商战传奇任务

商战传奇任务（精选6篇）

篇1：商战传奇任务

本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。下面是瑞文小编整理的商战读后感，欢迎大家参考阅读。《商战》读后感一

《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。特劳特和里斯将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。

像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的；只读“术”，就很难形成稳定的世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。

《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：

1、防御战（第1名）：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。

2、进攻战（第2名）：盯紧领先者、攻击对手软肋、在狭窄的战线发动。

3、侧翼战（第3、4、5名，小公司）：无人区展开、优先战术奇袭、追击。

4、游击战（6~100名，区域性公司）：根据地要小且易守难攻、卧薪尝胆有饥饿感、打不过就跑。

也有几个问题：

1、一个快速增长的市场，比如单车出行，摩拜单车和OFO的混战，这属于营销战中的哪类？

2、一个新生的、快速增长的品类，有没有可能在一定时间段不像战争那么残酷（有你没我），存在一段时间的市场共赢期？

3、根据二元法则，一个不是很成熟、很大的品类，有没有必要保留对手一段时间？比如滴滴收购了UBER，就开始被政府管制了。

《商战》读后感二

都说“商场如战场”，特劳特用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的心态看完了本书。

定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的方方面面。

在特劳特看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的资本来确定合理的定位。

四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后诸葛亮的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~

朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。

所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。

篇2：商战传奇任务

因为一个朋友的推荐，自己接触了《破冰》这本商战类的小说，从此一发不可收拾，对商战类的小说很痴迷啊！一本刘琦写的《商战》也同样让我的内心热血沸腾，特别想和朋友分享自己读书的快乐。

本书主要写了一个普通的中学美术老师的商海沉浮，从自己的创业过程中所悟出的商道：世界上并没有商道，真正的商道是人道，为商的最高境界就是天下无商！

他因为一个偶然的机会，成为了广告创意大赛特等奖获得者，从此开启了他经商的人生之路，京城取经之后，回滨海发展，开了自己的公司，“笑面狼”他经商的启蒙老师，让他懂得：商人重利轻离别，生意场上的规律就是一个“利”，一切从“利”的角度出发，而去思考，去分析。公司风生水起的开始了手工作坊的运营，而当一切真的保持稳定而不增长，那么一就意味着新的发展，突破瓶颈，绝出逢生，一切又会有新的发展和更大的进步。林影,教给了他官商之道：向官靠拢，唯一的秘诀是：“出手要大方，一掷千金，手法要含蓄，投其所好”。他也践行了这官商之道，并从中获得了巨大的利。区委副书记的儒商之道，“恪守执两用中之道，常怀仁者爱人之心，守正道，用心慈善”。从无数次的实践这些理论的过程中，自己的事业如日中天，有一个小的手工作坊成为了滨海广告业的龙头了老大，进一步有了自己的理论：“道可道，非常道，名可名，非常名，无为而无不为，化有形为无形，无商之道。”从而问鼎北京乃至全国的广告界。。。。

对于他的成功，不仅仅是机遇和贵人的相助，更重要的是自身的头脑和智慧，如果是扶不起的阿斗，无论你谁是伯乐，都无能为力。首先，具备自己从事某一个行业的基本能力并对某一个行业有着大概的了解。他是一个美术系的高材生，对广告的创意设计有着与众不同的见解和实力。其次，个人的人格魅力，吸引人才愿意和你一起创业，很好的组织协调能力，挑选得力干将的慧眼，能够以自己的潜力去征服那些喜欢人才的人，使其成为自己的贵人，这一点也很重要。最后，要有长远的目光和博大的胸襟。

篇3：美国第一大亨商战传奇

19世纪50年代，他在中美洲的个人影响力甚至超过了白宫。1867年，为了让纽约中央铁路公司屈服，他让所有从西部前往纽约市的火车停运。1869年，他凭一己之力化解了华尔街的恐慌，避免了可能带来多米诺骨牌效应的经济萧条……

同时代的商人鲜有人能与他相匹敌。在他面前，19世纪美国商业大亨老约翰·洛克菲勒、安德鲁·卡内基、J.P.摩根都只能算是后起之秀。反对者说他是一个大无赖，崇拜者视他为最卓越的精英领袖。无论如何，范德比尔特是美国“镀金时代”的开创者，他的发迹史成为那个弱肉强食、腐败横行的时代的商业传奇。

吉本斯对奥格登之战（1818年）

吉本斯对奥格登之战，从私人纠纷演变为一场针对蒸汽船垄断权的斗争，也成为美国最高法院第一起有关商业条款的案件。范德比尔特参与了整个过程，也了解了商业如何与法律和政治勾结。

1794年，范德比尔特出生在美国东北部史坦顿岛上一个古老的荷兰家族。与曼哈顿和美国大陆隔海相望的生活使岛上的移民培养了一种空间感，让他们的生活围着商业打转。范德比尔特11岁时就学会了如何把舵、扬帆、抢风调向，和父亲在帆驳船上并肩作战；12岁就懂得了抵押物品来借钱。在他的青年时期，离开农场、借助大海来谋生的渴望从来没有停止过。

1813年，范德比尔特用辛苦攒下的钱在新泽西州订制了属于自己的帆驳船，成为独立的船夫。同年，他与自己的表妹索菲娅·约翰逊完婚后，终于实现了早年的愿望，搬到了向往已久的纽约市。1815年是范德比尔特崛起的一年，他组建了自己的船队，逐步成为一名商人，并用三年时间就迈入了富裕阶层的行列。

可就在这个时候，他却做出一个惊人的决定：将船队卖掉，去为托马斯·吉本斯打工。托马斯·吉本斯是一位极其富有的水稻种植园主，同时经营蒸汽船业务。通过自己的雇主，范德比尔特第一次看到了商业如何与法律和政治勾结。

1807年，美国发明家罗伯特·富尔顿打造了第一艘蒸汽船，并在纽约和奥尔巴尼之间开通了一条航线。富尔顿的资助者—纽约州首席法官利文斯顿利用手中的权力，垄断了纽约州的蒸汽船行业，并且可查封从其他州进入纽约水面的蒸汽船。1813年，利文斯顿辞世。同年，吉本斯的邻居兼商业伙伴亚伦·奥格登担任了新泽西州的州长。奥格登同时也是一个蒸汽船企业家，他立即对纽约州的蒸汽船垄断权发起了攻击，反对纽约州对其与新泽西州的共有水面行使主张权。

经过一场激烈的交锋，利文斯顿的继承人成功地捍卫了自己的垄断权，但也对奥格登做出了妥协—奥格登可以在伊丽莎白镇和纽约之间经营他自己的蒸汽船。奥格登最初是垄断权最强有力的挑战者，最终却成为了它的同盟军。

从表面来看，吉本斯似乎与奥格登非常相似：他们属于同一个党派，经营同样的业务，而且都拥有贵族身份，但吉本斯傲慢自大、脾气暴躁，奥格登则老谋深算，极其伪善。就如同一出希腊悲剧，相同的职业和不同性格决定了这两个原本是朋友的人注定会分道扬镳。

冲突的起因是奥格登在续租蒸汽船码头的问题上与吉本斯发生了争执。随后，奥格登甚至还介入了吉本斯与妻子、女儿和女婿的遗嘱大战，为那些被剥夺了继承权的家庭成员出谋划策。他希望借此给吉本斯施加压力，却点燃了吉本斯心头的怒火。更加火上浇油的是，奥格登拿到了一张由吉本斯开给第三方的过期期票，然后将期票存入自己在纽约的银行。1816年5月30日，银行起诉吉本斯不支付期票，并导致吉本斯被捕。吉本斯保释了自己，满腔怒火地返回家中。为了维护自己的尊严，吉本斯向奥格登发出战书要求决斗，但奥格登却控告吉本斯未经许可非法闯入他人住宅并且发起决斗，吉本斯再次被捕。

几次受辱之后，吉本斯决定用另外的方式报仇雪恨，那就是在伊丽莎白镇和纽约之间经营自己的轮船，将奥格登挤出蒸汽船行业，通过直接的竞争将他送入债务人的监牢。而执行这场商战的任务，就落在了范德比尔特的头上。

1818年10月，24岁的范德比尔特接管了116吨重的贝娄娜号，指挥这艘船在宽敞的海湾和狭窄的范库尔水道上行驶。但行驶了还不到12趟，他就在纽约的港口遇到了传票投递员。奥格登向纽约州的大法官法庭申请了禁令，控诉吉本斯违反垄断权。吉本斯对此早有预料，他立即开始上诉，要求解除纽约州对蒸汽船的垄断权。面对法院的指令，范德比尔特借助自己的厚脸皮和灵活多变的策略，让贝娄娜号一直在通往曼哈顿的路线上航行。

1820年初，纽约州召开了宪法会议，希望建立一个更民主化的政府。在特伦顿，新泽西州的州议会通过了一部报复性的法案，只要吉本斯的船只被他人依据纽约州的垄断法扣押，他就有权扣押对方的船只。法案出台后，吉本斯立即扣押了奥格登和利文斯顿的船只，迫使他们同意贝娄娜号能够进入纽约，商业战开始加剧。与此同时，吉本斯向最高法院提起的上诉也在有条不紊地进行中。

在这场战争中，范德比尔特的战场设在水面上。他驱使自己的船员们在这场商业竞赛中跑在前面—他所指挥的贝娄娜号与利文斯顿的橄榄枝号展开了一场水上速度竞赛。同时，他也越来越频繁地担任起吉本斯的总代理，穿梭于纽约的街道支付账单、收集情报，并且拜访律师。这些经历让他离开了由甲板水手、潮汐和机械故障组成的世界，进入了一个羽毛笔和领结的世界，而他也如饥似渴地学习着。

1822年年初，范德比尔特和吉本斯一起商讨后，将前往费城的费用大幅削减至2.5 美元。这个举动给贝娄娜号带来了更多的业务量，将奥格登逼至了破产的边缘，他向吉本斯请求休战，但只是徒劳。3月，奥格登意图将其下的阿塔兰忒号出售，但却找不到买家，甚至连家财万贯的利文斯顿家族也开始变得恐慌。

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1824年3月2日，旷日持久的吉本斯与奥格登大战随着法官约翰·马歇尔的判决宣告结束—蒸汽船许可终结。根据最高法院的裁定，利文斯顿家族不能再凭借垄断权阻止其他州的蒸汽船进入纽约水面。裁定以国会对洲际贸易拥有专属管辖权为依据，否决了纽约州的蒸汽船垄断权，驳回了各州在该领域拥有同等权利的主张。从实践的角度来看，它公开支持了美国法律，以及美国文化中日渐壮大的、崇尚竞争的个人主义和自由主义。

这场轰轰烈烈的吉本斯对奥格登之战，从私人纠纷演变为一场针对蒸汽船垄断权的斗争，也成为美国最高法院第一起有关商业条款的案件。范德比尔特参与了整个商战过程，他和吉本斯帮助蒸汽机发挥了巨大的潜力，也推动了当时美国商业社会的重构。

哈莱姆股票阻击战（1863年）

哈莱姆股票阻击战让因腐败而著名的纽约市政府受到了惩罚，也因为牵涉到庞大的资金吸引了华尔街史无前例的关注。范德比尔特凭借此役教训了自己的对手，也达到了个人事业的巅峰。

吉本斯离世后，1827年，他的儿子威廉·吉本斯将伊丽莎白镇岬角的摆渡经营权租赁给了范德比尔特，之后又陆续将贝娄娜号、蓟草号和天鹅号出售，把码头出租，让以自己家族命名的事业变为了历史。

1828年初，范德比尔特开始自立门户，成为了独立的蒸汽船企业家。他用吉本斯传授的知识来打造自己的事业，在其后10多年里逐步发展壮大。到50岁刚出头时，范德比尔特已经垄断了纽约到新英格兰的蒸汽船运输，并因此得到了“海军准将”的称号。

与此同时，从19世纪30年代开始，范德比尔特就涉足铁路行业；到60年代，他逐步控制了将曼哈顿与世界其他地方联系起来的多条铁路，打造了纽约和芝加哥之间强大的纽约中央铁路系统。他以哈莱姆铁路公司为基础，吞并了哈得孙河铁路公司、纽约中央铁路公司、湖岸与密歇根南方铁路公司以及加拿大南部铁路公司，逐步打造自己的铁路王国。

然而，范德比尔特刚刚就任哈莱姆铁路公司总裁，公司就受到了纽约贪官们的攻击。这些贪官是市议员，也是哈莱姆铁路公司从前的盟友。他们的计划非常简单：卖空哈莱姆铁路公司的股票，利用职权撤销其在百老汇大街上经营有轨街车的特许权，然后在股价暴跌之后低价买入，从中赚取差价。对范德比尔特而言，被攻击的哈莱姆铁路公司是他所钟爱的项目，他本想通过这个项目来展现自己的经商才能。

1863年6月25日，哈莱姆之战拉开了序幕。当天的开盘价为83.25美元，但卖单潮水般从市政厅发出。下午4点，议会就废除百老汇街车经营许可权一事进行投票，哈莱姆铁路公司的股价在证券经纪人公会内迅速跌至72.5美元。但范德比尔特已经布下陷阱，他准备垄断整个市场，全单买入议员们所抛出的股票，等卖空者准备从市场中再次购入股票进行交割时，他们会发现市场上根本无股票可买。

在华尔街，囤积股票并非什么新鲜手段，但范德比尔特这次行动的规模前所未有，风险非同一般。他必须赊购，以此来保证买入的速度。一点点差错就会带来灾难；他必须控制所有的股票，否则就无法从卖空者手里榨到钱财。

6月26日上午，在华尔街，交易者们紧张不安地等待着哈莱姆铁路公司的股价跳水，因为公司的特许权已经在前一天被撤销。《纽约先驱论坛报》报道称：“可股价不跌反涨，今天涨至97美元，让卖空者们措手不急，所面临的严重损失更是前所未有。”卖空者孤注一掷，希望通过抛售来拉低价格，而随着经纪人的不断买入，范德比尔特的负债数字也在大幅增加。部分卖空者变得恐慌，开始借入股票来进行交割（而不是亏损买入股票），他们在借入股票时必须支付每天2%的利息。但哈莱姆铁路公司的股价还在继续上涨，6月27日达到了101.5美元，6月28日涨至106 美元。“哈莱姆铁路公司的股票卖空之战被证实是有史以来最惨重的战事。”《纽约先驱论坛报》评述说。

随着哈莱姆铁路公司的股价不断上扬，卖空者意识到，自己正在通过第三方经纪人从范德比尔特手中借入股票。他狡猾地将手中的股票借出，帮助对手同自己进行交割，不仅愚弄了对手，也榨取了他们的金钱。那些对手被逼上了绝路，他们无法按照承诺的条件进行股票的交割。这种状况每持续一天，他们就要多支付一天的利息。

对于纽约市那些以贪污而著名的议员们来说，范德比尔特的复仇行动是一种奇耻大辱。他们“灰溜溜地回到华尔街”，却发现哈莱姆铁路公司的股价又涨了2美元。范德比尔特最终同意他们以一定的（高）价格来履行自己的合同。6月29日，纽约市议会恢复了百老汇有轨街车的许可。在适当榨取敌人之后，范德比尔特让股价降了下来。

这场哈莱姆股票阻击战在多个方面都具有重要的意义。首先，范德比尔特让因腐败而著名的市政府受到了惩罚，在心存不满的纽约人心中引起了共鸣。此外，这次阻击战牵涉到庞大的资金，也吸引了华尔街史无前例的关注。这次阻击战之后，范德比尔特手中持有的哈莱姆铁路公司的股份大幅增加。在典型的阻击战中，获胜的买空者往往会将购入的股票全部卖出，但范德比尔特继续持有了自己购入的大量股票，在公司所占股份从不到1/4增至近1/3。最终，这场阻击战让哈莱姆铁路公司成为范德比尔特打造铁路王国的基础。

伊利大恶战（1868年）

伊利铁路大战堪称美国历史上最惊心动魄的权钱大战，也是范德比尔特铁路生涯中最严重的一次败仗。在大力推动市场经济形成之时，范德比尔特也加剧了一些如贫富严重分化、权力集中在个人手中等永远无法彻底解决的问题。

19世界60年代末，纽约中央铁路、宾夕法尼亚铁路和伊利铁路共同支撑着从美国中西部到纽约市的陆路运输，范德比尔特希望在这三条相互激烈竞争的铁路之间寻求妥协，以维持价格同盟。可是，对铁路运营毫无兴趣、一心只想靠操纵股市大发横财的德鲁控制着伊利铁路，使得范德比尔特的如意算盘每每落空。被德鲁惯用的欺骗伎俩彻底激怒的范德比尔特最终下决心，再次动用他的巨额财产在华尔街收购伊利铁路的股票。这揭开了伊利大恶战的大幕。

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范德比尔特计算好了自己的钱袋子，准备孤注一掷拿下伊利铁路。他唯一担心的是德鲁故伎重演，增加市场上的流通股给股票注水，那样一来收购就成了无底洞。

1868年1月26日，范德比尔特找到了曼哈顿地区的巴纳德法官，让他颁布一个法令，禁止任何伊利公司的债券转换成股票，同时也明令禁止德鲁本人“卖出、转让、交付、处理和放弃”所持有的伊利铁路股票。巴纳德言听计从，很快颁布了法令，德鲁似乎得到了控制，伊利铁路也似乎成为范德比尔特的囊中之物，但是范德比尔特严重低估了德鲁。

为了让范德比尔特的企图落空，以德鲁为首的伊利铁路公司董事开始对股票进行掺水，其规模和速度前所未有。从本质上来说，他们计划在法律允许的范围内，通过债转股让范德比尔特被新股票所“淹死”。接着，德鲁开始将伊利铁路公司的股票大量卖空，买家就是范德比尔特。德鲁同时也精心谋划，让他人出面对这些新股票进行交割，避免让法院发现自己的行为。陷阱已经挖好。

范德比尔特遇到了麻烦，为了收购伊利股票，他已经开始负债，而如果退缩，伊利股票股价将一落千丈，他的巨额财富将瞬间化为乌有，此时的他决意要将德鲁逼上绝路。他拼命用保证金购入价值数百万美元的、可疑的伊利铁路公司股票，他自身的财富也因此岌岌可危。据传闻，范德比尔特曾给银行施加压力，要求它们贷款给自己，否则就将手中的纽约中央铁路公司股票全数抛空，导致一场大恐慌。如果这些谣言有一半是事实，那他当时可真是破釜沉舟了。

巴纳德法官决定终止这场闹剧，他对伊利铁路公司的董事会发出藐视法庭的传票。于是，伊利铁路公司的高管们在席卷了范德比尔特的几百万美元后仓皇逃离纽约，连夜坐船去了泽西市。

这场战斗并没有结束，在随后的几个月里，德鲁一伙继续疯狂地贿赂立法机构以使胜利的天平倾向自己。最终，两败俱伤的范德比尔特和德鲁达成了妥协。在股市中屡试不爽的范德比尔特未能如愿以偿地控制伊利铁路，而德鲁虽然暂时击溃了范德比尔特，但也好景不长，很快在新一轮的伊利股票投机战中落败于他原先的盟友—古尔德和菲斯克。

今天的人们也许很难想象，19世纪中期美国政府的腐败是多么彻底，股市则为权钱交易提供了最完美的平台。在有关证券的法律法规严重缺失的当时，在股市中兴风作浪的投机商无一例外地都豢养和控制着忠实于自己的法官，这些法官竭尽所能利用自己手中的权力来影响股价的涨落，为其各自主子的投机活动效力。事实上，股市投机者的博弈，在很大程度上变成了一场腐败的立法官员竞相订立和随意篡改股市规则的游戏。同样，股市博弈的结果，更多地是取决于立法官员们侵害公权的无耻的程度和技巧的高下。

伊利铁路大战堪称是美国历史上最惊心动魄的权钱大战，也是范德比尔特铁路生涯中最严重的一次败仗。他将人逼上绝路的举动失败了，而且损失庞大，可能高达100万美元。事实上，最要紧的并非这场逼迫战以失败告终，而是他在岌岌可危之际如何重整旗鼓，迫使敌人们将他大部分的损失一一归还。遗憾的是，范德比尔特永远无法恢复自己所失去的威望。

就在大力推动市场经济形成之时，范德比尔特也加剧了一些永远无法彻底解决的问题，例如贫富严重分化、权力集中在个人手中，以及在缺乏监管的市场环境下，欺诈行为和牟取私利的骗局遍地开花。没有人能凭借一己之力改变国家的经济格局，但也没有人能像范德比尔特那样，将手如此长时间、如此有力地放在经济杠杆之上。

前纽约市市长奥基·霍尔的评价或许可以概括范德比尔特的一生。“他充分体现了美国人的个性，他们最原始的资本就是独立的思想，是执行伟大项目的强大决心。正是这些让美国任何一个出身卑微的男孩都有机会成为这个国家的伟大人物。”

—本文编自湛庐文化《第一大亨：美国商业巨擎范德比尔特的财富人生》一书

篇4：《商战往事》读书笔记

最近在看一部职场小说《商战往事》，看得热血沸腾，因为讲的是售前顾问和销售一起打单的故事。全书围绕两个项目，两家对手企业，四个销售和一个售前顾问来展开，商场如战场，利益面前就是刀光剑影，项目中标之前，都会经历血雨腥风。

读这本书的初衷是为了能够了解做售前顾问的工作，因为今年下半年来，公司战略作了调整，我的工作内容也作了较大改变，从之前的项目经理转岗到售前顾问。售后咨询顾问做过两三年，工作内容和模式基本上都了解，但是对售前咨询顾问的工作还是很陌生，尤其是售前咨询顾问如何跟销售配合工作非常不清楚。所以，在网上搜索各种资料的时候，看到了这本书。

这本书的作者是IT行业的销售，但是成书应该是以售前顾问的身份写的，也就是书中着重描写的售前顾问宋汉清。书中的主视角是一家集成商公司通擎，在行业里面数一数二；第二视角则是对手公司朝腾，也算是行业翘楚，并且有逐步扩张，试图垄断的趋向。两家公司，争夺两个项目：四川中邦CRM系统项目和杭州华夏移信BOMS项目，前者近千万，后者小一亿，是所有人都想得到的肥肉，所以厮杀异常激烈。

一般一个项目，从酝酿到招标，这中间，作为甲方是摸清自身需求和选型的过程，而作为乙方，是一个打探并引导甲方需求，给予方案建议，最终投标中标（顺利的话）的过程，这个过程往往比较长，三到五个月，或者更长，对于双方来说其实都挺煎熬的。当然，书中着重描写乙方的煎熬。

从书中，我的确了解到了作为售前顾问，在项目前期需要做的事情——梳理客户需求、给出方案建议（=_=！这个不早就知道了嘛！）。内容看似简单，但如何做得好，就看售前顾问的能力了。

书中的宋汉清，是通擎的售前顾问总监，三十出头，专业能力极强（这个是优秀售前顾问必须的…），场面控制能力和沟通应变能力也不错，更重要的是他的战略能力也很棒。比如四川中邦项目，最初通擎面临的局面是：朝腾盘踞四川6年，基本上把四川中邦的关系都打通了，这个项目对通擎来说，商务上找不到任何突破口，通擎销售温志成接到项目也是一头雾水，虽心动，但不知如何下手。宋汉清给出了一个计谋“胜兵先胜而后战”，也就是说他先从技术层面为销售温志成打开一个口子，让他能够钻进去，寻找机会。果然，他以专业能力和对业务的熟练运用，打动了甲方项目选型的关键人物，给温志成后面的.运作提供了机会。

从这一点上，可以了解到，售前顾问是从正面上作战，从技术或产品的角度拉拢客户，同时给销售制造侧面运作的机会；而销售从侧面运作，一方面了解客户作为“人”的人性需求；一方面了解客户的项目需求；将项目需求反馈给售前顾问，让售前顾问能够做出更贴近客户的方案，从而为招投标做准备。

然而，本书毕竟是一本销售角度的书，并没有讲太多售前顾问技巧，再说售前顾问的技巧并不能通过一本书就教会人的，售前顾问的技巧是过硬的专业技能+高情商+战略运作能力，这个不是教科书能教的。所以，全书重点笔墨还是在销售策略上。关于销售策略，也可以说是作战策略，《孙子兵法》讲了很多，都可以参考。但本书给我最大的感触是销售对于人际关系的运作。

在中国职场上，人与人之间的关系是很微妙的，中国人讲求人情味，所以我们老板今年年初给我们的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人对人情世故很不屑，我一开始也非常不屑，觉得人情世故的人都很圆滑。然而，现在明白了，圆滑的人并不一定就是坏人，甚至我现在对于好人和坏人也没有绝对的评价标准——当然杀人放火的人肯定是坏人。因为每个人的立场不同，他的做事风格不同，你不理解，就不代表别人一定错，所以，我很强调的是每个人应该首先有自己的价值观，但是看人看事时，千万不要把自己的价值观强加在别人身上。

好了，说回书中讲的人际关系。书中通擎销售关亦豪一开始对自己下面的小弟说，对于客户，我们要理解他的项目需求，但是更重要的是理解他作为人的人性需求。项目的需求是客观的，刚性的，是很好把控的，但是人性的需求是软性的，是很难琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好办（在中国职场商场就是这样）。关亦豪通过了解项目选型关键人历镇明的人性需求——母亲患胃肿瘤，帮助历镇明找名医，拉拢了历镇明，争取了胜利的可能性。

再比如刚刚说的温志成，在甲方上下关系都被对手掌控的时候，他通过自己仅有的内线，慢慢接近选型负责人徐长虹，逐渐打探他的需求（包括项目需求和人性需求），获得了徐长虹的信任，虽然最后还是输给了对手，但是赢得了徐长虹，最后的最后，徐长虹还是给他挣来了另外一个小项目（或许这个小项目又可以作为他入侵甲方内部的一个起点）。所以，我很佩服温志成，虽然看书过程中，一度觉得他特别猥琐，比如对客户赔笑脸、搞私底下交易、作秀等等，但不得不说，在当时的情况下，他能像拿着铁锹一点点撬墙一样，撬开对手在甲方身上建立的严密关系网，还是非常不错的。

懂得人情世故，对人坦诚布公，从人性角度，情感层面建立熟悉关系，然后找到双方共赢的途径，大概就是人际关系建立的模式吧。不过，我觉得人际关系是一个长期维系的过程，你不能用完别人就扔，也不能觉得某人不可用就轻视，还是要尊重每个人，与人为善，真诚交友。

篇5：商战模拟沙盘心得

我觉得公司运营最重要的一点就是战略的制定与调整。以市场为导向，根据市场规则合理制定初期乃至长期的规划，不单单影响到企业资金的运作，更为企业日后的生产经营定下了全部基调。根据市场预测进行的战略抉择，是关系企业经营成败的一个重要因素。

然而，我们组在一开始却并没有商议出一个合理、清晰的战略规划，在第一年就盲目地大量投入。首先表现在一次性长期贷款100个币上。巨额的资金让我们在前两年都毫无压力地大规模生产和各方面投入，却没有意识到资金的偿还问题。同时每年10个币的利息支出，申请短贷受限，到第五年资金周转不灵都直接使得公司的经营陷入重重危机。

其次是对产品的市场定位不明，也没有很好的同竞争对手区隔开。出于保守，我们从P1产品开始生产。然而第二年又陷入了只产出大量P1产品的僵局。由于P1产品的市场份额处于日益萎缩的趋势，我们在第二年就不得不与同样生产出大量P1产品的F组争夺市场份额，于是大笔数额的广告单就被投在了并无潜力的P1产品上，这样一来，支出多了，利润又不高，从而导致我们在第二年的收益平平。相比较其他投产未来收益更大的P2、P3的小组，他们却在后几年收获颇丰，公司之前差距也就渐渐被拉大，这同时又是一个战略眼光的问题。

到了第三年，由于急于求成，盲目地追求扩大生产提高收益，我们抢了大量的订单。直接结果是导致了订单数过多，又不能申请短贷，使得购买原材料的资金链都断了。为了保证资金的运转，我们只能亡羊补牢，被迫选择不停贴现，于是又是一笔又一笔的资金无故损失，到第四年贴现数额甚至达到了快20个币。第三年是最揪心的一年，我们组员各个提心吊胆而又齐心协力地试图扭亏为盈，尽最大的可能弥补损失。尽管如此，我们还是有一笔订单不能如期完成，不得已只好支付违约金。如此一来，许多无故的资金流失使我们的权益大幅度萎缩，偿债能力也越来越差。到第四年，我们前三年积攒的弊端暴露得更加明显，由于吸取上一年订单过多导致生产困难的教训以及经费不足等问题，在第四年的抢单中我们趋于保守，但我们却因此又出现了订单数过少的窘境。我们忽视了一个重要问题：我们在第三年生产线建设已经很完善，第四年的产能应该是很大的。从而，我们又为订单数过少而付出了惨重的代价，那就是生产在第三季度已经结束，而所得收益却不足以抵债。倘若我们再进行生产，就只有支出而得不到收益，更是于事无补。这样一来，我们的第四季度基本属于停产状态，到第五年又由于资金不足以偿还长期贷款，我们只能申请助资，公司处于“半破产”状态。

正是由于前几年的决策中没有考虑到实际运营中可能发生的种种问题，也没有很好的把握整个市场方向，没有在关系到公司自身一些关键因素上做出更为理性的判断，而这些非理性的判断又对以后几年的生产经营产生极大的影响，环环相扣，使我们陷入了恶性循环。这也正是我们企业经营一度陷入僵局的重要原因所在。

公司的整体运营虽然不是很成功，但我们组却可堪称是最团结一致最乐观积极的一支队伍。我们在整体协作中不分彼此，又各自做好本职工作。当环境改变，应对策略需要改变时，我们总是能在最快的时间即时醒悟过来，根据市场变化即时找寻解决方案。尤其在第三年，当公司岌岌可危的时候，大家充分找寻各种生存契机和发展可能，试图把损失压缩到了最低。一度的坚持使我们化腐朽为神奇，我想，这种处变不惊、虚怀若谷的心态确是更加可贵的！

这次仿真度非常高的商战模拟已经结束了，而每一年的经营都是那么刻骨铭心。困难虽然是一波接着一波，但一份团队协作的凝聚力和迎难而上的勇气与魄力却始终感染着我们每一个人的心灵。我们组的最终成绩虽然不是最好，但正是那些失败让我们学会了很多，也感悟了很多。相信在未来真正的商业大战中，我们一定会发挥得更加出色。

篇6：商战谋略总结

学院：经济与管理学院

姓名：胡雪静

学号：105031040088

专业：电子商务

班级：103212

指导老师：向建国

商战谋略的心得体会

三十六计时我国古代军事兵书中不可多得的一本好书。它体现了我国古代的战略思想和战略原则。许多场战役是从中获取智慧从而取得胜利，当然三十六计之所以被后人如此追捧不仅仅是因为它在军事上的巨大贡献，而是它在生活中体现出的一往无前的进取精神和艰难困苦的韬略智慧让我们惊叹不已。正因为如此，我们老师选择了这场实训，想从中汲取智慧，为我们以后的工作铺垫一下。

在实训前，老师想让我们进行分组，42个同学分了7组，每组六个人。然后把孙子兵法和三十六计的原文下载下来，熟悉里面讲的是什么内容。接着是小组每个成员写六个计谋，并找出与之对应的案例且带有案例分析。最后每组找出两个经典的企业商战对抗案例进行展示。

下午的第一节课在9309教室进行的。我们组展示的案例是地板企业的商战对抗，里面用了苦肉计等一系列谋略，不得不让人佩服现代企业对三十六计的精彩运用。实训虽然很短，但是心得体会却很深：

三十六计在军事上发挥了很大的作用。在每一场精彩的战役上其实都可以找到它的影子，所以说它的影响的巨大的。三十六计之所以能流传百世不仅仅是因为它在军事上的贡献。生活中处处都存在着计谋，三十六计它也给普通百姓提供了无穷的智慧。它在许多地方都得以运用，得以展现，如在商业上、教育上，甚至是恋爱上。

但是谋略就像一把双刃剑，有利也有弊，所以我们要合理的利用：

1、不要滥用战略，不要对战略一知半解就乱制定乱执行战略。企业要在全面了解战略内容，按科学的步骤和流程，在客观翔实的调研资料基础上，制定切实可行的战略，不能夜郎自大、闭门造车，制定出空洞的战略。

2、要制定“活战略”，战略应具备两重性，是预见计划和突发应变的组合，充分考虑到不确定因素的影响。根据环境的变化，及时调整战略内容，做到“形散而神不散”。“静若处子，动若脱兔，谋定而动，伺机而行，胜不骄，败不馁”是我们所追求的最高战略境界。

3、战略要细化，结合目标管理的方法，战略目标要层层分解，层层落实。

4、组织结构要调整和优化，克服传统组织结构的弊端。组织要沿用业务流程和价值链的概念和方法，界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，紧接着设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

在当今这关系复杂的社会，运用计谋来取得自己的利益，御用计谋来跳过人生路途中遇到的阻碍与坎坷。生活中碰到的任何事情，哪怕是碰到麻烦，只要将事情巧妙的做好，将麻烦巧妙的避免，这便是智慧的所在。