分公司间沟通机制

分公司间沟通机制（精选8篇）

篇1：分公司间沟通机制

关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案

一、公司部门间沟通与关系协调的重要性

公司内各部门间良好的沟通和关系协调，有助于公司各项经营决策的有效执行，能够加强部门间的凝聚力，使管理效能有力的服务于效益的获取，从而促进公司健康长远的发展。

二、公司部门间沟通与协调的现状

目前，公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善，且在不断地运行中加以调整和改善，但是在具体业务的操作过程中，部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍，造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象，阻碍了部门日常工作的有序进行。

三、加强部门间沟通与协调的具体方案

针对目前公司部门间沟通所出现的问题，建议开展一个阶段的批评与自我批评管理提升活动，活动共分为四个阶段：

1、第一阶段11月 — 日，自查自纠阶段。各部门负责人要广泛发动本部门员工，以恳谈会等形式，组织员工围绕一些影响工作和谐、部门间沟通协调不畅通的典型事例，深入分析主客观原因，特别是主观原因。全员对照本岗位找差距、排问题，要从自身职责出发，对照同事之间“谦敬、包容、礼让、关心、通力合作、真诚待人”标准进行自查。以“我能为他人做点什么”、“我如何为我的团队提供助力”“我如何为企业贡献一份力量”为中心进行自我评议，群策群力，深挖症结，提出切实可行的整改措施。

注：各单位进行自查自纠要形成会议纪要，并在规定时间内提交人力资源部。

2、第二阶段

月

日—

月

日，分析检查阶段。董事长（副总）组织召开各部门负责人管理提升座谈会，对照各单位自查自纠情况，提出的突出问题，排查不足，管理人员不仅要站在个人角度做批评与自我批评，更要针对部门间的沟通与协调，如何为公司内部客户提供服务，感动客户、感化下属等方面做出详细的阐述。部门负责人要加强“自责”意识，要自问：“这件事情（问题）的发生，我应当负什么责任？公司各部门哪些是我的内部客户，我应该向他们提供什么样的服务，才能得到他们的满意？”分析问题的深层次原因。注：此阶段需董事长牵头召开管理人员研讨会，每个人都要针对自己部门遇到的沟通协调不畅等问题发表自我批评及改进措施。

3、第三阶段

月

—

日，收集广泛建议阶段。从公司各部门收集关于如何提升公司管理技能，如何消除协调存在的阻碍、部门间沟通不畅等问题以及针对部门间如何使沟通更顺畅的建议，并行成整改方案，方案要明确主题、明确措施以及时间节点，以部门为单位上传人力资源部，进行汇总整理。

4、第四阶段

月

—

日，整改落实阶段。各部门要对照整改方案狠抓落实，兄弟部门或协作较频繁的部门在日常工作中相互提出合作建议或意见，通过意见箱对工作中遇到的不合作、不畅通、不友好等现象进行举报，也可在意见箱中不记名对某个部门提出表扬。公司定期召开总结会，公示整改情况，全员进行监督落实，公司针对各部门反应的问题或个人进行谈话纠偏，对表现积极的部门或个人给予精神表彰，以达到全员合作，共同进步的目的。

四、加强部门间沟通与协调的几点建议

1、外聘培训专家或观看培训视频，就企业部门间沟通与协调的问题进行有针对性的全员培训，从思想上强化良性沟通的重要性。（推荐视频：翟鸿燊--《高品质沟通》、余世维--《有效沟通》系列讲座）。

2、各部门加强管理制度及工作流程的深入学习，熟悉其他部门的工作领域及工作内容，便于日后沟通畅通及工作开展。

3、各部门管理人员每周例会期间，就一段时期内沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。

4、行政部门可依情况制定部门工作联系单。并建立部门间沟通协调相关制度流程，（遇到问题或需要协作的工作先找谁再找谁，明确上下级关系，在哪个环节遇到障碍等都要有明确的记录）。强调部门沟通的权利与义务。成立部门间沟通障碍投诉受理小组，部门在沟通遇阻协调无果的情况下，可向受理小组投诉。被投诉部门有申诉权利。最后由小组工作人员会同双方领导及直接当事人调查调解，将处理结果形成书面文件通报公司。

5、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。（由部门负责人发起，费用部门人员共担）

篇2：分公司间沟通机制

第一章 总则

第一条

制定目的

为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。第二条

适用范围

集团公司所有在职人员。

第二章 沟通机制管理

第三条 行政部门权责

一、总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、召集，会议资料的准备，会议记录，会议决议追踪及呈报；

二、总经理信箱（传统信箱以及电子信箱）的管理，定期收、发；

三、企业制度、正式文件的颁发、发行；

四、公司决议事项和总经理指令的通知、传达；

五、有关事物的联络、协调、催办。第四条 其他各部门主管权责

一、出席要求参加的会议、执行会议决议；

二、根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

三、定期或不定期向总经理或分管副总经理作述职汇报，及相关业务状况的呈报；

四、部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决议追踪及呈报；

五、有关事务的联络、协调、催办。

第三章 沟通机制内容

第五条 沟通形式

一、正式的文件沟通；

二、会议沟通：例行性会议、临时性会议；

三、非正式场合、非正规形式的沟通（公司电子邮箱、个别交谈等）；

四、总经理私人信箱；

五、网络平台：公司主页、企业论坛等；

六、公告栏、员工天地等；

七、合理化建议的征集。第六条 具体内容

一、正式的文件沟通

1、规章、制度类文件

规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

2、联络、通知类文书

进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

3、报告、报表类文书

（1）下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

（2）须定期呈报的有：

a、生产计划报表、生产月报表、品质分析报表、毛利预算表、财务收支预算、采购资金计划表等；

b、业务部的业务报表、销售及费用月计划表及相关分析报告等；

c、财务的财务报表、财务分析报告、责任单位成本绩效报告；

d、下级主管对上级主管的述职报告、工作报告。

4、会议记录类文书

各类会议由指定人员做《会议记录》；《会议记录》均以邮件形式发送到各中层领导个人邮箱。

二、会议沟通

1、例行性会议 a、检讨总结上阶段经营、管理情况，分析绩效指标完成情况，设定下阶段经营、管理重点，拟出工作计划与重大会议；

b、公司重大经营、管理决策讨论或发布；

2、临时性会议

临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时召集。

三、非正式场合，非正规形式的沟通

（1）由总经理设置公司公共电子信箱，行政部并负责定期的收集、呈递总经理；

（2）除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确的制定相关政策。

四、总经理私人信箱

公司在指定地方设立总经理私人信箱，一线员工如有各类意见可以匿名信的方式投递到总经理私人信箱内，总经理私人信箱内的信件只有总经理亲自阅读并处理。

五、网络平台

1、公司网站信息是重要的沟通方式，主要发布公司重要事件、存在问题、项目重大事项的及时报道等，为中高层人员提供各类信息参考同时员工也可以通过网站了解公司的最新动态。另外，领导和员工都可以在企业论坛里互相交流。

2、网站内容的管理： ①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③工程管理部对在施项目的重大事项及形象资料负责，及时提供项目图片以及项目规模等资料，以便公司及时报道。

④行政部负责网站日常管理、招聘信息的发布和收集及公司发文的文件上传。

⑤先进部门和优秀员工的表彰和奖励都在网站及时发布。

⑥其他重要信息。

六、公告栏

公司的重要事件和最新决策除在网站上公布外，还要及时在公告栏上发布，以便有些上网不方便的员工随时了解公司动态。

七、合理化建议的征集

公司指定人员定期到一线员工中征集意见、建议，意见、建议一经采纳，公司会根据情况给予相应奖励。

第四章 附则

篇3：公司战略的内部沟通机制研究

关键词：公司,战略,沟通

灵活性已成为企业开展战略管理所必需的组织特征。遗憾的是, 企业在战略实施过程中往往会陷入困境。制约企业灵活性的主要原因之一是内部缺少鼓励员工公开谈论战略实施真相的有效沟通机制。对此, 必须公开对抗阻碍揭露公司战略弱点真相的氛围。普遍地, 关于公司弱点的真相总是被掩盖或掩饰, 要对这些问题进行公开讨论极其困难, 也非常痛苦。但为了增强凝聚力, 公司高层领导必须鼓起勇气去面对使公司陷入困境的真相, 推动组织学习和变革。本文针对公司内部战略对话机制, 提出框架性建议。

1 有效战略对话的特征

大多数主动进取的管理者都没能成功地发现公司衰退的真相, 他们推行360度绩效评估、聘请外部顾问与员工开展深度访谈, 甚至安排员工与主要经理或总裁直接进行面对面交流, 但最终结果仅仅是表面变化。管理者遭遇变革挫折的原因在于:事先没有让员工确信公司高层希望获得不经粉饰的真相, 并且已经为行动做好准备。可见, 要在公司范围内进行有效的战略对话, 关键在于使参与者能完全坦诚、公开地议论导致公司战略受挫的深层原因。

战略对话要经历前期宣传、征询意见等几个回合。一些高层管理者倡议新的发展方向后就急于为改革设计方案, 忽视其他部门的重要员工对新焦点的理解。也有少数温和的领导犯了相反的错误:不提出发展方向, 而是发动一大群经理参与探讨公司的发展方向, 自己仅仅倾听和质问, 这两种做法都容易导致全面挫败。事实上, 部门经理和员工们都指望高层领导清楚地阐述公司未来发展的方向, 使大家能做出针对性反应。因此, 有效的战略对话要具备如下特征:

第一, 紧扣最关键的议题。为了使公司更具活力, 战略对话必须关注最重要议题, 例如影响公司绩效的优势和劣势等。公司领导很容易陷入日常运营管理的细节, 而对公司获得长期成功具有决定意义的根本性问题缺少认真和坦诚的探讨。例如, 有关公司是否拥有部门经理们所相信的独特的商业战略, 公司是否有能力执行这项战略, 公司的领导力是否有效等问题通常被排挤到战略对话的边缘。

第二, 在公司范围内公开进行。公司朝战略方向发展, 需要同时改变各个独立行动者的一整套世界观和行为, 从首席执行官, 到高层领导团队, 再到部门经理。缺少公司范围内的集体、公开对话, 改变不会发生。战略对话应该横跨重要职能部门和价值链所涉及的各个管理层。

第三, 参与者要坦诚以待。有诸多原因证明, 有关公司内部冲突、领导力缺陷等话题都不会被公开讨论。大家或是惧怕过于坦诚可能会危及自己的职业发展;或是担心高层领导遭遇难堪后会产生防卫, 导致整个对话中断, 并加剧公司混乱。由此, 对公司绩效提升非常重要的“人人都可以自由参加的战略研讨会”无法有效开展。可见, 公司领导只有仔细构建, 才能成功进行诚实而又全面的战略对话。

2 有效战略对话的程序

首先, 有效的战略对话要从领导层开始。公司高层领导团队是组织结构的中轴, 分管着实施公司战略所需的不同部门。然而, 组织中轴正遭受破坏。高层领导并没有完成组织所期望的基本工作, 例如设定公司发展方向、协调组织优先权的冲突、营造情境和组织文化等。模糊的战略和冲突的优先权妨碍了绩效提升, 这在部门经理和员工看来, 是无效率的领导团队。员工会认为高层领导只会评论结果、关注具体问题、纠缠日常事务, 却不懂得挖掘和解决根本的战略议题。又如, 有些公司的高层领导会议上, 人们习惯打断他人发言, 忽略他人意见, 频繁卷入双边对话。结果, 整个领导团队无法就公司战略、争议性问题达成共识, 更不能及时做出正确决策。可见, 高层管理团队要负责开发公司战略, 起草发展方向的声明, 以此作为组织战略对话的基础。为达到消除战略实施障碍的目的, 战略对话要坦诚, 能暴露高层领导的分歧。每个领导都要对公司战略进行独立思考, 包括公司的目标和愿景、市场威胁和机会, 公司的价值定位, 实施战略所必须的组织能力等。

其次, 任命专家组召开内部战略对话并收集数据。收集战略执行和组织问题数据有两种传统方法:大规模匿名访谈或聘请外部专家展开调研。许多公司领导相信只有匿名访谈或外部专家才能获得客观、真实的数据信息。这种假设暴露了一个严重的问题:高层领导一开始就将自己与战略执行者或问题遭遇者区别开来。这种区别会使高层领导低估甚至拒绝问题, 并延迟采取行动。许多案例表明, 高层领导已经拥有大量的战略执行数据, 却没有采取行动, 最终什么也没学到。我们建议, 专家组成员由高层领导团队共同任命, 最好是最有效率的、公司重要职能部门的经理组成。由此向全公司发出一个清晰的信号:公司高层领导团队对揭露真实信息和进行变革是严肃认真的。为确保专家组代表公司主持战略对话, 可以授权专家组挑选足够的相关人员接受访谈, 被访谈者也要由代表性人员组成, 包括对战略实施责任最大的部门经理。战略对话前要营造一种氛围:战略对话是由专家组独立地代表公司负责, 不受高层领导控制。值得强调的是, 对话要紧紧围绕公司战略实施的优势和障碍, 而不是获取雇员满意度和忠诚度的数据。访谈对象要限于公司价值链中的重要部门经理或员工。公司内部员工或许会怀

参考文献

[1]许胜.企业领导战略管理思维与企业文化关联性研究[J].中国集体经济, 2010, (36) .

篇4：分公司间沟通机制

关键词：家校沟通；话语辩解；话语变异；话语规则

中图分类号：G40-052 文献标识码：A 文章编号：1009-010X（2015）14-0005-03

在最开放的层面上，“话语”涵盖了各种形式的正式和非正式的言语互动以及各种形式的书面文本。言语行为理论认为，所有的话语都是既陈述事情又做事情，即所有话语都既是表达含义的，又具有力量。通过家校间教师与家长的话语分析，有助于揭示阻碍家校沟通的实质性问题，建构有效的、具有针对性的家校沟通机制。

一、研究方法

为探索影响家校沟通的障碍因素，本研究借助话语分析的视角，采用扎根理论的操作程序，以湖南卫视2014年10月31期《一年级》综艺节目中一年级带班班主班陈学冬和一年级学生马皓轩妈妈间的对话为研究对象，试图建构合理的家校沟通机制。基于话语分析的一般阶段，整个研究过程首先确立研究问题，即话语如何在沟通过程中陈述事件的同时展现力量。录音和文件资料的收集来源于2014年10月31期的《一年级》综艺节目的视频录像。转录阶段根据谈话对象的原话呈现出来，详细记录谈话对象的停顿、重音、手势和表情变化等细节。在转录的基础上，对转录的文字按照扎根理论的主要操作程序进行编码、分析并建构理论机制。

二、发现问题

（一）话语辩解的诉求：责任谁承担

话语辩解往往在正常行为存在失误或者无法继续进行的情境中出现，它承认相关行为在某些方面是不当的，但是又宣称这些行为是由一些外在因素引起的，或是受其影响。当人们说服、谴责或请求别人时，通常不是以一种直接的方式进行的，而是采用辩解的方式进行。弄清辩解背后的诉求，对于沟通的有效进行显得至关重要。案例中陈学冬与马皓轩妈妈的话语辩解中有这样的记录：

马皓轩妈妈：我觉得从他口里面，为人师表说出来，他就是故意的（再次加重语气），听了心里好不舒服。我现在不愿意跟你讲话（沉默一会）。我知道，我一直都知道小孩有毛病，我跟你说了，小孩也知道，我们也在看书，我们也在反省，也在反思。

陈学冬在回应过程中有这样一段话：（情绪激动）我告诉你，全班36个学生，我管马皓轩管得最多。我每一天都在骂他，我每天都在批评他，我心里不难过吗？我为什么给你打电话？我就跟你说，说他的不好（沉默一会）。我如果不想管他我都不说了，而且我感觉你们家长都是特别好相处的，特别能交流的，我跟你说什么你都觉得认同，你觉得会一起努力改变的。

马皓轩妈妈在话语辩解中，通过表面指责陈老师沟通不当的同时，以自身的努力，有对比性地指出为人师表者反复指责小孩的毛病时，也应该付诸相应的行动，而不应该总是把问题往家长身上推。而陈老师回应的过程中也突显了马皓轩带给自己的困难与自身的努力。另外，他强调家长特别能交流的目的在于希望他们认同自身的努力与建议，让家长也付出努力，做出改变。双方的辩解都表现出话语的反身性，即他们双方都希望谈话能够反作用于彼此，并产生一系列的实际行动来改变这种不良状况，但结果却僵持不下。这种教师和家长的相互辩解，反映了家庭教育与学校教育沟通层面上的问题：孩子的问题行为，责任谁承担？

（二）话语的变异性：真相如何还原

话语分析家认为，相比于广为流传的“实在论的”描述性语言模型——它认为话语是走向行动、观念和具体事件的毫不含糊的通道——人们对语言的使用是更具变异性的。[1]话语的变异性是指人们描述相同的事件、行动或观念时，他们的陈述也并非完全一致。比如，针对马皓轩妈妈提出的问题，他主观上应该不是很故意的吧？陈老师的回答是：是，他就是故意的。而孟老师的回答是：小孩子你不能说他故意，从教育的方式来说，他的心不是坏的。面对同样的问题，同样的小孩，陈老师和孟老师竟然给出不同的回应。每个人对事件的陈述都是被建构起来的，语言的建构一方面建立在众多的先在的语言素材的基础上，另一方面建构也暗示着积极的筛选，有的素材被选进来了，有的素材被遗漏了，而且语言的建构者应该具备识别其所建构的语言的陈述是具有力量且能产生后果的。话语陈述的变异性对家校沟通提出了挑战：学校向家长陈述孩子的表现时，如何还原事情的真相？

（三）话语态度的逆转：行为导向指向何方

Wicker（1969）指出，态度研究经常发现，人们口头上会这么说，或者是表达某种态度，但他们行动的方式与态度是不一致的。[2]语境在话语态度的改变中往往发挥着重要作用，因为语境信息可以提供足以令人完整理解的具体和微妙的陈述组织，而对陈述组织的深入理解，可以明确谈话者的行为导向。

比如，马皓轩妈妈在整个谈话过程中，态度经历了敌对、漠视继而转为争辩、指责，最后则反思、道歉。马皓轩妈妈话语态度的逆转正是因为小花老师转变了之前谈话的陈述组织形式，即转换了针锋相对的谈话语境。小花老师强调了马皓轩妈妈的不易，在情感上给予她支持，同时指出陈老师沟通方式的不当，并证实陈老师在管教马皓轩方面的付出和努力。马皓轩妈妈心情得以平复源于小花老师有力回应了她隐藏的行为指向，即担心陈老师对马皓轩的否定性评价而放弃教育他的紧张心理。前后看似矛盾的话语态度，其实并不矛盾，马皓轩妈妈的话语态度始终都贯穿了一条主线：希望老师不要因为否定性评价而放弃教育马皓轩，而是给予他更多的教育和指导。马皓轩妈妈话语态度的逆转也给家校沟通提出期望：什么样的语境信息能够使双方明确彼此的行为导向，以便做出准确的回应？

（四）话语权的争夺：规则是否必要

人们在谈话中会选择那些能保证自己的理由或主张最大限度地被他人接受的方式来表述自我，由此，某些类型的自我解释就将在某种情况下占据优势。[3]人们在争辩或敌对的谈话中往往期望获得“发言权”，他们希望自己对于事件的解释能够比那些相反意见得到更多的认同，以消除对方对自己得出的不符合自我认同的所谓的“偏见”。已经有很多证据表明，如停顿、重音、特定语词的选择等这样的细微语言特征对于争夺“话语权”具有重要意义。[4]它们往往成为人们在交谈中获得“话语权”的手段和工具。比如，陈老师和马皓轩妈妈的谈话中，陈老师在谈到自己管教马皓轩的困难和努力时，被马皓轩妈妈打断过四次，而马皓轩妈妈指责陈老师不恰当的沟通方式时被陈老师打断了五次。而且，当双方谈到自己的付出和指责对方的不当行为时，情绪会出现明显的波动，伴随手势、停顿和语调变化等非语言形式的表达，以期望得到对方的认同并达到改变对方态度和行为的目的。话语权的争夺立足于自身的观点，力图纠正对方对自己的“偏见”。这类似于“集体的独白”。为冲破这种“集体的独白”，话语权的争夺为家校沟通提出了难题：是否有必要建立一定的沟通规则？

三、建议与策略

（一）针对问题，明确分工

正如奥斯丁所说，辩解“能帮助我们穿透行为那看似轻易、明显的晃人人面，而揭开隐藏其后的自然行为之成功机制。”[5]分析辩解的源起，在于人们强调某些不当行为并非其主观原因造成，他们不应该是责任的主要承担者。当人们深陷辩解的话语旋涡时，他们往往处于被动的地位，而真正的问题却被悬置高空。家校沟通过程中，双方应变被动为主动，客观地呈现孩子的问题行为，而不是含沙射影地辩解谁应该是问题产生的“罪魁祸首”。

（二）敏于观察，反复求证

个体对事件进行陈述性建构的过程中，很难摆脱自身的主观态度，这一方面源于自身先前的语言素材的积累，另一方面取决于陈述者对素材的筛选，并且能够认识到陈述组织的力量和后果。家校沟通行为的发起，往往源于学生的各种问题行为，而教师则成为学生问题行为的组织者和陈述者。如何客观公正、原原本本的还原事件或行为的本源状态，并且预见事件陈述之后可能产生的后果，这是有效家校沟通对教师提出的要求和挑战。基于话语陈述的变异性特征，一方面，教师应善于捕捉学生日常生活学习中的行为表现，积累丰富而全面的语言素材；另一方面，教师之间应该勤于沟通，交换彼此观察到的学生的行为表现，同时，教师也应该与家长互通有无，深入全面地捕捉学生的日常生活状态。

（三）轮流转述，把握指向

话语分析的过程好比“盲人摸象”，有人摸到了鼻子，有人摸到了尾巴，也有人摸到了耳朵，很难完整地呈现整个图像，把握事物的本真。语境信息越充足，话语陈述得越详尽，人们了解的程度也越深入、全面。然而，尽管呈现的信息再详细，沟通双方都会对彼此呈现的信息进程重新组织、筛选和建构。为了消除沟通中的歧义和解决问题，必须确保双方能够尽可能准确把握彼此话语表述的真实含义和行为指向，话语转述不失为一种有效的策略和规则。话语转述原则是指，针对学生的问题行为，教师首先本着客观公正的态度组织陈述，家长在教师陈述完之前不得插话或发表评论，教师陈述完毕，再由家长转述教师刚刚陈述的事件，经过反复的过程，直到双方确认对方完全领会自己的意思，不存在理解偏差时，才可继续讨论。话语转述原则，既给出了足够丰富的语境，又能准确把握彼此的行为指向，有利于保障家校沟通朝着问题解决的方向前进。

参考文献：

[1][英]波特，韦斯雷尔著.话语和社会心理学[M].肖文明等译.北京：中国人民大学出版社，2006：29，50，112，95，73.

[2]黄河清.论家庭教育与学校教育的合作[J].教育评论，2001，（04）：24～27.

[3]严桂芬.提高家校沟通有效性的途径[J].教学与管理，2008，（20）：24～25.

[4]金绍荣，王德清.“家长代言人”制度：家校沟通与合作的有效途径[J].教学与管理，2006，（08）：27～29.

篇5：师生间有效沟通

思考一：从沟通过程的要素来思考沟通的有效性。整个沟通过程由七个要素组成，即信息源、信息、通道、信息接受人、反馈、障碍和背景。信息源是具有信息并试图进行沟通的人，他们始发沟通过程，决定以谁为沟通对象，并决定沟通的目的。在课堂教学中，信息源可以是教师，也可以是学生，可以对个体，也可以对群体。作为信息发出者非常重要的是要考虑自己发出的信息如何使信息接受者接受，这也就是教师在上课前为什么不仅要认真地备教材，更要备学生的原因之一。

沟通过程的第二个要素是信息。从沟通意向的角度来说，信息是沟通者试图传达给别人的观念和情感。在课堂上，教师传达给学生的不仅是知识和技能，还有过程和方法，情感、态度和价值观，要达到的三维一体的教学目标。语词是传达中很重要的符号系统，语词可以是声音信号，也可以是形象(文字)符号和人们的体态语言。语词沟通过程是以共同的语言经验为基础的。所以，教师在备课时一定要备学生的经验，教材中的抽象概念要尽可能从学生原有的经验切入，这样才能保证沟通的畅通。这也要求教师一定要读懂学生这本书，读懂市场经济下学生们的所思、所想和学生们的实际需要。

沟通过程的第三个要素是通道。通道指的是沟通信息所传达的方式。我们的五种感觉器官都可以接收信息。一般来说，大量的信息是通过视觉、听觉途径获得的，但如果能从多种渠道获得，则更好，尤其是对年幼的学生。在信息社会的今天，沟通的方式不局限于面对面的沟通，还有以各种不同媒体为中介的沟通。但对成长中的学生来说，师生之间面对面的沟通形式影响力还是最大的，因为人与人之间面对面的沟通可以发生情绪的相互感染。如语文老师的备课一定要备对课文的情感，这样才能在课堂上产生作者、教师和学生情感上的共鸣。

沟通过程的第四个要素是指接受信息的人。信息接受者要通过一系列注意、知觉、记忆、储存等心理过程。一系列心理过程中教与学的有效策略的使用非常重要。

沟通过程的第五个要素是反馈。反馈是使沟通成为一个交互的过程。在课堂教学中，师生之间的反馈要有一定的清晰度。

沟通过程的第六个要素是障碍。例如，有些课堂上教师的预先设计不能很好地在课堂上实施，其中很重要的原因就是教师不了解学生是如何学习的。沟通中足够的共同经验是沟通得以实现的必要前提。沟通过程的最后一个要素则是沟通过程中的背景，即沟通发生的情境。

思考二：从沟通的特点来思考沟通的有效性。沟通可以通过语词，也可以通过非语词(如姿势、动作、表情等)。沟通可以分为口语沟通和书面沟通，还可以分为有意沟通和无意沟通、正式沟通和非正式沟通、个人内沟通和人际沟通、群体沟通和大众沟通(通过广播、电视、报纸等大众媒介实现的信息交流)。不论哪一类沟通，沟通均有以下几方面的共同点：

沟通发生的自然性，即它不是以人的意志为转移的。因为人际的沟通除了语词沟通之外，还有很大一部分是通过非语词的途径来实现的。例如，你的表情、姿态以及不同于平时的变化已经向别人透露了你的状态。所以，教师一方面要十分重视自己的身体语言，另一方面更应该非常仔细地观察并发现每个学生身上细微的变化，以便及时解决问题。

沟通信息必须内容与关系相统一。沟通者之间的关系也就是在特定场合下的角色关系。例如，同一沟通目的，如果沟通者之间的不同，就应用不同的语词或体态语词来表达。也就是说，你处在什么角色，就应选择相应的沟通方式，以便沟通顺畅。

沟通的过程性。从沟通对个人的影响角度来说，沟通是一个循环往复、没有结尾的动态过程。师生之间、生生之间的每一个沟通行为，都会成为人的发展的一个新的起点，因为沟通所获得的信息总要对人产生各种性质不同的影响。

沟通的整体性。每个人沟通中的语词或体态语词的表达，都是在每个人的个性背景下作出的，是整个人格的反映。例如，教师参加一些研究课，认为课堂中的这位老师语词或体态语词(如握手、拍拍学生的肩等)特别能增强师生之间的亲和感。但如果回到自己的班上简单地模仿该教师的沟通行为，效果并不好。原因就在于沟通中的任何一个行为均是本人在人格上的体现，而不是简单的外表模仿。所以学习一位优秀教师，首先要学习优秀教师人格上的魅力。

思考三：从沟通的背景来思考沟通的有效性。沟通总是在一定的背景下发生的，任何形式的沟通都要受到各种环境因素的影响。沟通背景，一般来说，有以下四个方面：

心理背景。心理背景一方面是指沟通者的一般心境状态，另一方面是指沟通者双方相互接纳的状态。因此，在课堂教学中，一位热爱教师工作、爱每一个学生、爱所教学科的教师，往往教学效果也比较好，因为他和学生在课堂上沟通时彼此的心理距离比较近。加之，教师爱的情感也会迁移给学生。

物理背景。物理背景是指沟通发生的场所，以及沟通者双方的物理距离。如目前小班化教学改变学生的座位形式，改变的目的就是防止由于座位固定可能使某些学生处境不利。师生之间的物理距离近了，学生会有一种安全感。

社会背景。社会背景一方面指沟通者之间的社会角色关系，另一方面是指沟通场合下其他人的影响。所以，对沟通者非常重要的是要认识到不同场合下自己的角色，并能选择适当的沟通方式，这样才能进行有效的沟通。

文化背景。文化背景是沟通者自小长期文化经验的积累。这往往已经成了一种沟通的行为习惯。

思考四：从非语言(体态语言)在课堂师生沟通中的作用来思考沟通的有效性。有关研究表明，55%以上的信息交流是通过无声的身体语言来实现的。身体语言指非语词性的身体信号，包括目光与面部表情、身体运动与触摸、身体姿势与外表、身体之间的空间距离等。身体语言在人际沟通中有着口头语言所不能替代的作用。在课堂教学中，教师的目光与表情对学生的学习和心理均有很大的作用，尤其是师生之间的目光接触。人们常说的“眼睛是心灵的窗户”、“眼睛会说话”是很有道理的。有一位平时不被老师关注的中等生，在她的周记上写着：“老师，哪怕您对我的一个微笑，对我来说，也是一种莫大的安慰和幸福。”正是无声胜有声，无声的语言更美呀!

对课堂有效沟通的几点建议

教师要十分重视班级的文化营造。良好的班级文化是课堂教学中人际沟通的积极背景。班级文化也是校园文化建设的一个重要组成部分。优秀班级文化的创建，要注重从身边的小事入手，不以善小而不为。班级文化是一种无声的教育，润物细无声，因而也是最美的教育。

教师要把有声语言和无声语言自然地、和谐地结合起来，以促使课堂师生、生生之间的沟通达到较佳状态。要关注沟通者之间的心理背景，尤其是沟通者之间心理交往中的人与人之间的吸引。科学地应用人际交往中的一些心理效应，如首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、定势效应、投射效应等。

篇6：部门间沟通必须同级吗？

--明阳天下拓展培训

小张是某公司刚刚招聘过来专门负责公司培训的女大学生。公司计划月底搞一个新工专题培训，准备邀请生产部肖部长讲解关于生产安全管理方面的知识。为了让肖部长提前有个准备，小张就讲课安排事宜提前与之进行沟通，意料之外的是，小张高高兴兴的去了，却眼泪汪汪的回来了。这是怎么回事呢？原来当小张去和王部长沟通讲课事宜时，没想到被肖部长当面训斥了一顿，说人力部纯粹是没事找事，当前生产任务这么紧，抽不开身，搞岗前培训不是时候。小张很委屈，想给对方解释一下情况，没想嘴巴一张便被肖部长厉声掐断了：“如果有什么问题，可以让你部长来和我沟通。你当前还没这个资格”

这里引出一个问题，这位部长做法合适吗？部门间沟通是否必须同级别才能进行呢？

跨部门非同级沟通失败之原因分析 1.官本位思想作祟

业绩不突出，架子天天有。有的管理者管理等级思想严重，平时喜欢端起一副官架子，总认为兄弟部门的一个普通员工，根本没有资格和自己就业务安排事宜进行沟通。甚至有时还误认为兄弟单位派一个普通员工来和自己面对面对话，平起平坐谈工作，本身就存在贬低自己身份的意思，是不给自己面子，打心眼里厌烦这种行为，因此不知觉思想上就产生了一种抵触情绪。如果在沟通过程中，对方言行举止再稍微不够谦恭，不能满足自己为官者的那种所谓“自尊”的话，就会更促使这种感觉的加剧，甚至酿成部门间冲突。

2.认为纯粹是浪费时间

有的企业管理者认为，不在一个层面上进行沟通，会出现下列问题：一是级别不同，对事物的态度看法不同，掌握的信息资源量不对等，根本就没法进行卓有成效的沟通；二是不同级别的人面对同等问题，双方对这个问题的决策权不同，沟通结果不能成最终结论，还得回去和有决策权的领导汇报，而领导听取汇报后不见得认同，使整个沟通价值大打折扣；三是级别不同的人来探讨问题，根本不能达成科学合理的结果，一般情况是，级别低的在沟通过程中占据不了主动，往往被级别高的人牵着鼻子走，或者可能将沟通过程演变成上课和训诫过程，没意义。

3.文化氛围影响使然

很多企业倡导下级的思路严格符合上级的思路，这没有什么不对，问题是当问题还没有结论的时候，也要求这样来搞，恐怕就有问题了。有这种情况，一个公司，不同级别的人在一起开会，让下级谈问题时大家要么没意见，要么谈一些无关紧要的东西，然后再有会议最高领导下达指示，然后大家鼓掌认同通过，分头去干。说句实话，不是下级不想说，关键是下级不敢谈，经验告诉他们，和上级沟通，即便要谈也得跟着领导的思路来谈，揣摩不住领导的思路，谈不对路了，吃不了兜着走，这种低素质的领导看得多了。所以他们得出的结论是谈不如少谈，少谈不如不谈。这样沟通价值何在？

4.怕沟通力量不均衡、吃亏 有的管理者也不愿意委派代表去参与兄弟部门在某个方面有决策性质的沟通会还有另外一种顾虑，就是认为其他部门都是部长级别，而自己部门委派的只是一个普通专员，这样力量悬殊完全不对等的沟通格局，势必会让自己部门在沟通上力量显得薄弱、占下风，甚至还会出现“大欺小”现象，直接导致本系统在最终工作量分配上对自己不利、掐亏，沟通结果对自身极为不利。

构建跨部门无级别沟通环境

国家构建和谐社会，企业也要构建和谐企业，和谐不是单层次的，而是渗透在企业多角度、多层次、方方面面的。笔者认为，部门间沟通不见得必须同级沟通，并且在一定程度上还要倾向兄弟部门间积极跨部门无级别沟通，但前提必须在一定规则下进行，不能想怎么进行就怎么进行，扰乱了公司运作秩序。

1.放下架子、面子，提高素质

公司由部门构成，部门由大家每个人组成，大家为了一个共同的目标走到一起组成团队，彼此之间应摈弃高低贵贱的观念，打破部门之间那座无形的墙，互相理解和支撑，建立和谐顺畅的沟通环境，充分聆听彼此不同意见，让那些比自己位置低的人和自己沟通无障碍，让那些位置比自己高的人能充分聆听到自己真实的看法。记住了，这样做，不仅不会降低自己的身份，反而会让级别高者会更被尊重，级别低者会更被爱护，从某种方面也是双方自身良好素质的一种证明。

2.完善制度流程，加强无级别横向沟通

按照公司横向联络的原则，用制度流程来规范岗位上下左右的沟通关系，提倡企业体内部要打破级别界限，根据需要充分打破当前很多企业尊崇的“兵对兵，将对将”相互沟通交流的机械格局，通过建立健全制度流程规定等方式，将岗位之间要进行那些方面的沟通进行事先约定，严格按照文件要求进行沟通，不可以随随便便的违背，在执行中让各层别人员逐步习惯这种管理机制。比如文件规定公司办公室文件管理员有按流程要求去监督检查各部门文件管理情况的要求，那么文件管理员就有权力去进行检查，而被检查部门主管就必须无条件接受这方面的检查，而不是必须要让文件管理者的主管和被检查部门的主管来进行对等交流。再比如本文开头案例，如果该公司培训管理流程当中规定了培训管理员可以就有关培训事项和相关部门主管沟通的话，则肖部长就不应该以这样的态度和方式来回应小张，否则就是违背制度的行为。只有这样，企业才像一个有机的整体，运作起来才高效。

3.设定例外事件的沟通原则

所谓例外事件就是指制度流程当中没有具体规定如何处理临时发生的事件，解决这些问题经常需要例外沟通，可采取下列方式：

（1）就近主导和责任损害方提出原则。例外事件和那个部门职责比较近，就由这个部门率先提出，主导推进这个问题的落实。制度流程如果不完善，可能会对某部门造成不公平，那么就由该部门提出改进需求，然后再由组织商议如何修订流程。

（2）共同领导指定原则。例外事件套用上述原则不明显时，也可以通过领导裁定原则，指定相关部门来组织沟通解决问题工作。比如会议上安排了一些限期完成的工作事项，领导者可以要求某监督检查员密切跟进落实情况，那么，被检查部门负责人就不应该回避或者责难。

因此，例外事件也可以在框架指导下实施跨部门无级别沟通。4.营造畅所欲言的沟通文化

公司要积极倡导每个员工“不拘一格献言建策”积极提出持续改进工作的意见和建议，摈弃僵化死板的压制员工活跃思维的沟通机制，不要凡事仅限于先和自己部门主管沟通再如何如之何，否则就是对自己部门主管的“大不敬”。要建立多维立体的沟通渠道，站在公司“主人翁”的角度“知无不言、言无不尽”，尽可能让全员多层次沟通交流，在遵守流程的同时，不要给日常自由沟通设框，不要扼杀大家积极发言的激情。

篇7：夫妻间的沟通与吵架

一、沟通问题的原因分析 一般而言，导致夫妻沟通不良的原因不外如下： 一)语言乏味： 夫妻虽然都是好人，彼此也都有心要好好相爱，但是只要一起沟通或聊 天，却总是枯燥乏味，真是不谈也罢。他们无法借着沟通享受彼此的存 在与成长；他们相爱，却总不能让伴侣满足，因为不谈则已，一谈就发 现乏善可陈。二)主题不妥： 很多人口才好，但却不能让配偶享受跟他的沟通。经常发现的状况是，太太很希望跟先生沟通，想尽办法要先生话多一点，沟通改善一点，但 却经常每况愈下，愈与先生谈，先生愈沉静、愈退却、愈逃避。主要原 因可能是太太所谈的主题不妥所致。同样的，家长要与子女讲话，不断 的找话题，子女却愈保持安静。他们不是不相爱，而是各讲各话，究其 原因，也是主题不妥所致。三)叙述不明： 表达不清、叙述不明，一定会让对方觉得跟你讲话「很辛苦」。所以若 要使配偶喜欢跟你沟通，必须要练习能够清楚的表达心意，这只是技巧 的问题，改进的难度不大。四)批评成性 很多讲话技巧良好的人在沟通方面却经常吃尽苦硕，原因不是不会讲，而是太会讲，每讲必嬴，任何沟通总能把对辩得哑口无言，因为他借着 口才好，却一知不觉养成个坏习惯，他早已批评成性。五)频道不准： 每个人的天赋不同，有的强于分析，有的充满感性；有的喜欢诗词，有 的热衷科学，不能说那种较佳。重点是两人在沟通之时，必须准对方沟 通的频道，以对方的主题、频率、方式、语言来与对方沟通。愈能对准 对方频道的人，在沟通上就愈能占尽机先。

简春安：夫妻间的沟通与吵架

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六)倾听不良： 人际之间，最受欢迎的人不是会说话的人，而是会听话的人。倾听是沟 通过程中最重要的技巧与艺术。倾听使别人乐于与他对话；倾听使每个 与他对话的人都有「成就感」。夫妻沟通中，与其花时间去学「讲」，不 如多下点功夫去「听」。每个人都应该随时了解

夫妻之间的沟通状况。若发现配偶不是很喜欢跟你沟 通时，就应该冷静的反省，自己的沟通是在那里出了差错，对症下药后，夫 妻关系自然就能进步。

二、沟通问题的处理 针对以上所分析的问题，有心改善夫妻关系的人可从下列方式着手改进： 一)设法增加沟通的时间 工业化的社会中，每个人都非常忙碌，或忙工作，或忙进修，或忙渡假….就是没有时间好好的陪家人，没有精神陪妻小。增进夫妻关系最简单、最重要的方法就是增进两人相处的沟通时间。所以夫妻必须在时间的安 排上多下功夫，共同约定何时是属于夫妻的时间，何时在外面奔波劳碌。上帝很公平，每个人一天都是 24 小时，不分贵贱，不问地位，只要你 肯花时间，婚姻就可以幸福。二)设法提高沟通质量： 沟通的质量优劣差异甚大，有的形同嚼蜡；有的每起争执；有的行礼如 仪；有的却也水乳交融。之所以质量不同，主要是每个人的「门道」有 所不同。沟通良好的人会选择适当的主题； 会随时注意观察对方的心情； 会积极的倾听；会体会别人的弦外之音；会在适当的时候使用同理心。大体而言，沟通的质量可分成三个层次：

1、寒喧式的沟通：只讲天气或今天忙不忙等应酬话，此种应酬式语言只 适合与陌生人沟通时才用，夫妻之间当然不能用这种质量的沟通；

2、事务性的沟通：只谈当天所发生的大小事务，把时事、办公事、东家 长西家短、柴米油盐酱醋茶等当作夫妻的沟通内容，比第一种寒喧式 的沟通当然较好一点，很多人都在用，其实还是不够好。

3、感受性的沟通：谈及所触及的情感状况、情绪思想、以及观念、价值 等等。此类沟通涉及到人的心灵与隐秘中的自我，对夫妻之间的关系 会有莫大的影响。三)主题的选择： 现代人最常讲的话就是「我」，但太多的我却很容易让别人不耐烦。真 正会沟通的人常挂在口里的，却是「你」。会沟通的人常注意别人的心 思、体会别人的意念、了解别人的感受、以对方所爱的主题为沟通的主 要方向….如此一来，别人一定会觉得彷佛遇见知音，沟通的感觉也会顺

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畅。夫妻之间，若要增进感情，在沟通的时候，应该学习投配偶之所好，用对方的主题为主题，先生用太太喜欢的主题，(不要老是觉得没有深 度)； 太太也应用先生所喜欢的主题，(不要老是只谈东长西短的无聊话)。与子女相处亦是如此，家长用子女所喜欢的主题，(如那个球队嬴几分，网络里的流行语等)。四)积极的倾听 沟通的重点不是如何讲，而是如何听。沟通良好的人无时不刻都注意对 方的讯息，留

意对方的话，让对方觉得受重视。「听」需要当事者身体 语言的配合；眼神的注视；姿势的倾斜；专一的心；随时必要的响应….不仅使对方觉得讲话有人听，有人懂，更让他觉得受尊重。五)鼓励的能力 受欢迎的沟通者是常常鼓励别人优点的人。「知音」从比较现实的观点 来看，其实是一个了解对方的优点，而愿意真诚的表达出来的人而已。一个愿意在沟通上有所成长的人，随时会注意到对方有什么值得赞美或 是鼓励的，一发现时就乐意的表达出来。赞美别人不是口头襌，更不是 传统中国思想中的「巧言令色」，会赞美别人的人一定要言之有物，必 须要真诚；会赞美别人的人更需提防赞美流于陈腔滥调，随时去观察、挖掘、去欣赏，这种赞美谁都会喜欢，更会促使婚姻关系的更加美好。贰：学习如何吵架 夫妻争吵当然不是好事，然而却是夫妻之间极为普遍之事。从婚姻辅导的角 度来看，我们无法劝告夫们千万不要争吵，而是要他们学习如何吵架。一般 而言，会吵架的人会把夫妻之间的大问题变成小问题，更把小问题吵成没问 题，吵架的频率也会愈吵愈低。反之，不会吵架的夫妻没有问题也会吵成小 问，然后小问题变成大问题，然后争吵的频率愈来愈频繁，动作愈来愈粗，言词愈来愈狠，致使只好以仳离收场。会吵与不会吵差异甚大，值得我们去 分析：

一、了解夫妻吵架是「正常」现象 夫妻两人，不仅性别不同，性格、观念、习惯等亦有差异，谈恋爱时，彼此 还有机会掩饰，结了婚以后，朝夕相处，互动频繁，大大小小的冲突无法避 免。面对这些冲突，若是大惊小怪，以为两人不适合在一起，致使对婚姻失 去信心，这是一种错误。反之，以为夫妻应该永远恩恩爱爱，甜甜蜜蜜，永 远和睦相处，一遇相左的意见，以为只好百般容忍，以维持和平假象，这亦 不正常。事实上，夫妻应该以积极的态度来看吵架，若吵架避免不了，就学习如何吵。

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二、吵架是「角度」问题，而不是「是非」问题 夫妻吵架的主要原因是以为事情一定只有一个答案。吵架者的心态是「这件 事一定是我对，我的配偶一定错了，我要讲嬴他，好让他承认错误」。问题是 当两个人都这样想时，吵架就层出不穷了。事实上，家庭纠纷或是夫妻之间 的争执经常都没有标准答案。争执的产生经常是角度问题，而不是是非对错 的问题。所以「会」吵的人，在吵架的时候会试着体会对方的意思，也会试 图去找出与对方之间的差异在那里。不会吵的人，在争执的过程中，却极力 的要驳倒对方，以便证明自己的绝对无误，

结果反而两败俱伤。

三、；吵架最好「讲情」，不要「讲理」 一般的吵架特征是争理，所以拼命的要抓对方的语病，找出对方的缺陷，集 中火力而攻之，使对方完全没有招架的余地。问题是争理的过程中往往会 「伤 情」。夫妻之间的争执用「交情」来处理，远比用分析、辩论的吵架要有建设 性。换言之，夫妻吵架时不要太介意能否吵嬴，而应注意是否会使对方情感 受伤，好歹总要把感情维系住。

四、千万不要在第三者面前吵 吵架者为了证明自己是对的，经常喜欢投诉局外的第三者，希望第三者支持 他。但是为了争取较多的同情与支持，就必须不断的提到配偶的不是，这种 在第三者面前控诉配偶的习惯对夫妻之间的感情破坏极大，夫妻必须设法避 免，否则受伤害还是自己。「会」吵架的人只希望夫妻两人能够面对面的处理 彼此之间的冲突，不愿在父母、朋友、同事面前吵，如此两人日后感情复原 的可能性就可以提高。否则就是有一天夫妻重修于好，但是在亲友或父母亲 面前，以前的「丑事」却仍然历历在目，若再考虑面子时，可能会不自主的 固执己见，而使争吵复杂化。

五、千万不要嬴 夫妻吵架不管谁嬴谁输，事实上没有嬴者，双方都是输家。万不得已吵架时，会吵的人顶多只是点到为止，从来不想嬴架。研究发现，受虐的太太们往往 有一个倾向，就是每次吵架时，为了逞口舌之快，口不择言的人比较容易受 虐。心理不成熟的人，在言词上失去自尊心，往往会转用拳头来挽回。会吵 的人，事事给对方留余地，让对方有台阶可下；不会吵的人，却时时要把对 方赶尽杀绝。

六、叙述事情的真相，不要加油添醋的形容自己的感觉 少架一定事出有因。会吵的人，在吵架的过程中，会集中在事情的叙述上，让对方了解自己的状况与需要。不会吵的人却喜欢夸大的表达自己在生气，因此常用偏激的形容词来激怒对方。事实的表达如： 「太太你一定会忙，家中

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连一个干净的碗都没有。」情绪性的吵架如： 「妳这又懒又脏的女人，简直跟 猪一样。」两者的差别甚大。前者可以表达自己的需求，但不会激起对方的愤 怒与防卫，也因此，配偶比较容易改变自己，来满足你的需求。反之，情绪 性的吵架只是逞口舌之快，后果是配偶也会用更尖酸、更刻薄的话来回应，下场可想而知。

七、先认输者才是至勇者 吵架既然是角度不同引起的冲突，成熟的人会极力地去避免，而避免争吵的 方法就是承认对方的意见可能比自己的好。这种反应需要有足够的自信心与 成熟度的人才能做得出来，虽然不

篇8：分公司间沟通机制

一、对内控行为结构的解析

内控绩效的获取需要对内控行为的结果进行评价, 从而需要对内控行为结构进行解析。在组织资源视角下, 从三个方面进行解析:

(一) 人力资源内控行为解析

对于高科技公司而言, 人力资源构成了公司健康发展的内驱动力源。因此, 人力资源内控行为的得失对公司经营发展起到关键性作用。在科层组织结构下, 中小上市公司在人力资源内控上主要依据下层对上层负责的方式来展开。具有业务关联性的层级间, 上层管理者对下层人力资源配置和整合具有主导地位, 这种主导地位也可以表现在人事决定权方面 (如对项目成员进行组阁) 。

(二) 物力资源内控行为解析

高科技公司具有知识密集型的企业特征, 物力资源在公司内部主要表现为高科技设备, 而这又将按照研发项目的需要来进行配置。现实中反映出这样一个问题, 即按研发项目为单位来进行物力资源配置, 时常会出现“项目私有化”的现象。这种现象的产生主要根源于技术锁定效应, 即特定的物力资源锁定在项目研发的延伸过程中。那么, 这就可能使得同时进行的关联性研发工作无法获得该物力资源的支持。

(三) 财力资源内控行为解析

在中小上市公司中, 财力资源主要以项目预算资金管理的形式存在着。尽管该类型公司具有直接融资的资金供给优势, 但在社会股东用脚投票以及证监会监管机制的压力下, 仍需重视项目预算资金管理的绩效。而实现绩效提升的主要方式便是选择一个有前景的研发项目, 其商业化转换成果被市场所承认。

二、内控绩效与治理机制关联性分析

在以上内控行为结构的解析下, 对内控绩效与治理机制之间的关联性分析如下:

(一) 人力资源内控绩效与治理机制关联性分析

人力资源与物力和财力资源不同, 其具有社会主体性。具体而言, 公司员工在内部组织生态下具有个体意识, 而个体意识包含着理性和情感。而在公司治理机制下, 员工根据自身的岗位和层级分别位于不同的生态位, 在岗位任务驱动下发挥着自身的主体性, 而这种主体性能否具有公司管理层所期望的行为动机, 则主要依赖于理性和情感间的相互作用。在严格的项目制管理模式下, 项目成员被动的作为资源而得到配置, 从而使得理性与情感之间时常出现反向作用, 进而必将弱化内控绩效。

(二) 物力资源内控绩效与治理机制关联性分析

中小上市公司的高科技企业身份决定了项目制管理具有内在的利益封闭性。这种利益封闭性将对物力资源的配置产生粘性作用, 又由于项目研发所具有的知识专用性, 导致了项目组对物力资源所产生的粘性作用无法被管理层直接和快速觉察到, 弱化了内控绩效。然而, 打破项目组的利益封闭性, 依赖于建立起基于技术关联性的横向联盟关系, 尽管这能有效配置公司内部的物力资源, 但保证横向联盟内部的技术相容性存在难度。

(三) 财力资源内控绩效与治理机制关联性分析

财力资源内控绩效与项目预算资金管理间存在着正相关关系, 而在现有的治理机制下, 项目预算资金管理主要取决于两点:第一, 公司董事会对公司未来产品研发所做的战略部署;第二, 公司经理局在具体实施中, 项目资金的具体配置目标。然而, 受市场前景和项目研发风险性等诸多因素影响, 财力资源内控绩效的表现存在着不确定性。

三、治理机制优化策略

根据以上的关联性分析, 可以从以下三个方面对治理机制进行优化:

(一) 拓宽员工主体性的发挥空间

高科技企业的员工普遍具有自我实现的需要, 这种“笃行”特质决定了增强内控绩效的治理机制设计应着眼于拓宽员工主体性的发挥空间。与增进公司经济效益相联系, 努力将他们的技术创新点转换为可操作的项目, 并通过项目研发转换为高盈利的产品。为此, 中小上市企业应借助自身的直接融资优势, 为员工技术创新提供公共基金, 通过审核的技术创新点则可以由该员工组阁项目小组。这样一来, 就在激励兼容效应的同时提升了内控绩效。

(二) 在设备配置中引入租赁制度

高科技公司需要在治理机制中引入弹性元素, 即不能走向职能化结构所形成的部门壁垒的泥淖之中。因此, 公司董事会与项目小组之间应构成合作关系, 即由董事会授权总经理与项目组签订研发协议, 项目组通过启动资金来租赁公司现有的研发设备, 并按照协议规定分期租金缴纳租赁费用。这样一来, 不仅能激励项目小组力争在协议规定时间内完成研发任务, 又能避免物力资源锁定在项目小组内部, 有助于提升物力资源在公司内部的配置效率。

(三) 实施项目风险分担收益共享

不能由董事会、股东来承担项目研发风险, 这将可能激励总经理更为关注在职消费问题。为此, 应建立起董事会、经理局、项目小组三方的风险共担制度, 其中, 各自承担的风险需要转化为货币评价, 并在规定的权重下具体化。由于项目小组成员与公司之间属于雇佣与被雇佣的关系, 并且, 其对产品研发战略不具有控制能力, 所以其主要对研发质量负责。对于总经理而言, 需扣减绩效考核分数来降低业绩奖金的获取金额。

四、实证分析

下面以江苏省A科技公司的内控绩效与内部治理机制关联性入手, 进行实证分析:

A科技公司从2006年成立至今, 在不断提升产品市场份额的同时, 也日益重视内控机制的建设。公司员工绩效考核的现状可归纳为这样几个方面: (1) 公司在绩效考核制度层面进行了大量的建设工作, 在总经办、人力资源管理部门的共同努力下, 基本形成了绩效管理的循环链条; (2) 在以业绩为主要考核指标的机制下, 量化考核成为了公司员工绩效考核的主要内容; (3) 该公司尽管属于家族式公司, 但在董事长的管理风格驱使下, 绩效考核基本做到了管理层能上能下的要求。

需要注意的是, 不能忽略了公司属于知识密集型公司类型的属性, 否则即使强化制度管理和淡化人治管理, 也无法充分调动起员工工作的积极性。因此, 需要发挥员工的主体性, 以信任的方式来对待员工的内控问题。

五、结语

本文认为, 由于上市公司具有“公共”的公司属性, 所以, 公司内部绩效的好与坏直接关系到股东的利益, 且董事会将根据内控绩效来评价经理层的工作业绩。通过对关联性进行分析, 提出优化治理机制的策略, 以期促进企业的长远发展。

摘要：上市公司具有“公共”的属性, 公司内部绩效的好与坏直接关系到股东的利益, 且董事会将根据内控绩效来评价经理层的工作业绩。本文通过对关联性进行分析, 提出优化治理机制的策略, 包括拓宽员工主体性的发挥空间、在设备配置中引入租赁制度、实现项目风险分担和收益共享。

关键词：中小型上市公司,内控绩效,治理机制,关联性

参考文献

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