企业组织（共8篇）
篇1：企业组织
第1页【组织结构】企业的组织结构设计——某化工企业案例
【引言】
怎么进行企业的组织结构设计，一直是化工企业所重点关注的问题。是采取单一的直线职能制模式，还是采取“核心+外部”因素模式，如何避免因企业的组织结构设计不合理带来的一系列问题，优化组织结构，对化工企业来说至关重要。华恒智信所提出的化工企业的组织结构设计方案，对组织结构优化，运营模式调整具有极大的实践指导意义。
【客户行业】化工行业
【问题类型】组织结构优化与运营模式调整
【客户背景及现状问题】
某精细化工有限公司成立于2003年9
位于东北某经济技术开发区农药生产基地
该精细化工有限公司成立初期，由某化工有
司控股，主要从事精细化学品的生产经营以月，内。限公及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007
年10月，公司改制，与化工有限
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。
目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式（见下图）而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。
目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构
（1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落
实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程
序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。
（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。
（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。
运营模式
（1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。
（2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。
【华恒智信分析】
为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
外部核心要素
该化工公司属于资金、技术密集型行业，该行业具有较高的资金、资源获取能力的进入壁垒。因此对该公司外部整体发展前景看好，进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行业内顶尖企业的合作关系。然而，依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力，但较高的进入门槛，依然可使竞争激烈程度下降。
内部核心要素
企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队，激励管控能力，客户满意度和研发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才，也未建立起专业化、高效的管控团队，最重要的是尚未形成客户满意度的保持方法，这些都影响其形成难复制的竞争优势。
【华恒智信解决方案】
华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案：
一、完善组织结构
一个较为合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。
1、建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；
2、明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。
3、围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制
度将各项目职能落实到具体的工作中。
4、提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。
二、贸-技-工运营模式的战略转型
（1）贸-技-工运营模式的特点
1，贴近市场与发展需要，重点
关于客户需要实现资源整合；
2，以客户需要实现技术的研究
与产业化更新，整体投资风险小；
3，可以在资金不断积累中实现的发展路径。
（2）贸-技-工运营模式引入的关键
1，前期需求资金不高，但需要对客户需要的把握；
2，贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习； 3，为了避免被竞争对手模仿，应该着重提高企业内部核心竞争力。
华恒智信专家认为本着现有资源情况，推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较佳的选择，也有利聚焦内部资源与要素，实现上下发展目标的一致。
如何有效地进行企业的组织结构设计调整是化工企业的一大难题。在该案例中，华恒智信顾问转接团队针对化工企业，分析了该企业的内部及外部核心因素，提出了相应的企业的组织结构设计方案，以及贸-技-
工模式的战略转型方案，有效地完成了化工企业的组织结构设计。
篇2：企业组织
专题竞赛类：企业文化知识竞赛（包括企业理念、公司人力制度等）
2）沟通类：比如总经理信箱、企业文化分享会等
3）知识类：比如读书月活动、文化沙龙、论坛等
4）娱乐类：联欢会、音乐会、卡拉ok赛、趣味运动会等
5）体育竞技类：球类棋类比赛、运动会、登山比赛等
6）艺术类：书法、绘画比赛等
还有一些没有归纳进去的，比如企业文化培训、拓展培训、员工生日活动等，也是一些很好的形式。
企业所有的活动都是与文化相关的。企业的生产经营活动都受企业文化的影响。企业文化体现在企业所有的活动中，文化性活动不是独立存在的。
篇3：虚拟企业——新型企业组织模式
1. 虚拟企业的定义
到目前为止, 虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。理论界和实务界都基于不同的环境, 或者是不同的角度、侧重点、适用范围等对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。通过分析这众多的定义, 我们可以将它们大致分为两类:即狭义的虚拟企业与广义的虚拟企业。
所谓“狭义”的虚拟企业实际上是从技术角度定义虚拟企业, 比较强调信息技术特别是网络技术工具的运用;另外, 在组织特征方面比较理想化, 强调一种完全松散、平等的组织形态。“广义”的虚拟企业可以理解成为内容上的虚拟企业, 这种定义强调企业间的合作与外部资源的整合, 强调市场反应速度和联盟的动态性, 而不强调必须以信息网络技术为工具。比较两种定义, “广义”的虚拟企业有助于从实质上去认识虚拟企业, 并有利于人们把握虚拟企业的核心内容形成新的企业管理理念。然而, “狭义”的虚拟企业更具现实意义, 毕竟信息网络技术推动并极大促进了虚拟企业的形成, 它的存在与发展保证了虚拟企业的真正实现和优势的实际体现。
综合上述两种定义, 本文对虚拟企业做出了这样的界定:虚拟企业是为迎合快速变化的市场机遇, 以信息网络技术为支撑的诸种核心能力的动态联合体。这一定义不仅能够反映虚拟企业的本质特征——核心能力的整合与联盟的动态性, 而且突出了虚拟企业运作的技术基础和网络经济这一经济技术背景。
2. 虚拟企业的性质
虚拟企业的根本性质在于其以信息网络技术为支撑, 突破传统企业组织的有形界限, 强调通过对企业外部资源的有效整合, 迎合某一快速出现的市场机遇。具体体现如下:
(1) 虚拟企业是为了迎合某一特定的市场机遇而连接在一起的企业联合体。市场机会是虚拟企业形成的基础, 面对特定的市场机会, 通过企业核心能力的互补性联合, 形成抓住市场机会所需的竞争优势则是组织虚拟企业的目的。
(2) 虚拟企业是以信息网络技术为支撑的一种无确定边界的网络组织。虚拟企业一般没有地理上的边界, 拥有不同核心能力的企业以某种方式形成一个网络, 通过信息高速公路进行沟通。只有在网络经济条件下, 企业间的合作充分利用网络使降低的交易成本大于企业合作的管理费用, 于是虚拟企业才能成为主流的企业形态。
(3) 虚拟企业对市场信息反应灵敏。一方面, 虚拟企业打破传统企业制造、管理、车间、工厂的边界。对传统企业组织内的生产、管理、服务等各项功能广泛融合, 包容了市场需求、创新设计、技术工艺, 把触角深入到市场各个角落。另一方面, 在虚拟企业中, 信息技术取代传统组织中层级式工作方式, 工作人员多为高知识人才, 他们将工作方法和标准程序的集成有机地融入人与经营、技术集成中。从而使得信息的纵向传递距离缩短, 市场与环境信息及决策中心反馈更加迅速, 实现企业敏捷制造。
(4) 虚拟企业以人为本的管理思想更加突出。在虚拟企业中, 由于网络技术的充分运用, 分散的信息处理导致组织决策权力下放, 频繁的横向信息交流导致组织结构扁平化。同时, 由于虚拟企业的员工大都是知识型员工, 一般具有特殊技能, 其显著特征是蔑视权威、忠诚于自己的事业。所有这些与传统企业的差异都减少组织中的官僚气氛。
(5) 虚拟企业是一种动态联合体
虚拟企业组织形式具有较大的灵活性, 虚拟企业是一个“市场机会驱动型”
组织, 它的组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。当市场机会出现时, 虚拟企业开始组建、形成并运作;当市场机会消失时, 虚拟企业便告解体。
二、虚拟企业的特点
1. 组织结构扁平化、网状化
虚拟企业的结构是扁平化、网络化的, 提高了信息传递的速度, 从而提高了企业运作的效率。
2. 功能虚拟性
虽然企业内部有独立的财务、生产、销售等部门, 但由于企业之间的分工合作, 企业可以集中精力发展它的核心优势, 而该企业其他的功能则被虚拟化, 由外部最好的企业来承担。
3. 以网络为主要渠道的各部门并行运作
虚拟企业是以网络为基础的。这种特殊动态联盟要求必须建立覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络。尽管企业成员的活动在空间上是分散的, 但在时间上是确实并行的, 这样就形成以网络为主要渠道的各部门并行运作模式。
4. 合作的契约性
由于虚拟企业是有两个或两个以上的独立法人实体构成, 因此它必须有自己的内部约束机制, 从而各个内部的企业必须在平等合作的基础上签订协议, 来界定各合作伙伴的利益关系。
5. 组织的时效性
虚拟企业是随着市场机遇的出现而产生, 并随着市场机遇消失而解散, 因此它只在市场机遇的生命周期里存在。当虚拟企业解散后, 各成员企业仍然可以保持各自的独立性。
6. 成员企业的优势互补及资源优化配置
虚拟企业是在各成员企业优势互补的基础上产生的经济组织, 在每一个价值链上, 各成员企业只用专注于自己最拿手的、最具有竞争力的业务。这样一来, 整条价值链上都实现了资源的最优化配置。
三、虚拟企业的产生条件
虚拟企业产生的背景是全球经济和和信息网络的建立、高科技时代的到来。在这种形势下, 企业间竞争和联合并存, 为了更好地生存和更有效地利用全球的资源, 实现资源的最佳配置, 各企业有意或无意都在寻求一种资源最佳配置方式—虚拟企业, 其产生的条件如下:
1. 共同的市场机会
在市场机会面前, 所有企业是平等的, 而在共同的市场机会中各企业都在极力寻求一种适合自己发展的机会。构成虚拟企业的思想基础是共有的市场发展机会。当几个公司同时看好市场需求的某一产品或项目时, 它们立意要从事该产品或项目, 这种共有的观点便是各企业共同连接在一起创建虚拟企业的主导思想。
2. 市场竞争有序, 无垄断出现
若在市场中发生垄断现象而形成一个垄断市场, 就不可能有共同的市场机会, 也就没有虚拟企业的出现。而市场竞争有序是指市场竞争符合竞争本身特有规律, 在市场中没有垄断现象出现。
3. 全球资源共享和企业资源共补
面对共同的市场机会, 开发共同的产品或项目, 各企业都在极力寻求一种以最大有效利用资源或最少成本的方式来完成产品或项目工作。当各企业纷纷接受资源的共享或互补时, 资源的互补地位就越来越重要, 资源互补性的巨大潜力奠定了虚拟企业形成的经济基础。它包括:资本的互补、人才优势的互补、管理的互补、市场营销的互补、技术的互补。
4. 利益共享
各公司在资源上即资本、人才、技术及管理上所具备的互补条件, 吸引着有这类要求的公司相互联系, 改变以往单兵作战的方式, 迫切形成一种组合, 集中优势迅速进入市场, 取得更大的收益。共同的利益使得竞争多元单位在共同的目标下得以组合, 形成虚拟企业。
四、虚拟企业的实现模式
虚拟企业的实现模式可归纳为3种:
1. 一主多从型
主要是复杂产品的生产, “核”仅从事产品的装配。例如飞机的生产, 大量的飞机零部件是由成百上千个分散在不同地点的企业供应的, 由总装厂装配成最终产品。采用一主多从型的虚拟企业模式, “核”的生产系统能很方便推行JIT、OPT和全面质量管理, 可以促使实现高效率的供应链, 为主机厂和配套厂都带来经济效益。美国的波音公司便是一个一主多从型的虚拟企业。
2. 专有技术和品牌型
在设计、开发和制造新产品的过程中, 往往需要某些专有技术和特种设备, 例如新型材料的研究、复杂过程的仿真、超精密加工等;在产品的营销过程中, 可以凭借品牌获得市场和顾客。这种掌握专有技术和品牌的小公司是知识型和智力型的, 他们虽然不具有大型生产设备和能力, 但却掌握着关键的技术和品牌, 往往成为虚拟企业的“核”。日本的任天堂、美国的耐克公司便是很好的例子。
3. 动态联盟型
随着经营机遇、经营过程和合作伙伴、经营目标和核心资源、产品供应链以及风险和利益等关系的变化, 虚拟企业的“核”可能发生变化, “核”地位是动态的, 谁能最先抓往市场机遇、并对整个产品的概念和关键技术有所创新, 谁就可能优先获得领导权。当然, “核”可以是相对稳定的, 也可以是交错的, 即就某种产品而言, 本企业是盟主, 而在另一产品的制造过程中, 则是配角, 是“盟友”。动态联盟的成败关键在于如何构成满足顾客需求的联合生产过程的运行机制, 使生产要素有效地组合, 资源的利用更加合理。
五、虚拟企业对我国企业经营管理的启示
虚拟企业强调在合作中形成竞争优势, 它的建立要以企业信息化、市场法制化和结构扁平化为前提。这种要求对于我国目前实施企业虚拟化的条件还有欠缺, 但是, 这种依靠信息技术加强合作, 在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源, 提高竞争力的经营思想, 对我国企业的经营管理有很大的借鉴意义:
1. 企业要重视利用外部优势
一个企业不可能拥有经营所需用的全部资源, 这是我们必须明白的一个事实。近年来的企业改革和重组中, 不少企业仍然没有跳出“大而全, 小而全”的圈子, 试图把企业搞大搞全, 做到“万事不求人”, 这种做法还宥于传统的经营管理理念, 不利于建立健康的市场经营济体制。当前企业一方面应利用自身的有限资源形成自己的核心优势;另一方面应利用信息网络寻找外部优势, 借助虚拟企业形式, 使其为我所用, 形成合作竞争优势。
2. 树立合作竞争观念
随着经济的日益发展, 企业与企业的竞争也日益全球化, 市场竞争无国界和无企业界限的趋势已越来越明显。每个企业的实力都是有限的, 无法担保自己在激烈的市场竞争中立于不败之地, 只有靠合作来弥补自己某一方面的不足, 从而增强实力, 因此树立合作竞争的观念显得尤为重要。
3. 重视企业信息化建设
要实现企业之间优势资源的共享和协同运作, 没有强有力的信息支持是不可能的。企业信息化也是适应我国市场经济发展的必然要求, 已显得越来越重要, 没有信息, 就没有应变能力, 就没有市场, 企业也就没有生命力。
4. 企业规模不是越大越好
规模大虽然有利于规模经济的发展, 但是在传统企业管理模式下, 企业规模增大, 就容易扩大机构建设和增加管理费用, 从而加大成本, 而且会使敏捷性变差, 造成企业跟踪和调整的速度难以跟上市场变化速度, 错过市场机会。
5. 把“鸡蛋放在最安全的篮子里”
为避免风险, 传统的做法是多元化经营, 这是“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”的具体体现。但这样做是有条件的, 如果片面应用, 不但不能分散风险, 反而会带来更多的风险。事实上, 每个企业的经营资源是有限的, 按合作竞争的观点, 每个企业应该集中使用自己的优势资源, 建立起自己的核心优势, 即编织一个“最安全的篮子”。但许多事实表明, 我国的企业不是多元化经营做得不够, 而是缺少自己的专长。如何构造并经营好自己的专长, 是当前我国企业应该考虑的战略重点。
虚拟企业是为了适应市场挑战和实现企业长远利益最大、在现代信息技术的帮助下聚合在一起的紧密合作的企业业群。虚拟企业无疑将成为21世纪最有竞争力的企业运行模式, 现在在西方发达国家已经有了初步发展, 中国的许多企业也已经自觉不自觉地融入虚拟企业中, 中国的许多企业已经成为外国企业的“盟友”和“合作者”, 但能成为“核”的寥寥无几。培育中国虚拟企业的“核”已是当务之急。过分追求企业的兼并, 扩大企业规模既不适合中国国情, 也不符合时代发展的潮流, 企业应把注意力集中在提高企业的敏捷性、柔性等适应当代市场要求的企业核心能力上。
参考文献
[1]陈建长:对虚拟企业若干问题的认识.粮食科技与经济, 2004 (6) :21～22
[2]邹 艳:虚拟企业的财务管理研究[学位论文].成都:西南财经大学, 2007
篇4：企业组织
［关键词］企业组织资本企业文化企业组织创新
一、 企业组织资本研究概述
组织资本概念的出现缘起经济学家在研究团队生产过程中发现组织具有资本的某种性质，且这一性质是人力资本的效能发挥作用的组织保障。国内外许多学者分别从不同视角对组织资本进行了讨论和研究。
Prescott和Visscher于1980年从信息角度首先提出组织资本的定义，Tomer（1987）以人力资本的视角开始对组织资本进行第一次系统的研究。国内学者翁君奕是国内研究企业组织资本较早的学者之一。翁君奕（1999）著《企业组织资本理论――组织激励与协调的博弈分析》一书，从博弈论角度出发，把组织资本概念运用于组织激励和协调的经济学分析中来，研究企业组织如何提高自身的资源配置效率问题。学者张钢（2001）运用组织资本概念来表示基于人的社会属性的人力资本，把组织资本看作是可以使得人力资本增值的资本形式，在逻辑上把组织资本作为人力资本不可分割的组成部分。张钢还认为，组织的基本要素是战略、结构和文化，组织资本就是对战略、结构和文化的投资而形成的资本形式。学者许庆瑞（2002）把组织资本分为三个类型：信息类组织资本、流程类组织资本和文化类组织资本，并提出了人力资本和组织资本互动模型。学者赵顺龙（2004）将企业组织资本定义为：在企业生产经营和管理活动过程中，将组织成员拥有的知识、技能和经验转化为组织特有的、共享的资源或资产。这种资源或资产一旦与组织其他资源结合不仅为企业创造利润，而且还能为企业创造竞争优势。他还运用企业组织结构化理论研究了企业组织资本的形成，并从制度结构化、层级结构化，以及文化结构化三个层面分析了组织资本的形成路径。
从以上的文献中我们可以看出,随着不同学派研究视角的选择面越来越广泛，以及不断运用现有或最新理论成果,企业组织资本研究得到了不断扩充和发展。尤其是组织资本中的文化因子得到了研究者的重视，在对组织资本的研究过程中成为关键要素之一。
二、企业组织资本中的文化因子
伯纳德被认为是组织理论中从人与人的协作关系角度解释组织的第一人。他指出组织是在特定目标下两个或两个以上的人有意识的协调活动或力量合作系统。伯纳德的组织定义开创性地将组织结构特性和人的行为特征结合了起来，不仅有组织的责权结构，也包括了组织的文化蕴涵。
因此，张钢（2000）认为，对于企业组织资本来说，其存量的构成中包括了由文化资本带来的组织资本投资。文化资本存量是指“持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式”。由此我们可知，企业组织资本与企业文化关联密切，企业文化能给企业组织带来潜在的收益。
赵顺龙（2004）对企业文化与企业组织资本之间的逻辑关系进行了更为深入的研究。赵顺龙认为，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。而这种转化，也正是张钢指出的文化资本存量可以给企业带来潜在的收益的内在过程。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用,企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富（赵顺龙,2004），而由于企业文化能够与企业组织资本之间产生协同效应,并且使得被赋予企业文化内涵的组织惯例能够在企业经营过程中也产生协同效应和互补效应,因此,企业文化与组织资本之间的联系更加密切。假设企业文化与组织资本之间逻辑的联系方式为一种信息传递,那么企业组织资本中的实体资本和隐形资本都因信息的传递被赋予了文化内涵，而企业文化的协调功能能够促进隐性资本在不同時空发挥效能,“尤其是以实体资本为存在基础的知识、技能和经验可以被同时用于多种领域”,产生协同效应。
由此可见,企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中,是特殊的一类组织资本的来源。或者我们可以说,如果以知识转化为视角，组织资本可以分为信息类、流程类和文化类组织资本三种（许庆瑞，2002）。文化类组织资本就是精神、价值观和行为的转移,“它体现了人力资本转化为组织资本之后在时间上的延续性”。对于这一部分的组织资本投资就是文化型投资方式,通过建立、强化或改变企业的文化，形成和维持组织资本。
三、文化类组织资本与组织创新之联系
对于企业来说,最重要的两大类资源是技术资源和组织资源。静态资源的存在为企业竞争制胜提供了可能性,但静态的资源存量不能简单等同于企业的竞争优势。企业对资源进行开发性投资,将技术和组织资源的静态存量转变为动态的可实现财富增殖的资本过程才是企业竞争优势所在。张钢认为,这一过程就是企业的创新过程。
结合卢因提出的组织发展三阶段理论（1951），企业在发展的过程中，组织从解冻到再冻结的过程可能会受到复杂而多变的经营环境的影响，而达不到再冻结阶段的平衡状态，如果没有进行干预和组织结构的柔性化设计，就可能有组织变革赶不上环境变化的情况出现。要使得企业能够适应复杂多变的外部环境，企业的创新过程就不仅仅是对现有资源开发的过程，而且还是一个企业引进、创造新资源及对现有资源存量进行重新组合的创造性投资过程。因此企业创新就与资本投资过程联系在一起，组织创新也可以看作是一种特殊意义的组织资本投资过程。
张钢指出，组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式关系及行动模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息基或知识基”的积累与提高。
由以上四个方面内容可以看出，组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。
不可否认的是，企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家创业阶段的理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。翁君奕（2001）指出，企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此从这个意义上说，组织文化资本往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识即员工对企业的贡献（赵顺龙，2004），将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。
参考文献：
[1]翁君奕:企业组织资本理论:组织激励与协调的博弈分析[M].经济科学出版社,1999
[2]张钢:从人力资本到组织资本：一个对“经济人”假设的拓展分析[J].自然辩证法通讯,2000.2
[3]张钢:人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究，2000.3
[4]赵顺龙:企业组织资本形成研究[M].黑龙江人民出版社,2004
[5]许庆瑞钟俊元陈劲:基于组织学习的人力资本向组织资本的转化[J].经济管理,2002.3
[6]李斌组织资本:组织创新动因的经济分析[J].商场现代化.2005.12
篇5：企业的组织转型
把时间再往前拉一拉，回顾一下本土企业的成长历程，其成功有两个重要的支撑点：外有改革开放的经济环境带来的大量机会，内有创业者的开拓精神产生的强大推力。简单点说，一个有勇气的老板带着一群愿意追随的人，把外部机会变成了一个初具规模的企业，基本上处于生意的状态。这应该被尊重和肯定，那些发达国家的企业，在发展初期的二、三十年也不过如此。但面向未来，本土企业面临的挑战却非常之大：要把生意变成一个组织，要依赖组织的力量来进行经营创新，要从依赖个人转向依赖团队，从依赖机会转向依赖能力;要对业务进行升级，无法依赖简单的大规模制造再获得维持，更勿谈成长，企业必须向价值链的两端延伸，依靠技术和营销来为顾客创造更多价值。否则无法应对内忧外患：内忧为国家经济转型期中的震荡，外患为集中精力到中国市场来的跨国公司。在全球经济危机的大潮下，跨国公司几乎有了同一个战略：到中国市场寻求增长。这进一步推动了中国的产业集中和竞争升级，也加大了本土企业的生存压力。
所以，确切地说，本土企业需要做的是：组织转型和经营创新。组织转型是基础，只有依靠有组织的力量，才能谋求企业的经营创新;经营创新是条件，依靠组织的力量，不断创造企业在产业价值链中的价值，谋求在价值链中的合作地位。
面向未来，本土企业别无选择，必须致力于构建系统，建立一个有力量的组织，并依靠这种力量持续成长。竞争的环境变了，企业“以往的成功基础”日渐弱化。以前，我们靠领导者的直觉做决策，领导指哪，队伍打哪，百试百灵。这个成功的过程也埋下了一颗失败的种子：只有领导者承担了无依赖的市场压力而不断成长，而其他人都是在领导的指示下做事，逐渐失去思考的习惯和思维力，无法独立面对决策，整个企业是受领导者个人指挥的，没有形成一个自动运转的系统。“成功”日益变大的过程，也是“失败”发芽成长的过程。于是，麻烦出现了：随着规模的增长，领导者越来越忙，首尾不能兼顾。领导一上到战略层，执行的事务总做得不尽如人意，再回到执行层，战略的事情又没人思考;领导者被大大小小的各类事务折磨，几无精力从容带领企业继续成长。领导者的精力和眼界，决定了企业的规模和绩效，这成了本土企业的宿命。
本土企业要下大决心进行组织转型。20，我与利郎领导人王良先生交流，他曾坦言，“历史上的成功，是靠我的直觉和聪明想出来的招术，但发展的过程让我明白，招术打不过系统”。没有系统，企业就随时有崩溃的危险，谈不上持续成长。但构建系统何其艰难!迄今为止，也不过是华为等数家而已。真正的艰难，并不是无章法可循，而是变革过程实在充满苦痛，障碍多多，很难坚持。尤其是人的旧有习惯和认识，是变革面临的主要障碍。
常言道，一个人的习惯是习惯，一群人的习惯就成了习惯势力。因循守旧的习惯势力，足以动摇领导者的决心。领导者常常发现，一旦变革，大家反倒不会做事了，企业在短期内就陷入低效甚至瘫痪中。于是，领导者郁闷，继而大发雷霆，本来队伍都是等领导者告诉怎么做的习惯，现在领导发威了，就更不敢主动做事了，谁都不想犯错。而一个领导者，何以推动一群没有主动性的人?有的领导者决心很大，一看无法激励内部队伍，干脆找外部空降兵，实施换血计划，
然而，任何换血计划都难免会形成短期内的文化冲突和利益冲突，而且换血只能是调整人才结构的手段，还是要带动原有人才的能力提升与协同体系建设，而领导者往往缺少耐心和智慧来引导这个过程的转变，冲突时常发生。再加上经营业绩的压力，往往三、五个月，领导者就动摇了，变革过程被中断。企业转型没成，又退回原点。
本土企业必须经历成长的痛苦，下定决心进行管理升级，实施组织转型，蜕变成现代企业，摆脱单纯依赖企业家个人才干和外在机会的状态，依靠一个系统，依靠有组织的努力，依靠组织系统的内生力量，来支持企业的长期发展。企业要认识到，组织转型是个复杂的过程，而不是通过完善绩效考核就能解决问题的。经常看到企业反思自身缺少管理，没有协同，无责任承担……谈及诸多问题，领导人也认为需要转型，但一上来就进行薪酬变革，试图通过薪酬调整来传递组织压力，迫使员工做出行为上的改变。这是把转型简单化了，结果常常是转型未成，反倒增加了内部复杂性，产生更大的麻烦。
组织转型是个复杂的过程。这其中，有三个原则是需要遵守的：第一，要立足于企业整体发展，而不是单项管理职能的改进。管理学的教学中，通常把职能作为研究对象，诸如人力资源问题或者营销问题;但企业的实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。企业要学会站在整体上去思考，而不是着眼于单一或局部的管理问题。放在整体思考中，构建转型的步骤、计划和方案，稳步推进。第二，要坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。企业不要只做遥远的事情，也不能过分关注眼前，而要“从未来着眼、从现实着手”，“做现在的事、并使其对未来有价值”。从现实的紧要问题推进，关注于制度建设，逐步推进出一个系统来。第三，要“先打雷后下雨”，多花时间统一人的观念，再进行制度上的改变;而且雷要多打，雨要缓下。要多下力气在重要问题上――诸如发展机会、战略举措、整体计划、关键环节、系统价值观等事项上――通过培训、研讨、学习、沟通等各种方式，建立组织成员之间，尤其是要员之间的共识，而后让这些人有意识地来带动组织转型。
当然，组织转型的时机选择也很重要。最佳时机当然是企业经营一帆风顺的时候，尤其是处于快速成长期。如果企业面临经营压力，再来寻求推动转型过程，则要艰难得多。目前，在国家经济面临转型的时期，很多企业也在面临战略和商业模式的调整，如何通过经营创新把这个过程与组织转型结合起来，本人将在下期再与各位读者讨论。
原载于《销售与市场》
篇6：企业组织
一、加强新经济组织企业工会组织建设的重要意义
新经济组织企业职工是工人阶级的一部分，最大限度地把新经济组织企业职工组织到工会中来，维护其合法权益，是落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针的具体体现，是落实“三个代表”重要思想，维护职工合法权益的客观需要。加强新经济组织企业工会组织建设，有利于建立稳定协调的劳动关系，提高职工队伍的技能素质，为企业发展创造良好的基础条件,
促进企业和职工取得“双赢”。
为此，我们以石化社区(街道)党工委、石化街道办事处名义下发了《关于加强新经济组织企业工会组织建设的意见》文件，将组建工会组织与评选先进相结合。有关部门在开展评选先进企业、先进经营者活动时，应当事先听取街道总工会的意见。将新经济组织企业是否建立工会组织，是否支持工会开展工作，劳动关系是否稳定，作为评选的重要条件之一，促进新经济组织企业工会组织建设不断发展。
二、大力推进新经济组织企业工会组建工作
《石化社区(街道)党工委、石化街道办事处关于加强新经济组织企业工会组织建设的意见》明确规定凡依法注册登记，并已开业投产的新经济组织企业及公益本文来源：查字典范文网
fanwen.chazidian.com服务等组织，依据《中华人民共和国工会法》，都必须依法建立工会组织。基本做到“企业组建的同时筹备成立工会组织，企业开业的同时工会开展工作，职工入厂的同时加入工会组织”。新经济组织(含公益服务等组织)企业职工在25人以上的，要建立基层工会委员会;不足25人的，可以建立基层工会，选举主席主持工作。也可按区域、行业建立联合基层工会。企业女职工较多的，要建立工会女职工委员会。暂不具备网成立基层工会委员会的新经济组织企业，应成立工会小组，待条件成熟后建立基层工会委员会。石化街道经济小区联合工会原则上覆盖20人以上的.新经济组织工会小组;各居民区联合工会原则上覆盖20人以下的新经济组织工会小组。石化街道公益服务联合工会原则上覆盖20人以上的公益服务组织工会小组。通过建立宽领域、多层次的组织平台，实现新经济组织企业工会组建的全覆盖。
我们明确新经济组织企业工会组建工作的重点是发展会员，发展会员的重点对象是进城务工人员。进一步扩大工会会员入会范围，最大限度地把尚未参加工会的企业职工以集体入会的形式吸收到工会组织中来。对职工入会，不分合同工、临时工、季节工等用工形式，不分工龄长短等资历条件，不分户籍所在地等身份特征，只要符合《工会法》的规定，且本人志愿加入工会组织、承认工会章程，就可以向相关工会组织提出入会申请，经审核批准后,即可成为工会会员,享受章程规定的工会维权权利,履行相应义务。
几年来，石化社区(街道)党工委充分认识到新经济组织企业组建工会组织的重要性和必要性，指导街道总工会全面推进新经济组织企业工会组建工作，以
篇7：改制企业发挥企业党组织政治核心
发布日期：2008/8/7 浏览量：1461
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在国有资产管理变革后，新经济体制下企业党组织政治核心作用如何发挥；企业党建工作应如何构架、如何确定她的地位和作用、寻求怎样的途径、达到怎样的效果，无论在理论上和实践上，都是我们要不断深入去探索和解决的。厦船重工党委针对这些问题，在企业改革改制过程中，围绕企业发展重心,创新思路和途径，创建了新的形势下企业所特有的党建工作模式，有力地促进了企业的改革与发展。主要做法是：
一、顺应改制形势要求，创新党建工作机制，使政治核心作用真正得到体现
2002年3月，省集团公司以厦门造船厂为主营资产联合四家股东对企业进行了股份制改造，企业自此经历了一场脱胎换骨的变革。由于改制是一场革命，就必然涉及到企业产权的变更、职工利益的调整、经营机制的转换，也给党建工作带来了新情况、新课题，出现了几个方面的问题和特点：一是企业实行股份制改造后必然以追求经济利益最大化为目标，那么企业党组织在现代企业制度中如何发挥作用？法人治理结构与党的“政治核心”作用如何取得统一？党组织如何执行“党管干部”和政治保证监督？二是面临新旧体制企业思想政治工作在组织构架、实施途径、地位作用等方面之间的变化和矛盾，我们应该如何应对；三是在国有企业主体地位变化、利益格局调整、主流意识变异、传统优势弱化、政治资源缺失的情况下，我们如何创新和转变工作方法，团结凝聚职工尽快顺应和融入企业改革的大潮。面对这些问题，改制五年来公司党委不断探索，为新形势下企业党建工作寻找准确定位，从管理型、动员型向服务型、维权型、代表型和整合型转变；在发挥政治核心作用的内涵和体现方式上适时调整，把发挥党组织政治核心作用与建立现代企业制度相统一，把党建工作目标与公司法人治理目标相统一，发挥各级党组织思想上倡导、经济上引领、利益上维护的作用。一系列运作赋予了党建工作以时代感和生命力，使党建工作焕发出新意，形成了“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的良好局面。
1、调整思路，转换方式，使政治核心作用真正得到体现
在股份制改革过程中，企业由纯国有体制转变为投资多元化的体制，形成了原来企业中的党委会、纪委会、职代会与现代企业制度中的股东会、董事会、监事会的两种领导体制，必然引起企业党组织的思想观念、领导体制、活动方式的重大变化。尤其企业党组织在新的形势下，原先以党政联席的形式体现核心作用的形式已发生了一些变化，具体表现在：一是党组织参与重大问题的决策由党政联席变为通过党员董事或监事参与来体现；二是党管干部的方式也由党政联合任命转为协助推荐培养、监督考核；三是在生产经营活动中，也由直接参与决策、带领完成转为支持、引导、保驾护航。很显然，随着企业变革，沿袭原有的模式和做法已是行不通了，但怎样运作才能既充分发挥党在企业中的核心作用，又能与股份制的体制要求相吻合，通过这几年的探索和实践，我们的做法是：一是党委的正副书记都进入公司的董事会或监事会，同时上级党委任命的公司高管一般都进入公司的党委班子，他们通过自己董事、监事或高管的身份在参加董事会、监事会或高管例会时积极行使党的监督和保证作用，为企业在制定重大经营决策时引好航、定好向、把好关，以此体现政治核心作用；二是充分发挥党组织选拔、培养、考核干部的优势为公司任用干部把关定向，从另一个角度体现党管干部的原则。由于既遵循了现代企业制度的原则，又发挥了党组织的保证作用，公司经过重新调整的中层管理干部队伍基本适应现代企业的组织要求，反映了梯度培养人才的精神，同时也顺利实现了新老企业间的有序衔接；三是党组织的各项工作，都注意同企业改革和生产经营有机地结合起来，根据企业的中心工作，制定党建工作的目标，把促进企业改革和生产经营成果作为检验党建工作成效和战斗力的标准来衡量，把企业改革和生产经营中的“急、难、险、重”问题，作为党组织和党员队伍攻关的重点，为行政排忧解难，协调党政工青开展群众性的思想政治工作，保证企业改革和生产经营目标的实现。
2、按照现代企业制度要求，建立精简高效的党建工作体制
企业改制后，党建工作格局发生了很大的变化。传统国企原有的政工机构设置和人员配置模式已不能适应新的体制要求，因此企业党组织工作机构精简，政工干部精简，工作实行兼职已经成为大势，并由此带来四大转变：在体制上由党组织自成体系向党政“双向进入，交叉任职”的领导体制转变；在队伍上，由依靠少数专职人员抓政工工作向专兼职相结合的队伍转变；在内容上，从以社会性、宏观性的政治理论教育为主向适应市场和企业特点的微观教育转变；在形式方法上，从以继承性、传统性的思想政治工作为主向服务企业、贴近现实、继承传统、超越传统转变。
面对企业改制所带来的新情况、新课题，我们及时对党建工作进行了一系列的调整，使党建各项工作切合企业实际，推进公司改革的进程。首先我们根据“支部建在连上”的原则，基层党支部从原先3个扩展到10个，基层工会和团支部也对应扩展到各10个；基层党支部书记和工会主席由原先少数相对专职的人员担任，调整为全部由中层副职以上管理人员兼任，这种“双向进入，交叉任职”的模式，很好解决了党组织在企业的定位，并由于党政工作相互交融，党建工作直接渗透到生产工作中，产生了良好的效应。与此同时，各基层的工会主席、团支部书记是党员的也兼任党支部的职务，使党工团融为一体开展工作更到位。在公司整体政工工作的改革上，公司设立了党群工作部，把原国企政工系统的各项职能并入该部门进行合署办公，统一行使党办、纪检、工会、共青团、女工、宣传、武装等职能，部门内部实行各职能分工负责，既有各职能独立发挥，又有相互交叉协作，彼此更好地沟通，呈现出高效精简的工作局面。
目前党的各基层组织顺应股份制特有要求，作用发挥侧重从保证、参与入手，密切配合行政搞好工作，把党建与生产经营有机地结合起来，多载体多渠道多形式开展工作，统一思想，凝聚员工，党建工作呈现出新的气象。
二、通过企业文化建设与党建工作的有机结合，使政治保证作用得到有效发挥
企业党建工作是铸造企业文化精神的精髓，是精神文明建设的基础，它能为企业的发展提供思想保证、精神动力和智力支持。厦船重工创立后，党委就把党建工作与文化建设有机结合起来，逐步推进企业文化建设的实施，有意识地将企业文化建设放在更高层面上进行倡导和规划，使党员和员工都能认同企业的管理理念、行为规范，共同营造讲团结、讲责任、讲正气、讲管理的良好文化氛围。
公司党委每年都以一个全员参与的企业文化主题来贯穿于党政工团工作之中。五年来分别围绕“制度立业、以人为本”，“爱岗敬业、提高素养”，“尽职尽责、提升执行力”，“提速造船、构建和谐”，“增产增效、践行和谐”等主题，紧扣企业中心开展工作，极大地调动了党员和员工的积极性，增强了团队的凝聚力，主要有：一是加强了员工培训。每年组织员工参加各层面的职业技能、安全防范、新技术新工艺等培训，并选派技术人员到国外参加技术设计培训。承办省市级职工技术比赛，多次获得省市荣誉，获得了中国职工教育和职业培训协会颁发的“全国企业职工培训先进单位”称号；二是文体活动“年前有规划、月月有新意”，形式多样，员工喜闻乐见，员工参与面广、热情高，业余文化生活得到了较大的丰富和改善。五年来共组织各种文化体育活动45场，共有10750多人次参加。三是建立公司文化队伍。目前公司已建立了“一部（俱乐部）三队（文艺队、演讲队、体育队）一组（读书小组）一报（《厦船重工》报）一信息（《厦船重工信息》）一社（文学社）一站（新闻中心网站）”的企业文化载体，通过竞赛、演讲、娱乐、创作、论坛与安全文明生产等一系列形式，形成了具厦船重工特色、富有时代感的企业文化风格，近年来共有54人次在省市区级获奖；四是在全公司范围内创建学习型组织，开展团体学习。以各职能部门、各班组为单位建立了80个学习小组，定期开展全方位的学习活动。学习中，各个学习小组执行每月学习制度，将学习党的方针政策、传达企业重要决策、布置生产工作、解决实际问题、研讨技术难题等内容贯穿其中，不断推动员工学习力的提高；五是树立了正确的激励导向。评选表彰优秀管理者和优秀员工、技术创新和管理进步项目；组织生产、管理骨干、优秀员工到海外休假。六是办好“爱心基金”，完善救急济难帮扶机制。自2002年初创办了“爱心基金会”，有1114位会员，爱心捐款共计33.32万元,已救助99人次，发挥了爱心救助的长效功能。2006年公司分别荣获了“福建省企业文化建设创新单位”和“福建省企业文化建设示范单位”荣誉称号。
三、实施党的民心工程，延伸并强化企业人本管理理念
胡锦涛总书记出席政协十届五次会议时指示，“最大限度地激发广大员工参与企业发展的热情和创造活力，最大限度地实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益，把共同建设、共同享有和谐企业贯穿于和谐企业建设的全过程，真正做到在共建中共享、在共享中共建”。这是总书记对企业人本管理理念的最高诠释，也是企业党建工作的重要目标之一。我们在企业实践中，努力实施党的民心工程，使广大员工紧密围绕在企业党组织周围，团结凝聚，建功立业。
首先在职工民主管理方面，我们建立健全以职代会为基本形式的民主管理制度，建立完善了工会劳动法律和劳动保护监督检查、集体协商和劳动争议调解等工作机制；开展了创建劳动关系和谐企业活动，推进集体合同的实施，进一步完善了职工利益诉求机制和保障机制，推进并落实企业建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系，营造了“企业关心职工权益，职工关心企业发展”的良好氛围。
其次我们着力构建优化激励人才机制，营造爱才惜才环境。在选人、用人、育人的策略调整上，通过党委协助推荐培养、监督考核，突出公开、公平、公正的原则，同时将民主管理“赛马”制引入干部的选聘任用,在企业内部真正形成了工资能高能低、职务能升能降的市场竞争机制，树立正确的用人导向和人人都可以成才的观念，让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位。在薪酬制度改革方面贯彻了科学民主、公开透明的原则，建立工资增长机制，设立骨干人才基金，加大对骨干员工的培植力度和政策倾斜。
再次我们努力为职工办实事、办好事，增强员工的向心力和归宿感。改制五年来，我们在优化工作环境、活跃职工文化生活、加强劳动保护、解决员工出行难、关心员工健康、完善食堂等方面为员工办了大量的实事、好事，各基层及时了解掌握员工的疾难困苦，上门关心慰问。除了具体的慰问帮扶工作，我们还注重发挥企业行政和职工之间桥梁纽带作用，努力为员工说话办事，只要关系到职工切身利益的，必将参与研讨和合法维护，如：监督有关劳动安全卫生法律法规和政策措施的落实，参与劳动保护、薪酬福利制度的制订修改等等，实现源头维护。
四、抓好素质教育，建立企业与职工的“双赢”格局
在科技迅猛发展、知识飞速更新的时代，员工技术技能和业务素质的提高不仅是个人发展的需要，也是企业发展的需要。我们把员工技术培训、素质教育作为党委一项重要的工作来抓，通过岗位练兵、劳动竞赛、青年岗位能手、拜师学艺等活动的实施，很好地促使了员工技术技能的提高，使企业和职工得到双赢。
我们注重员工素质培育，尤其是青工自身素质的提高。几年来着重开展了“青年岗位能手争创”和“师带徒传授技艺”两项特色活动，先后通过青年示范岗的典型树立、现场观摩、现身说法带动青工刻苦钻研技术，尽快自学成才，并逐步推广各岗位作业指导书，在实践中不断提高岗位技能，进而提升工作质量，促进生产效率的提高；为大力培养公司紧缺或重要岗位的技术人才，也为企业扩大规模后积蓄后备力量，我们重点实施师徒结对传授技艺工作，通过制定培训大纲、分阶段考核以及在各大工艺阶段的实战中检验成果，分别培育了船体、机电、舾装等方面的重要技能人才。改制五年来，一大批的技术工人得以成长，先后有300多人次参加了省、市职工电焊工、管工、钳工、船舶电工、计算机、汽车驾驶等各类技术比赛，共有23名员工获得省市技术能手的荣誉，有2个集体项目获厦门市优秀发明革新奖，有4人被授予“能工巧匠”荣誉称号，有3人获得“厦门市首届高技能人才”荣誉，享受市政府每月发给的“高技能人才津贴”这一殊荣。企业获得了“全国企业职工培训先进单位”、“福建省实施职工素质工程先进单位”等荣誉称号，多次被评为厦门市职工技术比赛优秀组织单位。
五、充分运用企业网络平台，凸显党在企业中思想政治工作的效应
随着公司信息化建设迅速发展，企业计算机网络的普及，为党在企业中思想政治工作的拓展提供了良好的平台。我们在公司内网设立了“要闻快讯”、“内部新闻”、“生产动态”、“企业文化建设”、“行业新闻”、“厂务公开”等栏目，由党群工作部每日进行维护，基本做到天天有动态消息发布，时时有激励性评论文章刊登，全司各部门、作业课都能通过局域网的快速传播，达到上情瞬间下达、情况迅速交流、信息及时沟通，工作互通有无的高效局面。
在内部刊物的编辑方面，我们目前拥有每半个月一期《信息》和《信息增刊》，每季度一期报纸。通过这三个载体，我们除及时采编传播公司的“高层决策”、“生产动态”、“改革与管理”、“党建与企业文化建设”的新闻外，阶段性的鼓劲及氛围营造、企业重点工作的强调、各时期党的方针政策等我们还通过《信息增刊》编辑传播到各个班组使各种资讯能较快家喻户晓。为确保信息源的稳定，我们在全公司建立了信息员网络，各部门各作业课的动态从内网上发“即时消息”瞬间传到编辑部，宣传工作的效率得到了大幅度的提高。
六、运用新载体多形式，把党的效能监察工作贯穿企业管理全过程
党风廉政建设是关系企业风正民顺的重要因素之一，因此我们始终把此项工作作为党委工作的重中之重，通过制度上规范、管理上堵疏、程序上把关，把廉政关口前移。在具体操作中，我们充分运用信息化优势，把效能监察贯穿到企业管理的全过程。
首先我们加大了对占有造船成本70％的物资采购的监控力度，从2004年起，我们在全国船舶行业率先实行物资采购网上封闭式比质比价的做法，建立了网络报价计算机管理系统。公司所有1000元以上物资采购都要进入比质比价程序，整个报价、还盘、定价过程均通过报价网络封闭式运行，使物资采购的运作从人为操作变为网络运行；从拍脑袋到程序化；从“老主顾”到准入制，最大限度规避个人情感和主观臆断等方面因素，促进物资采购的调控进入了良性循环的轨道，物资采购也由此实现了降本增效和廉洁从政的双赢；第二我们加大管理人员反腐倡廉的学习教育力度，层层签订勤政廉政责任书，警钟常鸣；第三抓好反商业贿赂专项工作，认真严肃地自查自纠；第四加大厂务公开的范围并形成制度规范；第五是在各重要岗位设置廉政观察员，不定期分析廉洁自律动态；第六在物资采购、工程承揽、废旧物品销售等交易过程中实行双方廉政责任制度，形成相互制约，相互监督的局面。近年来，廉洁自律已成为从干部到员工的自觉行为。
七、问题与对策
上述我们从党组织核心作用的体现、政治保证作用的发挥、党的民心工程的实施、素质教育的开展、运用网络创新宣传手段、效能监察贯穿企业管理等方面论述了厦船重工党委如何在改制新形势下创新党建工作的途径和思路，应该说经过几年的努力和运作，企业党建工作是卓有成效的，但仍然存在一些问题和矛盾，具体有：
一是如何达到最佳结合点。虽然我们在企业改制过程中积极应对了企业党组织核心作用形式的变化以及党政联席形式的改变，在参与企业决策、体现作用方面发挥了一定的作用，但在日常运转过程中，“老三会”与“新三会”之间仍然存在一些问题与矛盾。因此我们务必树立新观念，对以往党建工作的途径和方法不断进行创新，把继承传统和改革创新有机地结合起来，努力寻求党建工作与股份制体制特点相吻合的最佳的结合点。
二是如何处理好党建工作与生产工作的矛盾。企业在实行党政“双向进入，交叉任职”领导体制的情况下，支部书记都由部门领导或作业课课长担任，但由于造船行业生产节点的特点，各部门、作业课相对处在一种满负荷运转的状态下，因此一些支书虽双肩挑却不能很好地双兼顾，在贯彻党的中心工作时往往捉襟见肘，出现偏颇，大打折扣。针对这些问题，我们一方面建立党委委员挂钩联系的制度来加强和促进各基层支部工作的开展；另方面要求各支部转变工作模式，把党建工作融入到工作布置会、生产调度会、班组技术工艺研讨会等一并进行，以期在新经济体制和建立现代企业制度的大背景下，使党建和思想政治工作成为企业管理的重要组成部分和全部工作的保证。
三是如何抓好党内目标管理责任制。各支部的三会一课，各党小组的组织活动，这些都是党组织正常运转的重要内容。但在现阶段公司的体制下，很多活动不可能利用工作时间进行，很多支部也难于如愿地集中在一起，因此采取灵活机动的组织活动形式就显得非常的重要，甚至经常要牺牲自己的休息时间。在这点上，各支部就显得参差不齐，开展工作的力度也就有轻有重。针对这个问题，我们采取了几方面的措施：一是经常利用中午或生产间歇期（如高温、雨天、停电）统一组织党员结合各时期学习要求进行电化教育和组织活动；二是引导各支部采取统一组织学习和个人自学相结合；在学习中讨论和个人自学后写一段学习体会相结合的办法落实学习任务；三是从行政划拨一定经费与按一定比例回拨党费给党支部相结合的办法组织党员走出去，进行红土地之行和到外地组织教育活动等；四是在各支部推行“争创先进党支部，建立达标考核制度”的工作，实行半年考核，年终验收并评选一、二、三等奖进行表彰，以此促进各支部党建工作责任制的落实。
篇8：企业组织
企业要适应以全球化、信息化、市场化、复杂化为主要特征的环境变迁,需要培养组织能力,以此获得持续的竞争优势。企业要想培养强有力的组织能力,首先就得明确组织能力的生成基础及其由此确定的组织能力评价指标。本文将从组织流程的视角来探讨组织能力的构成,将影响组织能力的因素系统化为一系列指标,为组织能力的综合评价奠定基础。
在对企业组织能力的评价方法中,常用的方法有AHP、模糊综合评价法、主成分分析法等。对企业组织能力产生影响的因素复杂多样,且诸多因素具有“灰色”的特征,因此,本文中建立了由定性和定量结合的灰色多层次评价模型来评价、分析企业组织能力。
1 组织能力概述
钱德勒使用组织能力这个中心分析概念,提出组织能力是企业及一国持续竞争优势的源泉和经济扩张的动力[1]。目前,对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述,还没有形成一个严密的概念界定。组织的能力的概念,最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出,他认为,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力[2]。Penrose在对资源和能力进行区分的基础上指出,一个企业获得资金可能并不是因为它有更好的资源,而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力。由于组织能力与外部环境的密切联系,许多学者也经常将其称为“动态能力”或“动态的组织能力”。
基于传统的资源观,人们认为能带来竞争优势的资源具有四种特性:有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性(简称VRIN)[3]。然而仅有这些资源是远远不够的,还需要能将这些资源整合在一起的活动,才能将其转化为价值的载体,而这些活动就构成了组织流程。流程能够整合信息、资源和人力等各种组织要素,把一定的输入转化为输出,上述转化过程实质上体现了一种能力,即流程本身是一种能力载体。以Barney和Muhanha等为代表的资源观认为,流程(包括生产流程和管理流程)是企业为了完成某些业务意图和目标所采取的行动[4]。随着信息技术的发展,在全球化的竞争时代,组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识,保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境,有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构,协调行为主体应对市场变化的战略性能力。
2 组织能力评价指标体系的确定
对企业组织能力的评价是一个多目标、多层次的问题,构建衡量企业组织能力的指标体系是企业组织能力评价研究的首要任务。指标体系设置的科学性、合理性及可操作性直接影响企业组织能力评价的结果。因此,企业组织能力指标体系的构建是正确评价企业组织能力的前提和基础。
对于企业组织能力的评价体系,许多学者从不同角度做了研究,虽然侧重点不同,但通常认为创新能力、协调能力、研发能力、组织管理能力、人力资源这几方面是评价的关键要素。我们从组织流程的角度来分析,组织能力的生成要素可以分为业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力和变革流程能力。
(1)业务流程能力。
业务流程能力是指企业组织获取所需资源,创造、生产、传递顾客所需要的产品和服务的流程所需要的能力。具体评价指标细分为资源获取能力、资源整合能力、企业信息化水平、工作流柔性程度。其中资源获取能力是指企业在市场中以较抵的代价寻找获得资源的能力;资源整合能力是指企业集中分散的资源,整合优势资源去完成业务活动的能力;企业信息化水平主要是指企业信息系统的构建情况及应用水平;工作流柔性程度是指在环境动态变化的过程中,工作流程适应环境变化的能力。
(2)管理流程能力。
管理通常被描述为完成任务的艺术,包含了为实现目标所必需的一系列活动,因此管理是一种流程[5]。管理流程是在日常工作的观察中抽象概括出来的,不能独立于业务流程而存在,因而其评价指标很难确认,但也更为重要。其二级评价指标包括管理标准化程度、流程监控能力、流程协调能力、决策流程复杂程度。管理标准化是指在日常工作中,管理活动的进行是否有标准的流程指导;流程监控能力是指企业建立健全的制度来保证这些标准流程的执行;流程协调能力是流程参与方在实现各自目标的同时,使其活动有机地配合,减少冲突,促使整体目标的实现的能力;决策流程是指企业收集数据并对数据进行分析做出决策的一系列活动,该流程的复杂程度将直接影响流程的运行效率。
(3)学习流程能力。
组织学习流程是指创造和获得新知识的活动。评价学习流程能力的二级评价指标包括共同愿景建立情况、人力资源能力、培训机制健全程度、激励机制健全程度、知识转化能力。共同愿景是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标,它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入;人力资源能力是指企业员工的基本素质及企业引进人才的能力;培训机制是指企业在人才培养方面所建立的各种机制;激励机制是指从企业层面建立激励措施,以鼓励支持员工的再学习活动;知识转化能力是指将所学到的知识及积累的经验转化、应用到今后各项工作活动中的能力。
(4)变革流程能力。
知识经济时代,外部环境的变化动态、复杂,因此企业组织变革的能力由为重要。评价变革流程能力的二级评价指标包括对环境的感知力、信息处理能力、应变能力、流程模块化程度。环境感知力是指在动态、复杂的环境变化下,企业预知环境变化趋势的能力;信息处理能力是指企业组织将海量的数据信息进行筛选、整合形成对企业有用的信息的能力;应变能力是指企业对外部相关信息做出快速反应适应环境、影响环境的能力;流程模块化程度是指现有的经验证有效的流程能被挪用、复制的程度。
此外,我们认为企业家精神在组织能力的形成中也发挥着重要的作用,所以也将其作为评价指标之一。所谓企业家精神是指企业家的个人能力及个性特征对企业组织所产生的影响力,可细分为抱负水平、领导力、公关协调能力。抱负水平是指个体在追求成就或获得成果时为自己确立的所要达到的某个目标或某种程度,也可以理解为勇于突破、敢于创新的精神和魄力;领导力是指企业家影响其下属,使其在现有的技能、才智的技术的水平下做出最高水平的成效的能力;公关协调能力是指企业家协调处理同各环境元之间关系的能力。
综上所述,本文把企业组织能力评价指标体系分为2个层次5个大类共20个指标,如表1所示。
3 组织能力的多层次灰色评价
灰色评价法是运用灰色理论处理分散信息,得到受评结果的综合评价值的方法,大大提高了评价的科学性及精确性。影响企业组织能力的因素很多,且多是灰色、模糊、难以量化的,该评价问题显然是建立在评价专家的知识水平、认识能力和个人偏好之上的,难以完全排除人为因素带来的偏差[6]。因此,本文运用多层次灰色评价法对企业组织能力进行评价,且具体的评价过程和步骤如下。
3.1 多层次灰色评价数学模型
(1) 制定评分等级标准,确定评价指标权重
对于主观指标评价,必须先制定出评价等级和评分标准,然后组织专家评分。本文将定性指标的优劣等级划分为5级,分别为优、良、中、差、很差,其相应的分值为5、4、3、2、1分。对于指标等级介于两相邻等级之间的评分值,则分别取其相应等级分值区间内的数值,例如:4.5、3.5、2.5、1.5分。
在评价过程中,评价指标Ui和Vij具有不同的权重,本文应用层次分析法(AHP)来确定这些评价指标的权重。假设求得一级评价指标Ui(i=1,2,…,m)的权数分配为ai(i=1,2,…,m),各指标权重集A=(a1,a2,…,am),且满足
(2)组织专家评价,求评价样本矩阵
设评价专家序号为k(k=1,2,…,p),即组织p个评价填写评分表,对评价指标Vij按评分等级标准打分。根据评价专家评分表,即根据第k个专家对第S个企业按评价指标 给出的评分d
(3)确定评价灰类
设有5个评价灰色类,且灰色序号为e,( 1,2,3,4,5),分别代表优、良、中、差、很差5个类别,其相应的灰色类及白化权函数如下所示:
第1灰类:优(e=1),灰色⨂1∈[5,∞],白化权函数为f1(见图1)。
第2灰类:良(e=2),灰色 ⨂2∈[0,4,8],白化权函数为f2(见图2)。
第3灰类:中(e=3),灰色⨂3∈[0,3,6],白化权函数为f3(见图3)。
第4灰类:差(e=4),灰色⨂4∈[0,2,4],白化权函数为f4(见图4)。
第5灰类:很差(e=5),灰色⨂5∈[0,1,2],白化权函数为f5(见图5)。
(4)计算灰色评价系数
设X
设X
(5)计算灰色评价权向量及权矩阵
设r
从而得到第S个企业的Vi所属指标Vij对于各评价灰类的灰色评价权矩阵R
(6)一般灰色综合评价
设B
B
于是,对第S个企业Ui作综合评价,其综合评价结果记为B(s),则有:
B(s)=A·R(s)=(b
(7)计算综合评价值并排序
假设将第1灰类“优”赋值为100;第2灰类“良” 赋值为80;第3灰类“中” 赋值为60;第4灰类“差” 赋值为40;第5灰类“很差” 赋值为20,则各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20)。于是,第S个企业的综合评价值W(s)为:
W(s)=B(s)·CT (14)
求出综合评价值W(s)后,根据W(s)大小对q个被评价对象进行排序。
3.2 实例分析
A企业是资源型企业,在动态复杂的环境中,企业面临着巨大的挑战。我们运用上述的多层次灰色评价法对A企业的组织能力进行评价,以便A企业能通过该评价找到提升组织能力的关键所在。本文中,我们采用层次分析法(AHP)来确定企业组织能力评价的指标体系权重,最终确定的权重为:
A=(0.2,0.2,0.25,0.2,0.15);A1=(0.3,0.2,0.3,0.2);
A2=(0.3,0.2,0.3,0.2);A3=(0.2,0.25,0.15,0.2,0.2);
A4=(0.2,0.2,0.3,0.3);A5=(0.35,0.35,0.3)。
组织7位专家按评价指标评分等级标准对A企业的组织能力评价指标进行评分,并填写评分表(略),就此得到A企业组织能力评价的样本矩阵。限于篇幅,这里不详细写出灰色评价计算过程。A企业组织能力的评价样本矩阵为:
经计算得灰色权矩阵得:
通过对A企业5个指标作综合评价进行而到A企业的总灰色评价权矩阵R(A):
于是,对于A企业组织能力作综合评价的结果B(A):
B(A)=A·R(A)=(0.2522,0.3166,0.3181,0.1182,0)
由于各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20),A企业的综合评价值为:
W(s)=B(s)·CT=73.9572
4 结论
综上所述,本文从组织流程的角度来讨论了企业组织能力的评价指标体系,应用多层次灰色评价法,将受评企业的分散信息处理成一个描述不同灰类程度的权向量,并在此基础上对其进行单值化,便得到受评企业的综合评价值,进而可以应用在企业排序优选的问题中[8]。虽然多层次灰色评价法有一定的局限性,如权重及其样本矩阵的确定仍难免受到人为因素的影响,但通过对评价指标及权重进行多层次处理,可使评价过程更贴近实际,评价结果更可信,能较准确地反映企业组织能力。
摘要：从组织流程的角度来分析企业组织能力的生成基础,从业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力、变革流程能力和企业家精神五个方面建立企业组织能力的评价指标体系,并采用多层次灰色评价法进行评价、分析。
关键词：组织能力,组织流程,灰色评价法
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