蚂蚁王传奇

2024-05-10

蚂蚁王传奇（精选五篇）

蚂蚁王传奇篇1

十多年来, 王传福一直把品牌放在企业发展战略的关键位置, 走出了一条卓越的品牌之路, 把比亚迪打造成了世界名牌。

自主品牌的一面旗帜

1995年2月, 29岁的王传福正式下海, 成立了比亚迪公司。王传福和20多人组成的团队, 开始了艰辛创业。

1997年, 比亚迪已经成长为一个年销售近1亿元的中型企业。2002年7月, 比亚迪成功在中国香港主板上市。在镍镉电池市场, 王传福只用了3年时间, 便抢占了全球近40%的市场份额。

有一种说法, 世界上每3部手机, 就有一部手机的电池是王传福的比亚迪生产的。对照官方数据:比亚迪生产的锂电池占全球市场份额60%, 王传福成为当之无愧的“电池大王”。

2003年1月23日, “电池大王”王传福开始进军汽车业。比亚迪与西安秦川汽车有限公司签订收购协议, 收购秦川汽车77%的股权。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。

2008年9月27日, “股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份。巴菲特投资代表了对比亚迪发展前景和品牌价值的认可。随着巴菲特的持股, 比亚迪的股价一路攀升, 这也让王传福快速登上了中国内地的首富宝座。

相隔5年, 王传福用业绩证明了自己决策的正确。如今, 比亚迪已在西安、北京、深圳、上海建成四大汽车产业基地, 在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平, 产业格局日渐完善, 迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。

企业品牌是企业的核心竞争力。随着行业竞争的加剧, 企业品牌的建设已成为比亚迪经营活动中非常重要的一环。王传福清醒地意识到, 相对于国外企业对品牌的重视, 目前, 我国企业在品牌经营上与国外跨国公司存在着很大的差距。在国际市场上, 我国商品拥有自己品牌的仅占1/3, 另外有1/3没有品牌, 有1/3打的是外商品牌。我国企业品牌竞争力弱, 造成产品档次低、价格低、附加价值和超额利润低, 在国际市场上没有竞争力。因此, 我国企业的当务之急应该是在不断提升品牌形象力的基础上, 创造和发展自己的知名品牌。

对此, 王传福有着清晰的品牌发展战略。他认为, 培育自主品牌是衡量自主创新的重要标准, 是一个企业能否发展、维持下去的重要因素。“为什么培育自主品牌是衡量自主创新的重要标准呢?因为品牌竞争力已成为国家竞争力的重要体现。能否培育拥有自主知识产权的自主品牌, 使之成长为世界名牌, 进而使企业成长为世界级公司, 已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。努力创造拥有自主知识产权的自主品牌并形成自主品牌体系, 应该成为我国企业创新发展的目标。”他说。

在进入汽车业之前, 比亚迪是做电池以及手机零部件代工, 在这些领域虽然比亚迪做得很好, 但还谈不上是自主品牌。尤其是手机零部件代工, 基本处于帮诺基亚、摩托罗拉等国外大企业打工的弱势地位。

因此, 王传福虽然居于行业领先地位, 但是也依然觉得不满足, 他一定要拥有能与国外一流品牌平起平坐的大品牌。于是2003年, 王传福当机立断快速进入汽车制造业, 他要打造比亚迪的制造业帝国, 打造比亚迪的百年品牌。

作为国内第一家独立收购轿车整车厂的民营企业, 比亚迪汽车从2003年组建的第一天起, 就确立了自身的产业目标:打造民族的世界级汽车品牌。王传福要的就是由自主品牌带来的核心竞争力。

经过五年的开拓, 2008年9月比亚迪首次从奇瑞手中接过了月度销量冠军的锦旗。这也是自主品牌汽车在过去数年中首次出现“城头变换大王旗”的局面。被奇瑞垄断多年的自主品牌月度销量冠军, 首次被比亚迪夺去。据中国汽车工业协会的统计数据显示, 在9月轿车企业TOP10中, 比亚迪首次跻身其中, 并以第7排名超过排名第9的奇瑞, 比亚迪首次成为自主品牌车企的冠军。

毫无疑问, 奇瑞是自主品牌的一面旗帜。多年来, 奇瑞汽车牢牢占据中国民族自主汽车品牌的头把交椅, 高立中国民族汽车工业的潮头。这一次被比亚迪迎头赶上, 比亚迪也开始“一览众山小”。这一刻比亚迪的品牌效应已经形成了。

从进入汽车制造领域初期的股市风波, 到开发的第一款车的无奈被毙, 到F3的高调上市, 最快突破十万辆, 再到F0上市首月就销售突破万辆, 到股神巴菲特18亿港元入股比亚迪, 再到双模电动车F3DM上市, 比亚迪汽车走过了一条由受外界质疑到众星捧月的品牌之路。

面对比亚迪汽车在市场上的优异表现, 王传福骄傲地宣称:“自主品牌汽车的路还很长, 但我对自主品牌汽车的未来充满信心, 汽车是属于中国人的产业。”王传福对中国汽车业的现状很不满, 他认为国有汽车企业几十年来碌碌无为是非常可惜的。

王传福坚信中国汽车的自主品牌一定有崛起的那一天。他说:“从合资品牌的一统天下, 到合资的强势指导, 再到自主品牌的快速成长。自主品牌的亮剑交锋, 合资品牌退守高端, 到自主品牌挺进高端, 这是我们对未来的看法。”

“比亚迪”这三个字凝聚了比亚迪人十几年的心血。1993年, 王传福被中国有色金属研究院公派到深圳比格电池公司担任总经理, 也许是受“比格”电池公司名称的影响, 王传福随后把自己创立的公司取名叫“比亚迪”。有点像外国名字, 这从一开始就体现出王传福国际化的野心。

阿里巴巴创始人马云在谈到为什么给自己的公司取名叫“阿里巴巴”的时候说, 因为自己想做一家八十年历史的国际化的互联网公司。在取名的时候, 就不能太中国化, 必须让全世界能够接受。思考了一段时间, 马云就想起《一千零一夜》故事里的《阿里巴巴与四十大盗》, 于是就给自己的公司取名叫“阿里巴巴”。“阿里巴巴”四个字, 体现的是马云力图占据全世界互联网制高点的野心。果不其然, 马云创立的B2C模式, 与雅虎的门户模式, 谷歌的搜索模式, 亚马逊的C2C模式并称为四大互联网商业模式。

王传福又何尝不是如此, 他给自己的公司取“比亚迪”这个一点都没有中国特色的名字, 正体现了王传福迫不及待地要进入世界市场。王传福要做世界第一, 而不仅仅是中国第一。在电池领域, 王传福已经做到了。那么在汽车领域, 他也没有让那些关注比亚迪的人失望。比亚迪的英文缩写BYD, 有一番特别的含意。BYD有人说是bring you dollars“带给你美元”的意思, 这是看到了比亚迪公司优异的业绩, 在电池和汽车领域的所向披靡。而王传福对BYD的解释是bring you dreams“带给你梦想”, 王传福有他的梦想, 这不是财富梦想, 而是要用技术来改变世界, 用比亚迪的电池技术, 把人类带入电动车时代。

对于汽车来说, 车标也是非常重要的。车标是汽车生产企业的品牌形象标志, 它蕴含着企业文化和品牌内涵, 是企业的灵魂。例如大众的两个W车标, 奥迪的四环车标, 这都让人一看就能记忆犹新。

反观大多数国内汽车企业的标识设计, 则是理念老化, 以图解式为主, 往往过于强调企业的名称、个性特征, 与消费者的距离较远。这样陈旧的车标很难树立国产汽车国际化的品牌形象, 体现简单、亲和、时代感的国际潮流。所以, 近些年, 为了适应市场发展和竞争的需要, 国内自主品牌掀起了换标的风潮。从2006年初开始, 江淮、长安、海马等中国自主品牌汽车悄悄换下了老车标, 各自启用了内涵更为丰富、更有创意的新标识设计。

比亚迪当然不甘落后, 为了提升品牌价值, 走向国际市场, 比亚迪汽车也要设计出让人过目不忘的车标。此前比亚迪蓝白相间的LOGO一直被认为抄袭了宝马的LOGO。这倒符合比亚迪一贯喜欢模仿国际品牌的风格。后来考虑种种原因, 2007年10月比亚迪汽车推出了新车标。新车标不再沿用原有的蓝白相间色, 图案改为椭圆形状, 中间就是比亚迪的缩写BYD, 并加入了光影元素。字体的排列、图形的颜色都发生了巨大变化。突出了比亚迪汽车创新、科技的企业文化精髓, 给比亚迪品牌注入了新的内涵和活力。

造物先造人

比亚迪是一家年轻的企业, 从创办至今不过十几年的时间。在比亚迪的企业文化中, 很重要的一个原则是“重用年轻人”, 用比亚迪的话说叫“造物先造人”。

比亚迪造手机电池, 造汽车, 它必须要有一支攻关能力强大的工程师队伍。王传福培养工程师的一个重要理念就是“重用大学生”。他说:“比亚迪除了压力机是买的以外, 所有的设备, 焊接线、图装线、焊接总装甚至人才都是自己造的。比亚迪一年招募几千名毕业生, 是因为明白造车需要先造人的道理, 我们先把专业人才给造出来, 然后把设备造出来, 再把产品也顺便造出来。”

“我有三万名中国的工程师, 这和三万名美国的工程师, 成本会是一样吗?这个世界就这么不公平。但他们的价值, 创造力可以说几乎一样, 甚至中国人比美国还强一点, 中国不像美国人那么享受生活, 中国人是工作第一。因此, 我觉得中国企业家很幸运, 上帝照顾了我们, 把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们?因为我们过去只懂管工人, 不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大, 关键是利用好中国的高级人才和低级人才, 让其淋漓尽致地发挥。”

王传福所说的三万人的工程师队伍, 其实大都是毕业不久的年轻人。王传福不迷信海归专家, 他自己就是电池领域的专家, 自己也有一个从年轻人成长为顶梁柱的过程。因此他更喜欢培养大学生, 也更喜欢把他们放到重要的岗位上委以重任, “中国的学生多聪明, 他们缺的只是机会。”王传福身边的副总裁, 绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。

正如王传福所说的:“我们要利用中国人的优势, 外国人是生活第一、工作第二, 中国人是工作第一, 星期天、星期六都可以上班;国外不一样, 国外七、八月份就是假期了, 工作全部扔到脑后去。我们的员工, 我们的民族决定了我们的优势, 我们要成为世界第一, 我们靠什么?就靠人的资源。”

如果有什么事是王传福创业觉得最难的, 那就是如何发挥人的主动性。“在比亚迪, 人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人, 高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用, 但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感, 让他们追随你的理念。”王传福说。

比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期, 博士很有点被神化的感觉, 似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底, 而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高, 却又在短期内做不出成绩, 这些人没有发挥出价值, 就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误, 后来他总结出一套办法, 博士们一进门就先把他们拉下“神坛”, 事先就声明博士们某些方面还要向工人请教, 在一些方面甚至要从头学起, 这样技术队伍的氛围就融洽了很多。

“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心, 不能我今天投入以后, 6个月就要收到利润, 这是做不到的。技术还要通过一个产品来表现, 你要给他一定的时间和耐心, 同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点, 不会拍马屁, 经常给你挑毛病, 不会受压。你给他高压, 他说我在哪儿找不到饭碗, 为什么一定要在你这儿做?技术人员跟一般的工人不一样, 工人你给他收入提高, 他就很高兴地给你干。但技术人员要是认同你这个人和理念, 钱再少他也愿意跟你干。”王传福说。

王传福非常信任他的工程师们, 大胆地放手让他们自己去做。他说:“比如说我做F3或者F6, 我如果把这款车的设计给欧洲做的话, 就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸, 画这些图根本不需要多少钱。2000万欧元, 相当于2亿元人民币, 你想想2亿元人民币可以养多少人?”

王传福曾有一段话表达了他的人才观, 他说:“著名的社会心理学家马斯洛说, 人有五个不同层次的需求, 不同的人更有不同的需求。对普通员工, 我给他们稳定的收入, 安全、优美的环境;而对高级管理人才, 则要满足他更多的需求, 这样就能将优秀的人才留在自己的身边。”

王传福认为, 在中国有两个层次的人才, 一个是受过高等教育的高级知识分子, 另一个就是普通的工人。对于这两类不同的人才, 他有着不同的应对办法。对于工程师, 王传福总是给他们以自由发展的空间, 让他们觉得继续在比亚迪工作下去是值得的, 骄傲的, 发展空间很大。而对于上万的产业工人, 王传福尽量提高他们的工资及福利待遇, 让他们在比亚迪能够安心地工作, 赚到比较令人满意的工资。

比亚迪的员工绝大部分为女性, 男女比例高达1:10。某位员工甚至开玩笑地说:“比亚迪的男工真的非常抢手。”按照比亚迪的内部规定, 工厂基本上不允许员工离开厂区, 因为曾经有过女工被骗钱财的事情发生。在休息日, 工厂尽量安排员工加班, 除了保证安全外, 还会让工资有所增加。与此相对应, 如果某个班组经常不加班, 员工就会有怨气, 所以比亚迪的员工节假日加班都是高高兴兴的。

比亚迪的职工宿舍8人一间, 左右两边四张上下单人床, 床与床之间只有一个很窄的过道, 没有桌子。房间内没有任何插销, 电器不允许使用, 晚上统一熄灯, 在车间内, 水杯被摆放得非常整齐, 吃饭到厂区中心的万人大食堂就餐。

显然比亚迪实行的是一种军事化管理。但是与军人出身的任正非不同, 王传福跟军队其实不沾边。王传福是看到了军事化管理中蕴藏的效率, 因此他最崇尚“军队—学校—家庭”三位一体的公司模型。

王传福说:“有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理, 其实说这话的人根本就不理解军队的管理, 更不懂管理。作为公司, 攻关作战就要有军队的作风, 上下一条心, 劲往一处使。同时公司还应该承担教育的责任。有人担心人才自己培养, 走了咋办?其实, 作为企业家, 是不应该计较这样的得失的, 你在为他人培养, 那别的企业不是也在为你培养吗?机会成本是对等的, 又有什么得失呢?再者, 一个企业, 一定要让职工有家的感觉, 你是企业家, 就像家里的老父亲和老母亲事事为儿女着想一般, 事事也要为职工着想。你只有将他们照顾好, 他们才会照顾好你的公司, 进而照顾好你的利润。”

王传福就是要给员工家一样的感觉。王传福是安徽人, 而在比亚迪, 一半左右的员工来自于安徽。因此在比亚迪也用一种地缘文化来给员工们带了家的温暖。

创业至今, 比亚迪搬了4次家, 从莲塘到布吉, 从龙岗到葵涌。从当初租下2层小楼, 到现在面积巨大的花园式厂区。王传福说, 除了公司必需的扩张以外, 他下决心要建立葵涌厂区, 是希望给所有职工一个充满阳光、充满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。

“职工来比亚迪寻找发展, 有通过自己的努力获得财富的, 有在这里找到自己另一半的, 也有成家立业结婚生子的, 他们把这里当成自己的家。”因此王传福在比亚迪修起了亚迪村, 作为那些在比亚迪工作5年以上的员工福利房, 每平方米, 他从公司的利润中补贴1000元钱。他为职工建起了亚迪幼儿园、亚迪小学甚至和深圳中学联办建立亚迪分校。他说, 这些孩子也可以说是比亚迪人的后代, 他没有理由不让他们受到良好的教育。

王传福甚至还拔了一笔专款, 办起图书馆, 竖起了黑板报, 办起各类技能学习班, 甚至亲执教鞭, 毫无保留地向员工传授高科技知识。在他的鼓励下, 员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会等。

王传福把比亚迪当一个家在建, 他让员工们在比亚迪找到自己存在的归属感。

非复印式管理

一个成功的企业背后必定有成功的企业文化, 也必定有一个卓越的企业家。作为比亚迪的创始人, 王传福身上的激情、创新、执着、务实品质也融入到这个企业, 让比亚迪打上浓重的个人烙印。

有人说, 王传福是比亚迪的灵魂, 在比亚迪的发展历程中印上了明显的王传福个人色彩。比亚迪能够从一个1995年初创时仅有20多人的小厂, 发展为横跨IT和汽车两大产业群的中国制造业巨头, 这是一个传奇, 这个传奇是王传福一手缔造的。

比亚迪的员工们谈到王传福, 钦佩之情总是溢于言表。

毋庸置疑, 王传福是比亚迪的领袖, 比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板, 他甚至不用与其他高层领导商议, 不在乎其他股东提出质疑, 也不屑中国香港的基金经理们说三道四。“我觉得在比亚迪走过的路来看, 我的决策有98%以上是正确的吧!”王传福自信地说。

不管这种决策过程是否科学, 但高速成长的15年间, 比亚迪就是这样走过来的, 员工们对王传福很信赖, 似乎没有人对他的决策产生过怀疑。王传福也相当自信:“厂里还有谁比我懂呢?”

王传福不像是其他公司以管理为主的总裁, 他更像一个专家。王传福认为他要对他的制造王国负责, 就需要一段时间让自己成为一个专家, 他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断, 并把制造过程中的每一个环节摸透, 从而寻找出一种方法把成本压到最低。

在收购秦川, 涉足汽车制造业的时候, 王传福承认他当前最急需的是人才。但他只喜欢技术型的人才, 他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长, 从技术型向管理型逐渐拓宽, 直至二者的完美结合。

王传福就是走过了一条由技术通向管理的路, 直到今天他还是习惯主抓研发和市场这两个领域。在比亚迪的研发中心、市场部, 云集了一批业界精英, 而这两大部门直接由王传福负责, 没有任何中间层。王传福将其比喻为“非复印式管理。如果意见一层层地下达, 就像一张第五次被复印的纸, 等信息传达到他时, 已经和原来的意思大相径庭了”。王传福说, 研发和市场是比亚迪成功的两翼, 作为领军人物, 他要随时把握市场脉搏和技术走向, 而这种垂直管理, 就能让他把握市场和技术最前沿的动态。

王传福的管理是非常细致的。他说:“每个工艺的改造我都会亲自查看, 包括每个项目的设计改造, 都会一一过问, 我还是个技术型的企业家。”不过随着比亚迪的事业越做越大, 王传福也有些力不从心, 他说:“企业里每一个地方我都很熟悉, 不过现在我管得比较粗了, 有些新做的东西我也不清楚, 没以前管得那么细了。”

王传福对管理学, 对公司治理这些东西不是太在意, 这与他是工程师出身有关。他说:“我也读过一些管理方面的书, 但刚拿起来就放下了, 我觉得书中的那些东西和现实比起来, 太简单了。”王传福的说法有些道理, 现在中国的管理学书籍大部分都是西方过来的, 有的并不是很符合中国国情, 对中国的企业家的指导意义并不大。

王传福管理风格追求简单明了。比亚迪的组织架构, 按照他的标准, 也要尽量做到简单明了。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”, 他说:“在市场管理上, 我们特别强调信息流要努力做到单纯, 最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一!企业做大, 有所取舍, 我可以把财务和生产层次化, 少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦, 只要把研发和销售抓住, 企业再乱也乱不到哪里去。”

正如他自述的“我的性格比较急, 属于快来快去的个性”, 王传福胸怀坦荡, 追求简单, 追求透明。比亚迪所有办公室都是玻璃墙, 从外面可以看到里面的一切, 就连高层领导开会的会议室也完全透明。

文化成为企业发展之魂

企业文化是一种新的现代企业管理理论, 肇始于1981年, 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪合作出版的著作《企业文化:企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后, 就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一, 成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都有强有力的企业文化, 即为全体员工共同遵守, 但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范。

企业文化的概念自从提出以来, 广受管理学界的关注, 沿袭至今, 几乎每一个大企业都要构建自己的企业文化。关于企业文化的定义也越来越多, 大致来说, 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统, 共同的价值准则、道德规范和生活信息, 将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下, 汇聚到一个共同的方向。企业要真正步入市场, 走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子, 就必须普及和深化企业文化建设。

从1995年建厂, 到今天比亚迪已经走过了十五年的历程, 在这十五年中比亚迪也逐渐形成了自己独特的企业文化。比亚迪是这样概述自己的企业文化的:

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针, 尊重人、培养人、善待人, 为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时, 始终致力于企业文化建设, 矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈, 逐步打造“公平、务实、激情、创新”的企业核心价值观, 并始终坚持“技术为王, 创新为本”的发展理念, 努力做到“事业留人, 待遇留人, 感情留人”。比亚迪的远景目标是在IT零部件产业领域, 成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域, 锐意成为中国汽车市场的领导者之一。在电动汽车方面, 比亚迪将利用独步全球的技术优势, 不断制造清洁能源的汽车产品, 开创世界电动汽车新时代。

这里提到了“公平、务实、激情、创新”的企业核心价值观和“技术为王, 创新为本”的发展理念。这两点是比亚迪企业文化的核心内容。“技术为王, 创新为本”无需赘言, 这是比亚迪发展的根本。

“公平、务实、激情、创新”的企业核心价值观是王传福在总结比亚迪发展的风雨历程得出来的:

1、公平。公平是座天平, 是一种平衡。天平的刻度盘就是一个标准。没有标准就无法体现平衡。比亚迪要达到“公平”, 我认为以下二点是关键:

法制化, 即制度的保障。公平的贯彻必须有共同的准则, 那就是制度。没有共同的准则, 那谁也说不出什么是公平, “公说公有理, 婆说婆有理”。其结果谁都可以给自己贴上“公平”的标签。有了制度就有了标准, 就有了衡量事非的准绳, 才有了公平的基础。人事部及其他各部门为公司制定了系统的制度, 这些制度就是准绳。保证制度的权威性, 公平才可以落地生根。如人事部实行的晋升考核制度, 就是为员工的晋升提供一个公平的舞台。

基于事实的判断。它的反面是“暗箱操作”, 是“权谋文化”。“指鹿为马”是“权谋文化”的典型。如果不以事实为依据来判断, 那再好的制度也无法维持下去。“实事求是”是毛泽东思想的精髓, 中国共产党也因此能战无不胜。“基于事实的判断”的指导思想, 保证了公平, 也是民心所向的重要原因。

“制度保障”与“基于事实的判断”的关系, 就是依据制度, 进行客观公正的判断。其范围包括公司的员工、客户、及所有供应商。

2、务实。或许谁都知道, 务实才能成事。可有谁真正给“务实”下过确切的定义呢?有人说, “务实”就是实干, 那实干又是什么呢?有人或许会想到:“实”与“虚”是一对的, 那做事多的就是实, 那动口讲课的, 搞管理的就不“务实”了吗?“务实”就是“快速行动的能力”, “务实”的核心, 就是执行力。

市场无时无刻不在变化中, “计划不如变化快, 变化不如电话快”, 快速行动的能力, 高效率的工作能力, 将会把“务实”的精神内涵阐述得更加辉煌。

比亚迪能够超速成长, 与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握市场是密不可分的。从当年的快速切入锂电池, 到去年的先人一步跨入汽车行业。比竞争对手快的行动和应变能力, 使比亚迪一次又一次夺取发展先机, 快速地发展飞跃。

另外, 比亚迪从不盲目地宣传或广告, 而总是默默无闻地挖掘自身的潜力, 脚踏实地地做事, 增强内在的竞争力。这样就避免了泡沫的成分, 促进公司健康发展。比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市场, 从客户的需求出发, 坚持独立自主, 低成本、务实高效的路线;而不像某些电池企业盲目引进国外生产线, 造成巨大的浪费。

3、激情。从企业的角度具体地说, “对组织目标的自主承诺, 高度的敬业精神”就是激情。认同企业, 并为企业自主地努力工作, 把工作当成一种乐趣。我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和半导体于一身, 实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群的世界第一, 实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一。我们的员工都有机会参与这一使命的实现, 也为员工提供了大量发展的机会。此外, 还有物质的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖, 工作的奖励如晋升、岗位的轮换等, 后勤的保障如房车待遇、亚迪学校, 技校培训等。这些都将激发我们的激情。

4、创新。从无到有是创新, 排列组合也是创新。对一个公司而言, 创新不仅仅是技术, 也不仅仅是制度, 更重要的是观念的创新。而观念的创新也是最困难的事。

“没有先例”, 往往是人们用来反对新主张常用的话。而创新的精神核心往往就是“否定与批判”。所谓“不破不立”, 环境不断变化, 市场不断变化, 敢于否定陈俗, 敢于否定自己, 不能不说是一种超越。《差距》的作者姜博士就曾提出“在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略”的观点。过去和目前的成功往往让人陶醉在经验的教条, 而有位哲人说过一句话, “成功是个蹩脚的导师, 他不会带领你走向下一次的成功”, 面对不断变化的情况, 也只是不断的创新才能够保持竞争的优势。

《狼王传奇》读书笔记篇2

暑假看了《狼王传奇》，不禁感慨万千，我无法想象沈石溪对动物的钟爱，他竟可以把个个枯燥的文字化为动物的内心世界和生活点滴。刚看序言，就暗自为那只雄红面猴抱不平，当人类为私己之利把那罪恶的毒品强加在无辜的动物之上，难道人类就是这么毫无同情心的吗?不可否认人类的贪婪，对金钱的奢求，对权力的妄想，那些全都笼罩在人类的生活和思想中。相对于动物而言，至少它们还有对人类暴行的抗议。不难发现，其实动物比人类更忠贞，更具有所谓的人格!

我不敢想象在动物的世界里竟然还有母爱的仁慈，朋友的忠义，兄弟的争斗，恋人的不离不弃。“梅里山鹰”里的那个平凡的母亲令我吃惊。面对生活的艰辛，面对骨肉的相残，面对难舍的亲情，它竟可以把两个孩子全都哺育成了傲气于天际的雄鹰。这个母亲费尽心思，用了很多种办法来融洽兄弟之间的关系，它知道，手足相残对于一个母亲而言是痛心的，而失去骨肉更是一种心如刀绞的疼痛，并且还会成为一个母亲心口上难揭的伤疤。正因为这个母亲的坚持，这种争斗在母爱的包容下慢慢消失了。然而，在现实生活当中，弃婴事件仍不断发生，让本该生活在父母之爱中的孩子无家可归，难道这些人就是没有感情的吗?难道他们丧失人格了吗?我想，对于梅里山鹰而言，她更适合“母亲”这个所谓的称号吧。

在我看来，这个世界不仅仅因为万物的存在而精彩，更因为每种事物都有其存在的价值和意义。动物的内心世界也许很难理解，但是那份不羁的灵魂仍挥洒在这片土地，并深深的扎下了根。人类的自欺欺人在动物看来也许只是一种人格的鄙视，但是动物也有值得人类尊重的理由。

蝎子王传奇篇3

他是古埃及最具魅力的形象，一个充满疑团的历史人物，一个不知道存不存在的古代英雄，为后世，特别是为电影提供了无限的想像空间。在金字塔和尼罗河畔的王国尚未出现之前的千年里，一个男人从混乱血腥的争斗中横空出世，为地球上的一个历史悠久的帝国奠定了基础。他，就是蝎子王。

在开始认识蝎子王之前，先让我们闭上眼睛，让头脑成为屏幕。黑暗中灯光一闪，屏幕上映现出古埃及的沙漠、城市和宫殿。接着，镜头一转，来到一个全副武装的国王面前。他拥有装备精良的军队和勇猛无比的战士，更重要的是，他身旁还有一个能预知未来的女巫，凭借这些，他成了无人能敌的霸主，多少部落对他恨之入骨但又被他打得四处逃亡。就在这时，一个伟大的人出现在这个邪恶的国王面前并与之抗衡，他以自己的勇敢、正义和号召力赢得了部落的尊敬，也赢得了女巫的归顺，最终战胜了不可一世的霸主。这个伟大的人就是蝎子王。

刚才这一幕恐怕很多人都不会感到陌生，因为这就是美国大片《蝎子王》(也译作《魔蝎大帝》)里的故事情节。另外还有一部好莱坞大片以蝎子王开头，这就是《木乃伊归来》。现在，让我们睁开眼睛，客观地认识一下这个传奇人物。

谁是蝎子王?要定位一个历史人物，最简捷的办法是用时间和地点两条线索交叉，这样就可以形成一个坐标。从地点上看，蝎子王首先是埃及人，他的一切活动都没有离开埃及这块古老的土地。从时代上看，蝎子王生活的年代非常久远，尽管好莱坞拍摄的蝎子王电影中出现了来自中国的火药配方，但那只是虚构——在蝎子王的时代，火药尚未发明。

在介绍世界上古文明(包括古埃及文明)的大部分书中都没有提到蝎子王这个人物，即使提到常常也只有区区十几个字。你一定会问：蝎子王究竟是谁?为什么史书对他这么漠视?要回答这个问题，得从人们如何知道蝎子王说起。

具有“古埃及历史之父”之称的曼涅托，是公元前300年左右的埃及祭司，他写了一部书，书名为《历史》。在书中，曼涅托对古埃及历史时期进行了划分，这种划分方法一直沿用到今天。按照曼涅托的划分，古埃及历史分为31个王朝，始于上埃及和下埃及的统一。将原本分裂的埃及统一起来的人是美尼斯，或者叫那尔迈。然后开始了第1王朝，法老分别是阿哈、竭尔、竭特、登等，不过里面没有蝎子王的踪影。

1898年，一个叫奎贝尔的现代学者在上埃及的一个叫希拉康坡里的地方的一座神庙遗址中发现了大量文物，在这些文物中有一件特别引人注目，这就是一个代表王权的权杖的标头，从此古埃及史，前史的序幕被揭开了——第1王朝其实并不是埃及最早的王朝，在此之前还有不只一个王朝存在。但是当时人们已经习惯了31个王朝的划分，如果将原来的第1王朝向后推移，那么以后的所有王朝都要依次往后推移，比如新王国第18王朝就要变成第19王朝。这对研究者来说太不习惯，于是人们想出了一个办法：早已习惯的31个王朝不动，将第1王朝之前的王朝称作第0王朝，第0王朝之前的王朝称作第00王朝。

以什么为划分王朝的标志呢宁它至少必须有一个接近统一的大的政权的存在，而一个大的政权的存在就需要有一个国王的存在。奎贝尔在希拉康坡里遗址中发现的权杖标头，就是第1王朝之前也有王朝存在的标志。它的发现，不仅让人们将古埃及历史向前推了两个王朝，而且让人们知道了一个国王的存在，这个国王就是蝎子王，他带领军队曾经打败各路英豪，最终统一了大半个埃及。

蝎子王的权杖标头的发现让人激动，然而，单凭这么一个残破的圆石标头上的雕刻，就能断定有第0王朝和蝎子王的存在吗?我们怎么断定这个圆石标头就是属于一个古埃及国王的东西呢?又怎么知道他就是一个国王呢?

古埃及图画中所描绘的大多是历史事件。在这些图画中，古埃及国王往往具有五个标志王冠、权杖、连枷、公牛尾和“拉神之眼”——国王头上佩戴的神蛇。而在蝎子王的权杖标头上的浮雕图案中绘有一个戴着王冠、系着牛尾、后面跟着仆人的人，在他的头部有两个标志，一个是表示权力的花瓣徽章，一个是蝎子。因此，人们称他为蝎子王。

蝎子王怎么会成为古埃及的英雄呢宁想要知道这个问题的答案，需要走进发现蝎子王的权杖标头的遗址，走进这个古代城市。

这是一个忙碌的城市，充满活力与虔诚，民众富裕而骄傲，愉快而聪明。这就是希拉康坡里，古埃及人称它为“内痕”——神鹰的城市。走进内痕城，你就回到了6000多年前。在这个最早的埃及王诞生地，无论王陵主坑还是陵墓壁画都是典型的早期美索不达米亚风格，于是有人猜测古埃及文明源自亚洲的美索不达米亚。不过，尽管这座城市受美索不达米亚文明影响很大，但蝎子王本人却是埃及人。

读《狼王传奇》有感作文篇4

20xx年的暑假是一个特别炎热的暑假，炎炎烈日打消了我外出游玩的决心，每天只好宅在家里，除了电子产品相伴就是阅读一些课外书了，在所有看过的这些书中，《狼王传奇》这本书令我影响最为深刻。这本书的编着是我一直以来十分喜欢的“动物小说大王沈石溪”。我以前也读到过他很多作品，每一本都让我爱不释手。

《狼王传奇》一共收录了七篇来自不同国家的.、精彩的动物小说。这些动物小说，大都写的是人类与动物之间所发生的一些传奇故事，他们十分巧妙地运用了各样的修辞手法，利用对动物描写侧面批判了某些人内心的丑恶与自私，动物们不经意的的“闯”进了这一个个生动的故事中，在每一个故事中，它们的大爱与无私让阅读者感受到另一种温馨与和谐。

在这七个栩栩如生的故事当中，让我感触最深的就是沈石溪的《梅里山鹰》。这个故事生动详尽的描述了一个单亲鹰妈妈，为了打破鹰类自古以来“一窝容不下两子”的常规，如何调解兄弟俩感情的故事。在这个故事里最让我敬佩的就是那位单亲妈妈鹰――金蔷薇。金蔷薇为了让兄弟俩敞开心扉，每天细心诱导，他为了让兄弟俩吃饱，不惜每天奔波五百公里，为孩子觅食……如此辛苦的奔波，就是为了让鹰崽们有足够的食物，这样它们就不会骨肉相残了。随着鹰崽越来越大，对食物的需求量也越来越大，金蔷薇为了孩子们能健康成长，觅食量越来越大，特别在食物匮乏的时期，为了让两只鹰崽能继续饱餐，金蔷薇只能冒着丢掉生命的危险，来到人类的寨子里抓鸡。有一次，当她成功抓获准备离开的时候，猎人发现了她，举起xx，一声枪响，金蔷薇颈脖上的羽毛被烤焦了。看到这里时，我的眼前模糊了，从内心里佩服这位母亲的伟大，真心感受的母爱的伟大与无私，为了孩子连自己的生命都可以舍弃。

看完这本书，让我真正领悟到了什么才是动物的本能，什么才是是他们的忠贞与勇敢，在某些时候某些方面，动物比我们人类高尚的多。动物虽然智商很低甚至谈不上智商，但也许正是因为它们只会简单的考虑，甚至是一种本能，所以它们的爱才比人类更真实更伟大。在动物面前，人类常以高智商自居，但是，不要忘了，人类也是从动物进化而来，而且在很多时候动物的那种本能的爱是那么无私与伟大，让我们人类看着也感到自愧不如!