车险经营

车险经营（共6篇）

篇1：车险经营

效益为先 规范经营 持续推动车险业务又好又快发展

河北省分公司车辆保险部

近10年特别是股改以来，我省分公司的车险业务始终保持了又好又快的发展势头，2003年至2009年累计实现车险保费收入244.05亿元，年均增幅19.3%；完成财务口径承保利润11.47亿元，实现了保费规模和经营效益的双丰收。经过多年的探索与实践，我省分公司逐步形成了独具地方特色的车险经营文化。回顾近10年的车险经营轨迹，凝聚着全省系统各级领导和广大干部员工的经营智慧、辛勤汗水和无私奉献，是河北人保财险精神的集中体现，也有力印证了总公司一系列决策部署的正确性。主要做法和体会：

一、始终坚持鲜明的车险业务定位，持续构筑坚实的组织架构和政策保障体系

股改以来，河北省分公司积极应对不断变化的内外部经营形势，按照“短期有效，长期有利”原则，在实践中，逐步建立了一整套契合实际的管理运作模式。

在险种定位上，近10年来省分公司几届领导班子始终将具有明显管理效益型特点的车险业务，定位为“龙头险种”、“脊梁险种”和员工的“吃饭险种”；要求各级公司特别是各级领导，必须充分认识实现车险有效益发展的重要意义，将车险作为公司业务发展的主要矛盾来抓紧抓实抓出成效。

在经营思想上，省分公司要求各级公司和广大员工必须牢固树立“效益第一”的经营理念，任何情况下都必须坚决落实，不能左右摇摆；要始终围绕有效益加快发展这个目标，制定措施、指导行动，不断提升车险业务的发展能力与盈利能力。对此，省分公司每年都提出明确的工作目标，引领又好又快发展。2004年提出“效益为先，强化管理，实现车险经营发展的历史性转变”；2005年提出“在不断发展中把车险事业做大做强，实现由保费大省向效益强省的成功跨越，车险要挑重担、做贡献”；2007年提出“乘势而上促发展，控制成本增效益，确保实现车险全年任务目标”；2009年提出“以科学发展观为统领，全面加强盈利能力建设，努力实现车险发展与盈利模式的根本性转变”。这些目标和实现路径的确立，为车险业务始终保持有效益快速发展提供了有力保障。

在系统管理上，始终坚持走专业化管理道路。特别是“三个中心”模式运行初期，为有效解决市、县两级业务管理新模式与现实情况的错位、缺位问题，省分公司统一建立了“车险第一责任人”制度，明确要求各分公司必须确定“一把手”或一名班子成员为车险第一领导责任人，同时明确部门主要负责人为车险第一主管责任人，将车险指标的考核结果与薪酬挂钩，实行责任追究制度；基层单位也必须落实相应的管理模式和考核办法。这一制度的出台有力保障了车险业务各项管理制度和政策措施的扎实、顺畅落实。

在考核措施上，始终坚持以业绩论英雄。一是始终将保费和利润的完成情况作为业绩考评的必要条件，纳入对各级公司领导和相关部门人员的绩效考核。标准明确、连续稳定，绝不搞大锅饭或特殊化。二是强化考核的刚性约束和执行力。2009年，面对车险阶段性经营亏损的被动局面，省分公司和车险阶段性亏损的市级分公司主要领导和车险分管领导，停发了除固定薪酬以外的所有业绩奖金。领导的决心和行动，对全省系统实现扭亏并圆满完成总公司下达的车险利润计划，起到了关键示范作用。三是每年配合工作重点，组织开展车险专题竞赛活动，强化考核激励。2004年通过开展“车险效益年”竞赛活动，以做精、做优、做强车险业务为目标，实现了保费规模和效益水平的跨越式提升。2005年以来连续六年坚持开展车险“创金牌险种”竞赛活动，有效促进了我省分公司车险业务的全面、持续、健康发展。

二、抢抓机遇、多措并举，全力推动有效益快速发展

股改以来，我省分公司在车险业务发展上大致分为三个阶段：2006年以前为第一阶段，鉴于当时营业车业务占比超过50%的客观情况，发展重心主要集中在提高车均保费和附加险规模占比上。目的主要是通过提高车均保费、发展赔付率较低的附加险，确保整体车险业务的发展和盈利。2006年至2008年为第二阶段，发展重心是交强险和商业三责险。交强险实施初期，效益较好，我省分公司抢抓机遇，大力拓展；交强险限额和费率调整后，商业三责险赔付率相应降低，我们又狠抓商业三责险和其它有效益的附加险，以上举措在当时市场竞争激烈、秩序混乱的情况下，对车险业务实现有效益发展发挥了积极作用。2009年至今为第三阶段。我省分公司依托信息技术手段，通过细分市场和客户群，以折扣和费用为杠杆，以省集中核保为手段，鼓励发展A、B类优质业务，下大力限制和改造D、E类业务，着重改变车险发展方式。

（一）审时度势，抢抓机遇促发展。2004年我省分公司抓住同业公司限制承保营业性货车的有利时机，以动制静，及时调整承保政策，使车险业务得到了超常规发展，业务质量也显著提高；2006年，我们抢抓开办交强险机遇，交强险规模和占比一直位列全系统前茅，盈利能力也得到了显著提升。2008年以来，按照“短期有效，长期有利”原则，大力发展商业三责险。2008年、2009年和2010年1-4月份，商业三责险保费收入分别同比增长12.87%、21.30%和64.57%，高于整体业务发展速度。

（二）营销政府，借外力促发展。保险业务的发展离不开政府推动、政策支持。2001年，我们促使省交管局下发了《关于做好机动车辆保险工作的通知》，明确规定对未投保车辆不予检车，各地车管部门要为人保等公司提供承保服务便利条件。2003年，我省分公司与省交管局牵头，相继在唐山、石家庄、保定和邢台四个地市的车管所建立了“新车保险超市”，对提高收费水平，有效遏制“两高一低”问题，成效显著。2006年交强险实施前，通过积极主动联系，交管局及时下发了有利于我省分公司开展交强险业务的文件规定。交强险实施后，双方又进一步加强合作，联合开展了交通安全网和保险服务网的“双网”共建工作，对我省分公司落实两大区域发展战略，有效拓展农村市场发挥了积极作用；同时也得到了上级公司、各级政府的充分肯定。

（三）多管齐下，广开渠道促发展。多年来，我们一直高度重视利用个代、专、兼代和银保合作等多渠道发展车险业务。以车商4S店渠道为例，2007年明确提出了“坚持、提倡、整合、倾向、划算”五点工作方针，“坚持”就是明确一个支公司对一个经销商，避免内部无序竞争；“提倡”就是在规模大、合作好、守规矩的4S店提倡设立保险服务中心，做好展业承保、查勘定损、信息收集和增值服务四项工作；“整合”就是双方优势资源互补，提高投入产出比，实现共赢；“倾向”就是派专人驻店服务出单，有效巩固合作关系；“划算”就是精打细算，确保车商业务要有效益。以上措施对抢占新车市场，提高可持续发展能力发挥了重要作用。

（四）六措并举，确保均衡发展。一是坚持城市与农村市场并举。以车商4S店业务为突破口，推动中心城市新车业务快速发展；以农村保险服务网点建设为依托，大力发展农村业务。二是坚持商业险与交强险并举。互动互促，带动整体车险业务发展。三是坚持公务车与家用车业务并举。积极做好政府财政统保和零散公务车的承保工作，同时，大力发展家用车业务。四是坚持续保与新保业务并举，努力提高续保率和新车承保率。五是坚持基本险与附加险并举，努力提高单车收费水平和保费的效益含量。六是坚持汽车与拖拉机、摩托车业务并举，抓大不放小。

三、抓重点、强管控，不断提升车险业务的精细化管理水平和盈利能力

客观讲，我省分公司车险业务管理经历了从发现问题、事后纠偏到市场细分、目标管理，再到数据管理、集约化经营的一个由粗放到逐步精细化的渐进过程。大致可分为三个阶段：

2003年至2004年为第一阶段，管理重点是解决应收保费率过高这个突出问题。2003年前后，我省分公司系统车险保费实收率不到50%。对此，我们认真分析研究成因和解决办法，决定从收费和出单两个基础环节入手，严控应收保费产生源头。2003年初，我省分公司在试点基础上，在全省系统全面强制推行车险“先收费，后出单”制度。推行初期，基层单位反应强烈，普遍担心实施后会影响业务发展，推广工作遇到了很大阻力。对此，省分公司总经理室力排众议，坚持做正确的事；同时利用信息技术手段，对未交费业务控制打印保单,真正实现了不交费不出单。到2003年底，车险业务的保费实收率由1月份的34.56%提高到年底的78.02%，业务规模较上年同期增长了17.27%。2004年至今，虽然保险主体迅猛增加，竞争日趋激烈，但我省分公司系统的车险应收保费率始终保持在较低水平。实践证明, 控制应收保费不但业务没有下滑，保费收入反而大幅增长。

2005年至2008年为第二阶段，重点围绕省分公司确定的稳定和提高平均费率、续保率和优质业务占比，以及控制和降低综合赔付率的“三提一降”工作目标，通过强化业务分析、不断修订承保政策、硬性规定各类车辆的最高折扣率和加大对低套条款、变相降费的处罚力度等措施，切实解决高折扣、低费率等规范问题；通过费用政策与承保政策配套使用，业务质量与费用支出挂钩，加大优质业务奖励、限制亏损业务费用率，严格手续费计划管控以及提升服务水平等手段，切实解决好续保率低、有效益业务占比低和手续费支付比例高等发展中遇到的实际困难。

2009年至今为第三阶段。随着市场和监管环境的逐步向好以及IT技术应用的日趋成熟、完善，公司业务数据的真实性、全面性和及时性大大提高。我省分公司针对2009年上半年车险业务经营出现阶段性亏损的实际情况，按照总公司“四个一流”和“四化”工作要求，下大力加强车险盈利能力建设，重点在提高风险识别和控制能力，全面推行业务分类管理、差异化费用配臵和省集中核保等精细化管控措施上下功夫。运用费率管控和费用管控等手段，将提高车险盈利能力落实到提高承保质量与优化资源配臵上来，将车险差异化承保政策与风险选择措施刚性导入销售一线；同时，抓住下半年业务迅猛发展的有利时机，狠抓各项管控措施的落实。主要做了三个方面的管理工作，具体归纳为建立“两个系统”、实现“三个转变”、提高“四个能力”，即：建立车险业务数据分析系统和承保管控系统，实行业务分类管理和差异化经营；逐步实现承保管控由“政策指导型”向“业务直控型”转变，由“后期纠偏”向“前期引导”转变，由“价格调整为主”向“价格费用联动”转变；着力提高省市两级产品线的风险识别和盈利预期判断能力、手续费和折扣率差异化运用能力、省级重点管控和市级全面直控能力、差异化经营措施的强力推行和严格执行能力。通过狠抓落实，不但实现扭亏为盈，而且全面超额完成了总公司下达了车险各项工作任务。

（一）实施销售费用差异化配臵，引导险种结构调整。从2009年7月份开始，省分公司对风险高、效益差的劣质业务实行费用扣减，扣减的费用由省分公司统一掌握，全额专项用于对风险低、效益好业务和达到省分公司规定标准的优质业务费用补贴。一是根据赔付率情况，对家庭自用车车损险和营业性货车交强险按一定比例扣减费用；二是对上年出险5次(含)以上车辆按商业险签单保费的10％相应扣减费用；三是对家庭自用和非营业党政机关事业单位交强险、家庭自用和非营业客车商业三责险当月正增长的分公司，分别按交强险和商业三责险的实收保费给予一定比例的费用补贴；四是对C数据优质业务续保按月严格考核奖罚。2009年9月份，对全省系统车险业务又进一步细分，按客户群、赔付率和出险情况，将业务细分为高盈利、微利、保本、微亏和高亏五类业务（即A、B、C、D、E业务），对各类业务分别制定不同的承保政策，配臵不同的销售费用，并强力推行。以上措施有力推动了有效益车险业务的快速增长和车险业务整体盈利能力的显著提升。到2009年底，全省系统A、B类业务的承保数量占比达到了76.51%，保费规模占比达到了73.23%。汽车险赔付率N由6月底的75.79%降至12月底的67.86%。

（二）有效控制承保条件，不断提高保费充足率。一是发挥地方行业协会作用签订自律公约，积极推行家用新车不打折。到2009年底，11家市分公司实现了新车零折扣。二是对高赔付的家用车和营业性货车转入业务，规定折扣率不得高于10%；三是按上年保险出险次数限制折扣率或上浮费率；四是对配件价格系数高于0.3的部分高风险车型进行了车型系数上浮。这些管控措施取得了较好效果，到2009年底，汽车险平均费率同比上升0.52个千分点。汽车险总折扣率同比下降1.84个百分点，保费充足率有效提升。

（三）搭建管控平台，转变管控模式，积极推进车险省集中核保工作。按照总公司要求，我省分公司2009年7月份新增专职核保人员4人，开始对车险核保辅助系统识别出的E类业务、异地牌照车辆、多次出险车辆和高修理成本车型等高风险业务实施省集中核保；2010年又增加专职核保人员3人，进一步将核保辅助系统识别出的D类业务和特种车业务上收省分公司集中核保。为确保省集中核保工作的顺畅运行，不断提高核保效率，增强省分公司的风险识别能力和定价能力，重点抓了四项工作，一是开发程序，搭建数据提取和分析平台，确保各分公司的ABCDE业务分类和差异化配套承保政策定得准、行得通、能见效。二是制定省集中核保实施细则，明确时间表和路线图；同时，建立了一整套省集中核保的管理制度和运作流程，确保有章可循、沟通顺畅、考核到位。三是重点解决“核什么”和“怎么核”两个关键问题。省分公司主要核风险、核价格，重点是管控折扣率、可用费用率等关键指标参数；市分公司主要掌握好本辖区业务占比和数据质量，核规范。充分借助核保辅助系统和现有信息技术手段，建立统一管控模型，实现车险业务风险识别、盈利目标管理和承保政策制定的顺利衔接和科学运作，确保平稳过渡和效率的有效提升。四是强化动态管控，建立核保反馈机制。根据核保发现的问题，及时指导分公司应对市场变化、强化承保管控。

（四）加强车险队伍建设，强化各级车险产品线的经营管理职能。2009年的车险经营实践表明，抓与不抓不一样，用新思路抓与沿用传统方式抓不一样，为此，结合总公司要求，省分公司总经理室对车险产品线的建设，明确提出了4点要求：一是要切实突出产品线的管控职能，利用主导配臵差异化销售费用的契机，进一步发挥产品线作为利润单元的主导作用，实现由管理向经营的转变；二是要进一步改变以往静态、行政式的管理模式，不断增强车险产品线的定价能力、经营分析能力、核保管控能力、销售费用差异化配臵能力、营造良好市场能力以及监控督导能力，全面提升产品线的经营管理水平；三是要扎扎实实地做好车险数据管理，确保数据质量；要进一步完善建立车险数据质量监控体系，加强日常监控和异常数据分析，及时发现问题、跟踪改进，不断提高数据的真实性、规范性、准确性、合规性与标准化。四是要注重培养选拔懂经营、会管理、素质高、作风硬的人才充实到产品线管理队伍，不断增强管理队伍的整体能力和发展后劲。

四、充分发挥市场主导作用，为车险经营环境和科学发展营造良好氛围

（一）积极倡导行业自律。作为省保险行业协会会长单位和财险委员会主任单位，我省分公司一方面带头规范自身行为，为行业做表率；一方面力促行业内部规范，主动引导市场。2003年，组织推动同业公司共同签定了《河北省保险行业车险自律公约》；近年来又结合市场形势变化进行了5次修订和完善。为确保自律公约落到实处，我省分公司还倡导成立了车险自律督查小组，专门负责查处违规行为，并带头从自身检查做起。2008年，我省分公司向省保监局和行业协会提出了推行车险业务“见费出单”管理制度的建议，得到他们的赞同和支持；保监局责成我省分公司制定实施方案并于当年12月份正式施行。经过大家的不懈努力，河北省车险市场秩序日趋规范，经营环境不断好转。

（二）重点解决突出问题。2008年以来，我省分公司主动与平安、太保等同业公司沟通联系，共同商议规范车险市场问题，明确了3个规范重点：一是规范保单，解决低套费率和新车购臵价随意下浮问题；二是规范重点客户群，解决家庭自用车和营业车收费低问题；三是优先规范保监局和行业协会检查发现问题较多的方面，解决普遍存在的问题。以上做法收到了较好效果，许多突出性问题得到了根本性缓解。

（三）全力推动地方行业自律。省分公司要求各分公司充分发挥市场主导作用，积极推动地方行业自律工作。目前全省12个分公司全部与同业公司达成了包括新车承保零折扣内容的自律公约，并得到有效执行；还有4个分公司与同业公司签定了限制手续费的自律约定。

五、始终坚持以客户为中心，不断提升服务水平

多年来，为提高服务能力、丰富服务内涵，我们采取了许多措施，力求全方位、多维度地提高客户服务水平。一是推行了车险客户分级管理制度，按照客户的保费规模、效益情况、续保情况以及社会影响力等因素，将客户分为五个等级。对不同等级客户，采取差异化、有针对性的承保、理赔服务措施，确保优质客户享受优质服务。二是在全省系统连续开展客户脱保原因调查工作。调查对象主要针对个人客户，按家用车和营业车分类调查、分类统计。通过调查脱保原因、查找自身问题，制定整改措施。三是依托95518专线平台，广泛开展续保提醒、生日问候、理赔协助与回访等形式多样的车险送关爱活动。四是与中石油、银行等单位合作，双方整合资源，对出险率低、效益好的优质家用车客户，提供多项实惠有吸引力的增值服务。

近几年来，虽然我省分公司在车险业务的经营管理方面取得了一些成绩，但也走过了许多弯路，仍存在着不少问题，离总公司要求还有很大差距，许多方面还需要兄弟分公司给予指导和帮助。下一步，我们将在总公司的正确领导下，认真学习兄弟分公司的好做法、好经验，紧紧围绕总公司新时期发展战略和我省系统未来3-5年奋斗目标，积极探索、勤奋工作，为车险业务的又好又快发展做出新的更大贡献！

篇2：车险经营

车险代理人是指根据车主的委托，在车主授权的范围内代为办理车险业务，并依法向车主收取代理手续费的单位或者个人。

工作内容（易车险整理）代理人因类型不同、业务范围也有所不同。那么今天我们主要是给大家介绍了关于车险代理人存在的意义以及车险代理人工作的内容，望通过我们的介绍，能够给大家带来一定的帮助。

一、车险代理人岗位存在的意义

(1)为客户提供持续有效的服务，代理人在帮助客户解决问题的同时，也会从建议中得到好处，这样他就会对客户提供持续有效的服务，而这恰恰是客户最希望得到的。

(2)因为保险商品不同于关乎饮食起居的满足生理需要的生活必需品，它实际上可以说是一种较高层次意义的奢侈品，很少有人会主动买保险，这就需要保险代理人进行产品介绍。(3)保险代理人可以切实解决客户在购买保险过程中的麻烦。

(4)帮助客户进行保险计划选择，代理人熟悉保险商品的用途和限制范围。

二、车险代理人的工作内容

(1)协助客户办理相关投保手续(签订投保单、保单送达、保单保全、保费收取)。(2)为消费者设计保险方案，制定保险计划。(3)根据客户的需要，为其提供优质的售后服务。

(4)向消费者宣传保险知识，解释保险条款，点评产品，分析个人财务需要。(5)定期回访老客户，维护潜在客户。

(6)负责代理推销保险产品，协助保险公司进行损失的勘察和理赔。(7)被保险人出险后，协助其向保险公司进行理赔等。(8)协助客户挑选保险公司的优势产品。

车险代理人代理人的业务范围主要是财产保险公司的个人代理人可以代理家庭财产保险、运输工具保险、责任保险和被代理保险公司授权的其它险种。业务范围

代理推销车险业务，代理收取保费，协助保险公司进行损失的勘查和理赔等。代理销售保险产品，代理收取保费。网销平台

对于保险行业来说，车险是刚需最强、保费巨大的险种，从重要性来说完全称得上关乎国计民生。而车险主要的服务人群对便捷、高效的服务有着更强烈的需求。最近几年，从保险行业、汽车行业、汽车后市场等相关行业都在高度关注车险服务的互联网化。车险互联网，可以为行业提供什么机会？ 渠道有什么机会？

目前主流的几家车险公司都已经在官网开通了车险在线投保平台。多数车险投保平台的用户体验非常不好，甚至流程都走不通，而且由于营销投放不足，流量和交易量仍然微不足道。但是这个从0到1的质变，对于渠道来说，意味着可作为的空间大大增加。机会一：第三方平台出现的好时机

车险第三方平台一直存在（比如：易车险）车险作为刚需市场，又是平均保费三四千元的可观开支，市场一直是对价格敏感的。何况车险专业性强，条款冗长枯燥，多数消费者无法决策适合自己的投保方案，买完了都是糊里糊涂的。车险市场需要真正站在消费者角度、为消费者解决问题的第三方。负责任地说，目前国内已经上线的所有号称“第三方汽车保险网站”的都是钓鱼网站。这些网站提供所谓粗略报价，诱导用户提交投保车辆信息，最终都转向电话推销。目前车险市场之所以存在电话骚扰、隐私泄漏、销售误导，都是这些“伪第三方”的中介公司所为。一切不能提供即时精准报价、以比价为幌子骗取客户电话的网站都是耍流氓。只有真正透明、专业、准确、便捷的第三方平台，才符合车险互联网发展的潮流。那么如何准确又不失便捷的为消费者提供服务呢，也许需要一家可以存在代理人又具备中介平台性质的车险比价平台。

机会二：中介的终结，要么变，要么死

目前占车险销售主要渠道的中介，将面临前所未有的冲击。

中介对任何一个行业的价值和必要性，在于连接和匹配。对车险消费者而言，传统车险中介的主要价值在于提供连接，从保险公司获得准确报价（在保险公司开通电销网销等直销渠道之前，中介是唯一渠道）。车险的定价相关于车辆信息、历史赔付和交通违法记录，因此价格因人因车而异。但是匹配一直不足。中介佣金以保费为基数，这一结算方式决定了中介立场背离消费者利益。

而保险公司传统的代理人赚取过多的佣金信息也无法做到充分详细，如果一家车险平台，具备保险代理人，消费者又可以通过车险点评了解平台的数据信息与优势，而每次成单后的服务中心可以做好售后，那么它必将成为一种结合优良的车险平台。保险公司电网销的发展已经压缩了中介的生存空间。第三方平台的发展更会是致命一击。靠信息不连通、信息不对称的日子终结了。出路在哪里？答曰匹配。为消费者利益计，凭借自身的专业能力和专业精神，为消费者提供价值，才是可以持久发展的王道。产品有什么机会？

保监会已经在酝酿车险费率市场化改革，具体方案年内可期。但行业属性决定了，车险行业始终会是供应方垄断的行业，任何中介和第三方都难以或无法夺得产品的归属权和定价权。产品，以及支撑产品的品牌和服务，是车险行业的根本。机会一：细分市场+差异化经营+经验定价 作为刚需市场，又是在新车和二手车市场蓬勃发展的背景下，车险行业的行业需求可期会是持续增长的。但是行业发展并不健康。产品同质化严重，条款费率不自主，行业竞争不在做好产品和服务，而在圈占渠道。2013年全行业保费同比增长近20%，但是几乎全行业亏损（只有少数上市险企报表盈利，但是你懂的）。这种产业格局要改变，竞争要回归产品。费率市场化对小公司是建立细分市场优势、实现差异化竞争的好机会。保险产品的定价是以数据积累为前提的，越是在细分市场做积累，越能够准确定价和控制风险，在细分市场的经营就越高效，产品和品牌的差异化优势就越明显。说到底，保险就应该是一门靠管控风险来获利的生意。互联网的介入，不过让这门生意回归本原。机会二：车险“连连看” 细分市场的确立，除了帮助保险公司更精准管控风险之外，还会帮助保险公司更精准定位消费者，增加产品功能，深度满足消费者需求，同时发挥渠道优势，提高利润。那么，车险产品形态要怎么创新呢？ 创新必然是基于传统做法的先天缺陷。众所周知，现有的车险服务均是“一年期续保”、“以车为投保标”的，这个产品形态是先于电子信息时代所确立的。如此确立的原因，是为了保险公司保费收取、核保理赔的便捷，但是却是很粗糙的一种形态。最大的粗糙，在于与真实风险暴露单位的“失配”。详细分解，问题有以下几点；

1、真实风险暴露并非简单的时间度量。每个人的驾驶密度不同。平时上班坐地铁、周末偶尔开车的白领用户，对第三者责任险这种行驶事故责任的风险暴露很低，而对盗抢险这种停车状态的风险暴露很高；而常常东奔西跑做业务的销售人员则相反。

2、忽略了风险暴露的环境因素和场景因素。对于盗抢险，车常停在车库和车常停在路边的风险暴露不同，居住地区的治安犯罪率也会有影响。对于自燃险，常检修的车辆和不常检修的车辆风险暴露不同。

3、忽略了人的因素。驾驶员行为习惯对于人为事故有直接影响。同时美国车险行业的经验显示，驾驶员的消费信用、偏好习惯都对车险有显著预测价值。而对于一车多人驾驶情况下，指定驾驶员的信息也不能反应真实的风险暴露。

目前，解决这些失配问题的技术手段正在渐渐成熟。随着车联网和大数据的发展，有了从风险暴露最小粒度衡量车险风险的可能，而车险的产品形态，也会随着技术的发展而碎片化、颗粒化。

数据有什么机会？ 机会一：精准营销

在现有一年期续保的车险形态下，营销的转化率瓶颈在于时间的匹配。如果消费者不是接近续保日，再诱人的促销都无法转化。因此现在的车险营销瓶颈是时间触点匹配。

但是随着保险公司走向细分市场，精准营销会面临新的课题，即用户画像和精准投放。但是保险业自身的用户画像数据严重欠缺。除了投保必要的身份信息之外，几无可用数据，甚至连联系方式信息都不完备。这固然是长期依赖中介、兼业渠道的恶果，同时也是保险行业长期涸泽而渔导致了行业恶劣的社会认知。有保费，没有客户；有品牌，没有粉丝。用户不理赔的时候想不起来保险公司，理赔之后也少有几个说保险公司的好。一段时间之内，保险业要为过去的品牌不作为而买单了，其中就包括花费相对高昂的营销成本说服客户转化。但是要为行业正名的真正做法是做好服务，为消费者带来价值。再一次，作为金融服务业，互联网倒逼保险业回到本原，重视服务。机会二：核保模型

保险行业的特殊在于销售先发于成本，因此价格基于预测，经营效益后验。控制风险的手段，无非是保费充足，和保单优选。核保模型就是做保单优选的利器，但是在国内车险业应用不足。核保模型区别于定价模型。定价模型评估的是风险价值和保单价格，而核保模型评估的是基于公司经营对风险的偏好程度。它的不可或缺性有以下几点：

当市场化程度不足，费率监管不能充分反映定价的时候，核保模型可以协助保证保费充足。当定价因子受限，有些变量因子由于监管等原因不能用于定价的时候，核保模型可以更加准确地识别保单质量。

当重要因子的数据量不充分、覆盖率不足，或者不稳定，易被伪造等原因不适合作为定价因子的时候，用在核保模型上可以有效防止逆选择并保证保费充足。尤其对于互联网非结构化大数据，不适合直接应用传统的定价模型，那么放在核保模型就最合适的了。假如某用户关联了微博账号，而微博里全是些酒吧照片，赤裸裸增加保费显然不合适，但是或许可以在用户续保的时候“不小心”漏掉一些优惠吧。趋势总结

篇3：浅谈如何提升车险经营管理能力

机动车辆保险是产险的支柱险种, 特别是2006年以来, 随着交强险制度的推行, 车险覆盖面进一步扩大, 其保费收入占产险保费收入的比例一直维持在70%左右。具体表现为, 一是车险保费收入增长很快, 其增速显著高于产险整体增长速度。2006年, 车险对产险的贡献率达到84.33%。而机动车险保费收入的主要增长点是交强险的保费收入;二是车险的市场占有率也较高。在财产险保费收入中, 车险收入占据了重要的位置, 财险市场份额较高的前四家公司的车险业务占比均超过60%, 部分达到90%以上, 车险业务同比增速也较明显, 机动车险的经营效益决定着整个财产险市场的效益;三是车险盈利能力有待进一步提高。而相比车险业务规模和上升的趋势, 车险的经营效益不容乐观。当然这与交强险和机动车险的赔付率较高有很大关系, 但归根结底, 还是经营管理能力的问题。其经营管理能力如何将直接影响到产险以及非寿险业的发展;四是车均保费偏低, 承保风险加大。在保证车险业务规模的基础上, 如何进一步提高车险业务的盈利水平已经成为各家保险公司关注的重点。

二、车险经营管理存在的主要问题

(一) 产品及营销方式趋同

保险公司的车险产品和营销方式差别不大。条款的责任范围、附加险组合和文本结构类似, 营销方式千篇一律, 市场定位和市场细分没有自己的特色, 更缺乏成熟的策划。这就导致他们的竞争成本结构相似。由于中国社会是人情社会, 这样一种传统必然会渗透到保险事业中来。大多数公司在车险营销基本策略上还是在靠关系做, 一个企业领导很容易成为众多保险业务员的目标。由于各公司提供的保险产品没有很大的差异性, 内在的含金量大致相同, 外部的服务基本相似, 计算的费率也差别不大, 由关系决定投保方向, 也就成为现实情况下的一种自然选择。正是在这样一种传统的营销机制下, 一些新建公司与历史比较久的老公司相比, 由于社会关系网还没有建立起来, 客户群的规模当然也就无法壮大, 这也是许多保险公司即使经营好几年, 其业绩仍然处于较低水平的原因。由此也说明, 要赢得竞争优势, 依靠传统的方式已经难以进行, 对新建公司尤其如此。保险公司必须重新审视自身的产品开发战略和营销方式, 围绕提升车险经营管理能力这个中心任务, 创新管理、产品与服务, 建立更加适应公众需求的产品系列和从客户利益出发更加灵活的营销机制。

(二) 竞争成本高

保险公司的竞争成本主要体现在高额费用、降费竞争和宽松理赔。一是高额代理费用和各类返还抬高了竞争成本。有的公司通过向保险中介支付高额手续费获取保费, 有的公司通过大规模扩张营销队伍来进行业务代理, 通过支付工资和高额手续费进行扩张业务, 这也增加了费用支出。造成机动车辆保费绝对数的增长和相对量的降低, 利润下滑。使消费者和保险公司利益都受到了损害, 整个社会的资源配置被扭曲, 增加了保险公司的经营成本。特别是大量新建公司进入市场后, 彼此间为了争抢业务, 价码开得越来越大, 费用也越来越高。保险公司委托代理公司销售车险产品是一种重要的车险营销方式, 但在这种情形下, 很容易发生多家保险公司都找同一家代理公司销售产品的情况, 这在客观上会炒高这家代理公司的欲望, 给了它更大的抬价空间, 这无疑加大了竞争成本。有的保险公司付给专业代理公司的代理佣金已经达到30%—50%之高, 在汽车经销利润空间较小的前提下, 许多汽车经销商为了完成销售任务, 人为压缩汽车经销利润空间, 然后再通过卖保险赚出压缩的利润。而保险公司的车险赔付率却一直居高不下, 一般都在40%以上, 有时竟达到60%甚至70%, 还在继续上升, 在这种费用及返还水平下很容易发生亏损。二是恶性竞争带来的降费。通过招投标方式投保车辆保险已成为众多客户的选择, 随着市场价格战愈演愈烈, 一些公司重发展速度胜过重视业务的内在品质, 降低费率进行违规承保, 不惜成本地进行竞标, 只要数量不要质量, 承保把关不严, 用效益换规模, 导致了保费的降低和风险的加大, 一旦出现风险, 就可能出现亏损。三是宽松理赔作为竞争手段抬高了成本。理赔本来是一种服务方式, 一旦作为竞争的手段, 就必然带来赔付水平的大幅度上升, 赔案水分的控制难度也会相应加大, 保险公司要承担比原来更多的赔付成本和管理成本。高费用率、高赔付率和低费率使保险公司越来越难以获得利润。在现实环境下, 在竞争中让利于消费者、经销商都是必须遵守的经营之道, 由于让利而产生的成本, 必须通过提高生产力, 增加销售规模来进行消化。这为保险公司改革自身的经营管理方式提出了客观要求。

(三) 车险理赔风险大

车险赔款支出赔付率过高, 车险经营效益压力很大。一是随着更多汽车走进普通家庭, 交通事故也随之增加, 有效报案数增速和已决赔案数量增速不断刷新历史。2008年人保财险公司每月平均处理赔案超过100万件, 出险率不断增高。二是三责险赔付率和涉及人伤案件的诉讼持续上升, 人伤案件赔款占比逐年增大, 案均赔款居高不下。三是理赔关键环节管控不够严, 现场查勘过程粗放, 理赔管理手段落后, 部分理赔人员素质不高, 导致许多财险公司理赔质量差、车险理赔水分高。四是保险欺诈行为不断扩散, 道德风险有蔓延的趋势, 骗保、徇私赔付等案件时有发生。

三、提升车险经营管理能力的对策

全面提升车险经营管理能力是提升产险核心竞争力的必然要求。要抓住销售能力、承保质量、理赔管理、客户服务等关键环节, 提高资源整合的力度, 努力提升渠道拓展和维系客户的能力, 抓好续保业务、新车市场和竞回业务, 积极借助差异化、数据化、精细化、效益化的经营管理模式, 提高公司的利润率。通过对赔付率N、O、C指标的研究, 对经营状况逐月分析重点监控。

(一) 在经营模式上, 建立新车保险服务大厅

产品必须要有销售渠道, 而高效能、低成本的直销渠道是实现持续健康发展的基本条件, 也是公司正常经营的基础。应该坚持以“直销为主、代理为辅”的原则发展车险业务。新车保险服务大厅作为一种直销渠道开设多个险种, 与车管所在同一地点办公, 省时省事, 提高了效率, 也节省了时间成本。加强了保险业内的相互监督和合作, 有利于减少企业违规经营, 遏制了新车保险领域的恶性竞争。各家保险公司的产品能够摆在桌面, 进行全面展示, 也有利于客户查阅, 作出比较。保险公开服务, 规范运作, 尊重了客户的选择权, 维护了客户的合法权益。通过采取业务直销、集中出单的方式, 减少了中间环节, 有效地解决了高额手续费、高额回扣造成的保费流失等问题, 承保面也得到了扩大, 车均保费增加, 投入人员减少, 经营管理成本降低, 提高了车险业务的经营效益。

(二) 推行消费导向型的差异化销售战略

确立消费导向型的营销战略, 立足于满足不同的消费需求, 在产品设计上强化适销性, 在管理上强调高效率, 在服务上贴近客户需求。要加强客户和渠道的细分, 合理确定客户风险等级并实行差异化销售政策, 提高资源配置效率, 原来车险条款费率高度统一, 无法采取差异性营销和服务手段, 不能体现从人、从车、从地、从用原则, 服务创新也就无从谈起。而新的车险管理体制给这种营销体制的实施提供了创新的空间。差异化销售要求产品设计、营销策略与方法以及企业资源的投入结构上具有差异性。车险客户主要有专业运输企业客户、个体运输客户、私有自备车客户等。对于自备车主保险费属于家庭消费, 对于专业运输客户保险费则为营业成本。保险公司对他们的营销策略也不能相同。保险公司原来在车险方面采取了统一的条款和费率, 险种设计针对性不强, 业务管理和理赔政策灵活性不够。在客户群划分上做到承保前查验车辆出险记录, 对客户实行分级管理并采取差异化承保政策, 稳定优质业务, 同时剔除垃圾客户。加强在差异性销售方面的策划和投入应该成为车险营销的基本策略。

(三) 试行车险包装销售策略

随着消费层次的提高, 人们更加重视外在感觉与内心感受。试行车险包装销售的策略便应运而生。自备车属于单纯的生活性消费, 其消费取向比生产性消费者更富感性色彩, 容易被包装左右。在私有车辆的销售领域, 可以对保险产品进行组合包装, 将汽车按车价分为若干档次, 对车辆保险进行不同的组合, 设计不同的保险单并赋予生动易记的名称, 以引起消费者感情的共鸣。具体可以由专业设计人员进行, 公司也应该建立专门的包装策划队伍对保险产品进行包装组合, 方便了销售, 也可以使晦涩难懂的条款和费率变得更加具体直观, 容易被对保险理解度较低的一般客户所接受。

(四) 积极规避理赔和财务风险

加强对理赔的全过程管控, 提高理赔质量, 挤兑车险理赔中多余的水分, 避免骗保、徇私赔付等案件的发生。而通过采取积极的措施手段, 车险理赔风险完全可以得到有效控制。由于风险在时间、地点、环节上的不确定性, 风险的管理也必须采取多种手段与措施, 进行综合治理, 保证有效管理在业务活动中全面覆盖。具体来说, 抓好人员、理赔过程的管理就十分必要。在人员管理上, 重点要加强人员素质的管理, 包括思想素质和业务知识的管理, 使其具备应有的知识与技能, 通过建立健全激励约束机制和量化考核体系, 充分发挥理赔人员工作的主动性。在理赔过程的管理上, 要做好现场查勘工作、人伤案件的管理和未决赔款管理能力。提高第一现场查勘率, 对单方事故采取快捷服务程序处理的案件应该达到100%。对未及时报案和有疑问的案件必须查勘第一现场, 对于汽车修理厂代办的案件必须核实和复勘。建立健全理赔后监督机制, 查勘案件复查率不低于10%, 核损案件复查率不低于3%。人伤案件的管理重点抓好理赔、医疗等人员对人伤案件的跟踪服务与提前介入, 与医院及时沟通, 掌握第一手资料。建立未决赔款长效管理机制, 重在提高数据的准确性。在财务风险的管理上, 要实行销售费用的差异化配置, 向优质业务及客户倾斜, 进一步提高理赔资源利用效率。

(五) 做好成本管理

加强对各项费用的成本管理, 健全科学有效的全面预算管理体系。推进费用成本管理从指标管理过渡为行为管理, 实现费用成本的全过程管控。在承保上要把握好数量与质量、规模与效益的关系。在过程上要减少管理和服务费用, 优化增收节支措施, 实行销售费用资源的差异化配置, 支持鼓励产品创新, 创新理赔方式, 降低理赔风险和成本, 推动车险业务结构的优化。这些措施都直接或间接地降低了成本, 增加了盈利。

摘要：随着车辆的日益普及, 车险覆盖面进一步扩大, 保费收入增长较快, 车险在财险中地位越来越重要。与此同时, 车险的盈利水平还比较低, 产品及营销方式趋同, 竞争成本高, 车险理赔风险大。针对存在的这些问题, 本文就进行了探讨如何提升车险经营管理能力。

关键词：提升,车险,经营管理能力

参考文献

[1]郭左践.2006年财产保险发展报告[M].北京:中国财政出版社, 2007.

篇4：盛大车险：车险超市学国美

2007年5月，盛大车险在上海开业，成为第一家采取连锁战略的车险代理公司，并在短短一年多的时间内迅速扩张，目前已布局上海、成都、南京、杭州、苏州、无锡、重庆、宁波。作为车险代理行业的后起之秀，盛大的愿景可谓雄心勃勃。“我们的目标，是成为车险代理行业的‘国美’，2011年会员超过100万，销售额超过40亿元”。

拥有多年家电连锁运营经验的盛大车险总裁卜江勇，准备移植家电业连锁模式，谋求行业江湖老大地位，但他凭什么？

老永乐看准车险空隙

创立盛大车险之前，卜江勇曾是大型家电连锁企业永乐上海分公司（后为国美兼并）总经理，在家电连锁行业浸淫了四年。这样的行业背景决定了他第一个吃螃蟹的底气。

经过调查，卜江勇发现车险代理行业杂乱而分散，仅上海一隅，就有3800多家保险代理机构，这相对于一个成熟的汽车市场显得极不正常。更不正常的是，这些保险代理机构以挂靠在保险公司名下的个人代理团队为主，营销上又多采取一对一模式，成本极高。正是在这样的非常格局下，全国销售规模真正能超过1亿元的公司凤毛麟角。

如此庞大而臃肿的营销系统，对于保险公司而言，也不是最佳格局，虽然面对单一业务，可适当压缩成本，但压缩下来的成本与精力远不够打发规模庞大的代理人。同样的利润空间还存在于下游的维修行业。汽车出险后，要去维修，而原来的维修资源极其分散。

这正是盛大车险连锁模式的两点端子。

“把十几家保险公司的车险产品经过优化组合后整合在一起，放在同一个网络平台，通过电话和网络的形式销售，并与80多家4S店以及维修公司达成合作协议，形成投保咨询、全程理赔、紧急救援的一站式体系”，卜江勇说，“说到底，这就是一个车险超市，客户可自行选择。如对货架上的产品不满意，还可以根据需求，定做个性化的车险方案。”

傍传媒大搞广告攻势

但盛大车险这一模式在行业内并非首创，此前已有从众汽车服务联盟和车盟网络有限公司两家，并已占据相当的市场份额。

如何超越他们？两年前，卜江勇和几个朋友坐在一起头脑风暴，参与者就在盛大车险的投资公司上海嘉美传播集团，第一条超越之道就来自于投资公司的传媒优势。

凭借媒体优势，盛大迅速在全国主要媒体上进行广告轰炸。仅3个月时间，他们就为某大型保险公司拉来2000万元的车险生意，一跃成为区域第一。

“通常客户对于主动打电话销售的方式较为反感，我们以广告的影响力来提升知晓度，规避了这一不讨巧的做法。”卜江勇颇为得意地表示。此外，盛大车险还利用广大的车主资源，创办了《菁英画报》，不但广告收入颇丰，而且拥有了自己的广告营销阵地。现在，盛大有八成电话是主动呼入。

2008年8月，上海市保险同业公会调整保费手续费，盛大业务略受影响。不久，从众的创始人高洪庆也挂印而去，留下1100亿元保费窟窿，这让业内质疑车险超市的声音再次加强，但卜江勇认为，从众本身的运作不当才是造成今日后果的直接原因。

篇5：车险经营

发布时间：2016.02.14 内容来源：福州市分公司 信息员：潘磊 字体大小: 大 中 小

车险市场是一个充分竞争的市场，目前市场上的经营主体几乎将绝大部分精力以及资源都放在车险业务的竞争上。要占据市场竞争的主动，存量业务是基础，存量业务的维护和巩固首当其冲。如何在复杂多变的竞争中找出自身的发展出路，在发展和效益中找到平衡点，形成长效机制，创建新的格局，福州市分公司的思路是：建设渠道扩展外延，强化过程管理，抓住关键时间窗口完成业务转型，尽快形成新的竞争优势。经营实践中，福州市分公司实行以加强续保管理为主的过程化管理机制，为稳定车险发展打下了坚实基础。

一、近年来车险经营和续保情况

近几年来，福州市分公司车险紧紧围绕“调结构、拓渠道、稳增长、促转型”的工作思路，牢牢抓住车险有效益发展这一中心，以加快优质业务发展、强化团队建设、合理配置资源、突出过程管控为抓手，以我为主，主动竞争，实现车险业务的持续健康稳定发展。2015年截止到11月，实现车险保费收入10.35亿元，发展增速为15.99%，高于市场增速5.1个百分点，总体续保率达到74.21%,其中家用车续保率为73.59%，整体车险的经营效果呈现稳定向好发展局面。

二、强化续保管理的主要做法

车险续保管理是一项长期工作，唯有常抓不懈，持之以恒，积极实践，不断改进，方能取得理想的管理效果，没有什么一招制胜的法宝。连续多年，市分公司车险续保管理结果相对还是比较稳定，车险续保率维持在70%以上。针对续保管理，福州分公司深刻体会到：必须专注于精细化管理，建立续保管理的长效机制，不放弃，不懈怠，持之以恒地真抓实干做续保，才能真正推动车险业务的又快又好发展。

（一）始终将续保管理作为车险管理第一基础工作。根据新车上牌数量的统计，新车销售增长速度呈逐年递减的趋势，新车增速的放缓，更加凸显稳定续保的重要性。续保管理作为车险发展的第一基础性工作，分公司总经理室都非常重视。这种重视，首先体现在管理思路上，车险工作言必称续保，作为车险发展的基础工作中的基础；其次体现在资源分配上，向车险续保重点倾斜；再次体现在对管理干部的评价上，将续保管理效果作为衡量一个干部责任心、工作能力的重要评价标准。

（二）实施督导管理机制，狠抓责任落实。近几年来，福州公司逐步完善并实施了车险督导管理机制，从总经理室、业务管理部门和经营单位三级管理层面具体理清督导工作内容和责任，形成系统上下狠抓车险督导的良好氛围。一是总经理室传导责任。公司总经理室通过亲力亲为落实督导工作，将危机意识和责任意识进行传导。公司主要负责人每天上班的第一件事就是分析各项督导数据，第一时间给落后的支公司一把手打电话抓落实。二是车险部组织推动。车险部作为督导工作的直接管理部门，每天汇总分析各支公司的保费收入、当月续保率、跨月续保率以及竞回业务发展情况，跟踪落实业务进度，实施奖惩措施，指导督促排名靠后的支公司。三是支公司具体落实。支公司经理为督导工作的直接责任人，每天必须负责落实业务员的续保、竞回进度，汇总反馈当日工作成效，并接受督导。

（三）注重过程，完善续保管理的规定化动作。在市分公司层面，主要是管理和提供服务，明确了各部门各岗位的工作责任，定时定期提供相关统计数据，保持对续保情况的监控指导，对续保管理中出现的问题进行协调解决。在支公司层面，根据统一的续保督导流程，按要求做好续保各节点的规定事项：按时对业务数据进行清分，督导业务员开展业务跟踪续保，并及时的汇报业务情况，对出现犹豫客户协助进行促成，对脱保业务进行回访、跟踪、总结。并围绕这些流程开展好各类营销活动。今年，为了继续强化续保跟踪制度的落实，对于各项规定动作也纳入考核，作为千分制考核的一项关键指标。市公司车险部通过日通报分析的方式，多维度分析各支公司在不同客户群、出险次数车辆的续保率，并予以排名通报。由于基层公司普遍重视续保，加上市公司及时的管理督促，以及相关服务的跟进，把续保管理要求变成了经营习惯，从而形成了长期稳定的续保管理效果。

（四）抓住关键，逐步推进，抓好客户信息真实性管理

随着市场竞争的加剧，福州也一度出现了普遍存在的经营问题，车行、代理人以其掌握的客户资源为筹码，不断游走于各保险公司，索要最高的手续费。由于我们手中没有客户真实信息或者是客户信息掌握不全面，承保期间公司无法对客户提供任何增值服务，造成保险到期时要么业务人员无法联系客户，任由代理人摆布，要么客户不认同业务人员，资源不断流失，对公司业务稳定持续发展构成严重威胁。鉴于此，我司狠抓客户信息真实性，从承保源头着手，督导信息质量，具体措施：

1.利用信息技术手段开发回访系统。福州市分公司早在2006年就自主开发了客户回访系统，要求各支公司在所有个人客户在签单前，必须先在自行开发的回访系统录入客户信息单，内容包括客户真实手机、身份证号、住址等。

2.督导落实信息真实性回访。在总经理室的高度重视下，福州市分公司在客户服务部设置了专门的回访人员，安排专人每日对起期保单根据系统录入的客户信息进行逐笔承保回访，核对电话真实性、服务满意度等。

3.设立严格的考核机制。对回访中发现提供错误信息的保单，福州市分公司秉承零容忍的态度，坚决扣除该份保单的绩效费用。同时，将客户信息真实性回访作为一项重要指标列入支公司经副理千分制考核，使回访工作真正做到与支公司管理人员与展业人员的绩效挂钩。上述措施保证了公司掌握绝大多数的客户真实信息，为车险业务健康发展奠定了基础。目前，我司的客户信息真实率保持在90%以上。

（五）建立续保团队，充实销售队伍

近年来，传统销售个代增长乏力，分散性业务的发展，必须依靠续保团队的建设。市分公司领导注重抓好基层营销团队建设，认真要求各分支机构做好人员增员工作，保证销售团队人员的稳定增长，除西湖、华林两家支公司外，其余支公司均建立了各自的续保团队，团队人数约达到600余人，给业务增长打下良好的基础。为保障续保团队快速发展，分公司以电商部为管理部门，为全市续保团队提供了管理支撑平台，开发了续保服务平台，实现线上呼出、报价、通时统计、数据分配、数据分析等功能，有效保障了团队发展。对全市的外主体数据和历史脱保数据进行整合，为基层单位团队建设提供数据补充。同时，阶段性、系统组织员工的业务培训，提升业务人员的业务能力，有效提高销售业绩。截止到2015年11月，续保团队月均产能突破了3800万。

（六）IT支持，创新模式，用好工具，提高效率

续保管理环节众多，过程繁琐，重复性动作也多，在前期，资源再分配、关键指标统计及客户跟踪的监控缺少系统工具支持，全靠人工完成，因此续保过程管理周期长、效率低，流程不畅。2013年，结合实际续保管理的需求，市分公司信息技术部门开发“续保跟进系统”，为客户跟踪过程管理提供了强大的技术支持，有效优化了续保流程。2015年，省公司开发了“营销管理系统”，在“续保跟进系统”原有功能的基础上，拓展了包括竞回资源导入与分配、电话录音等新功能。有了IT工具的支持，加上专项考核激励办法，更进一步提升了续保管理的效果。

当然，我们在续保管理中仍然存在一些问题，缺乏增强客户粘性的服务创新，以客户为中心的续保管理模式还处于探索阶段，在续保率较高的同时也出现了一定偏颇，如次新车客户续保率仍然有待进一步的提升，这都需要我们在后面的工作中进行调整。

三、车险续保管理的认识体会

续保是车险经营的一项基础性工作，如何将这一基础性工作的管理从经验上升到制度化层面，我们经过多年的实践、学习、思考，认为要抓好车险续保管理需经历四个层次。

（一）目标式的管理方式。即确定一个工作目标后，按照层层抓落实的方式分解，最后具体到基层公司自行操作,这种管理的核心重点，就是要及时反映工作效果，即各级管理者第一时间要看到数据结果。

（二）项目式的管理方式。即把续保管理作为一个考核项目来抓，通过强化考核、加强人员管理，初步细化管理过程等方式提升续保效果，这种管理的重点在于通过细化考核触动各级管理者，尤其是要把握考核节奏。

（三）面向销售的过程化管理方式。续保本质上是销售，续保管理本质上是将销售人员的自觉销售行为，统一到公司的营销策略之下，这一层次的管理重点主要是梳理清晰各个销售环节,通过管理工具或管理方式主动管理销售人员的销售行为，明确各个环节职能，制定标准动作，打造车险续保销售的流水线平台。

（四）以客户为中心的服务链管理方式。即要将保险销售延伸到上下游服务链，把销售和后端理赔打通，把基础服务和附加服务结合，从而积累大量忠实客户，这在系统内已经有不少实践。

篇6：车险理赔服务指引

中国太平洋财产保险股份有限公司

丽水中心支公司理赔部 二0一一年七月

前 言

为了全面推进理赔管理改革和创新，夯实理赔服务基础，提高理赔服务质量，提升公司核心竞争力，中支理赔部根据分公司《关于2011年车险发展与管理实施意见》及全市车险业务发展工作会议精神，以“车险理赔定位于服务，促进公司业务发展”为指导思想，制定了车险理赔具体服务措施，请全体理赔工作人员在实务工作中遵照执行：

目 录

一、规范类服务举措

二、主动类服务举措

三、支持类服务举措

----规范类服务举措：

一、理赔人员工作时间，要按公司要求统一着装，佩戴工作牌要统一规范，做到仪表整洁、举止文明、精神饱满。

二、理赔服务时，应严格遵守公司服务规范，做到态度和蔼、热情耐心、有问必答，注重礼仪、提示周全。与客户沟通时要使用规范用语，禁止使用服务禁语。

1、客户前来办理业务时，应说：“您好”或“欢迎光临”。

2、客户等待时间较长时，应说：“对不起，请稍等”或“请稍坐一会儿”。

3、客户找错柜台时，应说：“对不起，请到XX柜台或XX部门办理”。

4、接听电话应在三声之内接起，并说：“您好，太平洋产险”。

5、查勘人员接受派工时不准以“我现在正忙、没空、我不去，派别人去”或以其它借口拒绝派工，也不准说“让客户联系我”。

6、初次联系客户语术：“您好！请问是×××先生/女士吗？我是太平洋保险公司公司查勘员，受公司委派负责您这次事故的现场查勘工作”

7、询问客户事故地点语术：“您好！请问您的车目前在什么地方？我目前在×××地点（或我正在处理一个事故），估计要×××点才能赶到，请不要移动现场好吗（或如果交警已到可让交警先处理，我随后就到）？

8、因特殊原因不能按时到达语术：“不好意思，我正在赶去您那的途中，由于×××原因，估计要×××时间才能赶到您那，请稍等”

9、到达现场，见到客户语术：“请问您是×××先生/女士吗？不好意思，让您久等了”。

10、到达现场后，应立即下车，微笑着走向客户并递送服务联系卡，同时自我介绍，话术为：“您好，我是太平洋保险公司查勘员×××，您这次事故由我负责处理，这是我的服务联系卡”。

11、在整个服务过程中，应注意说话音调温和谦恭，面部表情要诚恳，不说有损公司形象的话；不得使用“你使用不当，我们不负责任”，“不是保险责任，我们不赔”，“这是×××的事，你找他好了”，“我现在太忙，过两天再说”等语言。

12、查勘估损完成时，应请客户共同核对损失，话术为：“这是我们对本次事故损失的初步查勘结果，请你仔细核对。如核对无误，请你在估损单上签字”

13、服务结束时，应向客户的配合表示感谢，话术为：“多谢您的配合，若有其他的疑问可随时拨打服务联系卡上的电话与我联系，或者联系您的业务员，让业务员与我联系。”

三、不规则报案及时受理：理赔人员在接到业务人员或公司其它人员的报案后，必须第一时间赶赴现场查勘，同时提醒业务员为客户代报案，不能以95500未调度为由不出现场。理赔人员赶赴现场查勘完毕后，还是没有接到任务调度的，应当现场要求客户拨打95500报案或代为报案。

四、设立现场查勘备用组，解决某一区域短时间内发生多起事故，值班查勘员不能及时赶赴现场被客户催促的问题。

1、市本级增设两个备用组，第一备用组为当天机动班查勘员，第二备用组为中支理赔经理。

2、各支公司增设一个备用组，已配备两名查勘员的支公司，要将非值班人员设为备用组，其它只配备一名查勘员的支公司，要将业务骨干或公司领导设为备用组。

3、值班查勘员短时间内接到多起报案后，要立即通知备用组值班人员赶赴现场查勘，若备用组已启用，请立即联系分管总及各县一把手统一调度，确保第一时间赶赴现场。

五、为了能够提高案件前端的处理时效，在市本级现有查勘人员中挑选2名业务技能好一点的查勘员成立大案组，专门负责车损万元以上案件的定损工作，其余查勘人员归入普案组，两人合用一台查勘车，专门负责现场查勘和万元以下案件的定损工作，并要求城区20分钟以内到达现场，城区外40分钟以内到达现场。相应的措施有：

1、向95500申请，凡是值班人员现场查勘被95500催促的，95500在向值班人员发送催促短信的同时，也要将催促短信发送给中支理赔经理，或者电话通知，由中支理赔经理负责督办，事后对相应值班人员实行每案20元的经济处罚。

2、对大案专员设立时效指标进行考核，要求前端查勘定损平均周期控制在20天以内（末次调度至末次估损单提交），而且实务工作中若有客户、修理厂及业务人员通过总经理室或理赔经理催问定损单事件产生的，将对经办大案专员实行每案100元的经济处罚，二次催问加倍扣罚。

3、对普案组查勘人员也设立时效指标进行考核，要求车损万元以内案件的前端查勘定损平均周期控制在5天以内，否则单项指标考核奖励为“0”。

4、未决管理员隔周调取本地定损未完成任务明细清单下发全辖查勘定损人员，要求限时清屏，有特殊原因暂时无法完成任务的，要上报具体原因，未决管理员要核对上报原因的真实性和合理性，核查后有问题的要立即上报理赔经理严肃处理。

六、核损退回案件及时处理：上报核损案件退回后，必须要在2日内重新上报核损，无法处理的，要及上报中支理赔部经理处理，不允许以任何理由拖滞赔案。

七、继续实施清屏制度，提高案件后端的处理时效，单证接收岗、医疗核损岗、理算岗、核赔岗要做到日结日清，当天分入案件必须要在当天处理完毕并流转至下一环节。

八、推行快速理赔，凡是简易程序案件严格按照《简易程序案件操作流程》的规定，先结案再补维修发票。要求查勘定损员在案件核损通过后立即移交单证接收岗缮制赔案，单证接收岗在实务工作中若遇简易程序案件并非查勘定损员移交缮制赔案，而是客户到公司提请索赔的，将逐案登记在册，对经办查勘员实行每案20元的经济处罚。

九、实行“首问负责制”，全市系统所有理赔人员必须实施首问负责制，无论是客户上门还是电话联系，都必须有问必答，有求必应，并负责引导客户的后续流程，杜绝推诿、回绝。

----主动类服务举措：

一、到达现场面对客户要竖立主动服务意识，耐心听取或询问客户的需求，针对首次出险不了解理赔流程的客户必须要热情给予协助处理。

1、到达现场见到客户后首先要询问客户是否有人员受伤，以表示关心。

2、现场查勘完毕后，要主动引导客户到相应的品牌4S店或综合类修理厂维修，事故车辆需要施救的，要主动为客户联系施救公司或修理厂，而且要陪同客户共同等候施救车辆，尤其是事故地点位于偏远地带的，绝对不允许先行离开让客户独自等候施救。

3、施救车辆到达事故地点后，必须要协助客户与施救公司协商施救费用，这样既能减少客户因支付超标准高额施救费用而产生的不必要的损失，又能减少我司与客户之间的矛盾、纠纷。

4、事故现场全部处理完毕后，应向客户道别，并告知客户：“若有其他的疑问可随时拨打服务联系卡上的电话与我联系，或者联系您的业务员，让业务员与我联系”。

二、定损单核损通过后，查勘员要将定损金额第一时间通知客户和修理厂，必要时上门送单。

三、协助客户参与交警调解：针对涉及到三者人伤的案件，尤其是重伤需住院冶疗的案件，人伤调查员首先要第一时间赶赴医院探视伤者并向伤者发放《保险事故伤员住院须知》，与医保办做好伤者的药费代管工作。然后还要面见客户，向客户发放《机动车辆保险事故理赔温馨提示》，告知客户处理事故过程中需要注意的事项，并在后期经常提醒客户交警调解时要及时通知我们公司。最后医疗核损员或调查员在接到客户的调解通知后，要立即赶到交警队协助客户处理事故，为客户把好第一道关口，避免客户产生不必要的损失。调解时随时调整医疗审核尺度（由紧到松），在不超过赔偿上限的情况下，都予以调解处理。

四、实行现场收单或上门收单服务：

1、针对简易程序案件，查勘人员必须在现场查勘时就要拍摄齐全索赔单证（双证、车架号、索赔申请书、汇款信息、简易程序处理单、协议书、交强险标志或保单），避免客户来回奔波。

2、针对单位车辆和玻璃险案件，尤其是公司重大客户案件，每周汇总一次，采取上门收单。

3、设立“现场单证收集率”考核指标，要求简易程序案件现场收单率达到90%以上，否则单项指标考核奖励为“0”。

五、定期催赔服务：把未决清理作为一项日常工作来抓，未决管理员要隔月调取未决赔案明细清单，下发全辖逐案进行清理，实务操作中要遵循以下6个方面的要求：

1、较复杂案件与客户了解后，要积极协助客户处理；

2、客户一时无法提供齐全索赔单证的，要积极配合客户补全索赔单证；

3、可以结案的案子，配合客户做好结案工作；

4、要注销的案子，尽量要求客户在注销确认书上签章确认，若客户确无时间处理的，可由业务经办人代为签章确认；

5、联系不上的案子，通过业务员、上门或车管所调取联系电话等多种渠道进行清理。

6、针对客户联系不上的案件，必须逐案出具情况说明并由支公司一把手签章确认后上报理赔分管总。

7、每次未决清理完毕后，要将清理结果告知经办业务人员。----支持类服务举措：

一、实行出险案件次日及时通报制度：市本级理赔部综合内勤岗每日早晨通过综合查询系统调取昨日出险案件清单，将市本级承保的出险案件清单交由晨会主持人，由晨会主持人在晨会上向业务一线人员进行通报。将各支公司承保的出险案件通过UC群发至各支公司综合岗，由各支公司综合岗向各自的业务一线人员进行通报。业务人员可以根据出险清单向客户进行回访，了解案情，必要时协助客户处理，做好客户理赔的跟踪服务工作，进一步拉近与客户的距离，为来年续保奠定基础，从而提升续保率。

二、实务工作中若遇业管部下发的重大客户出险，理赔人员要给予便捷式的理赔服务，缺少一些非基本或非必要类的单证时，不能轻易退回，如驾驶员的体检合格证明，能够通过公安网拉取的理赔人员尽量通过公安网拉取，尽量给客户提供方便。如遇一些较棘手的或疑难案件，理赔人员无法正常处理的，要及时向各自的负责人汇报，由负责人指导处理。

三、疑难案件及时反馈：核损省级集中后，针对公司重大客户需要照顾处理的案件，理赔人员要第一时间将经办业务员的申请上报至中支理赔部俞海俊处，再由中支理赔部统一上报至公司总经理室，由公司总经理室与省公司沟通请示后再行处理。

四、理赔经理每月定期参加一次业务一线人员的理赔反馈会议，并且每月与车商业务维护人员共同走访合作4S店一次，查找理赔服务工作中存在的问题，听取并采纳合理化的建议，不断地完善理赔流程和制度，解决当前存在的问题，提高理赔服务水平。

五、理赔资源集中：

1、全区查勘定损人员要严格执行市公司于6月20日下发车的《事故车送修管理办法》规定，切实做好事故车辆的送修工作，有效集中理赔资源。