万向企业文化课程

万向企业文化课程（通用3篇）

篇1：万向企业文化课程

加强和改进企业文化建设是当前企业重塑的重要内容，那么开展企业文化建设首先要理解什么是企业文化。文化应该是指特定人群当下普遍认同的观念和规则系统，它是一种最具感染力、影响力和推动力的东西。企业的持续发展需要有合适的文化支撑，企业文化将深刻影响员工的工作、生活方式以及企业的发展方向。不断建设好适合企业发展需要的文化，将对企业的发展产生深远的影响和强大的推动力。

文化是有特定人群范围的 比如万向集团的企业文化，其特定人群就是万向集团现有的一万多名员工。如“两袋投入，使员工身心与物质受益”，这是万向的人本哲学，是万向的文化。两袋即“口袋”与“脑袋”。“口袋投入”指尊重职工的劳动价值，严格执行按劳、按效、按资分配，按员工对国家、对集体的贡献来决定报酬的高低；“脑袋投入”是指教育员工爱祖国，爱集体，只有国家富强，企业兴旺，自己勤奋，才能逐步富起来，同时提高思想文化知识水平。“两袋”相互交融，循环往复，员工身心、物质双双受益。这种文化是针对万向所有员工的，它不能离开这一特定人群。

文化是“当下的”，是以今天为标准的。这就是说，文化是一个动态的、发展的概念，并不是一成不变的。“外树企业形象，内育职业忠诚”就是万向集团在新的形势下形成的文化。万向所要追求的形象就是大公司、现代公司、拥有核心能力的价值公司，是生命型企业。每一位员工，都应以此来理解并贯彻到行动中去。做到“企业内优秀的万向员工，企业外文明的社会公民”，在作为“自然人”、“企业人”、“社会人”等方面形成有独特行为内涵的“万向人”形象。作为“自然人”时，生活方式讲文明、有层次；爱学习、常充电，提高自身素质；修身养性，控制物欲，让艰苦奋斗成为一种生活习惯等等。作为社会人时，维护集团形象；宣传集团形象；对集团不利的事不做，对集团不利的话不说；体现出对集团的高度自信和作为万向人的荣誉感；利用各种机会搜集对集团发展有利的信息资料，尽力促成有关方面与集团的合作；遵守法律法规，维护社会公德等。职业忠诚，是指对自己所从事的职业、事业、岗位忠诚。同时把自己所设计的人生目标与企业目标融于一体，这是最好的效忠企业。我们要以这种文化作为员工行为的软约束，使员工的行为自觉地指向企业目标的实现，成为不可缺乏的道德力量。当然，文化也是具有继承性、延续性的，过去的文化如果现在仍被普遍认同，它还是文化。三十多年前，万向人都认准一个理，不吃苦就没有出路，所以他们愿意用自行车从几十里地以外把钢材、煤炭一点一点地背回来；现在万向人仍然认为肯吃苦才有作为，所以大家拼命学习，仍要保持艰苦奋斗的作风。

文化是普遍认同的。所谓普遍认同，也就是说必须是这个特定人群中超过60%的人心理都有的东西才是文化。而且文化是不讲理由的，只要是普遍认同的东西，就是文化。如果有人问到万向的近期目标，万向员工基本上都能立即回答“奋斗十年添个‘零’”。这是被事实并进一步被事实所雄辩证明的，是我们价值追求的一种体现，也是被万向人所普遍认同的，而且这种价值追求不只是体现在利润上，它更着眼于培育企业创造价值的能力。“人人头上一方天，个个争当一把手”也是万向员工普遍认同的一条很重要的管理哲学。每位员工围绕万向事业，在自己的那方“天地”，都应争当一把手，去施展才华，实现价值，体现出一种追求精神。所以，不但我们的总经理们频频出业绩、受奖励，而且各条战线上的普通员工都频频出成绩。你看，基层搞技术开发的获奖了、打假卫士获奖了、营销精英获奖了、基建能手获奖了„„这就是我们普遍认同这种文化的结果。

文化是一种观念。文化不是什么具体的事物，而是一种观念性的东西。事物本身并不是文化，怎么看待事物就有很多不同的文化了。很多企业都有这种现象，虽然下班了，车间里机器仍然在转，工人们仍然从容不迫地工作，办公室里还有人在不停地敲着键盘，特别是任务紧急的时候。在万向同样也有这种现象，万向人怎么看待这种现象也有自己的文化。万向人普遍认为我们的业绩是靠自身实实在在干出来的，企业越发展，我们才越有保障、越有地位，才能真正体现“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”。这就是观念的不同，这种现象本身并不是文化，怎么看待这种现象才是文化，在“硅谷”人们还视睡觉为奢侈呢。文化不一样，看法自然就不同，是无须议论的。

文化还是一种规则系统。文化不是一种具体的东西，但它会在特定人群的具体方式上得到自觉体现，有它特定的规则系统。比如文化建设的内容，不但包括价值观、经营理念、管理风格，还包括评价系统和行为规范等等。比如，在万向我们倡导“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”的岗位目标，不论任何岗位，都必须以“事”、以“作为”评论贡献、考核价值，不是其他。这既是我们的评价系统之一，也是全体员工共同价值观的集中体现。“用人有疑，疑人要用”、“多奖少罚，奖罚分明”是万向的用人观、奖罚观，也是我们的规则系统。用人有疑，是稳住企业大局，防微杜渐之举，“疑”是用规章制度来检查、监督，在于“法”。疑人要用，是广开招纳人才大门之举，只要是有用之才，皆可以用。有了严密的管理制度，无论哪类疑人都可以用了。有奖无罚必乱，有罚无奖必怨，无奖无罚既乱且怨；必须奖罚分明，公平合理，同时注重多奖少罚，这就是万向的奖罚之道。每个人都会有“公”与“私”的问题，关键在如何对待、处理。在万向，舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的；先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止和打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的。这既是我们万向的公私观，也是我们万向员工的行为规则系统之一。

在企业文化的属性中，“普遍认同”是最重要的一点。要建设好万向的企业文化，不但要清楚地看到什么是万向的文化和万向所需要的文化，需要我们每一位万向员工加强学习、修炼去感悟，同时还要积极地灌输好。为什么？这就是由文化的“普遍认同”这种关键特性所决定的，所以万向集团董事局主席鲁冠球特别强调这些。我们不加强学习，不加强修炼，就不能很好地感悟我们文化的实质和内涵；不灌输好，难以形成共识，共识形成了也就达到普遍认同了，文化也就真正形成，变成我们的自觉行动了。

这就是文化，经济的竞争，将更深层地体现在文化上，是文化的竞争。充足的资金、领先的技术、优秀的人才等一直以来都是企业发展所努力追求的，但现在必须加上“吻合的文化”了。离开这一点企业发展就很难达到最佳状态，很难达到第一，很难得到持续发展。建设好企业文化，将是企业持续发展的新支点。

篇2：万向企业文化课程

关键词：万向钱潮,战略分析,战略确定,战略实施

1 前言

经济新常态的环境下,中国汽车工业同其他传统制造业一样时逢难得的机遇,同时也迎来了巨大的挑战。“中国制造2025”重大战略的制定与实施为汽车零部件等制造业的发展绘制了一幅蓝图。目前,中国基本建立了较为完整的零部件售后服务体系和配套供应体系。浙江万向集团是全国乃至世界汽车零部件生产的中流砥柱,万向应在全国创新的潮流中调整经营战略,走出一条汽车零部件生产的新道路。

2 万向钱潮的内部条件与外部环境分析

万向钱潮股份有限公司(以下简称万向钱潮)是一家致力于汽车零部件的制造与销售的制造业企业。产品从零件到部件,到系统总成,已发展成为拥有自主开发能力、核心制造技术、完备检测手段的汽车零部件专业生产集团化企业和生产基地。拥有万向钱潮节、轴承等8大系列,及悬架、制动2大系统产品。近10年来,万向钱潮经营效益总量依然较大,企业规模、涉足领域在不断扩大,产品专利不断增多,技术创新不断增强。

2.1 PEST分析外部环境

企业的发展受到包括政治法律、经济、社会文化以及技术环境四个方面的宏观环境影响。一是政治和法律环境,指一个国家为维护其政治体制继而保障企业生产、经营活动能够公平、有序、稳定运行,对企业的生产经营活动具有控制和调节作用。例如《公司法》、《中国汽车产业政策》法律法规对于保障、指导企业生产经营、鼓励消费等起到极大的作用。二是经济环境,包括内外部经济形势、经济体制、经济结构、宏观经济政策等。受经济形势的影响,2015年中国车市增速明显放缓。车市已从中高速转入微增长,目前处于低潮。据专家预测,在未来受到将面临零增长、负增长的局面。三是社会文化环境,包括社会结构,人们的风俗习惯、价值观念,万向钱潮以其专业化、产业化的汽车零部件以及良好的信誉与品牌赢得社会的一致认可。它的产品不但获得过国家的优秀产品的称号及大奖,还获得过世界品牌的称号。四是技术环境分析,技术环境成为企业耐以生存的重要因素。万向钱潮在汽车零部件方面的技术领先于国内,也是国际企业中的一个新生力量。万向钱潮不但拥有400多项国内专利,20多项国际专利,还有成熟的生产技术体系。

2.2 内部资源条件分析

“先要知家底,而后求发展”,告知我们对企业内部资源条件的分析对于企业制定和实施战略具有基础性作用。

对企业的财务状况以及盈利能力等的分析可以从整体上把握企业的生产经营情况。2013年至2015年万向钱潮的销售额分别为2024143.41万元、982887.57万元、926215.81万元;利润总额分别为92463.82万元、88792.29万元、69796.32万元,另外资产负债率连续三年上升,销售净利率连续三年下降。这三个方面可以综合得出万向钱潮近三年来生产经营总量虽然较多,但已呈现一定下降的趋势。万向钱潮长期坚持“甘当第二股东”的收购模式的资本运作方式。从挂牌上市,到收购和参股像航民股份和UAI和承德露露这些公司股份,再到创建私募,成立财务公司,投资保险、入股银行、投资国际,体现了万向多元化、国家化的稳健的资本运作能力。与时俱进的品牌管理。万向钱潮的品牌管理经历了以下几个阶段,一是“从无到有,从贴到创”的创牌道路;二是搭集群品牌便车,创区域品牌特色;三是构建质量与信誉并重的品牌特色;四是实施创新战略,驱动市场,持续提升企业品牌竞争力。

3 SWOT法分析万向钱潮的经营战略

SWOT分析法是从企业自身的优势、劣势出发,结合企业面临的机会与威胁,整合四项因素,得出四项因素互相搭配而形成的经营战略。

万向钱潮的内部因素包括企业具有的优势(S):(1)注重技术、营销、生产、管理、企业文化等全方位、多层次建设(2)知名度及品牌形象高(3)注重人才的培养与管理(4)技术创新与业务拓展投入多;劣势(W)(1)经营机制和管理机制缺乏专业化与系统化(2)领导层的理念存在守旧的可能(3)技术创新和业务拓展能力不强(4)企业内部薪酬体制与激励体制不先进;外部因素包括机会(O)(1)国家经济保持中高速增长(2)世界经济形势日趋转好(3)国家对汽车、汽车零部件行业的支持力度有增不减,特别是重工业的创新(4)汽车及汽车零部件行业发展势头依然显正向趋势(5)消费群体增多,消费者品牌意识增强;威胁(T)(1)国家鼓励创业,潜在竞争者增加(2)行业竞争日趋加大(3)知名大企业的主动性更强(4)创新产品使得产品替代性增加。

对于企业来说,SO战略即优势——机会型战略是重点制定和实施的战略,优势是基础,机会是方向,将优势与机会紧密、科学地结合在一起才能打破劣势与威胁带来的挑战。SO战略是一体化的成长战略,万向钱潮需利用自身产品专业化与良好的品牌形象并抓住当前国际、国内良好的经济发展环境,紧扣国家对汽车及汽车零部件行业的政策支持,从源头开始,在原有的生产基础上进行方方面面的创新,创新是有限制的,需保留有利于企业的一些传统,创新与传统的结合达到生产处满足消费者个性化、高品质的需求。

4 政策建议与结论

4.1 坚定不移走产品专业化、产业专业化、企业国际化的“母战略”

当前的万向钱潮,不再是过去求生存、求初级多元化、求初级专业化、初级国际化、初级非相关多元化的有限潜力的中小企业,而是需要坚定不移地走产品专业化、产业专业化、企业国际化的“母战略”,同时同步与之契合的“子战略”,包括人才战略、人力资本战略、人力资源战略企业家战略,包括资本运营战略、兼并收购战略的资本战略,包括质量战略、品牌战略、价格战略等的市场,包括组织和公司治理的管理战略以及企业文化建设战略等“子战略”,最关键的是不断实现技术创新,使产品更加具有竞争力,更具品牌形象。

4.2 积极开展、进军新能源汽车产业

随着世界不可再生能源的危机和“创新、绿色”发展理念的深入贯彻,人们更注重生态的保护、新能源的开发。新能源汽车工业作为一个合乎大势的新兴产业,各受到企业的青睐。万向的新能源企业战略需采取以下建议:(1)万向钱潮主营汽车零部件,发展新能源汽车,应该把作为万向钱潮万向钱潮新能源汽车资本运作平台;(2)万向钱潮、万向钱潮电动和万向钱潮美国作为新能源汽车战略的重要基石,应该做好万向钱潮整体资产的整合与对接;(3)发展新能汽车战略应实现万多元化相关产业和非相关产业的有机配合。

4.3 稳健推进非相关产业多元化发展战略

万向钱潮的主营的汽车零部件产业专业化、产业化、国际化后,形成了一个强大的汽车零部件生产王国。万向钱潮始终以与时俱进的战略理念来制定发展战略,制定了非相关多元化产业的发展战略,力图从侧面来进一步壮大万向钱潮的实力和竞争力。相继将发展眼光放在了农业、房地产业、投资银行业、商业流通业等产业上,对于万向钱潮的非相关多元化产业的发展战略的制定与实施,是适合万向钱潮的。

万向钱潮作为国内领军型汽车零部件生产经营企业,国内汽车零部件行业的翘楚,已经实现了专业化、产业化、国际化的目标。万向钱潮被誉为国内该行业的“常青树”,它的战略目标是“十年添一个零”,如何实现这一战略目标,如何成为世界知名汽车生产与零件部件生产企业,是整个万向集团需要长期专业化研究的一个课题。

参考文献

[1]黄昕,周世植.企业经营战略SWOT分析方法的改进及模型[J].价值工程,2000(3).

[2]李辉,庄继德.加入WTO后我国汽车零部件企业的发展模式[J].吉林大学社会科学学报,2003(4).

[3]雷银生.论湖北汽车零部件企业经营战略的选择[J].湖北社会科学,2003(7).

[4]张新民.济南万向钱潮汽车配件有限公司经营战略研究[D].西安理工大学,2004.

[5]赵晋.上海和达汽车零部件有限公司发展战略研究[D].中南大学,2004.

篇3：万向集团的文化力

从7个人到2.8万人；

资产，

从4000元到128.34亿元；

销售渠道，

从国内几个网点到8个国家的26家公司；

万向集团的奇迹是怎样创造的？

万向集团成立于1969年，初创时仅是一个84平方米的小铁匠铺，生产犁刀、铁耙等。为了用最短的时间掘得第一桶金，鲁冠球开着厂里仅有的农用车四处奔波。

时至1979年，完成创业积累的鲁冠球开始进行战略调整。他乘着改革开放的春风，一举打破了作坊工厂、小打小闹的旧模式，健步登上高起点，集中力量生产汽车万向节，踏上了实现梦想的新征程。

到了1989年，万向已经具有一定规模，鲁冠球便依靠自己的亲和力与号召力，打造具有特色的万向企业文化。他确定了“生产专业化，管理现代化”的经营思想，决定立足国内创业、面向世界创汇。这一年，万向节的生产获得了良好的规模效益，平均日创利润10万元。

1999年，是万向“二次创业，加速成长 ”的战略年。公司确立了“企业集团化、经营国际化”的经营理念，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，实现了平均日创利润100万元。科学的经营管理体系与独具特色的企业文化，为万向插上了一双搏击风雨的翅膀。在亚洲金融风暴骤起的岁月里，万向8大系列的产品以其过硬的质量，在市场上所向披靡。

2003年，万向走上了“产业升级，飞跃发展”之路，开始实施“三接轨”的重大举措，即：接轨跨国公司，接轨先进技术，接轨国际主流市场。这一年，实现营业收入152亿元，平均日创利润200万元。

万向的快速发展，走的正是一条文化管理之路。鲁冠球说：“我们的企业文化理念一定要让员工弄懂，一定要得到员工的认可。这样，才会起到团结人、凝聚人的作用，才能更好地促进生产力的发展。”在万向《企业文化建设工作条例》中，对企业文化的目的、内容、实施细则做出了具体规定。万向将企业文化建设细分成36个工作项目，并制定出每个工作项目的考核标准，每月都要逐项考核、总结通报。这个措施使“软任务”变成了“硬指标”，取得了明显的效果。

万向文化形成了强大的凝聚力，增强了员工队伍的积极性和创造性。1999年，万向出资1.2亿元在上海浦东购得一块土地，计划建设一座标志性建筑。事后发现，土地出让协议的部份内容与政府有关规定不符。在多次交涉未果的情况下，万向上海投资公司的一名员工怀着强烈的事业心、高度的责任感，以普通市民的身份，通过网络给上海市市长写了一封信，充分阐述理由，引起了市政府的重视，终于使问题得到了圆满的解决。

万向有一套严格的管理制度，执行起来钉是钉、铆是铆。2003年，集团人力资源部通知下属企业财务部负责人，对应聘人员进行面试。而在应聘人员准时到达后，该负责人却迟迟不到。于是，集团决定对该负责人通报批评并罚款1000元。因为他的行为背离了万向的“诚信”原则，损害了万向的形象。

2001年12月，万向整体购并淮南轴承厂，成立了淮南万向特种轴承公司。在整合要素资源的同时，新任总经理带去了万向的企业作风——“天上不会掉馅饼，地上没有免费午餐，从来就没有救世主，一切都靠自己创造”。在这种文化的引导下，企业形成了新的激励机制，焕发出新的生机和活力。一位老员工感慨地说：“好久没看到员工们这股干劲了！”。

近几年来，万向的规模快速扩张，企业中增加了许多不同地域、不同国籍、不同肤色的员工。如何使员工队伍团结一心、努力工作？万向既靠现代企业制度，更靠万向文化。在2003年中国“国家友谊奖”的50位获奖者中，有位叫盖瑞·威斯尔的外国友人，他就是万向美国公司的员工。盖瑞1998年4月进入万向，通过自己不断努力，从一名普通员工成长为公司的营运长、财务长。他积极奉行万向的岗位目标：“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”。他从不缺勤，经常主动加班加点，工作起来不分份内份外，小到打扫卫生、清点仓库，大到技术洽谈、收购企业，他都事事当先，样样出色。万向美国公司正是由于拥有众多像盖瑞这样的员工，所以取得了卓越的业绩，并对公司所在地——美国伊利诺伊州的经济做出了杰出贡献。2002年，该州政府决定：将每年的8月12日命名为“万向日”。

企业文化的魅力，引来万向集团鲜花满地、荣誉披身。34年来，万向集团先后获得国家一级企业、全国企业管理金马奖、中国出口创汇先进企业、中国质量效益型先进企业、全国500家经济效益最好企业、全国精神文明建设先进单位等30多项国家级荣誉。