推行精细化管理

推行精细化管理（共8篇）

篇1：推行精细化管理

推行精细化管理，提升区队管理水平

----新庄矿综采二队2010年工作总结

一、我队安全生产工作回顾

全年，我队累计生产原煤798232吨，安全质量标准化平均得分 95.5分，达到特级安全质量标准化标准，消灭了轻伤及以上事故，职工思想稳定，工作热情保持高涨。

但第四季度在机电设备方面发生了不同程度的事故，造成生产影响多，员工“三违”现象时有发生，这对我队安全生产平稳推进形成了阻力。

二、关于班组建设 班组是实现安全生产的第一道防线，能否处理好安全与生产的关系，关键在班组。尤其是当班组生产任务较重，出现了不安全因素或其它事故隐患，只有班组成员在现场真正贯彻了安全第一的思想，采取措施及时处理事故隐患，消除不安全因素，这样才能使安全和生产得到保障。结合我队实际情况，在班组建设工作中，我们将从以下几方面开展工作：

1、班组安全意识教育从基础抓起

矿内各别职工目前存在这样一个想法，当前全矿抓三违、查隐患力度逐步加大，当有检查时，先放下手头的工作，等领导过去了再开始干，这是员工缺乏安全工作自信心的具体表现。

就我队来说，由于年初职工调整变动较大，目前虽然进行了组合搭配，各组岗位员工在操作技术水平、安全素质上都存在较大差异，针对这种情况，我们还是从最基本的基础教育入手，利用班前会、学习日、技术课堂等平台，经常性开展规程、措施、操作技术、应知应会的培训教育，首先要员工明白什么是标准、如何干才正确。杜绝仅靠经验、误传误带现象发生。

“每个人要实现他的人生梦想，体现他的个人价值，安全是第一要求”这句话，朴实、贴切地揭示出我们安全工作的基本出发点，下一步，我们在培训工作中引入责任、价值、成才方面的内容，以具体实例，结合员工自身进行分析探讨，引导员工树立正确的安全意识、价值观念、成才意识。这些工作的开展，目的是进一步增强员工安全生产的自信心，化解矿、队与班组在安全管理上的矛盾。

2、建立健全班组安全管理标准

（1）有完善的班组安全生产责任制和安全技术、操作规程；

（2）根据班组生产工艺与岗位特点制定安全管理制度，如安全生产制度，安全自检、互检和定检制度；

（3）完善必要的原始记录，按照矿发文件要求建立安全活动各项记录，违章违纪记录，考核与安全教育记录等；

（4）建立巡回检查制，明确检查内容、检查范围、检查部位、检查责任者，并纳入考核，突出正面激励，有奖有罚。

3、进一步强化班组安全激励监督

下一步，我们继续坚持既已形成的小班考核评估体制，一是班组内部根据个人工作实绩的考核评分，当班打分，当班讲评，当面签字认可；另外加强队对班组工作质量、工程质量验收考核力度，实行公开公示，形成竞赛氛围。同时，在两级考评体系中加入精神文明建设、班组建设目标责任考核相关内容，进一步增强班组自治、提升内部管理水平，最终形成浓厚的竞赛氛围和强烈的团队凝聚力。

三、关于精细化管理

细节体现作风，细节决定成败，抓执行力必须重视养成精细化管理意识。2010年在推进精细化管理方面，我队要开展以下几方面的工作：

一是实施“三个保持”，即由静态达标转向动态达标，保持时时、处处、事事达标；保持安全质量标准化专业等级不滑坡；保持综采队伍敢打硬仗、能打胜仗优良作风不掉队。

二是突出三个重点，即以操作环节达标为重点、以生产作业源头达标为重点、以安全质量标准化精品点、精品线建设为重点。以文明生产整治为突破口，首先突出两巷及各设备操作点治理，不断细化文明生产项目、提高标准，直至将文明生产同井下作业每道工序相融合。

三是突出三个提升，即：安全质量标准化档次的提升，质量标准化精细管理品位的提升，质量标准化管理科技含量的提升。进一步完善岗位指标考核办法，加大岗位监督考核力度，由数字考核逐步向环节考核、过程考核、细部考核过渡，提高岗位指标的操作精度，从而在全队形成精细标准、精细管理、精品展示，使区队安全质量标准化水平得到全面提升。

篇2：推行精细化管理

（黄贺小学教育教学信息简报）

本学期开学以来，我校为了落实内涵式发展思路，增强管理效能，积极从教育教学各个方面，各个环节推进精细化管理，逐步体现出过程管理的巨大潜力。

九月份，我校着手对教师上岗，请假，上课，集体备课等事项进行了详尽研讨和重新要求。首先结合第一轮评教赛讲，狠抓了教师上课中存在的准备不充分、不带教案上课、随意坐讲、不讲普通话，授课语言不文明、接打电话等现象，要求教师坚决按工作常规执行不能走样。为了保证整改效果，经行政会决定，实行了教学常规每月检查评比制度。具体是由教导处对教师执行教学常规诸方面进行检查和量化赋分，月底公布。其中推门查课，随时巡课等检查手段，较快地发挥了督促整改的作用。同时，严格了签到上岗制度，坚决杜绝代签，迟签，漏签情况发生。

在实行集体备课的改革过程中，为了保证真正发挥集体备课优势，在提出详尽要求后，学校对集体备课的组织管理和检查做了严格规定，由党支部每天进行检查填表登记，并随时对发现的问题进行整改。

篇3：推行精细化管理提升企业管理水平

随着市场竞争的不断加剧, 企业如果不在管理上高标准、严要求, 就难以承受市场竞争浪潮的冲击, 就难以适应不断变化的市场需求。从企业角度讲, 同类型企业之间, 在技术、工艺、设备等方面的同质化越来越大, 差异性越来越小, 市场竞争越来越表现为“细节上”的竞争。为此, 作为铁煤集团企业文化建设的试点单位之一, 机械制造公司借鉴先进经验, 结合公司实际, 于2006年开始在全公司推行了精细化管理。

1 强化理念宣灌, 营造浓郁氛围

机械制造公司从管理思想入手, 建立了理念系统, 统领全体员工的思想和行动, 为推行精细化管理起到了引领作用。

为增强广大员工对各种理念的认知感和认同感, 自觉地用理念规范行为, 机械制造公司通过多种形式加强理念渗透。一是建立视觉系统, 将公司的各种理念和精细化管理格言、警句以宣传板的形式布置在工业广场, 在公司网站开辟企业文化和精细化管理专栏, 及时登载宣传材料和精细化管理标准、流程。二是建立听觉系统, 充分发挥公司广播站功能, 开辟了亲情问候、理念宣灌、学习天地、每周一歌、轻松时刻等栏目, 并分早、中、晚三个时段播报。

视觉和听觉系统的建立, 形成了较强的视觉、听觉冲击, 使员工一进入厂区即可耳闻目睹到精细化管理的浓厚氛围, 各种理念入眼、入耳、入脑、入心, 逐渐成为统领全体员工思想和行动的精神旗帜。

2 建立标准体系, 优化管理流程

2.1 定标。

就是确定每个岗位、每项工作、每个时段、每个区域、每件物品的规范与要求, 即制定工作标准。机械制造公司根据各个岗位的工作职责不同, 将在岗的2224名员工分为两大类, 一类是2037名岗位作业人员, 一类是187名管理人员。依据岗位标准、各项管理制度和ISO9000质量管理体系标准, 分别制定工作标准。

岗位作业人员指生产一线岗位员工和辅助岗位员工。生产一线岗位人员的作业标准由应知应会、行为规范、安全、质量、设备、工艺纪律、物耗和工作量8项内容构成。辅助岗位人员岗位作业标准包括应知应会、行为规范和工作职责3项内容。

2.2 认标。

就是执行标准人与制定标准人对标准的共同认可, 签字确认。机械制造公司在定标工作结束后, 逐层组织执行标准人与制定标准人对标准进行讨论、评审, 修改完善标准, 双方达成一致后, 在认标书上签字确认。

2.3 贯标。

就是检查考核标准的执行情况。为了促使每名员工都能认真地执行标准, 机械制造公司分三个层次对标准的执行情况进行检查考核。

一是对生产一线岗位作业人员的执行标准情况进行检查考核。操作流程是:每个工作日由车间发给各个班组的班组长一张《岗位作业考核日卡》、也就是A卡, 班组长向本班组员工讲明当日工作任务后, 将A卡存放在车间精细化管理考核站, 每日由班组长对照班组人员的《岗位作业标准》进行检查考核, 并将考核结果记录在A卡上, 同时, 车间分项贯标人和公司管理人员在走动巡查考核时, 将考核结果记录在A卡上。公司管理人员走动巡查时发现的问题, 存在问题的当事人要在管理人员《走动管理卡》、也就是D卡上签字确认。每天下班前, 由班组长根据A卡, 将考核扣分情况填写在车间精细化管理公示栏内的班组月记分卡、也就是B卡上, 并将考核结果与员工收入挂钩。

二是对辅助岗位作业人员的执行标准情况进行检查考核。操作流程是:每周一由科长发给本单位每名员工一张《岗位作业考核周卡》、也就是A卡, 员工填写姓名、时间后, 将A卡存放在单位考核站, 科室分项贯标人和公司管理人员将走动巡查考核结果记录在存在问题员工的A卡上, 同样要由当事人签字确认。每周五下班前, 科长召开讲评会, 通报本周每名员工的考核结果。

三是对管理人员的执行标准情况进行检查考核, 通过五种方式进行:方式之一:以每天《生产进度责任看板》为切入点, 以未完成生产进度计划的影响因素为线索, 对相关责任人进行贯标。方式之二:利用《员工意见征集系统》搜集员工各方面的意见和建议, 由经理安排专人负责进行调查并落实责任人。方式之三:利用反馈流程系统, 即以集团公司、本公司业务检查反馈的检查结果和客户意见反馈为依据, 由公司分管领导和职能科室落实责任人。方式之四:利用抽查流程系统, 以动态抽查相关工作凭证的结果为依据, 由公司分管领导和职能科室落实责任人。方式之五:以各车间和各业务部门的业务指标为依据, 每月根据指标的实际完成情况, 由公司分管领导和职能科室分析原因, 落实责任人进行贯标。

2.4 兑标。

就是对未达标人员进行处罚。机械制造公司依据各类人员对标准执行情况的考核结果, 分二个层次对相关责任人进行处罚。一是对未达标的岗位作业人员进行处罚, 操作流程是:每周由企管办通过精细化管理考核系统, 统计每名走动管理人员的扣分值, 汇总后反馈给人事科, 人事科按每名岗位作业人员的扣分值核定出处罚金额, 标准是扣1分罚2元, 并形成兑标通报, 下发至各单位, 被处罚人在通报下发一周内将罚款交到人事科。二是对未达标的管理人员进行处罚, 操作流程是:公司企管办每月对管理人员执行业务标准情况进行汇总, 人事科对照相关管理人员的业务标准确定处罚金额, 并在全公司通报, 同时将考核结果纳入到干部绩效考核档案。被处罚人在通报下发一周内将罚款交到人事科。

3 建立激励机制, 实现动态转换

精细化管理是一种以人为本的管理文化, 做为一名自然人, 既有积极性, 又有惰性。做为企业的一名员工, 既需要管理约束, 又需要人性激励。为此, 机械制造公司在生产一线员工中实行“四工考核、动态转换”, 在机关管理人员中实行岗次管理, 建立了约束激励机制。

“四工”即明星员工、优秀员工、合格员工、试用员工, 评定的范围是生产单位的岗位员工, 评定总体流程是:以车间 (分厂) 为单位, 每月根据岗位员工B卡情况进行排序, 形成排名卡、也就是C卡。分别按2%、5%、92%、1%的比例评定出明星员工、优秀员工、合格员工、试用员工, 在本单位精细化管理公示栏上公布。连续三个月被评为明星员工的, 公司给予300元的奖励;连续三个月被评为优秀员工的, 公司给予100元的奖励;连续三个月被评为试用员工的, 到培训中心接受为期一个月的培训, 培训合格后重新上岗。

岗次管理就是组织生产单位的主要领导和公司领导班子成员, 对职能科室的118个管理岗位进行综合评估, 利用数率统计的办法求出每个岗位的期望值, 从而确定各个岗位的最终岗次和奖金标准。所有参评岗位均一岗一奖、变岗变奖。

公司对职能科室的副科级以上干部, 每季度考评一次, 连续两个季度考评排在末两位的, 降奖一等, 时间为一个季度。对职能科室的科员, 根据其工作职责和业务性质, 划分出5个考核单元, 每季度考评一次, 连续两个季度在本考核单元考评排在末两位的, 降奖一等, 时间为一个季度。岗次管理考评的基本依据是:精细化管理兑标结果、岗位工作难易程度、被服务对象对岗位人员的工作质量评估等。

结束语

篇4：王怀军 精细化管理的推行者

骄人的成绩背后，是王怀军早已烂熟于胸的一套成熟的管理体制：外抓协调关系，内抓精细管理。“运用统筹方法，采用精细化管理，每个生产环节都紧密衔接，出成绩那就是自然而然，水到渠成的事情。”

乌审旗秋日的阳光依然灿烂，王怀军坐在洒满阳光的窗下，叙述着自己项目部的同事们，满怀笑意，对于项目部每个成员的情况，如数家珍。他最常说的一句话是：我的成绩不是我一个人的，是我们大家的。“我只是在履职，我们大家都在履职。”他强调说。语气中透着诚恳。他不是一个喜欢说场面话的人。他对他的同事们都心存敬意。

王怀军是渤海钻探第四钻井公司长庆项目部经理。长庆项目部于今年年初成立，五台钻机，二百多人的队伍分散在各个油田上，项目部工作地坐落于距离乌审旗大约一个半小时车程的农村，二十余人的二线工作人员担负起了几支钻井队，二百余人的所有后勤保障工作。“我们那里，像个大家庭，大家都离家在外不容易，彼此照应着。”王怀军说：“到项目部快一年了，这还是我第一次在外面开会，晚上没回去住。以前我每天回去，心里踏实。”每天早晨六点开会，晚饭后开会，已是项目部雷打不动的惯例。

王怀军所领导的长庆项目部，尽管规模不大，但在渤海钻探，却犹如一匹黑马，奔腾而出。取得的成绩令人侧目：提前两个月完成1.25亿的年度创收指标；创造了3个第一和4项区块施工新纪录：50557队第一个搬离工农关系复杂的横山县；40695队在长庆采气一厂示范区第一个完井；40510队在大牛地鄂北会战第一个夺得流动红旗，受邀在甲方做提速经验介绍……

骄人的成绩背后，是王怀军早已烂熟于心的一套成熟的管理体制：外抓协调关系，内抓精细管理。“运用统筹方法，采用精细化管理，每个生产环节都紧密衔接，出成绩那就是自然而然，水到渠成的事情。”这是王怀军一贯的工作思路。

王怀军说话时，思维敏捷，条理清晰。目光中透着沉稳，还有一年步入不惑之年，脸上常浮现笑意，有运筹帷幄的自信。

转换思维解决难题

在油田工作，常会让人有一种与现实社会隔离或者脱节的感觉。但王怀军不会。或许是由于在项目部，要考虑钻井队的方方面面。大至油田钻井选址，项目搬家，小至每个员工的家庭状况，乃至情绪，他都要考虑。

一个蹄钉影响一支军队的典故他肯定早以参透。所以他的队伍建设一向都是从最细微处打好基础，如同盖房，地基结实了，才能盖得更高。王怀军带领队伍的秘诀无他，唯有真心以待与公平处事，所以能够服众。“在我们项目部，大家处得都跟一家人似的，跟着王经理，我们心里很踏实，大家彼此之间没有那么多小算盘，都很正。环境挺重要的，风气正的团队，就会把每个人内心最好的一面激发出来，我觉得我们项目部就是这样的。”项目部一个同事这样评价他，旁边的同事不住地点头。提起王怀军，大家心悦诚服。人心齐了，事儿就好办了。

在钻井队，一个常令项目经理头疼的事情，就是井队搬迁。一个钻井项目完成，一百多卡车的装备运输需要统筹安排，这不是问题，最难的是常会有不可预知的各种干扰。

今年二月，甫一上任的王怀军就面临一个硬骨头，去年因各种原因未能搬迁出来的50557钻井队，今年有新项目等着上马，一台机器等一天就要损失几百万。时间不等人呐。王怀军在了解了这个工程的复杂环境后，四处奔走与各相关部门多方协调，历经几个回合于事无补之后，他心一横，去拜访县长！当天，他直奔县长办公室，当面向县领导汇报这个项目中的层层阻碍以及项目等待上马的焦急。王怀军的诚恳打动了县长，当即召开相关协调会，专门研究解决50557钻井队的搬迁问题，责令有关部门全力保障井队下来。50557钻井队，也成为横山县第一支搬迁出来的钻井队。如期赶上了项目的工期。

钻井队搬家一向是难解的题，王怀军却常剑走偏锋，有神来之笔。40695钻井队搬迁，井队距离公路近十公里，却要跨越内蒙和陕西两省，牵扯关系庞杂，短短的路程，却不好走出来，各种遗留问题成了村民挡道的借口，可拖下去也不是办法，王怀军开始和每个村谈判，但由于补偿款要价太高，都达不到统一。难道只有这一条路吗？王怀军心念转动，这段路不好走，绕过这一段，修段路走不就行了吗？他专攻一个村，在晓之以理动之以情的说服工作之后，一个村的村支书帮忙做通了村民的工作，同意他们自己花钱修一条路通往外面。这条路一共花了6.5万元，不仅把钻机搬离，解决了长期以来困扰井队的工农纠纷，还为后来雨季生产创造了条件。“当常规思路受阻时，就要换一种思维方式。”王怀军说：“凡事都有解决的方式，就看如何才能找到最便捷的钥匙。”

精细化?模板式管理的执行者

在来长庆项目部之前，王怀军当过十年钻井队队长，两年泥浆管理部门的党总支书记，不管在什么岗位上，他都信奉科学管理。“管理工作做好了，下面的工作就顺手了。”这是王怀军的经验，在当钻井队队长的十年间，他是驰骋华北平原，享有鼎鼎大名的队长，一来是他年轻，二来，他带领的队伍总有令人惊艳的成绩。

在华北平原当钻井队长时，人们都认同了这样的事实：王怀军带哪个队，哪个队各项工作就会有突出表现。许多人把功劳归到王怀军身上。王怀军常要摆手解释：成绩不是他一个人的，是全队员工共同努力的结果。“集体的力量才是攻坚克难的撒手锏。靠我一个人，我能做这么多的事情吗？”他常常将大家的力量，集体的力量放在他前面。“每个人的力量都得到了最優化的发挥，这个队伍自然也就出好成绩了。”

他提倡精细化管理，是钻井区块模板化管理的坚定执行者。他将钻头选型，钻具组合，重点工序流程，泥浆体系等钻井工作体系中的各个部分都程序化，从中选出最优组合，钻井队负责执行。“一项工作，先抓主干，再抓枝节。每个步骤都按照既定的计划进行，就会节约大量时间和精力。”王怀军说。统筹学，方法论，管理学，各种专业术语他张口便来，井队的一套操作流程烂熟于心。在精细化管理的体系下，第四钻井公司的几个队伍接连传出喜讯：40696队施工的DPH26井，创水平段单日进尺240米的最快纪录，以建井周期50.8天获得甲方提速奖；40513队施工的 DPH41井创直井段单日进尺858米最快纪录；40510队施工的DPT13井、DPT26井连接突破太原组施工最快纪录。目前，项目部在长庆采气一厂施工的两个队伍被树立为示范区钻井施工样板队……

“不贪权，不越权”也是王怀军一个明显的管理特征。“是我管辖范围之内的事情，我一定负责到底，不该归我管理的，我不会去做。”泾渭分明，明确分工，杜绝了管理中的灰色地带与重叠区域，一切让制度说话。

制度上严格管理，规范考核。在对待同事上，却温暖细心。谁家有事儿，谁家有难题，谁的心情郁闷，王怀军都记在心里，寻找机会帮忙解决。因而，王怀军不管是在井队当队长，还是在项目部做经理，都有不错的人缘儿。

还在当队长时，有一年冬天，半夜间，几个地方老乡揣着两条烟来到王怀军的宿舍，想要些油。王怀军推过烟，耐心细致的给几个老乡讲队上的制度、国家的法律。几个老乡见软的不行，揪着王怀军的衣领就要来硬的，幸好队上几名熟睡的队友被吵闹声惊醒，迅速从被窝里爬起来，赶到王怀军宿舍，并跟王怀军站成了一排。几个老乡见此情景，只好两手空空的跑了。王怀军临危不惧的精神，捍卫了制度的严肃性，也因此深深影响着全队员工。至今，王怀军还记得那晚上弟兄们站在他身后的情景。这样的场景其实出现过很多次，只是背景，有时换作即将出现险情的危急时刻，有时换作钻机搬运过程中的困难，有时换作一起会战竞赛时的集体努力，他的身后，总有一帮将他视为“大哥”的汉子，他指挥到哪里，他们便战斗到哪里。

王怀军善于学习，他的床头时时都有书，没事的时候拿来翻一翻，在徐贵祥的《历史的天空》中，他学习到了团队协作的重要性；在德鲁克的管理学中，他取到管理学的真经；在郭小川的诗集中，他读到了大地的苍茫与内心深处宁静……或许，他的內心中，也住着一个文艺男青年，这个文艺男青年，在浩荡的沙漠间，在寂寞的油井边，蜕变为一个攻坚油田，能打硬仗的优秀石油工人。

王怀军获得荣誉无数，有全国五一劳动奖章，河北省劳模，中国石油榜样?优秀共产党员……每一个都含金量很高。渤海钻探公司给予他的荣誉更是数不胜数。尽管他也说过：铁人王进喜，是我终身学习的榜样。但他也会说：不管在哪个行业，提出楷模，榜样的做法已经过时了。我们需要好的制度，让每个人都在这个制度下履行好自己的职责，而不是通过宣扬个人牺牲，个人的付出从而影响他们。他自嘲地称，自己的思维可能受西方管理学影响深一些，但他本人，也常有加班回不了家，春节不能与家人团聚的时候。当队长十年，只回家过了两次春节，也创下了一年只休息一天的记录。在他所信奉的，与他所行动的之间，还有很长一段距离，不过他也说，如果明年还在长庆项目部，他要把各个方向的工作都优化一下，确保每个员工有正常的休假。他期待他的队伍都能过上更人性化的生活。

篇5：企业推行精细化管理的思考

胡桂林

(武钢企业管理部邮编：430083 lI_l话：027—86488274 Email：1inzhihu99@126．com)

摘要：精细化管理是一种科学的管理理念和管理方法，是通过管理的系统化、程序化、标准化等予段，使组织各单元的管理精确、高效、协同和持续运行。任何组织要消除浪费、提高效率、创造价值，必须推行精细化管理，精细化管理是当代企业管理发展的趋势。本文对企业推行精细化管理的内容与要点进行了分析。关键词：精钏化管理：方法：建议

精细化管理是任何组织消除浪费、提高效率、创造价值的强有力的工具，是当代企业管理发展的趋势。为什么说它是一个趋势呢?第一市场竞争，你不精细，竞争对手精细，你肯定就不行；第二，科学技术的发展，信息化给了你精细的条件，你不充分利用这个条件，让自己精细化，你就进步慢，你就要落后；第三，企业管理的发展，企业规模扩张，环节增多，凭感觉利经验管理，很难及时发现和解决问题，整体运营效果和效率就会越米越低。从诸多方面讲，企业管理精细化无疑是一个趋势，只是不同的行业不同的企业条件不同，精细化的方式、精细化的程度有差别，但是总的方向都是要精细化。

1精细化管理的含义

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源丁发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等米指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略利目标分解细化和落实的过科，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环：仃并发挥作川的过群，同时也是提升企业整体执行能力的一个

重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路厉，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起米，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

2企业开展精细化管理的必要性

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的冈素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。

企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

3细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范利要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以人人减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析；是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测利企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

4执行不到位是制约精细化管理的最大障碍

“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓：说其新鲜，是因为执行不力而造成任务火败的例子周而复始。

4．1、布置不等于完成人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗?答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。

一项工作，市场调研和规划仅仅是事先的准备工作的正式展开是从布置以后才开始的工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

4．2、严格是保障

精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像战争中的主角，为了战胜对手，必须跨越各种各样的艰难阻险，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

企业的执行力是从上到下的，领导首先应是执行型的领导，山了问题不要手都向下指：“下面的人执行力太差”⋯⋯领导要反省自己，工作布置后，检查了吗?要求下属定时同馈吗?只要有一个环节不到位，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

4．3、过程控制是关键

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几件事情：

第一什事情，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。如八个人一个小组，并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。小组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。

第二什事情，加强执行过程的跟踪。小组之外可设立监事数名，专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。第三件事情，加强执行的反馈。各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。

第四件事情，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。5精细化管理中要注重人的作用

精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。

他们要提山适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之人成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贳彻、落实。

二是管理：I：作的客体也是人。企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过群中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。

篇6：推行精细化管理

整理是将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

整顿是把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

清扫是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

清洁是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。

素养是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

安全是重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

“6S”管理是现场管理理念和方法，精细化管理的基础。精细化管理它是一种意识，是做人做事的一种态度，就是做人有积极向上的心态；它是一种工作方法，体现在日常生活和具体工作之中，就是一种科学合理的解决问题的方法；它是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细化。精细化管理的内涵就是强调“细节、具体、标

1准”。为切实做好6S管理工作，公司重点抓好以下几方面工作。

一是为确保公司6S管理工作的常态化，使6S管理工作有效运行，为此公司专门成立了6S精细化管理推行领导组，负责对全公司6S管理活动的工作进行总体部署、统筹协调和检查考核等领导工作。

主要职责是为6S管理推行工作提供领导、组织保障，保证推行过程的组织、培训、指导及技术推广等。

二是制定了“6S”管理岗位责任制。对“6S”管理推进小组职责，部门领导6S责任，班组长6S管理责任，员工的6S责任都提出了明确要求。

三是制定了具有可操作性的《6S管理实施办法》，办法具体划分6S管理责任区，规定各科队、部门领导为主要责任人，保证6S管理有效推行、持续开展。

四是对照公司6S现场管理考核细则，每月25日，对各单位、部门进行检查。各单位、部门员工日自查，部门周自查。每月20日前将6S管理的自评打分送6S管理办公室。每月接到6S信息反馈5日内必须整改完毕，并报6S管理办公室。对各部门6S贯彻执行情况和检查评比结果及时在每月安全生产经营计划会上通报检查结果并进行点评，提出整改意见和建议，使6S管理工作真正成为提高和改善工作绩效、提高工作效率的有效载体。

五是为激励先进、鞭策后进，实行6S管理奖惩规定，每年均对6S管理工作进行评优评先。每月评比最差最优单位、部门。形成全员参与、全面推进的良好氛围。

篇7：浅谈学校如何推行精细化管理

什么是精细化管理？精细化管理就是管理工作达到精密、细致，管理的关键、重要环节、每个环节均达到精致的程度，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责，精细化管理在教育中是“用心工作、爱心育人、真心奉贤”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”可见精细化自古有之，并非什么新鲜事物。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业管理讲究“精益求精”。时至今日，汪中求先生在总结企业管理的成败基础之上，写出了《细节决定成败》一书，揭开了管理精细化的序幕，管理走上精细化的时代已经到来。“学校无小事，事事皆教育”，将精细化管理理念引入教育领域，用于学校管理是必然趋势。

学校管理为什么要精细化？学校管理千头万绪，教育对象是活泼好动的青少年学生，我们如果在管理过程中有某一环节没有到位，没有精细，就可能出现混乱，以至发生不可挽回的损失。教师管理不到位就可能引起人心涣散，工作消极被动；教学管理不到位，必然引起教育质量下滑；财务管理不到位，就会出现资金浪费、矛盾丛生；学生管理不到位，就会出现学生教学秩序混 1

乱；财产管理不到位，必然发生公物受损；卫生管理不到位，就会造成校园环境脏乱差；安全管理不到位，则有可能造成学生人身伤害以至伤亡现象发生；作为校长，作为学校管理者大至每学期制度的设计、计划出台，小到每一天从早上起床、从学生生活、活动就寝；从校园周边环境的整治，到每个教室每扇门窗的坚固程度；从食堂食品质量到每时每刻的饮用水的质量，无时无刻，无不要求我们学校管理必须精细化。

那么，如何推行精细化管理呢？

首先要解决思想观念问题。精细化管理不是喊喊口号，唱唱高调，凑凑热闹。学校领导和教职员工，要克服好大喜功、心情浮躁、急功近利、搞形式注意等不良现象，要有“莫以善小而不为”的心态，千里之行，始于足下；静下心来，踏踏实实，一步一个脚印，务求精细，务求实效。

其次是要从小处入手。要把“小事做细，细事做精”，一是从要求抓起，每件事要求越明确越具体，就越有利于操作和精细化管理；二是从规范程序抓起，规范的程序建立，不但有据可依，而且能够忙而不乱。做事无计划和计划不实在，计划不落实是一回事，所以抓好计划的“健全、实在、落实”是精细化管理的首要任务；四是从环节抓起，环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键；五是从课堂抓起，课堂是教育教学的主渠道，课堂管理精细化了，教育教学质量就必然会大大提升；六是从考核奖惩抓起，学校工作要做到工作安排到哪里，考核奖惩就跟到

哪里，这样就能促进精细化管理的形成；七是从问题抓起，哪里有问题，就研究到哪里，就解决到哪里，这样就不至于使管理的路径堵塞，造成细不小去，深不小去。

第三是制立制度，逐步推进。第一步是完善各项制度，从学校实际情况出发制定出切实可行的、可操作性强的制度；第二步是制定出操作性强的评比细则，否则制度就成了一纸空文，管看不管用；第三步是重过程管理，落实每一处细节，这是精细化管理的关键；第四是兑现奖惩，做到有奖有罚，奖罚分明，完善各项制度和评比细则，使学校的发展进入良性循环。

篇8：中小企业推行精细化管理浅析

1 观念更新是实施精细化管理的前提

精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部, 不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想, 只有统一思想, 才能上下齐努力, 形成强大的凝聚力, 才能实现我们企业发展的愿景。

目前, 许多中小企业习惯地运用陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式, 企业领导及员工存在着“差不多”“还凑合”的工作心态及工作作风, 细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状, 企业领导及员工必须更新观念, 摒弃因循守旧, 墨守成规的老框框, 旧观念, 把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中。在推进精细化管理的进程中, 企业各级领导尤其是主要领导的思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否, 不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作, 而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。因此, 我们一定要以精细化的工作理念规范我们的行为, 以精细化推动我们企业的整体管理水平, 以精细化提升全体员工的整体素质。

2 机构改革是实施精细化管理的条件

在企业管理过程中, 发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱, 导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗, 老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨, 效率低下。这种体制、机制很大程度上制约了企业的发展, 所以改革是大势所趋。要通过企业内部的机构改革, 建立起精干高效, 结构合理, 责任明确, 行为规范的运行机制。

在机构改革中, 要把市场竞争机制引入公司内部, 对职能制管理模式进行一次变革, 大胆推行事业部制管理模式。它是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式, 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部, 从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造, 一直到产品销售, 均由事业部及所属工厂负责, 实行单独核算, 独立经营, 公司总部只保留人事决策, 预算控制和监督大权, 并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限, 是具有较大经营自主权的利润中心, 其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策, 分散经营的特点。公司最高层可以从日常生产经营活动中解放出来。

3 目标科学是实施精细化管理的关键

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态, 它由一系列的定性或定量指标来描述。精细化管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效, 首先就取决于目标的制定, 科学合理的目标是精细化管理的前提和基础, 脱离了实际的工作目标, 轻则影响工作进程和成效, 重则使精细化管理失去实际意义, 影响企业发展大局。

企业目标值的设定必须建立在全面预算的基础上, 否则将会导致绩效管理的失效。科学的预算是将企业目标以数量的形式具体化, 并详细规定出企业组织成员行为决策所依据的具体价值标准。因此, 企业的最高层领导应根据面临的形势和社会需要, 制定出一定时期内本企业经营活动所要达到的总目标, 然后层层落实, 要求下属各部门主管人员以至每个员工制订岗位职责和工作内容, 形成一个目标体系。做到各就各位, 各干各事, 并把目标完成情况作为考核的依据。

目标的制定与实施需要进行大量的沟通, 实现信息的共享。企业目标的制定与分解, 部门间的横向协调, 需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确, 通过对战略目标的阐述, 通过各职能部门主管的参与, 使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确。

4 激励机制是实施精细化管理的动力

企业要实现精细化, 必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制, 无非要发挥两种作用:一是激励作用, 二是制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平, 应该具有相对的稳定性, 形成长效机制。

企业管理者必须充分认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性, 采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情, 并将其行为目标与组织目标进行协调。必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合, 以及按需适时激励等基本原则, 采取多种形式的激励手段, 确保激励机制的合理性和实效性, 实行各考各评, 各拿各钱。

5 信息平台是实施精细化管理的基础

精细化管理, 它是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。企业实施精细化管理一定要以信息化为基础, 以信息化促进管理方式的现代化。

目前, 许多中小企业逐步推行了ERP管理系统, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台, 取得显著成效。本公司建立的ERP管理系统是一种主要面向企业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。它可以根据企业管理和经营的需求, 以现代信息技术为手段, 集中小企业管理之所长, 制定以客户需求为导向, 生产过程管理为核心, 对销售、生产、工艺、质量、采购、库存等流程实行有效控制的总体构架, 从而帮助企业适应市场变化, 均衡生产经营计划, 强化企业合同管理, 优化排产、排程, 提高产品质量, 合理控制库存, 降低物资采购成本, 分析和控制成本等要素, 真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、一体化的控制, 为实施精细化管理提供信息资源。

参考文献

[1]陈小云.目标管理失败的原因及对策探讨[J].当代经理人, 2005 (16) .

[2]吴翔江.精细化管理的认识与实践[J].杭州金融研修学院学报, 2004 (7) .