本土化经营论文（精选6篇）
篇1：本土化经营论文
选题依据及研究意义
选题依据：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化”的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。
研究意义：1.知道跨国公司的形成于发展 2.明白跨国公司的经营战略 3.明晰跨国公司与世界经济发展的关系 4.了解以及掌握跨国公司在华的经营战略 5.知道跨国公司本土化经营的原因以及战略特点 6.清楚跨国公司本土化的 7.洞悉跨国公司本土化经营战略对我国经济的促进作用以及弊端 8.文化需求以及转移问题始终是根本。
选题的研究现状(应该是主要参考文献中的观点综述，即文献综述)
1.近10年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有300多家落户中国。
2.中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元;批准外商投资企业累计超过28 万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
3. 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化(cross-culture)问题。
4.近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
5.跨国公司海外分支机构本土化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响，对本国的经济有一定的负面影响。
拟研究的主要内容和思路
主要内容如下：
一、 跨国公司的产生与发展(略写)
1. 第一次世界大战前跨国公司雏形
2. 两次世界大战之间跨国公司的发展
3. 冷战时期跨国公司的推进
4. 20世纪60年代末期到90年代初期跨国公司的大发展
5. 20世纪90年代以来跨国公司的最新进展
二、 跨国公司本土化的重要性
(一)跨国公司的概念
(二)本土化的概念
(三)跨国公司本土化原因
1.本土化有利于合理充分的利用生产要素。
2.有利于绕过贸易壁垒。
3.可能得到东道国政策支持。
4.克服文化的差异。
三、跨国公司本土化经营战略的主要内容
(一)营销本土化
(二)品牌本土化
(三)人员本土化
1.人员选聘本土化
2.本土员工的培训
3.本土员工的管理
(四)采购和生产本土化
(五)技术研发本土化
(六)利益本土化
五、跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响(重点)
(一)积极影响
1.促进世界经济一体化与全球化的进程
2.引进现代企业生产经营的理念和方式
3.促进了不同文化的融合与管理变革
4.使得各国资源共享
5.促进中国人力紫云水平的提高
(二)消极影响
1.跨国公司相互间建立了策略性技术联盟，形成技术垄断以在东道国获取更大的利润。
2.有可能导致跨国公司的垄断
3.学校国外先进技术受阻碍
4.有可能产生跨国公司投资风险的转移
(三)对消极影响企业以及政府应该采取的政策
研究思路如下：主要是根据跨国公司本土化经营的现状，本土化经营的主要措施，本土化对经济的积极和消极影响等等方面，针对这些研究成果和自己对本土化经营这一话题独到的见解相结合，对我国目前跨国公司本土化经营某些某些方面有所启示。
研究的创新点及重、难点
创新点：跨国公司本土化的实质研究以及跨国公司本土化经营战略的弊端。
重点：跨国公司本土化的具体战略方式以及特点，跨国公司本土化的原因及跨国公司本土化对我国经济甚至世界经济的影响。
难点：世界经济形势变化稍快，跨国公司本土化战略也随着经济的变化而相应的做出调整，弊端也会慢慢出现，资料相对欠缺，对某些措施不能尽快的了解。
研究进程安排(按学校统一安排来写)
第一阶段：1月12日—202月10日 搜集相关资料
第二阶段：年2月11日—2019年3月25日 论文第一稿
第三阶段：2019年3月26日—2019年4月8日 论文第二稿
第四阶段：2019年4月9日—2019年4月13日 论文第三稿
第五阶段：2019年4月14日—2019年4月20日 论文定稿
主要参考文献(格式不对)
【1】扬大楷，刘庆生，蒋萍 国际投资学 上海：上海财经大学出版社
【2】王彦.浅析跨国公司本土化战略在华经营本土化战略 吉林：长春理工大学学报
【3】张新民，张建平.跨国经营理论与战略分析 北京：对外经济贸易大学出版社
[4] potter. Competitive advantage. ChenXiaoYue translation. Oxford: Oxford University press
[5] the ministry of commerce. China into their r&d investment choice. Securities times
篇2：本土化经营论文
一、跨国公司本土化经营的必要性
根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。
1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。
2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。
3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。
4.更好的融入目的.国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。
二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析
堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。
1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。
2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。
3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。
4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。
（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。
（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。
（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。
（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。
三、结论和建议
通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。
1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。
2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。
篇3：本土化经营论文
在企业的国际化进程中, 本土化战略是跨国经营中常用的手段, 其实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营活动全方位融入东道国经济运营的过程, 也是其承担东道国的公民责任, 并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。高新技术企业在相对有限可支配资源的前提下, 如何将先进技术在东道国进行产业化生产, 利用所能够调动可支配的全球资源, 加强在其业务的各个阶段当地功能性建设, 确立适应东道国法制、经济、人文、技术环境的经营系统对其未来的快速和稳定发展十分重要。高新技术企业的本土化资源配置战略主要包括本地化融资、融智;本地化市场、研发、配套以及本地化文化战略等。
一、经营管理本土化
1. 建立符合国际规则并兼顾东道国规则的公司治理结构和管理规章制度。
随着对东道国市场的深入了解, 制定一系列兼顾当地及国际通行的企业制度、企业决策与管理方法、财务管理制度和会计方法、审计制度以及企业资产信托机制管理方法。
2. 管理体制变化, 向多“中心”并存的管理格局发展。
发展初期, 多数采用以母国公司为中心的集中管理体制。然而, 随着市场的逐步成长, 子公司规模的日益扩大, 开始倾向于集中与分散有机结合的管理体制。
3. 管理组织中心当地化搬迁。
跨国经营高技术企业的全球经营网络中, 管理组织一般由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。拓展国际市场之初, 生产中心、研究开发中心和管理中心一般仍在母公司所在国。随着海外市场的逐步成长, 为了实现经营战略的国际化, 整合东道国的优势资源, 多数跨国公司开始筹措在海外设立生产中心, 研发机构, 同时考虑把价值增值链中增加值最大的管理中心也迁徙到东道国。目前越来越多的跨国公司在中国设立研发机构, 其中包括微软、惠普、IBM、宝洁、杜邦、联合利华、Intel、诺基亚、爱立信、富士通等著名跨国公司。外商在中国设立的研发中心已达400余家, 其中许多具备了相当的规模。
二、人力资源本土化
目前, 市场竞争很大程度上就是人才的竞争, 高科技领域企业的竞争更是技术人才和管理人才的竞争。世界各大跨国公司已经将人力资源本土化视为经营管理的一项重要措施。人力资源本地化立竿见影的效果是:降低薪酬开支及提升本地员工的士气。人力资源本土化并非100%的聘用当地人员, 目前, 多数高技术外资企业80%~90%的员工是本地人, 只有少数高级管理人员和若干技术顾问是常驻或不定期往返东道国的外籍人士。多数中高层管理人员如市场总监、财务部经理、生产部经理、销售部经理、律师、工厂厂长以及其他工程技术管理人员, 都由本地人担任。本地的管理人员熟悉当地经济运行规则, 能够以符合东道国国情的方式来管理企业。他们既了解东道国国情、又了解相应的国际规则, 又精通当地语言、熟悉东道国财会制度及国际金融理论, 还具有相对稳定的职业生涯规划。培养本地化高级经营管理者, 对高技术企业适应本土发展经营起着举足轻重的作用。多数外国企业还采用定期选送部分本地优秀员工到国外学习、进修的方式, 在交流文化管理方面做出了更积极的尝试。
三、促销本土化
1. 创立中国品牌, 设计符合中国市场需要和消费习惯的产品传播策略。
跨国公司的市场主流传播策略已经随着国际市场竞争的加剧, 以及对东道国市场的不断研究, 进入了深入本土化发展阶段。多数企业舍弃了全球统一的标准化的市场传播策略, 而以消费者与品牌的情感联结为基础, 更多地采用包含东道国文化元素, 更容易和东道国消费者沟通的创意和传播策略。
高科技跨国公司开拓国际市场, 进行全方位的产品宣传, 树立品牌时, 本土化策略已成为其广告策略的主要着眼点。主要的措施有:对当地市场的消费者进行调查研究, 在了解消费动机及行为模式的基础上, 对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等制定符合东道国市场消费习惯的产品。在产品宣传的理念上, 牢记其产品面对的是东道国的广大消费者, 实施“人性化”的产品设计和服务创新, 处处体现对消费者的体贴和关爱, 拉近与消费者的心理距离的服务宗旨。具体的实施方案往往采用与东道国当地知名的专业广告媒体和设计机构进行广泛合作的形式, 制作公司的企业标识、产品宣传资料、大型广告、公益活动等。
2. 全方位利用公共关系, 政策优势。
企业的公共关系首先是与东道国社会公众的关系。跨国公司为了尽快融入东道国, 树立优良的公众形象, 正积极参与和赞助东道国的各项社会、文化、体育和教育事业的发展。目前高技术企业除了普遍地与东道国具有影响力的社会公益组织合作, 参与当地政府号召的各项公益慈善事业外, 还创立各项助学和奖励基金, 一举两得地为企业吸收培养潜在的人才和扩大公众影响。
公共关系中还有一个重要的部分就是企业与政府的关系。政府的权力和市场有着千丝万缕的联系, 只有同政府配合, 保持沟通, 才能争取主动和谋求发展。各大跨国公司当然也深谙其中的道理。微软、摩托罗拉等公司的CEO频繁地访问中国, 并会见高层政府官员, 通过和高层官员的互动交流, 保持信息的畅通, 取得政府的信任支持, 从而最大限度的减少跨国公司在外投资的政策风险。正是出于此考虑, 某些跨国公司常常采用保有少量的, 象征性的东道国政府持有的资产股份的方式, 来取得当地政府对其各项经营活动的支持, 尤其对产品传播渠道上提供诸多便利。
四、产品制造本土化
随着多数跨国公司对海外市场的重要性意识的提高, 其国际化发展的战略目标也在不断提高。许多企业由初期开始在东道国销售产品, 到投资设厂, 进行技术产业化生产, 再到追加投资, 扩大生产规模和建立新的销售中心都是不断提升国际发展战略的体现。随着高技术企业产品推广的成功进行和市场的日益成熟, 多数企业将进一步扩大产品制造本土化的规模, 成立海外制造中心, 并逐步将产品的核心原材料的生产也转移到海外的生产基地。在原材料的采购上, 多数企业也采用了低成本的本地化策略。
五、资本运作本土化
随着全球化、贸易投资自由化的不断发展, 跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段, 想方设法以低成本在世界范围内融资, 也包括在发展中国家内融资。高技术企业未来的广泛市场开拓和扩大规模建设需要大量的资金投入。融资渠道是否畅通已经成为制约企业发展的瓶颈。在进入东道国市场之初, 资金流入主要是母公司或金融机构的直接投入。随着东道国市场的发展和企业战略目标的需要, 这种单一的融资渠道已经远远不能满足发展需要。目前, 多数高技术跨国公司开始采取多元化的融资渠道:国际和东道国本土资本市场相结合, 分散融资渠道, 扩大融资规模, 从而降低筹资成本并降低投资风险。通过本地融资, 实行股权多元化, 除可以筹集宝贵的资金外, 还可以分散股权结构, 促进企业的国际化运作。
当众多的跨国公司来进行海外投资, 加快在其在各东道国的本土化建设的同时, 我国有发展优势的企业也在纷纷学习外资品牌, 积极走向世界。近年来, 国内的海尔、海信、春兰、万向等知名集团企业率先走出国门, 大力开拓国际市场, 取得了显著的经济效益, 在海外的品牌影响日益扩大, 竞争力日渐提升。然而, 由于我国企业国际化起步较晚, 经验不足。因此, 从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中, 找出规律, 对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。中国企业若要在未来日趋激烈的国际经济竞争中占据一席之地, 也必须采取“本土化”战略。
参考文献
[1]原惠群:本土企业与跨国公司品牌竞争比较分析[J].商业时代理论, 2005.6
[2]张醒生:跨国企业的本土化与中国企业的国际化[J].中外管理, 2003.1
[3]韦昌鑫:中小企业国际化发展研究[J].合作经济与科技, 2006.2
[4]潘轶彦:从跨国公司本土化中探索中国企业国际化之路[J].市场周刊, 2003.9
[5]戴静鸿:关于中小企业营销国际化与本土化的思考[J].市场周刊, 2005.5
篇4：浅析跨国公司本土化经营战略
关键词： 跨国公司 本土化经营 沃尔玛 市场战略
1996年，沃尔玛开始瞄准中国市场，并预言“中国将会复制美国的成功，中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。然而时至今日，沃尔玛的发展却不尽如人意，综合沃尔玛在中国11年的发展历程，笔者认为沃尔玛在中国的缓慢发展，对其合理的解释应该是“在寻求扩张的主导下，探索适应性在华经营，同时将企业核心竞争力不断本土化的过程”。而依托的战略思想则是“先摸索，求生存，再发展，谋赢利”。
一、本土化经营战略一：人力资源本土化
2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高校招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。
（一）人事变动将使中国区的领导管理更加高效
在中国区新总裁到任后，为避免前总裁时期的尴尬，总部任命Joe H atfield擔任中国区的高级顾问。这样不但可以避免种种限制中国区总裁领导权力的问题，而且Joe H atfield作为一个经验丰富的沃尔玛元老可以为其在征战中国零售市场的过程中提供很好的经验建议。
笔者认为，陈耀昌的到来，对于沃尔玛来说，是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试；而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选，他可能给公司带来突破性的进展。
（二）应对人才流失，人才管理机制的适应性变化
据统计，沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失，沃尔玛近年内做出了一番努力：1．适应市场观念，沃尔玛为防止人才流失，开始用“终身合同”留人。从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛，侧面刺激员工的归属意识。2．推行新的人才策略——建立人才储备。为以后更好更迅速发展，沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生，以作为其人才储备的重点发展对象。
二、本土化经营战略二：营销管理本土化
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备，包括专门从事中国市场的调研工作。虽然如此，中国市场的复杂性，微妙的处世艺术，居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。但在不断的经历和探索后，沃尔玛的市场进攻战略开始作了适应性的调整。
（一）对中国“市场文化”的重新理解
1．正确处理与中国各地政府关系，以获取更多支持
沃尔玛在处理与当地政府关系时不够成熟，这也是沃尔玛在华扩张似乎日渐萎缩的重要原因。在遭受上海（与百联比较）和广州（与家乐福比较）挫折之后，沃尔玛的公关政策成熟了许多。近几年沃尔玛开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度。
（１）特殊市场，特殊对待，破例建立工会和党支部
截至2006年9月，一向拒建工会的沃尔玛完成了“全面建立工会”计划。在当时全国30个城市中的62家沃尔玛分店全面建立工会组织。并且在2006年8～12月，沃尔玛已经先后在中国建立了5个党组织。从“工会门”到建立党组织，沃尔玛在华面对问题的态度发生了极大转变。为了在华获得平稳的业绩发展，聪明的美国零售大鳄正在逐渐变通，渐渐适应它的市场。
（２）改变缴税方式，获得地方政府“宠爱”
据了解，沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳，各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的“欢心”。
2．促进与消费者沟通，加强消费文化理解
与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此，沃尔玛进行措施调整：
（１）放弃会员店方式，普及购物广场。作为本土化战略的重要一步，据悉，未来几年沃尔玛新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，而山姆会员店近期内将不作考虑。
（２）提拔本地员工，加强与消费者沟通。沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工，而且尽量提拔本地员工为新店领导。
（二）强化“合作市场”联系
1．逐步诱导供应商，实现低成本采购
沃尔玛对中国供货商的策略是“放长线钓大鱼”。即给出一个具有诱惑性的订单，此后订单会越来越大，直到企业的产能无力再承接沃尔玛以外的订单。而企业的订单和价格是成反比的。在美国，较大的供货商都有意控制沃尔玛对公司商品的采购量不要超过30%的警戒线，而这一点并没有引起更多中国货主的注意。这样的结果很可能迫使供货商处于非常被动的地位。
2．引鉴“韩国失利”，在华加强竞争合作
2006年末沃尔玛最终退出韩国。分析沃尔玛在韩国的挫折经历，有一个原因引起笔者的注意：即没能与韩国的合作伙伴建立良好的关系。借鉴经验，沃尔玛目前在中国的合作经营上取得了不错的成绩。
（１）纵向合作——庞大可靠的供应商集团
迄今为止，沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛不只大量买进供应商的商品，而且着重发展与供应商的合作伙伴关系。通过向供应商提供沃尔玛先进的零售技术、特有的管理软件“零售链”以及分享最新信息，使他们成为沃尔玛忠实的合作伙伴。
（２）平向合作——以深圳国际投资为例
在平向合作上，沃尔玛也采取了特别的策略。以其与深圳国际投资合作为例，在中国零售业开放后家乐福等外资企业显露出独资“野心”时，沃尔玛却坚持与中方地产商合作，充分利用合作方的优势，开始大规模的攻城略地。由于沃尔玛是专做零售的企业，而深圳国际投资与大连万达在地产开发上是强项，双方有效互补。
（三）细分市场，重新布局
市场细分。作为沃尔玛的看家手段，沃尔玛在美国创业之初就是从本顿维尔等中小城市开始的。截至2006年底，沃尔玛已经开始将注意力部分转移到一些二、三市场，尤其是经历了抢滩上海的失利后，它加紧占领中等城市中消费水平不错的市县。另外在抢占大中城市市场时，沃尔玛的经营策略也进行了变通，开始放弃郊区化模式经营，向市中心靠拢。
市场布局。目前，在中国有60多家沃尔玛购物广场，但分布极不均衡，而新增加的100多家好又多虽然参差不齐，却可以使它的销售网点更加密集，从沃尔玛的发展布局来看，沃尔玛可能会采取合纵联横的战略。即对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略，这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致，物流成本、市场成本等同时有效降低，品牌影响力也会大大提高。
（四）新的营销策略——产品时尚化
随着中国经济的快速发展，消费者正在发生变化，生活品位正在不断提高，价格不会是消费者惟一的制约因素，而事实上，沃尔玛正是认识到这一点，不局限其原有的平价经营模式，打价格战，而是运用水平营销的思维开辟新的市场空间——“时尚”。沃尔玛新营销策略的象征：沃尔玛—大众的时尚。在美国，这种掺和时尚风潮，将平民形象变身，正是沃尔玛扩张顾客群、吸引高消费顾客的策略。可以肯定的是这种时尚营销在适应中国市场需求变化的情况下同样会被引入中国。
三、本土化经营战略三：技术优势本土化
先进的IT和物流系统为沃尔玛在美洲的零售发展提供了高效和便捷，沃尔玛凭借在华分店规模的扩大和中国政府政策的开放，其潜在的高技术将无可厚非地为它带来强大的竞争力。
（一）再论物流系统
在中国，沃尔玛的物流管理系统优势一直没有發挥出来，一方面，由于中国内地高速公路的发展水平还比较低；另外，沃尔玛自身缓慢的发展规模限制了技术优势。因此，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本，从而使它引以为荣的配送中心陷入尴尬。
然而，近几年沃尔玛在中国每年开分店的数量正逐渐增加，战略性的收购好又多，使它在中国的分店数量迅速增加了101家，数量巨大的门店资源正是沃尔玛所需要的。目前，深圳蛇口客罗配送中心已经无法满足沃尔玛那么多家店的订货量。据悉，沃尔玛下属的全资子公司盖世理位于浙江嘉兴的物流中心项目总投资2500万美元，建成后将成为华东地区最大的物流配送中心，从而沃尔玛拓展华东中国市场的“短腿”将迎刃而解。令沃尔玛强大的物流系统可以再现美国的成功。
（二）再论IT系统
沃尔玛强大的IT信息系统在中国同样受挫，究其原因，一方面由于中国的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也不可能充分发挥作用，因此其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。
但依托中国高速发展的经济环境和越来越开放的政府政策，沃尔玛的IT系统正在逐步克服这些限制因素，目前中国区的高层领导们就是借助IT信息系统，直接通过卫星和总部的领导做工作报告和市场反馈，这样极大地提高了相互之间的信息传达和沟通能力。
（三）再论新技术开发应用
20年前，沃尔玛曾经要求供货商使用条型码，从而几乎单枪匹马地将条型码推广成功。如今正推动采用一种新的跟踪和识别系统——“射频识别”（RFID）技术，当你从货架上取下一种产品时，无线电信号便提醒商店雇员补货，并告知他在后库房什么地方能找到该产品；更重要的是顾客可以不用再排队付款，通过RFID技术，电子浏览器将浏览你的购物车中的物品，自动地从你的银行借记卡中划款。随着中国市场的开拓，RFID必将在不久的将来引入中国，其普及应用所带来的高效和随后带来的低成本将是无可厚非的！
四、总论：沃尔玛留给跨国公司的实证分析
回顾沃尔玛在中国11年的发展历程，则是一个典型的跨国公司从对于市场文化的陌生到熟悉市场并做出战略调整的过程。对于大型跨国公司来说，最重要的已经不是资本和技术问题，在中国这个庞大的市场上也同样不存在市场需求潜力的问题，更重要的是对中国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应。沃尔玛留给跨国公司的实证是：如何在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
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篇5：本土化经营论文
跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。
一、跨国公司在华本土化经营主要策略
(一)生产制造本土化
跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议，建立年产5.-2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。
(二)人才本土化
许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。
(三)研究开发本土化截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。
(四)分梢渠道的本土化
“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。
例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。
(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本
以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。
如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原
料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。
(六)品牌与营梢本土化品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。
(七)企业文化本土化
近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。
在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。
二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议
在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。
(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化
世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。
(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化
与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。
(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化
针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。
(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化
在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。
(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化
研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。
(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系
作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。
篇6：本土化经营论文
2010年3月25日，中国连锁经营协会对外正式公布了2009年中国连锁经营TOP100强榜单。纵观2009年的中国连锁经营TOP100强，最大的惊喜和亮点莫过于隐忍数年的苏宁电器集团首次超过了国美，纵身一跃坐上了中国第一连锁的宝座，除此之外，我们很难再有新的发现和热情，因为对于中国化妆品零售行业来讲，依旧同TOP100强失之交臂，继续充当着场外观众的角色。
些许的惭愧和无尽的失望，不能不让我们催生新的思考。回首本届榜单，中国化妆品零售行业仍然没有实质性的突破，16亿元的零售“跨栏标高”和生意基础门槛，无情地将本土化妆品连锁店再一次挡在了全国主流连锁企业阵营的大门之外。
两道门槛
虽然，在过去的几年间，本土化妆品连锁店异军突起、发展迅猛，但是由于市场相对容量、消费基数以及业态成熟度等综合原因，化妆品连锁店不但在店铺数量和业务规模指标方面难有建树，更在标准化建设和规范化管理体系领域不同程度地存在着诸多问题。
面对现状，本土化妆品零售企业至所以无法入围中国连锁经营TOP100强，究其原因，在笔者看来，主要是因为我们行业对于两道准入门槛的漠然和忽视。
第一道门槛：硬指标
根据中国连锁经营协会公布的中国零售行业征集TOP100强入围基本条件，我们不难看出，参评入选以及获选条件等具体指标，均有着一定的硬性规定和设限要求：
一、规范
1、入选企业备案率达到90%以上，其余企业也在申请备案的过程中。
2、特许总部成立的时间至少在3年以上。
二、规模
1、门店总数100家以上。
2、销售规模5000万元以上;
3、加盟比例50%以上。
三、行业覆盖
1、所属行业或业态的代表性企业，
2、所属地域性的代表性企业。
对照上述这3项指标和7项要求，放眼目前的本土化妆品连锁行业，我们会发现具备上述条件的行业候选企业可谓是凤毛麟角，抛开规范作业标准的指标条件，仅以规模要求指标来衡量，可以说99%的行业零售连锁企业都达不到，既然满足不了这项基本的入选资格要求，自然也就拿不到――进入中国连锁经营TOP100强的过关通行证。
第二道门槛：硬壁垒
根据2009年中国连锁经营TOP100强榜单，我们不难看出，问鼎冠军的苏宁电器集团同排名垫底的家得宝虽然相差73倍，但是面对16亿元的高壁垒，本土化妆品零售企业亦只能望洋兴叹。
依据笔者所掌握的行业数据，现阶段，本土化妆品零售连锁企业还没有一家能够超过6亿元的大型企业。或许，面对这个较高的规模水平和硬壁垒，我们化妆品零售行业的确暂时还很难攻破和跨越它，但是即便在不久的未来、我们行业零售精英通过不懈努力达成了这个理想目标，但是也未必能够踏进TOP100强的阵营，因为今天16亿元的TOP100强末位及格线只是一个相对的瞬时静态指标，未来的准入门槛和竞争高度亦会随着日趋激烈的零售竞争强度而不断提升的，故此，未来的TOP100强准入门槛将是一个发展中的动态指标。
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