品类管理项目推行方案

品类管理项目推行方案（精选8篇）

篇1：品类管理项目推行方案

品类管理项目推行方案

一、项目背景及问题

二、项目目的

三、项目推进方案

（一）建立类别管理规范

（二）建立品类分析机制

（三）建立商品管理制度

四、项目推进方式

五、项目推进计划

六、项目组成员（建议）

七、项目完成时间及交付品

八、项目总结

一、项目背景及问题：

品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它体现在商品开发、物流、总编及客服部等实际工作内容中，从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。公司可以通过销售数据来分析消费者对品类的需求并制定后期的品类发展策略与销售目标，例如价格策略、商品组合、库存管理、新商品开发及促销活动等，而目前公司品类管理仅停留在品类的定义层面，即制定出了品类的定义与结构，而对品类管理中的品类角色、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾方面的内容研究进展缓慢，因此缺乏有效的品类管理，致使公司品类的发展不清晰，使公司不能有效地进行规模扩张，正如一个人的胃容量不大，如何能够吃掉超过其承受的满满一桌佳肴一样。

现在很多人都明白公司为了合理有序地发展，必须推行品类管理建设，但是通过沟通了解，大部分人都不清楚什么才是品类管理，如何才能有效的推进品类管理？品类管理的基础是类别管理，从公司目前的状况来看，系统类别主要有以下一些问题：

A、类别系统的类别结构很不完善，很多类别不全面，分类不细致。目前公司有17个大类，62个中类，196个小类。并未完全覆盖所经营商品的范围。

B、大、中、小、细类很多分类不合理，与行业的分类原则大相径庭。如影像机归类在家用电器的小家电，而电视机归类在多媒体通讯的信息设备等等。

C、分类的逻辑各式各样，同一中类下的分类逻辑不一致。有按功能用途分类的，有按单、套分类的。

D、有些应属于同级类别的放置于下级类别。如孕妇用品放置在化妆品的类别下等等。

E、“其它”类别。一些无法归类或界定不清楚的商品便被无情的放入其它类别中，造成“其它”类别数据的庞杂，以致无法按类别进行分析整理。

品类管理是基于准确的数据，通过消费者研究进行的一项思维决策活动。所以数据的准确性至关重要，但目前商品的类别归属混乱，不仅造成类别数据的失效，也无法对类别的经营销售及趋势做出准确的分析判断，进而增加商品管理的难度及复杂性，也不利于商品开发工作的持续开展，导致商品开发的低效产出。

二、项目目的：

建立XX品类管理体系，为企业合理有效地分配资源提供指导性意见，使企业利益最大化。

三、项目推进方案：

品类管理的建设并非一朝一夕，一蹴而就，而是通过坚实的基础，经过系统类别的整理，商品的梳理，达成销售数据的准确一致，才能为品类的分析提供客观的分析支持，进而分析判断出合理的资源分配和品类的正确发展方向，最后才能对商品的引入开发提出合理具体的指导意见，实现公司及消费者的利益最优化。个人对公司品类发展的推进有以下建议：

第一步：建立类别管理规范。通过完善系统类别和商品的梳理，使商品开发按照既定归类进行有序、客观的归类工作，德珍系统、BI系统及财务系统的类别一致，可以保证后续商品归类工作的正常开展。在类别管理的基础上，才能准确定义品类角色、品类策略，使商品开发具有方向性及实操性。

第二步：建立品类分析机制。在准确的经营数据基础上，通过专业、客观的品类分析工作，结合市场及行业的品类发展趋势，定期对品类的状况进行分析、判断及建议，以第三方的角度观察品类状况的优劣得失。

第三步：建立商品管理制度。品类管理的核心是商品管理。基于专业、精准的品类分析，我们就可以对商品的引入及资源的合理分配做出指导性建议，引导各个品类按照各自的品类角色，执行相应的品类策略，分配合理的资源档位，进而根据市场的判断，要求商品开发引入适销对路的品类商品。引入什么商品，在什么时间销售，引入的商品预计带来多少的销售和利润，如何以最小的资源配备获得最大的收益。

只要步步为营、稳扎稳打、细致地做好这三步工作，相信品类管理的良好推行能为公司的快速发展起到巨大的助力作用。

（一）、建立类别管理规范

时间：2016年5月至2016年11月 A、完成类别的完善和调整。

通过系统类别的比对和整理分析，参照市场及行业类别划分标准，对现有类别结构进行调整和完善，是系统类别更加合理，更具有品类指导性。B、完成新类别品类定义、品类角色、品类策略

在完善类别结构的基础上，对新类别进行品类定义、品类角色及品类策略。确立XX购物的大、中、小品类结构体系，完成目标性品类、常规性品类、季节性品类、补充性品类的角色定义，并对不同品类采取针对性营销策略。C、与技术管理部讨论类别调整及商品调整的实操性的相 关注意事项。

根据已经完善的新类别结构，与技术管理部沟通讨论系统整改的实操性及关键节点，并完成德珍系统、BI系统和财务系统的匹配一致。做好系统调整计划和方案，按步骤完成相应的调整工作。D、完成类别结构的搭建。

预计在第36周时完成系统内新类别结构的搭建工作，并持续跟进系统内的替换，查缺补漏。E、进行商品的梳理工作。

商开部门根据确认的新类别结构完成系统内商品的全面梳理，把商品正确归类在新类别结构下，并以相应的制度和规范来确保以后商品归类工作的正确及合理。F、涉及到的预算调整工作及经营计划调整工作。

因类别调整会涉及到经营计划的调整。根据调整的实际情况，商开部门与企管沟通确定二、三级品类的经营计划，如涉及到处别的经营计划调整，需商开部门负责人签字确认。G、完成类别及商品的系统调整工作。

完成商品的全面梳理工作后，设定在一时间节点处完成系统类别商品的调整工作，并持续跟进。

（二）、建立品类分析机制

时间：2016年12月至2017年6月 H、定期的消费者分析报告。

品类管理是以数据为基础，通过消费者研究而做出的决策思维，所以针对消费者的购物心理及购物行为的分析，可 以为品类的发展方向及商品的定价策略等提供切实有效的建议。I、月度、季度、的各品类分析报告。

通过准确的品类销售数据，深挖细作，研究品类的发展方向，以月度、季度、的分析报告形式提供专业的指导意见。J、专业的专项分析报告。

针对经营过程中的特殊现象，结合市场及行业状况，从零售专业的角度进行分析，找出症结，提出合理的指导性建议。

（三）、建立商品管理制度

时间：2016年7月至2017年6月 K、商品SKU管理。

通过专业的品类分析，对品类的发展方向及商品的开发引进，提供专业指导意见。并根据市场情况，通过SKU的管理来有效限制资源浪费，合理有重点地开发商品。L、商品库存管理

通过专业的品类分析，可对商品的库存管理提供指导性意见，避免因不合理的购买而导致现金流及物流的占用，更合理地提高商品流转的速度。M、节目置入管理。

通过消费者分析及相关品类分析，对档位的置入类别及价位可提出参考性建议，并根据长期的跟踪论证，完善节目置入管理，使资源更合理有效地进行分配。

四、项目推进方式：

以项目小组方式开展推进，设立各阶段时间节点及关键里程碑，以便监督项目开展情况。以会议形式形成定期沟通制度，确保项目持续稳定地推进。

五、项目推进计划：

六、项目组成员（建议）：

项目组成员表 Project Team Members

一、项目基本情况I.Project Basic Info

项目名称project name：

品类管理项目 项目编号project code：

BM1201 制作人prepared by：

放屁 审核人reviewed by：

项目经理project manager：

制作日期data：

2015-04-20

二、项目组成员II.Project Team Directory

成员姓名 项目角色 所在部门 职责 项目起止日 投入频度及 联系电话 主管经理 Name Project Role Dept.Nam e Reponsibility 期Data

工作量Time

Tel No.Supervisor

项目经理Manager

总体负责

项目跟进人

管理部 总体跟进

项目核心成员Core team

商品部

供应链支 持

项目核心成员Core team 技术管理部

技术服务支持

项目核心成员extended team

财务部

财务系统支持

XXX 项目其他人员Other personel

XXX

项目其他人员Other personel

签字signature：

日期date：

项目经理project manager

2015-04-20

七、项目完成时间及交付品：

预计第一步项目在2015年11月完成，交付品为项目报告。预计第二步项目在2016年06月完成，交付品为项目报告。预计第三步项目在2017年06月完成，交付品为项目报告。

八、项目总结：

通过三阶段的品类管理项目推行，可以建立起XX购物频道的品类管理体系。推行过程中，可依照P D C A工作方法不断回顾优化，并在关键里程碑时期以节点总结报告形式，回顾并完善项目推行计划，在风险可控的前提下，保质按量的完成体系的搭建。同时，针对不同部门，做相应的品类管理知识培训，使全公司能一个共识下顺利地完成整个项目的推进。

篇2：品类管理项目推行方案

一、目标

（一）总目标。

推广糖尿病一体化管理的成功经验，建立具有本地区特色的综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构合理分工、密切协作的糖尿病管理模式，提高糖尿病防控水平。

（二）具体目标。

1.建立规范、有效的糖尿病管理模式，实施以综合医院、社区卫生服务机构、疾病预防控制机构相互协作的糖尿病一体化管理。各项目点与管理前相比，管理后糖尿病并发症筛查率提高10-20％，血糖控制达标率提高10-20％，居民糖尿病知识知晓率提高30％。

2．开展糖尿病慢性并发症筛查，了解本地区慢性并发症患病率，及时采取措施，减少糖尿病严重并发症的发生。

3．建立糖尿病防、治、研信息管理平台，实现糖尿病信息资源共享，为本地区糖尿病防治工作、卫生经济学评价提供基础数据。

二、任务和措施

（一）明确综合医院、社区卫生服务机构及疾病预防控制机构在糖尿病管理中的功能定位和职责。

（二）建立综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构共同参与的糖尿病综合防治管理团队。综合医院要组建多学科的联合诊疗团队；社区卫生服务机构要设有专门的诊疗室和指导室，配备人员负责管理患者档案和资料统计等；疾病预防控制机构要制订项目督导检查方案，收集、分析项目相关信息，评价项目效果，开展全民健康生活方式行动。

（三）建立糖尿病管理模式综合培训制度。综合医院要为社区医护人员提供临床进修、培训和学术研讨等服务，指导社区规范执行项目技术标准；疾病预防控制机构要对社区医护人员开展营养、运动和心理等相关知识的培训。

（四）探索糖尿病健康促进新方法。社区卫生服务机构要建立患者教育辅导站，开展形式多样的健康教育，提高患者自我管理能力；推广适宜技术，开展健康生活方式行为，改变不健康的行为习惯。

（五）建立糖尿病患者数据管理信息系统，使综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构能够实现数据共享，综合利用基本信息。

三、项目评估和质量控制

（一）定性方法。

通过小组访谈、资料查阅和督导检查等方式，了解各地政府制定的慢性病防治目标和策略，糖尿病患者服务需求，社区糖尿病管理中存在的问题、困难和建议，为进一步完善项目工作提供参考。

（二）定量方法。

通过问卷调查、体格检查、临床辅助检查、实验室检测和数据分析，掌握各项目点糖尿病及慢性并发症流行情况，掌握各项目点糖尿病患者“三率”（知晓率、达标率、并发症筛查率）及血压、血脂、体重和尿微量白蛋白等指标水平，为评价项目效果提供依据。

（三）质量控制。

项目工作组每3个月召开1次工作例会，每半年开展1次督导检查，每年进行1次工作总结。

四、组织结构和职责

（一）组织结构图。

（二）国家项目领导组职责。

1.审批项目计划、预算和决算。

2.监督项目进展。

3.举行项目阶段性论证会、协调会等。

（三）国家项目专家组职责。

1.负责指导、论证并确定项目技术内容。

2.负责编写培训教材。

3.监督评估项目的进度和质量。

（四）国家项目工作组职责。

1.制订项目工作计划。

2.负责项目各方的联络和协调。

3.负责起草和整理项目文件。

4.掌握项目工作进度，督促项目工作。

（五）推广地区项目工作组职责。

1.组织实施项目工作。

2.根据各地区实际，创新和推广适合当地的管理方案。

3.提供项目所需的行政及技术支持，确保项目顺利进行。

4.检查督导项目工作。

五、项目进度计划

（一）年10-12月：制订项目实施方案和技术标准、建立数据库、现场培训和基线调查。

（二）年1月-年7月：规范化管理、干预、督导、指导和经验交流。

（三）年1-8月：评估和总结。

六、项目督导和考核指标

（一）督导方式。

1.项目工作组和项目专家组督导。

2.在项目工作组的指导下，各项目地区实行交叉督导。

（二）考核指标。

1.综合医院、社区卫生服务机构和疾病预防控制机构糖尿病综合防治管理团队组建情况。

2.糖尿病管理指南和技术标准执行情况。

3.医生、护士接受培训、进修情况。

4.糖尿病知晓率、血糖控制率及慢性并发症检查率。

5.应用糖尿病患者数据管理信息系统，共享信息资源情况。

6.开展项目实践与研究，发表学术论文、学术交流情况。

七、项目经费管理

（一）项目经费由卫生部国际交流与合作中心拨付到各地指定项目资金管理单位。

（二）每省（市）项目经费为30万元，项目开始后先支付10万元，剩余20万元将根据项目进展和考核情况逐年下拨。

篇3：品类管理咨询项目

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理——差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

篇4：品类管理项目推行方案

品类管理，根据美国高效消费者回应（Efficient Consumer Response）计划的定义，是指“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格销售等等。用更通俗的话来解释品类管理就是：分销商和（或）供应商把所经营的商品分为不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务以提高企业的运营效果。

谈到品类管理的作用，我们看到现在很少有企业只生产一个产品、一种规格或只有一个品牌，多数企业建立丰富的品牌和产品在市场上与消费者进行接触，这不可避免地会出现企业内部各产品互相争夺顾客的现象。品类管理的侧重点在于：有效利用企业资源为特定的产品或品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时以各产品或品牌的特点为依据，为不同类别或性质的产品分别设置管理部门，以此减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。

二、中国零售商实施品类管理的必要性

近几年，随着中国零售商规模的逐步壮大，供应商和零售商的角色也在发生转变。零售商在工商关系中的主动地位不断增强，导致店大欺客，从而使工商关系硝烟四起，二者关系似乎成了难以调和的矛盾。而供应商和零售商又面临很多严重的问题，如供应商面临社会商品的极大丰富与同质化，零售终端重要性的增加，零售商与供应商角色的转换等问题；零售商面临零售效率下降趋势、价格战、缺货严重、顾客忠诚度偏低、竞争日趋激烈等问题。

供应商和零售商所面临的问题仅靠其单方面的努力是难以解决的。对供应商而言，必须认识并面对零售商角色的转换，将自己从一个简单的产品提供商上升为服务提供商、解决方案提供商，从而加强自己在零售终端的地位。对零售商而言，争取供应商资源将是继价格竞争、网点竞争后的又一轮焦点。基于供应商和零售商所面临的上述问题，我们不难找到双方合作的切入点。双方如果在了解顾客、结成战略同盟、基于数据的决策、改善供应链等方面开展合作，将有利于双方制胜于零售市场，而这几项合作都是品类管理的研究范畴。所以，品类管理是解决零售商和供应商所面临问题的一把双刃剑，是一个三（消费者、零售商和供应商）赢的零售解决方案。

三、中国零售商品类管理的实施

1.高层达成一致

高层达成一致是决定品类管理是否成功的重要步骤。品类管理不只是一次改革，而是一场变革。它打破了目前零售业的运作方式，改变了各方的平衡关系。它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。

对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况——这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层的支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。

2、品牌优化管理

品牌优化管理即根据品类的角色，对确定的品类进行市场细分，对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，将品类中最为有效的品牌给予最大支持，摒弃那些无效的品牌，为消费者提供最佳的商品选择。

如果零售商不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，而每个品种、规格所占资源都一样的话，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。这就需要我们整合利用供应商的资源、专业技能来最大限度地满足消费者的需要。

零售商实施品牌优化管理应着眼于整个品类或者是整个零售商，而不单是某些品种或某几个品牌。其具体实施步骤如下：

（1）界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商要管理哪个品类及多少个品类，一要根据零售商自身品类管理的现状循序渐进，二要根据目标商圈消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据而定。

（2）界定品类在零售商中的角色：一个零售商有成千上万种商品，满足消费者的不同需要，在店里也起着不同的作用。我们需要把它们归类来管理。不同品类在商店的作用不同。有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出零售商形象。所以我们要了解和定义品类（和子品类）的角色，来指导品类策略和战术的制订。品类的角色有四种：目标性、常规性、季节偶然性、便利性。零售商所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，另外对一般性品类也要予以高度重视。这项工作对品类管理和货架管理极其重要。

（3）进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及各品牌下的具体商品。

（4）进行产品表现评估：评估一个产品、品牌、品类的表现是通过营业额和营业量计算出来的销售额份额和销售量份额来完成的。我们一般可以“二八法则”来进行分析，品类评估要详细到明细品类，避免可能产生的遗失小分类等现象。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。品类的评估切忌忽略季节性因素以及特价档期的干扰。

对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。增加绩效好的商品所占的空间，将绩效差的商品从货架上撤下来，让位于绩效好的商品；将重要的品类摆放在客流量最高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。这就需要我们对货架进行优化管理。

3、货架优化管理

优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率尽量相符。具体有以下几个方面：

（1）产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、零售商剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。

（2）产品摆放方式。总的说来，其摆放方法应考虑：货架的视觉效果，一般在视线水平线附近而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到130 公分；摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费者获得价格信息，并有助于产品的补充与陈列；适当的使用一些货架插卡，可以提高促销效果。

（3）产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，飘柔、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33.33%。但由于飘柔业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以为飘柔66.66%，潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。

品类优化是将商品进行数字化、科学化的管理过程，它是长期、渐进和持续的，涵盖了商品流通的各个环节。我们在经营中要结合自己零售商周围商圈的特点、不间断地实施品类优化管理，提供符合目标消费群体特点的商品，满足顾客需求，从而创造更好的业绩。

篇5：推行项目管理的信息化论文

项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。

1、项目管理信息化的重要性

1.1 项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2 成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：

①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。

1.3 提高员工管理能力，规范施工体系

在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1 项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算(软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行)的`必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2 软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员(一般可认为是项目经理)赋予其对整个项目的管理内容;二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1 系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式;

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作;

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格;

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作;

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：

⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。(注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。)而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单(甲/乙供)、领料单(计价/未计价)、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。

首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2 系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。

安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理：该部分的功能与MS PROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

2.3 项目信息化试点情况

由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作;根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单;调整了系统的兼容性;进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。

篇6：6S管理推行方案

为进一步提升我公司内部管理水平，树立良好的企业形象，通过前一阶段的宣传工作，公司内部各级领导及员工对6S管理有了较为深刻的认识。经公司领导批准同意，现对6S管理的推行实施做如下要求：

一、确定示范岗。（暂定二车间为6S管理示范岗）

车间负责人：回彦杰

科室承包负责人：高广林、宋永才

二、推行步骤。

1、有车间负责人、部门承包负责人对示范岗位员工进行动员，讲明6S管理工作的重要性和必要性，以及实行6S管理对企业及员工的利益，并对6S管理工作提出具体要求，指定班组负责人和区域负责人；

2、对责任区域进行合理划分。根据岗位（班组）人员情况，对责任区域进行划分，制定奖惩办法，对执行好的岗位（班组）及人员进行适当奖励，对执行不好或工作不积极的视情况给予适当的惩罚；

3、制定完成目标。对具体完成时间和标准进行进行详细规划（约一周）；

4、检查验收。初步完成目标后，对6S实施的进度和标准情况进行检查和验收，并提出整改意见，由车间负责人督促整改；

5、召开现场会。召集老厂、德州分厂负责人参观、检查，提出存在的不合理问题；

6、全集团推广。

三、现场实施要求。

1、定置摆放：将各类物品（包括产成品、半成品、工具器具、卫生洁具）归类定置摆放，并对物品的定置划定区域，挂牌明示；

2、设备清洁：将所有设备、工具器具、沟道等进行清洁、清理、擦拭，要求“轴见光，沟见底，设备见本色”；

3、卫生清扫：对卫生区域进行进一步细分并确定责任人，要求卫生清扫不能有死角；

4、责任分担：对确定的区域、设备、物品等指定责任人，确定责任人后，所分管的区域、设备、物品的所有问题由责任人负责，并挂牌明示；

5、不详问题，随时解决指定。

生产技术部

篇7：品类管理项目推行方案

物业管理项目经理是物业服务企业管理层的核心力量，是物业服务企业委派到管理项目中履行物业服务合同和贯彻企业管理目标、管理理念、规章制度的组织者，也是全面地承担物业管理项目的运作，有效地整合利用人、财、物各项资源的管理者和责任人。当前，物业管理从业人员整体素质，特别是项目经理的专业素质，制约了物业管理行业的发展。因此，亟待通过推行并强化物业管理项目经理培训，培养和造就一支专业的物业管理项目经理队伍，推进行业的可持续发展。推行项目经理培训的重要意义在于：

（一）推行项目经理培训是实现物业管理科学发展的重要手段

以人为本是科学发展观的本质与核心，是科学发展观的根本出发点和落脚点。深入学习实践科学发展观，必须坚持以人为本，从物业管理行业视角看，不仅在外部要以业主和物业使用人的需求为服务导向，而且在企业内部须以加强物业管理从业人员队伍建设为出发点。

对于一个物业服务企业而言，最直接和最直观的反映，是通过具体的物业管理项目的管理服务水平表现出来的。决定项目管理服务水平的关键性因素之一，是项目经理的职业能力与素质。因此，大力加强对物业管理项目经理的培养，不断提高其策划决策、学习创新、沟通协调、组织执行等职业能力素养，有利于改变从业人员队伍建设远远滞后于行业发展的现状，缓解称职的职业经理人数匮乏的问题，是完善现代企业制度，优化人才激励机制，改善行业社会形象，实现物业管理科学发展的重要手段，也是促进物业管理科学发展的重要保证。

（二）推行项目经理培训是提升企业核心竞争力的必然选择

物业管理行业不同于其他资金密集型和技术密集型行业，其劳动密集型的特征决定了人力资本是物业管理行业创造价值的关键要素，人才是物业管理的核心竞争力。

篇8：品类管理咨询项目

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理——差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》