integra-tion)：指部门和员工在职能上的专业化程度，专业化程度愈高，代表该组织平行阶层整合程度愈低。

4，决策所属(Locus 0f Decision-Making)：指组织内决策人士位阶高低的程度。一般在机械性的组织结构中，特别强调管理阶层的特权、职位权力以及地位象征等阶级制度的重要性：而有机性结构的组织则将决策权下放至低阶员工，以便员工能够快速因应变化的情境，而提供价值给顾客。

5，交流沟通的程度(Level 0f Communication)：组织内上下及平行阶层间沟通的程度。在机械性组织结构下的公司，其上下及平行阶层间的沟通是缓慢、困难且罕见的，而在有机性组织结构中，平行阶层间的沟通将会增多，而上下阶层间的沟通本质也会改变，由原本的指标控制为主的内容。转变为信息与知识的移动。

Matsuno等在有关创业倾向、组织结构与市场导向对企业绩效影响的研究中，采用正式化、集权化及部门化等三个变量来衡量组织结构。而Vickery等则在有关产品客制化与组织结构关系的研究中，采用了分权化、层级数及控制幅度等三个变量来衡量组织结构。

可以看出，组织结构研究的变量，大体上仍不超出正式化、复杂化及集权化三个范畴，只是有些学者采用的名称不同，或是添加其它整合性或附属性变量。不过随着企业面临的环境变动加剧，组织结构的弹性要求大增，部门间沟通协调愈来愈重要，因此许多学者如Nahm、Hunter等人均把“沟通”列入重要的组织结构变项，这可视为组织结构研究发展方向之一。

三、知识经济与组织结构

现今的竞争环境愈来愈重视无形资产——知识的蓄积和运用，许多组织也因此更加重视知识资产的管理，在这样的环境下，组织结构本身也因应知识经济的到来而发生了变化。

Grant认为，在知识经济时代，组织结构的设计不能仅以传统的生产要素或产品、工作流程来思考。而应把知识作为核心资源，亦即组织必须首先了解知识的本质与特性后，再决定组织结构中决策权的集中程度，以达到充分支持组织之是创造与利用的目的。

关于知识型的组织，我国台湾学者宋琼玲认为，知识组织是一种为了促使或实现主观知识的客观化及客观知识的主观化，而对知识客体所进行的整理、加工、引导、揭示、控制等一系列的组织化过程及方法。

Sveiby认为，知识管理的终极目标，是要将传统官僚型组织的价值观，转型为在网络经济时代下以知识为组织核心能力的“知识型组织”价值观。

Liebowiz和Beckman认为，一个知识型组织结构应该具有以下特性：

1，自我管理的结构(Self-directed and Management)：知识型组织不应是机械式的官僚型组织，而应该是由活泼、自主、充分分享且富于创造力的自主团队所主导，员工由于得到充分授权及掌握丰富知识，因此可以有效地自我管理。

2，高弹性与适应力的结构(High Flexibility andAdaptability)：知识型组织必须能因应外部环境的变化，比对手更快速地改变经营模式和战略来适应本身的竞争环境：而组织欲达到此目标，必须拥有灵活的网络型团队结构，以及快速吸收新知识的能力。

3，IT充分支持创新(Innovative IT-enabled)：是指知识型组织必须善用IT来支持组织的创新，如知识的创造、储存、分享、移转等，以协助达成团队的知识分享与能力资源。

4，主动积极与未来观(Proactlve and Futurist)：知识型组织必须具有主动、冒险、积极的创业家精神，并且是一个新典范的创造者、新产品流程的创造者，以及具备领导产业的企图心和能力，而非只是消极的跟随者。

知识管理著名学者Nonaka和Takeuchi认为，知识经济时代的组织，最基本的要求是提供处理信息的基本结构，使员工重复且持续地获得、创造、探索及累积新知识。Andrew则指出，组织结构应规范组织成员，依构想中的协调、整合机制路径完成工作，并追求功能部门协同合作，以提升组织整体绩效。

Nonaka和Takeuchi提出了超链接组织的概念，将组织结构依上、中、下层级分为项目小组(最上层)、企业系统层(中间层)与知识库(下层)等三层。最上层由多个项目小组致力于新产品开发等知识创造活动，其成员来自企业系统中的不同单位：中间层为惯常的企业系统，此结构适于例行性工作的执行；下层则是知识库(Knowledge-base)，此层并非实际的组织单位，而是融合于企业愿景、组织文化与信息科技当中。将上面两层所创造出来的组织知识重新分类整理。这种组织架构的特点在于，组织内的每个部门都可以不同的方式与型态来累积知识，例如项目小组可以藉由系统层与知识库层的支持来获得完整的资源支持；透过最下层的知识库整合后，知识便可以在组织内自由流动。

Caruana和Elenkov指出，决策的集中化(Central，ized)会不可避免地降低团体成员对解答问题的创意和自由表达的意志：过度集中化的组织甚至会隐藏团体中的沟通管道，而没有稳定的沟通及创意，知识创造就无法进行。

此外，Ichiio利用实证研究。证明了知识的创造需要弹性及减少工作教条上的压力；Zack则提出，组织必须明确地界定职位和组织结构，以及奖励那些能影响知识管理的社会文化因素；例如，组织必须建立与知识管理有关的职位、有效创造和分享知识，还必须配合某种组织气氛和奖励制度，重视、鼓励合作、信任、学习和创新，同时提供诱因，鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程。O'Dell和Grayson则认为，组织应该建构激励机制以弥补正式组织结构的不足之处。以激发知识工作者的热情，使他们愿意创造新知识、学习、分享他们的知识，以及协助其它部门的成员。

四、结论

由以上分析归纳可以看出，组织结构的研究大体上仍然依循“结构追随战略”的思路进行，只是各学者在结构的衡量变量、知识经济与组织结构、知识工作者与组织、IT与组织等方面，做了更多实证研究与理论深化的工作。

其中可以显著看出，随着知识经济时代的到来，组织学者愈来愈强调组织结构中分权、弹性、环境适应能力、员工主动性，以及IT辅助等方面的重要性。在Duncan当年的组织结构设计决策树中，分权式组织只是组织设计的一个选项，只有在组织面对的环境复杂但又可以细分(指可以依照市场、产品或消费族群明确划分)时，才适用分权式的组织：而假如环境复杂但不可细分，则Duncan认为采用职能式组织辅以适当的侧面关系(如联系人、任务小组等)较为合适。

篇5：华为最新组织架构

熟悉华为公司架构的人一般都会对华为的EMT（经营管理团队）比较熟悉，但随着新一届董事会的召开以及董事会人员的选举，华为的组织架构也在悄然发生变化。

记者从华为公司了解到，1月15日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。

而在随后召开的第四届董事会会议上，董事长、副董事长以及常务董事的名单也进一步确定。值得注意的是，华为的董事长仍为孙亚芳，这让之前所谓的孙亚芳离职传言不攻自破。

在之前介绍公司架构以及在年报中对公司管理层的介绍中，华为的EMT都是一个比较显著的团队，从目前公开的信息看，董事会将在未来华为的组织架构中担当重要角色。

“一方面你可以认为这是华为‘去家族化’的一种举措，也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。”一位华为内部人士对本报记者表示。

华为变阵

记者注意到，此次选举董事会的主体为华为投资控股有限公司，记者查阅工商资料了解到，华为投资控股有限公司100%控股华为技术有限公司。

根据华为投资控股有限公司的选举结果，副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑、任正非。这与之前的副董事长人选有所变化。根据工商资料，华为之前的4位副董事长为纪平、费敏、洪天峰以及任正非，除了任正非之外，其他三位副董事长的人选均有变化。

第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。

“公司董事会和EMT经常需要补充新鲜血液，出现新面孔也是非常正常的。”上述华为内部人士表示。

与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将。比如：李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东等人，新面孔的数量在13名董事会成员中占到了7个席位。

据华为内部人士介绍，除了对管理架构进行调整，华为内部的业务部门也在重新树立和划分，近日已经正式公布。

原来华为内部是按照业务类型设备、终端、软件服务等进行划分，不过，在新的内部结构中，华为将分为四个部分，均按照客户类型划分，分别是面向企业、面向运营商、面向消费者以及其他业务。

“从发布云计算战略开始，华为已经在考虑传统设备市场的增长边界以及面对未来企业市场的巨大潜力，目前的划分体现了华为作为传统设备商的转型。”一位长期跟踪华为的业内分析师认为。

构筑现代企业制度

华为董事会此番的高调亮相以及大规模改组，究竟对华为意味着什么？在华为内部，董事会是个什么机构？

一位不愿透露姓名的华为高管表示，华为的董事会一直都存在，但外界了解不多。“自从2005年产生EMT管理团队以来，公司在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMT等几层结构。”

华为在内网上公布董事会成员的同时，再一次强调了华为的企业性质，华为是一家百分之百由员工持股的私营企业，通过工会实行员工持股计划。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

记者了解到，在华为之前的组织架构中，全体在职持股员工总共选举产生31名股东代表，2005年的时候，华为董事会总共有11名成员，而EMT主要进行企业运营和管理的具体执行，总共有9名成员。

但上述人士也承认，在相当长一段时间里，公司的董事会和EMT成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。

“如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”上述人士表示。值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖。

篇6：最新组织行为学考试利器

答：马斯洛是人本主义的创始人，1943年首次提出需要层次理论：

生理需要→安全需要→社交需要→尊重需要→自我实现需要。

其主要观点是：1.人的五种基本需要逐层递进。2.高层次的需要有赖于低层次需求的满足。3.主导需要决定着人的行为和动机。按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

2、群体发展阶段模型。

答：第一阶段即形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。成员常常是摸着石头过河，以确定哪些行为能够被群体接受。成员行为具有相当大的独立性，不清楚他们的角色和责任是什么。当群体成员开始把自己视为群体的一份子思考时，这一阶段就算结束了。

领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持；决定：领导决定；沟通：自上而下；监督：频繁

第二阶段即震荡阶段：是个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。团队存在人际冲突、分化的问题。成员想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持；决定：征求意见后决定；沟通：双向交流并反馈；监督：频繁

第三阶段即规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。团队效能提高，开始形成自己的工作约定。成员有意识地解决问题，实现组织和谐。当群体结构比较稳固，群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

领导风格—指导型行为：少指挥，多支持；决定：共同做决定；沟通：多问少说并反馈；监督：减少。第四阶段即执行阶段：此时群体的结构发挥着最大的作用，并得到广泛的认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。成员自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。工作态度积极，互助协作。

领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持；决定：受权人决定；沟通：双向交流并反馈；监督：更少。第五阶段即解体阶段：群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是，人们关注如何做好善后工作。特征表现：高效的工作方法；所有冲突均得到解决；团队成员志同道合、信任与友谊；

3、组织文化（洋葱模型结构特点）

答：组织文化是组织在长期的发展过程中形成的，为本组织所特有的，为组织大多数成员认同并共同遵守的目标、价值观、基本信念和行为规范等的总和。

洋葱模型：由内而外为价值观、精神文化；制度行为文化；物质文化。包括三个层次的内容：

内层即观念层：组织愿景、核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨；中间层即制度行为层：一般制度、特殊制度、组织风俗；外层即物质层：企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志。

1、人性假设理论

答：五种人性假设--管理理论--管理模式 经济人假设--X理论--泰罗制

社会人假设--人际关系理论--人本管理 自我实现人假设--Y理论--内在激励 复杂人假设--超Y理论--权变管理 观念人假设--Z理论--企业文化

1、经纪人假设以追求物质利益为目的而进行经济活动，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。基本观点：多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负责任，而心甘情愿受别人指使；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目的而工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。管理措施：①重视完成任务，而不考虑人的感情。②管理只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥。③在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗地说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。

2、社会人假设理论基础是人际关系学说，“社会人”假设最早来自于梅奥主持的霍桑实验。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。霍桑试验使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。

管理措施：管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织 等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工模式一：刺激（外部诱因）→个体需要→动机→行的归属感和整体感。在实际奖励时，提倡集体的奖为→目标

励制度，而不主张个人奖励制度。管理人员要倾听模式二：需要（欲望、愿望、动力）→行为→目标 职工的意见和了解职工的思想感情，向上级呼吁、模式三：未足的需要→心理紧张（愿望、驱动力）反映。提出“参与管理”的新型管理方式，即让职→动机→目标导向行为→目标行为→需要满足紧张工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。解除→产生新的需求

但它过于偏重非正式组织的作用。期望理论：是一种通过考察人们的努力行为与其所

3、自动人假设是马斯洛提出的。所谓自我实现指的获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能效价的乘积。其公式是：激发力量＝效价×期望值 力，发挥自己自身潜力的欲望。

（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）M是指调动一个人的积极性，激发人Y理论：厌恶工作并不是普通人的本性。人们愿意内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于实行自我管理和自我控制完成目标任务。最大的报满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们根据过酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性实现的需求。大多数人，在解决组织的困难问题时是大还是小，即能够达到目标的主观概率。

都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于管理策略：管理人员的主要任务在于如何为发挥人现实，期望大于现实，期望等于现实。效价与期望的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现值的关系

过程中所遇到的障碍。对人的奖励可划分为两大类，在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相一类是外在奖励，如工资、提升；另一类是内在的关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在调动起职工的积极性。

目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得

4、复杂人假设其一，就个体人而言，其需要和潜力为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。境的改变等而各不相同。其二，就群体人而言，人(1)努力——绩效关系(2)绩效——奖励关系(3)奖励与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，——个人需要关系

还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，根据员工的需要设置报酬和奖励措施(效价)：

但并不适用于一切人。

对于企业来说：上层要给员工一个明确的战略发展超Y理论具有权变理论的性质，认为X理论并非一目标以及达到这个目标的明确的策略。对于员工个无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的人来说：首先，应该给每个岗位制定详尽的岗位说情况，选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理明书，帮助员工确立明确的职责和个人绩效目标，论。这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最并且使其相信目标是可行的。其次，在此基础上再佳的配合。

为每个员工量身定制职业发展规划就会收到更好的5、观念人”假设Z理论：1．畅通的管理体制应保效果。

证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信对发展和提升有强烈愿望的人应该是选拔人才最重息，特别是在制定重大决策时。2．基层管理者享有要的条件。企业里也总会存在一些安于现状的人或充分的权利，还要有能力协调职工们的思想和见解，者非公平选拔的“特殊关系”人员（没有危机感），发挥大家的积极性。3．中层管理者起到承上启下的针对这些人来说，岗位技能提升的培训是比较有用作用，统一向上报告有关情况。4．长期雇佣职工，的，如果配以职业规划，使其意识到日积月累的小增加工人的安全感和责任心。5．管理者要处处关心进步也可以当达到一定程度的时候使其薪酬和职务职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级得到提升。

关系融洽、亲密无间的局面。6．管理者设法让工人提高员工的期望值：提高员工的能力，提供必要的们感到工作不枯燥、不单调。7．要重视职工的培训帮助。在工作中给予充分的重视和支持；提供培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。8．考核职和有助于其工作的资源；提供机会和赋予重大的责工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表任或任务。

现，长期坚持下去，作为晋级的依据。建立严格的绩效奖罚制度。

2、态度与行为

管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对答：态度对行为的影响：

管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓1.态度与学习，态度本身有一定的过滤作用，直接励以使其行为继续发展的机制。影响学习效果，态度积极能激发人的学习热情，学

1、目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要习效果则好，反之亦然。

求。

2、有形激励手段指经济性激励手段，它是基础。2.态度与忍耐力，实验证明态度是个体忍耐力的决无形激励手段指地位、权利、成就感等非经济性激定性因素之一，坚定的态度有助于忍耐力的提高。励手段。无形激励手段是根本。要逐步过渡到以无3.态度与生产效率，态度端正积极，会导致较高的形激励手段为主。

3、激励机制必须做到正激励与负生产效率。但消极的态度，则有可能产生两种后果，激励相结合。对员工符合组织目标的期望行为要进即高生产率和低生产率。

行奖励，而对员工违背组织目标的非期望行为进行4.态度与价值观，价值观强烈影响职工的态度与行惩罚。

4、激励措施要适度而公平。

5、激励的目的为，它是了解职工态度与动机的基础。当员工与组和方法要明确、直观和公开。

6、时效性原则：要把织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。握好激励的时机，及时激励。

7、按需激励原则：只5.态度与职工的满意度，事实证明，态度影响职工有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效用才满意度，是正相关关系。职工满意度受下述因素影高，激励强度才大。

响：心理挑战性工作，提供员工发挥能力与作用的3、不同领导风格描述，通过不同领导风格管理在机会，特别是中等强度的挑战性工作，对人最有利；实践中的启发。

公平报酬，分配制度和晋升制度公正明确；支持性答：在20世纪40年代末，领导特质论的观点：领的工作环境，包括物理环境和社会环境；融洽的同导效果的高低取决于领导者的特质。其不足是并非事关系，包括上下级之间的协调，特别是友好与善对所有人都有效，也并非所有情形都有效。其核心解人意的主管；工作与人格性匹配，能使员工发挥观点是：领导能力是天生的；

自己的特长，技能得到充分施展。从40年代末至60 末，领导行为理论的观点：领导

1、对待非正式组织的问题 方式多种多样，形成从独裁到民主的一个连续的统答：非正式组织是指人们在共同劳动、共同生活中，一体；领导方式体现在运用职权的大小，下属的自由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的由度大小，以工作为重还是以关系为重；应根据具一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为体情况选择适当的领导方式。其核心观点是：领导准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。①非效能与领导行为、领导风格有关；

正式组织的积极作用：构成有效系统、减轻管理人从60年代末至80年代初，领导权变理论的观点：员的负担、创造良好的工作团队、弥补管理人员的领导的效率取决于领导者的特质、行为及其所处的不足、为员工提供精神帮助、监督管理人员； 环境；领导是一个动态的过程，应随着被领导者的②非正式组织的消极作用：僵化、顽固、与正式组特点和环境条件的变化而变化；没有放之四海皆准织产生矛盾和冲突、可能产生谣言和小报告、对组的领导行为。核心概念是指世界上没有一成不变的织成员的不当干涉、容易形成小团队主义；

管理模式。一名高明的领导者应是一个善变的人，③对待非正式组织的正确态度：接受并理解非正式即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。管组织、采取行动时要引导非正式组织发挥积极作用、理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外在正式组织和非正式组织的利益发生分歧时，要适界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。当考虑非正式组织成员的利益、注意培育合作的非其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响； 正式组织，但不应当使其据支配地位、正确影响非从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研正式组织的组织规范、重视非正式组织中的核心人究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓物的作用、加强与非正式组织成员的沟通。

舞和注重行动。

非正式组织缺点：1.反对改变 2.角色冲突：一个人菲德勒模型。他认为不存在一种“普遍适用”的领在组织之中往往扮演多重角色，在正式组织之中其导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效地位、角色是一种，而在正式组织又是另一种，在性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，这种双重角色的关系之下常会让人员产生一种僵领导和领导者是某种既定环境的产物。情景因素：局。3.传播谣言：在非正式组织之中人员既有频繁（1）职位权力。（2）任务结构。（3）上下级关系。的沟通，一旦消息经过辗转相传往往失真成谣言，菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。尤其在正式组织和非正式组织之间有冲突之处流传该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作更快。4.顺适：抹煞成员创始性、抹煞成员个性、的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导让人员的行为脱离组织所需的行为型态。5.徇私不者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导公：非正式组织成员因凝聚力特强，容易造成上司趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价偏袒部属。

大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领管理者的应对之策 导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较

（一）紧急应对

重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先

1、谋求与非正式组织领袖的合作

2、迅速建立通畅保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完的正式沟通渠道

3、迅速采取内部公关政策

4、坚决成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型清除极具破坏性的人物

5、工作调动，必要时把非领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，正式组织的核心员工调离原来的岗位 他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，（二）长远之策

人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

1、监控非正式组织

2、工作团队小型化

3、消除同菲德勒研究了1200个工作团体，其结论是：任务取质化

4、改善正式沟通渠道

5、引导非正式沟通

6、向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下培养团队协作型文化

7、管理者施加影响

工作更有利，即在这种环境下任务取向的领导会干

2、激励的定义、模式，期望理论，期望与激励如的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景何提升员工。

中干得更好。答：激励：就是激发鼓励的意思。激发是对人的动价值观对行为的影响

机而言，鼓励是指对人的行为趋势加以控制。答：价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、激励的模式： 重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念活

动判断。

价值观影响当今及将来员工的行为，塑造组织的未来。

影响对他人和群体的看法-----影响人与人的关系；影响个人决策和解决问题方法的选择；影响面临形势与问题的看法与判断；影响确定行为的道德标准；影响个人接受或抵制组织目标、组织压力的程度；影响个人对组织成功、成就的看法；影响个人目标和组织目标的选择；影响管理和控制组织中人力资源手段的采用。

价值观的特性：

1、价值观是因人而异的。

2、价值观是相对稳定的。

3、价值观在特定的环境下又是可以改变的。

价值观的作用：

1、价值观对动机有导向的作用

2、价值观反映人们的认知和需求状况 从众行为

答：从众是指人们采纳其他群体成员的行为和意见的倾向。

人们的从众行为有表面与内心两个层面，表现为表面从众、内心也接受；表面从众、内心却拒绝；表面不从众、内心却接受；表面不从众、内心也拒绝四种情况。影响因素：

1、群体因素：（1）群体意见的一致性（2）群体的规模（3）群体的专长性

2、个体因素：（1）个体的自信心（2）个体的自我介入水平（3）个体对群体的忠诚程度（4）个性特点（5）个体在群体中的地位

3、其他因素：问题难度

从众行为的产生是由于人们寻求社会认同感和安全感的结果。在社会生活中，人们通常有一种共同的心理倾向，即希望自己归属于某一较大的群体，被大多数人所接受，以便得到群体的保护、帮助和支持。此外，对个人行为缺乏信心，认为多数人的意见值得信赖，也是从众行为产生的另一重要原因。有些消费者由于缺乏自主性和判断力，在复杂的消费活动中犹豫不定、无所适从，因而，从众便成为他们最为便捷、安全的选择。知觉

答：知觉是直接作用于人感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。包括：视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉。

知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望。知觉对象因素：新奇、运动、大小、声音、背景、临近。

情景因素：时间、工作环境、社会环境。

感觉反映的是客观事物的个别属性，而知觉反映的是客观事物的整体。知觉以感觉为基础，但不是感觉的简单相加，而是对大量感觉信息进行综合加工后形成的有机整体。知觉的基本特征

1、选择性。在同一时刻里，人们总是对少数刺激知觉得格外清楚，而对其余的刺激知觉得比较模糊。

2、整体性。知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。但人并不是孤立地反映这些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这就是知觉的整体性。

3、理解性。人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经验来理解它们，并用词把它们标志出来。

4、恒常性。当知觉的对象在一定范围内变化了的时候，知觉的映像仍然保持相对不变，知觉的这种特性称为知觉的恒常性。

知觉的种类：空间知觉、时间知觉和运动知觉三大类。空间知觉是人脑对客观事物空间属性的反映。如形状知觉、大小知觉、深度知觉、方位知觉。时间知觉是人对客观事物的延续性和顺序性的反映。运动知觉是人对物体在空间位移和移动速度的知觉。冒险转移

答：冒险转移群体决策比个人决策更具有冒险性的现象——人类社会的共同现象。其原因有：①责任分散；②群体成员间形成了心理支持氛围；③人们倾向于对高冒险行有较高评价。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，有一个“冒险转移”的理论告诉我们，结果恰好跟常理相反。

在日常生活中一般认为，群体决策能够集思广益、博采众长，小组讨论的结果应该比个人决策更为合理和有效。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，结果恰好跟常理相反。在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。在一个健康的组织内，个人决策承受的压力要比集体决策要大得多，因此决策的冒险率低是很正常的。而集体决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、以及领导人倾向作用等，群体决策的结果比个人决策更趋于冒险。

五、归因理论

美国心理学家伯纳德·韦纳认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因： 能力、努力、任务难度、运气、身心状态、其他因素

韦纳等人认为，我们对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大的影响。如果把考试失败归因为缺乏能力，那么以后的考试还会期望失败；如果把考试失败归因为运气不佳，那么以后的考试就不大可能期望失败。这两种不同的归因会对生活产生重大的影响。

韦纳的归因理论的主要论点：

1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。

2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。