IKEA（宜家）的成功之源

IKEA（宜家）的成功之源（精选5篇）

篇1：IKEA（宜家）的成功之源

IKEA(宜家)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌 中排名第44位的荣誉。久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为，IKEA成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本 领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品 渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。二、以“模块”为导向的研发设计体系IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。三、严格的OEM管理措施尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。四、精心设计的物流体系物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本(IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装)。为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。五、让价格自己说话的销售方式IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务;另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL(软销)”的方式。“体验营销”……IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“信息营销”……IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。“生动化营销”……IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就做了一个精彩的背书。

[IKEA(宜家)的成功之源]

篇2：IKEA（宜家）的成功之源

记者：整个面试过程是怎样的呢?

张锦：

张锦：

面试的过程让我感受深刻，毕竟是全球500强企业，各方面的做事都非常严谨，电话打过去的第二天，宜家人力资源部就打了电话给我，通知我名额已经满了。接到这个电话的时候我有些担心，这可能意味着的确是没有机会了。但在电话沟通过程中，我仍旧再次表达了自己强烈的加入意愿，恳请对方予以考虑，同时简单介绍了自己的专业，谦虚的表达了对自己的专业水平的自信。对方听后，问我是否参加过学校的应聘，我猜想对方是想知道我是否是上次面试淘汰掉的人员，于是很肯定地告诉说，上次没能参加，因为恰好家中有事不在学校。整个电话沟通的过程，自己态度一直非常诚恳，也希望我的诚心能够给对方留下个好印象吧。记得很清楚，周五晚上，我便再次接到了人事经理的电话，他通知我说，“有研究生走，明天过来面试”。听到之后，非常开心。张锦： 其实整个面试过程挺紧张的，递上简历之后我开始自我介绍，开始谈宜家的历史，是1942年英格瓦坎普拉德创办的，宜家历史上的几大重点、宜家的风格、理念……特别表达了对宜家经营理念的赞叹和佩服，以及宜家员工吉利斯隆德兰格设计的平板包装，节约了大量的生产费用和运输成本，是为顾客省钱、替顾客想办法的创新设计。整个面试过程接近一个小时，自己也颇感紧张，面试经理友善地为我倒了几次水。其实关于宜家的资料整整背了一晚上，第二天坐在公交车上的时候还在记忆，怕有遗漏和说错的地方。

张锦：

记者：夏方光呢?

夏方光：

记者：关于待遇问题是自己首先提的吗? 张锦： 张锦： 夏方光： 张锦、夏方光：希望我们共同成长，谢谢!

篇3：IKEA（宜家）的成功之源

据悉, 这是松山湖建设者秉承“科技共山水一色”的开发理念, 对生态资源实行保育性开发的成果。坐落湖畔的东莞松山湖中心小学, 承创新文化之底蕴, 得自然山水之灵气, 在刘建平校长的带领下, 取得了可喜的发展, 呈现出盎然的生机, 宛如这松山湖大道, 很生态!

教育部华中师范大学基础教育课程研究中心常务副主任、国家基础教育课程教材专家工作委员会委员郭元祥教授评价说:“课程改革十多年来, 我考察过数百所中小学, 像松山湖中心小学这样基于课程的‘跑道’, 建设学校文化、建构意义课程、创新课程制度、深化学校变革的学校真的太少了。”

今天, 松山湖中心小学呈现出的蓬勃气象, 给我们留下了深刻的印象。教育界人士对其成功之道也是评说热烈、异彩纷呈, 因版面所限, 现采撷几位评说, 编辑如下, 以飨读者。

王健:把“人”写进教育的核心, 赋予每个孩子终身必备的核心素养。

当前, “东莞制造”正在向“东莞智造”转变, 东莞教育也在向东莞“慧教育”发展, 我们目标是变“有学上”为“上好学”。“慧教育”可从四个维度来理解, 第一个是“智慧”的“慧”。要树立新的教育理念, 充分运用互联网教育等新技术、新方法, 打造智慧校园、智慧课堂, 逐步实现智慧教学、智慧学习、智慧评价、智慧管理、智慧服务, 促进教育优质、均衡、共享。第二个是“汇聚”的“汇”。汇聚各种资源、人才, 努力办好人民满意的教育。第三个是“学会”的“会”。让学生学会做人、学会学习、学会生活、学会健体、学会审美;让老师安教、乐教、善教;让家长树立正确的教育理念、掌握科学的育儿方法、建立和谐的亲子关系。第四个是“实惠”的“惠”。努力办好每一所学校, 培养好每一个学生, 惠及千家万户。松山湖中心小学是我市“慧教育”的先行者、排头兵。

松山湖中心小学出身“名门”, 恰逢盛世, 其2006年开办时是东莞中学松山湖学校小学部, 在南粤百年名校东莞中学怀抱孕育三年后, 2009 年整体搬迁, 独立建校, 这一时期正是东莞教育完成联合办学, 走向内涵发展之际。学校建设者很好地把握住了这些优势, 秉承了东莞中学的办学思想, 创新落实了市教育局教研室在课程建设中所倡导的基础型课程校本化的工作思路。

笔者与这所学校有不解之缘, 建校前的小学部阶段, 曾和刘校长一起谋划学校课程再造的蓝图与推进。将外在“给定的课程”改造为“内生的课程”, 这是学校的文化使命, 也是笔者最为欣赏和期待的。因为课程是学校教育活动的主要载体, 课程构建与实施的价值指向尤为重要。面对新课程, 是机械地执行, 还是功利地取舍?是以学校为本, 还是以学生为本?松山湖中心小学的探索实践做出了自己的回答。

其一, 学校课程设计较好地完成了从国家一统到学校为本的“一度回归”。学校走的是整合与联动的路子, 形成了“融通式课程体系”, 不是做加、减法, 也不是将国家、地方及校本课程分而落实, 而是将国家、地方及校本课程统整成一个有序而高效的学校课程体系。这种做法与美国教育学者布拉泽、卡佩鲁蒂等人所提出的学校课程系统的课程连续统一体理论有异曲同工之处。

其二, 学校课程设计正在进行从学校为本到学生为本的“二度回归”。学校以生命哲学为理论基础, 关注学生的自然生命、精神生命、社会生命, 意在培养完整的人。

把“人”写进教育的核心, 赋予每个孩子终身必备的核心素养。松山湖中心小学进行的学校课程再造, 已经惠及无数学生, 相信将惠及更多学生。

(王健, 广东省东莞市教育局教研室主任、特级教师)

文丹枫:这一课程体系可谓“全人课程”, 教师和学生成为课程的创生者和主体。

在松山湖中心小学看见“教育从生活开始, 与生命同行”, 起初并没有什么感觉, 笔者将它当成许多学校都常见的一句口号。在了解到学校课程体系建设, 看到数学教师除了任教数学课外, 还是一手硬笔好字课程的领头人, 科学老师同时还是教师发展项目负责人, 语文老师还兼任一门兴趣爱好葫芦丝教师……笔者对该校鼓励教师跨学科的互动与知识的整合这样的设计大感兴趣, 也激发了笔者深入了解学校课程体系建设的浓厚兴趣;当接到陈果老师邀请笔者担任品德主题活动俱乐部导师, 笔者欣然答应, 吸引笔者的不是导师头衔, 而是这里的学校课程再造。

因为担任俱乐部导师, 有机会拿到刘建平校长带领教师编著的《学校课程再造》《教师发展生态学》进行探讨, 发现学校的课程设计关注了每个人智力、情感、社会性、物质性、艺术性、创造性与潜力的全面挖掘, 也主张学生精神世界与物质世界的平衡, 培养的是具有整合思维的地球公民;近距离走进教师的课堂, 不仅被教师刻苦钻研的精神吸引, 更被教师在教学中强调学生人文精神的培养, 注重生命的和谐与愉悦, 引领学生寻求人类之间的理解与生命的真正意义等细节所折服。

这一切让笔者联想起美国教育家隆·米勒 (Ron Miller) 提出的现代意义上“全人教育”的目的:唤醒人对生命的敬畏之心以及对学习的热爱之情。笔者认为松山湖中心小学在实施课程再造过程中, 提倡教师和学生成为课程的创生者和主体, 这一课程体系可谓“全人课程”, 很好地诠释了加拿大著名教育家约翰·米勒“全人教育”中的精髓:平衡、包容与连接。

(文丹枫, 博士、《广东教育现代化》常务副主编、广东省现代移动互联网研究院常务副院长)

陈岸涛:教师生态决定了学校的发展。

在寸土寸金的东莞市, 美丽的松山湖向人们展示了一幅生态平衡的画卷。而坐落在这里的松山湖中心小学是一道美丽的景观, 蕴含着人文与自然的和谐共融。

这所小学2006 年开办, 短短几年间, 远近闻名。该校追求“教育生态平衡”, 秉承“自主、和谐、共同发展”的办学理念, 创建了独具特色的课程架构, 让学生健康快乐地成长, 让教师开心幸福地工作。

人们禁不住要问, 该校成功的秘诀何在?在于学校坚持以人为本的课程理念, 倡导教师发展的生态取向, 营造教师合作共荣的人文环境, 形成和谐的校园文化, 激励教师展示才华, 实现人生价值。可以说, 教师生态决定了学校课程的发展。

自20世纪80年代以来, 美国、澳大利亚等国家都倡导生态取向的教师发展, 既重视教师的专业发展, 也关怀教师的内心体验, 希望在合作的基础上, 每位教师工作得心应手、生活轻松愉快。松山湖中心小学认为教书不是一种教师谋生的手段, 而是生命存在的一种方式。教师学习不仅是为了准备未来生活, 而且是追求一种使他人和自己都获得幸福的生活方式。为了促进教师课程意识的形成与课程能力的成长, 学校聘请专家、特级教师举行专业讲座和课例展示, 定期举办教学研讨会和培训;开展德育主题研修、学术研修等活动, 实施理论研修、网络教研、个体试教、导师面授、成果物化的磨课项目俱乐部形式, 可谓执着地追求, 诗意地行走。

笔者曾经参访松山湖中心小学, 令人感到震撼的是, 从学校领导至一线教师, 他们对学校的课程理念理解得都非常透彻, 说起自己分管的工作, 如数家珍, 在课改中, 教师都有自己的代表作。在这里, 教师以课程变革者的身份参与实践, 通过丰富的实践活动提高专业素养;在坚持学校特色教学理念中, 在整合教师群体资源与实现教师个人价值中, 实现教师特长与学校特色的双向构建。教师在学校的发展中, 不仅获得了职业成就的幸福感, 而且充分感受了生命价值的绚丽。

(陈岸涛, 教授, 硕士生导师, 华南师范大学政治与行政学院副院长、思想政治理论课教学部主任)

胡继飞:生态取向的意蕴不仅仅局限于教师发展。

将“教师生态发展”作为学校课程发展新的抓手, 正是松山湖中心小学布局谋篇的高明之处。生态取向的意蕴不仅仅局限于教师发展, 还引领着学校发展的方方面面。

如, 稳定性是成熟生态系统的重要标志, 系统中的生态链越丰富, 自动调节能力就越强, 生态系统的结构也就越稳定。松山湖中心小学课程构建从改革传统的管理架构入手, 打破单一的和垂直的校长—教导处—学科组—教师的线性管理模式, 建立了年级组、学科组、课程组以及项目组、课题组、俱乐部等非常规性的社群组织, 形成了一种“你中有我、我中有你”的立交桥式多维互动的课程网络化管理结构。

根据教师群体内部关系, 学校的课程教育生态存在两大极端类型, 一是竞争型生态, 教师个人目标与同伴的目标之间相互排斥, 同伴的成功常意味着自己的失败, 反之亦然。二是合作型生态, 教师个人目标与集体目标之间相互依赖, 只有在集体获得成功的情况下, 自己才能获得成功。教师之间是合作还是竞争, 很大程度上取决于学校的管理文化和奖惩机制。松山湖中心小学力推合作型课程生态文化建设, 让教师在合作与互动的过程中建立起相互信赖、相互协作和相互支持的集体意识和人际关系。

任何系统都有某种利导因子主导其演进, 也都有某种限制因子抑制其发展。松山湖中心小学抓住了教师群体这个学校课程发展的主导因子, 通过教师群体发展有效地促进了学校课程整体的内涵式发展。他们将“生态取向”的理念不仅作为教师个人课程发展的重要导引, 更是作为学校课程发展的理想模型。学校课程是一个由“人—活动—环境”构成并以人为主体的复合生态系统, 具有一定组成和结构, 学生是系统中最活跃的生态因子。

协同进化是指有关联的有机体相互选择适应而共同进化的过程。松山湖中心小学课程实施中用实际行动对“协同进化”生态原理作出了极好的阐释, 他们通过教师之间、学生之间以及师生之间的协调进化, 使得课程设计从混沌到精细、从简单到复杂, 日趋严谨、科学。让每位教师在课程实施中找到自己的“生态位”, 让每个学生在课程学习中得以成长和进步。

(胡继飞, 广东第二师范学院科学教育研究所所长、教授, 教育部“国培计划”专家库首批专家)

叶凤良:刘建平校长能让身边的每一个人都有一片天空。

笔者曾经三次到过松山湖中心小学, 与这所学校结下了深厚的情缘。

笔者一次又一次地把同行领到这里来。每一次来, 大家都有不同的感受与收获, 让笔者体会最深的是这所学校里有一群富有浪漫情怀的人, 他们在实践课程理想的同时, 创造了教育奇迹, 使松山湖中心小学闻名遐迩。

最让笔者佩服的是, 松山湖中心小学的课程实施过程中, 不仅是基于学生在教育中的独立价值来确立课程设计的组织逻辑, 更是注意到教师课程能力的发展需要, 教师、学生在课程的天地里共同得到发展、进步。

刘建平校长是个用人高手, 他对每位教师都了如指掌、理解透彻。因此, 他能知人善用, 恰如其分, 他让身边的每一个人都有一片课程领地, 尽情地施展才华。

刘庆兵副校长, 还有校务办赵晓天主任等, 行政团队的所有人, 都与教师心心相印。他们说:教师在实践课程中有幸福的感觉, 学生才能有课程学习的幸福感受;课程发展是教师谋生的必须, 更是教师教学本身的需求。

正是这样的课程发展观, 松山湖中心小学的教师都乐意关注全体学生的全面发展, 而不是只关注少数优等生;注重学生知识与能力、过程与方法、情感态度与价值观等目标的全面发展, 而不是仅仅关注知识或能力的发展;注重学生的个性发展, 而不是让所有学生都按照一个模式发展;注重学生终身持续发展, 而不是仅仅关注某个时期的发展;注重个人与社会的和谐发展, 而不仅仅是关注个体的发展。这就是松山湖中心小学让家长和孩子都神往的原因。

(叶凤良, 广东省首批基础教育名校长、广东省首批名校长工作室主持人)

静水深流。

这是记者采访刘建平校长后脑海中留下的印象。在我们观看孩子跳绳社团活动时, 他悄悄地让开, 把最好的位置留给我们和做介绍的一位副校长。在学校里, 这位对教育充满情怀、对生命充满敬畏的教育行者, 更多的时候是把教师和孩子推向前台, 自己只是静静地站在后面。

采访中, 我们了解到许多家长每天往返几十公里接送孩子上学却乐此不疲、毫无怨言;看到很多孩子高兴地与校长、老师打招呼, 表情快乐自信;接触到一群性情各异却融洽相处的教师, 也看到他们对教育和生活笃定的眼神。

……

篇4：IKEA（宜家）的成功之源

I learned about incoming materials quality control and raw materials quality control in my previous company. If X is a product of factory A, also an accessory Y of factory B, we call A is a supplier of B. I suppose part of mentors responsibility is to ensure X meets quality expectation of Y. Therefore, When X is made, it would be (out) tested before delivery. When Y comes in, it would be (in) tested before production line. If X meets 100% quality assurance ideally, it would certainly save a lot testing work for factory B including testing man, testing equipment, inventory cost. I think thats why we are all bound by certain quality standard such as iso9000... Thats why I propose telecom-video can help sorting supplier when everybody obey certain standards. In fact, we conduct incoming materials testing often, maybe we also try to avoid delivery/transportation (accident) risk.

If we put it differently, factory B is outsourcing Y to factory A. Factory A is outsourcing M to factory C... ... As in for trading company, they outsourcing the full(/part) products to manufacture company. At this sense, we all belong to the industry chain from raw materials to sales market. At the end of products life, it can be recycled and made into raw materials. I guess some of supplier chain strategy is to determine how long the chain the company wants to own.

I got two examples, we have a national brand Huiyuan Juice, which sold juice in the beginning. Years ago, it sold its brand to Coca-cola and started to focus on growing fruits and trees, ie upstream industry.

Another example is IKEA. I was really really impressed by Ikeas strategy including marketing and sales. Yep, I like ikea. After buying a simple tea table for my printer, I was so glad that I can assemble it independently. yep, it was studied by Dan Ariely in the book of predictably irrational that we enjoy DIY. When I decided to buy a bookshelf, it came complex. I was frustrated by its delivery, assembly service charge. I try to avoid paying that, but I really cannot take it independently with a 2m long heavy box. After waiting for a week, my cousins family helped me to take it home. I did assemble myself again the next morning, hahah. That I learned that Ikea is really smart to outsource its logistics, production assembly, quality testing to its customers! I mean, I take it home, I assemble it, I test its quality. I did all it instead of ikea. The price of my bookshelf, as I suppose, includes raw materials and design (how to assemble conveniently with users reference). The flat packaging is easy for both ikea and customers to transport goods. Well, where is Ikeas factory? Does it have a production plant? I have never searched this question. It doesnt look like a solely trading market, or maybe. hahah

The other day, I read a book Cutting the cost of quality by Crosby (not yet finished :-P). I showed interest in one supplier chain topic. As mentor once told me, he and his company provided training course for their suppliers, and he also supervising suppliers by visiting their plants.

I learned about incoming materials quality control and raw materials quality control in my previous company. If X is a product of factory A, also an accessory Y of factory B, we call A is a supplier of B. I suppose part of mentors responsibility is to ensure X meets quality expectation of Y. Therefore, When X is made, it would be (out) tested before delivery. When Y comes in, it would be (in) tested before production line. If X meets 100% quality assurance ideally, it would certainly save a lot testing work for factory B including testing man, testing equipment, inventory cost. I think thats why we are all bound by certain quality standard such as iso9000... Thats why I propose telecom-video can help sorting supplier when everybody obey certain standards. In fact, we conduct incoming materials testing often, maybe we also try to avoid delivery/transportation (accident) risk.

篇5：IKEA（宜家）的成功之源

英国学者霍普金斯(David Hopkins)3认为,学校持续改进的功力源泉主要来自于学校内部的能量建构(capacity building)4,它是实现高效能学校改进的重要因素。[3]为此,他还进一步研究、凝练出能量建构的六要素模型,指出学校改进的内部能量主要从“改进计划”、“调查与反思”、“参与”、“协调”、“教师发展”和“学校领导”1这六大要素方面来建构。因此,我们可以通过上述六大能量建构要素来解析IQEA项目成功的动力之源。

一、改进计划:关注学校的具体情境

“改进计划”(或合作计划,collaborative plan-ning),是指学校全体成员广泛参与改进计划的制订过程,共同确定改进目标。[4]霍普金斯指出,改进工作的发生离不开改进计划的制订,它是促进学校持续改进与发展的重要条件,多项研究均已表明学校层面上改进计划的质量是影响改进效能的重要因素。[5]

不同于其他学校改进项目,英国IQEA项目的最大特色就是其实施策略是有机的2,虽然它十分重视改进计划,但是它并没有为项目学校制订统一的学校改进计划,而是关注到了项目学校情境的具体性和特殊性,即每个学校不同的优先改进事项(development priorities)3,给予项目学校充分的自主权来抉择自己学校的改进方法,制订出各自独有的改进计划。[6]为了帮助项目学校制订出关注学校具体情境的改进计划,IQEA项目又对项目学校提出了如下三项指导性意见。

第一,规定改进计划制订的五项原则。IQEA项目规定项目学校要严格遵守本项目的五项核心原则或价值观,它们不仅是对项目学校改进计划所应达到目标的期望,也是IQEA项目与项目学校合作的重要基础。这五项原则分别是:其一,学校应建立全体成员都共同追求且有机会为之实现而奋斗奉献的发展愿景;其二,学校应把外界变革的压力视为推进学校内部改进的重要机遇;其三,学校应创建一种能够促使全体成员成功学习的校园环境;其四,学校应建立一种鼓励合作、重视赋权的组织结构;其五,学校全体成员都应意识到监测、评估教育质量是每位成员的职责。[7]

第二,提醒改进计划制订的五个注意事项。其一,改进计划要立足于学校未来的发展愿景;其二,改进计划制订的过程与计划本身同等重要;其三,改进计划的制订需要学校全体成员的广泛参与;其四,学校改进计划不是固定不变的,它需要及时更新和修订;其五,学校内部关于改进计划的交流与讨论非常重要,需要每天都进行。[8]

第三,建议改进计划制订的四项步骤。IQEA项目的高校研究团队建议项目学校通过回答以下问题来确定改进计划的制订步骤:其一学校当前处于什么样的发展阶段?其二学校当前的发展需要做出哪些变革?其三学校需要采取哪些措施以成功地实现变革?其四学校通过什么途径可以确定其所作的变革是成功的?[9]

二、调查与反思:贯穿学校改进的全过程

“调查与反思”(inquiry and reflection),是指学校成员共同调查、反思学校发展的多方面数据并用于学校改进。霍普金斯认为,调查与反思不仅是学校改进活动的重要反馈方式,更是监测改进计划实施效果的“监测器”,那些认识到调查与反思是学校改进不可或缺部分的学校会更加容易保持改进成果。[10]

英国IQEA项目强调,学校改进不是一蹴而就的,它不是一个应急的权宜之计,而是一项“旅程”(journey),因此将学校改进划分为三个阶段,并要求项目学校在这三个改进阶段中要持续不断地进行调查与反思:[11]在初步建立阶段,调查与反思的目的在于明晰项目学校发展的优势与劣势,确定优先改进事项,进而帮助制订改进计划;在深入开展阶段,调查与反思的目的在于了解优先改进事项的进展状况,并针对其中的问题及时修订完善下一阶段的改进计划;而在持续动力阶段,调查与反思的进一步开展主要是为了固化改进成果,促进持续改进。为了有效地将调查与反思贯穿整个改进过程,IQEA项目建议项目学校要着重执行如下三种类型的实践活动。

第一,数据驱动式的调查。IQEA项目认为学校改进是一个受“数据驱动”的过程,[12]尤其是在改进计划的制订与修订上,数据调查更是不可或缺。IQEA项目还进一步指出学校调查可以收集的数据资料有多种类型,并建议项目学校注意收集地方教育局的外部评估报告、学校内部的自我评估报告、学校改进头脑风暴的会议记录、骨干小组的日志记录等。[13]而在选取数据调查的方法时,IQEA项目建议项目学校需全面考虑调查的主题、学校的背景特征、学校的管理风格、先前调查的程度等多种因素,只有这样才能够确保选择出具有可行性、不影响学校日常教学与生活,且能够回答研究问题的调查方法。[14]

第二,赋予数据意义的反思。反思并分享调查数据,是IQEA项目合同对项目学校的一项职责要求。IQEA项目向项目学校明确表示,在学校改进中对学校发展数据的调查与收集要比外部督导更加有效,但项目学校也应认识到只是单纯地收集调查数据是不会达到改进学校的目的的,还需要对调查数据进行认真反思、赋予调查数据以改进的意义。[15]

第三,阶段性的自我评估。IQEA项目要求项目学校在改进工作的各个时期都要撰写一份阶段性的自我评估报告,它不仅利于修订完善下一阶段的改进计划,而且也能够被IQEA项目的高校研究团队和地方教育局用来了解项目学校的改进进展,进而提供相应支持。总体来说,阶段性的自我评估报告需要回答以下问题:优先改进事项取得了哪些进展?项目学校在组织层面上发生了哪些变化?教师和学生身上发生的成就或变化有哪些?等等。[16]

三、参与:多方利益相关者的共同参与

参与(involvement),是指教师、学生、家长和社区人员等共同参与学校改进,为学校学习创建支持性的环境和氛围。霍普金斯表示,有诸多证据证明学校的成功与教师之外人员的参与和支持分不开,尤其是大学、教育部门、学生、家长和其他社区人员的参与。[17]

作为U(university,大学)—A(administration,教育行政部门)—S(school,中小学)学校改进合作模式的典型代表,英国IQEA项目在每所项目学校中的实施均建立在高校研究团队、地方教育局与项目学校之间的合同关系基础上,它明确规定了三类项目成员在学校改进中的各自职责与任务。由此可见,IQEA项目也十分重视改进利益相关者共同参与项目学校改进活动。具体而言,IQEA项目在保障上述学校改进利益者的改进参与上采取了如下不同的实践策略。

第一,鼓励教师、学生、家长和社区的改进参与。IQEA项目要求项目学校鼓励学校全体成员的改进参与。其一,在教师的改进参与上,IQEA项目合同规定,项目学校参与IQEA项目的决定必须是学校全体教师集体讨论的结果;项目学校也应积极鼓励全体教师参与改进的全过程。其二,在学生的改进参与上,IQEA项目明确指出学生的改进参与可以通过学校组织层面(参与学校决策;对自己的日常行为负责)和课堂教学层面(参与课堂以掌握组织、计划、决策、领导力等技能;对自己的课程学习行为负责)两大途径来实现。其三,IQEA项目也鼓励项目学校积极与家长和社区沟通联系以帮助创建支持改进的学校环境,还进一步点明教师对待家长和社区参与的态度是家长和社区能否成功参与学校改进的重要因素。[18]

第二,明确高校研究团队和地方教育局的改进职责。IQEA项目外部“输血”式的支持主要来自高校研究团队和地方教育局,为了使项目学校能够高效地利用二者的外部支持,IQEA项目合同对二者的学校改进参与职责进行了明确规定。高校研究团队的职责是:定期访问项目学校、监测项目学校改进计划的实施;为学校的项目骨干小组和地方教育局代表提供培训;为项目学校的教师培训和专业发展提供素材,并形成一份支持项目学校教师发展工作的指南;对项目学校的改进数据做出分析与反馈。[19]地方教育局的参与职责有:与项目学校和高校研究团队建立良好的沟通;协助项目学校的教师培训与专业发展;分析、解释学校的改进数据;评估、反馈学校的改进状况;协助学校改进工作的网络交流与宣传。[20]

四、协调:兼顾合作与沟通

“协调”(coordination),是指建立沟通合作体系以确保学校全体成员都了解学校改进的进程。霍普金斯研究发现,“协调”是促进学校全体成员参与改进的重要途径,成功的学校通常会创建一个合作的环境来鼓励协调与沟通。[21]

事实上,英国IQEA项目不仅十分重视学校改进中的协调工作,而且还指导项目学校在改进过程中实施兼顾合作与沟通的协调工作。IQEA项目的一个核心理念就是,“学校不仅仅有教学楼、课程、程序(如时间表),更重要的是它还包含有许多人群之间的沟通交流与合作,这些合作与沟通如何协调在很大程度上会影响学校目标的成功实现”。[22]为此,IQEA项目也建议项目学校采取如下具体举措,以保证兼顾合作与沟通的协调工作的有效实施。

第一,建立推进协调的项目骨干小组。IQEA项目认为学校组织由三个层面组成:“整个学校”层面,负责项目学校全面的改进工作管理以及支持性政策的建立;“工作小组”层面,是学校内部改进活动的实施层面,主要以“工作小组”的形式运行;“个体教师”层面,该层面的职责是开展课堂教学实践。(见下图)IQEA项目认为在高效能的学校组织中,这三个层面是相互支持、相互联系的,故建议每所项目学校都要创建一支“项目骨干小组”(cadre),其任务是负责学校组织三个层面之间的协调与沟通,推进改进工作的日常运行。[23]通常来说,小型学校的项目骨干小组由4~6 名协调员组成,大型学校一般有6~10 名协调员。[24]

第二,成立促进合作的教师工作小组。教师“工作小组”(working groups)是教师相互合作、分享观点与经验、支持彼此教学的一种有效途径,具体作用有:为同行的教学实践改进提供支持和鼓励;形成一种分享经验、释放压力、讨论问题的非正式小组;创建一种充满友情与分享成功的学校氛围。[25]IQEA项目认为学校的成功最终还是取决于教师的课堂教学,毫无疑问,当教师得到同行的支持与帮助时,他的教学实践会表现得更好。因此,IQEA项目建议项目学校建立各种类型的教师工作小组,以促进学校内部的合作与交流。

第三,构建利于沟通的交流网络。学校内部成员的沟通也是协调的一个重要方面。IQEA项目认为学校成功的协调工作除了需要依靠正式的程序外,成员之间的非正式沟通与交流也同等重要。因此,在项目学校内创建利于有效沟通的“交流网络”(communication network)也是十分必要的。通过交流网络,项目学校的全体成员都能够清楚了解到学校改进已取得的进展,以及他们积极参与学校改进的重要性,进而推进项目学校协调工作的有效运行和改进工作的进一步开展。

五、教师发展:以学校发展为中心

“教师发展”(staff development)是学校改进的重要内容,它直接影响到学校课堂教学的有效性。霍普金斯指出,实践已证明学校的教师发展是促进学校改进不可或缺的重要因素,它能够为学校建构可持续发展的能量。[26]

英国IQEA项目十分重视教师发展,它关于教师发展的信念是:“学校不仅是学生学习的地方,也是教师学习的地方,学校改善教师的学习会对学生的学习产生积极影响。”[27]所以与一般学校改进项目不同,IQEA项目的总体目标除了强调提升学生成就外,也关注教师的成就1,IQEA项目合同甚至明确要求项目学校必须要分配给教师充足的专业发展时间,以使教师定期从常规教学中解放出来,参与专业发展活动。[28]因此,为了促进教师发展,IQEA项目建议项目学校专门制定一个关于教师发展的书面政策,并使其具备如下特征。

第一,以学校发展需求为中心。IQEA项目认为,传统的教师发展模式多以在职培训(in-service training)为主,主要是让教师去参加校外的培训课程(the INSET course)或研讨会(workshop),它存在诸多缺点。其一,在职培训的主题通常是由他人决定,而不是培训的直接受益者———教师或学校;其二,在职培训是一项关于教师个体的活动,培训的内容通常与教师所在学校的发展需求不相关;其三,在职培训活动通常发生在校外,教师很难将所学运用到熟悉的工作环境中。[29]所以,IQEA项目建议项目学校的教师发展政策应不同于传统的教师发展模式,要以学校发展需求为中心,将教师个人的专业发展需求与整个学校的改进发展需求结合起来,进而达到以教师发展促进学校发展的最终目标。

第二,以课堂教学实践为主阵地。“课堂教学既是教师发展的核心内容,也是教师发展的主阵地”,IQEA项目认为这是非常浅显但也容易被项目学校忽视的一点,因此建议项目学校的教师发展应以日常的课堂教学为主阵地,以最终达到提升学生学业成就的改进目标。关于如何在课堂教学实践中促进教师的专业发展,IQEA项目又提供如下建议。其一,学校应鼓励教师间建立不同形式的伙伴关系以帮助个体教师改进课堂教学实践,提高课堂教学质量。教师间的合作关系可以有同伴观摩(peer observation)、辅导(coaching)、临床监督(clinical supervision)等。[30]其二,学校也可开展其他利于教师课堂教学的专业发展活动,如课程的开发与实施、教学方法的讨论、日常观察、现场指导(on-site coaching)等。[31]

六、学校领导:强调“赋权”

学校领导(leadership)被认为是影响学校应对外界变革、建构学校改进内部能量的重要因素。[32]霍普金斯研究发现,影响学校有效领导的因素包括学校的愿景建设、领导者的专业知识与技能、交流方式、成员关系、学校参与等。[33]

20 世纪80 年代中后期,英国教育立法的变革,尤其是1988 年教育法案的颁布,对英国的学校管理产生了巨大影响,大部分学校开始更加关注学校管理的结构、过程和角色,强调学校领导。在这一背景下,学界关于学校领导的研究重心也逐渐由校长领导转移至学校各个层面上的成员,由事务型领导(transactional leadership,特征是维护官僚、层级、与控制)转移到变革型领导(transfor-mational leadership,特征是分布式和赋权,通过提升组织成员的领导能力来达到改进学校的目的)。[34]加之许多实践均已证明,高效能的学校领导主要表现为变革型领导,[35]因此,IQEA项目强烈要求项目学校在学校领导实践上实行强调“赋权”的变革型领导,并采取如下具体措施予以保障。

第一,明晰变革型领导的特征。IQEA项目认识到促使项目学校明晰对变革型领导的正确认知,才是有效实行变革型领导的前提与基础。因此IQEA项目高校研究团队在走访项目学校时,会有意促使项目学校开展关于变革型领导的讨论,以帮助了解变革型领导的关键特征。其一,学校领导者的责任之一是帮助学校建立明确的发展愿景,并使其得到全体成员的认可与支持。其二,影响学校领导效能的因素,包括领导者个人的知识、技能与经验,以及学校能否超越传统的关于领导角色的认知等。其三,学校领导实践重视高效利用团队合作。其四,学校领导应在领导者与被领导者之间建立积极的关系。其五,学校领导是学校全体成员的职责,它不是某一个人或一些人的专项权利与义务。[36]

第二,努力提升教师的领导力。IQEA项目高校研究团队成员雷诺兹(Reynolds)在评估IQEA项目时明确指出,学校改进成功的关键在于持续地关注教师领导力,并将其视为推动教育变革的重要力量。[37]成员利斯伍德(Leithwood)也认为教师领导力对学生成就的影响要远胜于校长领导力所产生的影响。[38]因此,IQEA项目积极建议项目学校将学校领导权力“赋权”给学校全体教师,努力提升教师的领导力。具体建议包括:鼓励全体教师参与学校发展愿景的建构、参与改进计划的制订、参与调查与反思、参与专业发展活动等。除此之外,IQEA项目也建议项目学校成立各种临时“任务小组”(task groups),代表学校的全体教师(负责考虑全体教师可能认同的想法或采取的行动)参与学校决策。[39]

七、结语

总而言之,从霍普金斯的能量建构理论来看,英国IQEA项目之所以如此成功,其根本的动力之源使其在六大能量建构的要素上开展了卓有成效的工作,促使项目学校收获了一系列积极的改进变化与成果1,最终保障了项目的持续成功与广泛传播。

我国基础教育界的热点问题———学校内涵式发展,其实质也在于为学校改进建构内部能量。但学校内涵发展远不是一个纯粹的理论命题,而是需要在实践中加以落实的一个非常重要的实际问题。[40]那么,促进学校内涵式发展需要从哪些方面着手,其实现路径到底有哪些?或许,能量建构理论可以为我们提供一个很好的思考线索。

摘要：从霍普金斯的能量建构理论来看,英国“全面提升教育质量”(IQEA)项目成功的动力之源主要来自强化项目学校内部改进能量的建构。具体而言,IQEA项目主要是从六大方面提升了项目学校的内部改进能量,即:制定关注学校具体情境的改进计划;开展贯穿整个改进过程的调查与反思;鼓励学校改进利益相关者的多方参与;实施兼顾合作与沟通的协调工作;制定以学校发展为中心的教师发展政策;实行强调“赋权”的变革型领导。