企业有效沟通案例

企业有效沟通案例（共9篇）

篇1：企业有效沟通案例

成功案例：

有效沟通，击败世界五百强竞争对手

小王在韩国晓星公司北京办事处工作，主要工作是销售韩国的钢材到中国。在开发广东美的集团股份有限公司这个客户的时候，碰到了强大的竞争对手韩国三星公司（世界五百强企业）。这两家韩国公司代理销售的都是韩国浦项钢铁公司（当时是世界第二大钢铁公司）的产品，三星香港公司距离美的公司只是半个小时的乘船时间，而小王所在北京办事处，乘飞机加短途汽车，至少需要大半天，更糟糕的是小王对粤语不太懂，所以跟客户的电话沟通比较难，起初晓星公司明显处于劣势。面对这么多困难，开发该新客户不容易。但小王并不气馁，相信通过沟通，真正了解客户的需求，就一定能赢得客户的青睐。

经过多次的电话沟通，小王发现客户还是不能充分相信晓星公司的能力和服务。当时，该客户急需一批韩国钢材（客户需要1000吨），小王所在公司希望通过供给这批钢材来建立彼此的合作关系，但是小王所在公司当时能够提供的数量（300吨冷轧优质钢材）并不能满足客户的需求，况且客 户认为单独进口300吨需要办理额外的进口手续，很麻烦，不如从当地购买。

在这种情况下，小王说服经理亲自去拜访未曾谋面的客户。当经理和小王到达客户所在地广东顺德时，已经晚上8点了，在与客户沟通过程中，小王明显感觉到客户这次不打算从晓星公司进口了，因为300吨钢材进口实在太麻烦，下次再考虑。但小王觉得客户是因为不了解晓星公司，才没有信心采购。于是小王建议在宾馆坐一坐，尽量地向客户介绍晓星公司的背景和提供钢材的能力，同时也注意倾听客户的意见。通过两个小时的谈话沟通，客户最终被小王的诚意打动了，最后说：“明天订合同吧”。那一晚，客户全面了解了晓星公司与美的公司合作的能力和诚意，并彻底打消了对晓星公司的疑虑。最终小王的真诚和专业彻底打动了该客户，并赢得了订单。

案例点评：

上述案例中，小王在开发这个客户的过程中，与客户的真诚交流非常重要，如果小王当时没有与客户进行有效的沟通，很可能这个客户被三星香港公司抢去了；足见，有效沟通的至关重要性。

失败案例：

不善沟通，从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，这样做的结果肯定会好得多。

篇2：企业有效沟通案例

有效沟通案例――沟通从爱开始

杜苹

班主任工作是一项

极其复杂和艰辛的工作，但不论怎样成功的教育总离不开真情的付出。老师对学生的爱对学

生真切的关怀就像阳光之于万物，雨露之于禾苗，是学生渴望享受到的。当学生从点点滴滴

的小事中感受到老师博大的胸怀、宽容的心、真心奉献的精神和对他们的满腔挚爱之情时，

老师方能在他们的情感世界中拥有一席之地。这也为学生接受正确的教育和引导作了一个良

好的铺垫，正如俗话所说的“始乎情，方能入乎理”。情感沟通了，学生才愿意主动接受老师

的引导和教育。尤其后进生，更需要老师用真情去启迪，用挚爱去感化。

后进生形成的原因

是多种多样的，既有家庭、社会不良环境以及教育不当的原因也有学生生理上存在缺陷或心

理上发生障碍等方面的原因。但不论有哪种原因所形成的后进生，其最显著的特征之一就是

对自己失去信心自卑感极强，常常表现为“破罐子破碎”自暴自弃。

苏霍姆林斯基说，

自尊心和自信心是学生心里最敏感的角落，是学生前进的潜在力量，是学生前进的动力和向

上的源泉，是学生高尚纯洁的心理品质。在差生转化教育中，我认为，必须以培养差生的自

尊心和自信心为突破口，帮助差生保持良好的自尊心，树立自信心，调动他们学习的积极性，

激发他们积极向上。

爱是互相的，没有

爱就谈不上沟通。你对学生的关心是出于爱，学生是可以感觉的到的。如果你对学生充满了

爱，那么无论你做什么，你做的一切都是为学生着想，你不可能做让学生伤心落泪的事，你

不可能在伤害了学生后而不去安慰他，不去让他破涕为笑，老师不是神，师生之间的磨合能

让学生更加的相信你，依赖你。

只要老师与学生之

间能以心换心，用真诚换真心，那么你的一切沟通行为都会收到事半功倍的效果。作为一名

职校的班主任，我也深深地体会到了这点。我班里有一个学生，由于家庭情况比较特殊，父

亲患病失去劳动能力，家里就靠母亲维持。平时该生对自己也没有很高的要求，导致成绩很

不理想，同时在与同学的交往时也存在一定的问题。一次他在与同学玩闹的过程中被对方不

小心撞伤了鼻子，家长得知后非常着急，甚至想要报警。我了解了事情的来龙去脉后，及时

与家长和学生进行沟通，并在第一时间到学生家里及医院进行探望，晓之以理，

动之以情，最终取得了家长的理解，圆满地解决了纠纷。最后家长还写了表扬信寄到学校，

对我的工作表示肯定。对此，我感到无比的欣慰，久久回味着巴特尔的一句话：“教师的爱是

篇3：小议现代企业与员工进行有效沟通

A公司是家不大但是发展很快的企业, 出于对人才的渴望, 公司新招了四名研究生。老总张先生期望他们的到来能够给企业注入新的活力。可使接下来的事情却让张先生的心里很不舒服。那天, 他与客户谈生意取样品, 途中几次经过研究生小李的办公桌, 小李抬头看了看, 但是并没有站起来帮忙拿一下。“难道还要老板自己搬东西吗?”张先生心想, “现在的大学生工作的态度怎么就这么差, 到我这里来当少爷的吗?”那么张先生为什么不直接地让小李拿样品呢?原因就在于在张先生的心里很器重小李, 所以并没有采取命令的方法来让他做事, 他把小李摆在和自己一个高度, 用行动含蓄地表达出自己的意思。而对小李来说, 有可能当时他根本就没有觉察到这个时候应该主动上前帮忙, 也可能他心里想帮忙, 但是看到其他的同事都没有站起来, 怕被同事误会爱拍马屁, 于是在犹犹豫豫之间就没有站出来。

这样的误会在管理者与员工的沟通中是很多的, 而且这种误会所隐藏的杀伤力是很大的。张先生也知道这只是工作中的细节, 但是他会认为:“如果这些事情都不肯做, 我怎么相信他能干出什么大事来呢?”

我们知道, 互相尊重是有效沟通的一条很重要的准则, 在案例中张先生也尊重小李, 但问题症结就出在张先生没有把自己的需要明确的表达出来。对于像小李这样刚刚毕业踏进社会的年轻人来说, 毕竟不同于像张先生这样的老练, 明白事理。他对自己在公司应该是怎样的角色没有一个很清楚的定位, 也不熟悉企业内大家的沟通方式, 还处在试探摸索的阶段, 所以当老板含蓄地向他发出一个信息时, 他没有能够及时地捕捉到, 或者这个信息在他的脑中没有得到正确地反映和理解。误会也就这样产生了。

二、有效的沟通应该是信息的对称

奥美创始人大卫·奥格威曾经说过:“其实每个人都想帮助别人, 但是他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。”企业管理者的主要任务是带领团队追求共同的目标。由于管理者在组织中处于领导的位置, 掌握有关企业整体、全面的信息, 所以明白组织的每一部分需要如何运转配合, 才能达成目标。相对的, 每个员工所拥有的信息是部分的, 不全面的, 这种信息不对称使得企业的目标与要完成目标的员工之间距离相当大。员工通常不知道这个目标对他个人意味着什么, 他的角色是什么, 需要怎样做才能使公司达成这个目标。因此, 管理者与员工之间沟通的目的就是为了消除彼此之间信息的不对称, 使员工清除明白自己应该做些什么, 怎样做。因此, 在企业管理沟通中, 不应该盲目的为了尊重双方对方而不把企业真正的需要和要求明白地说出来。

IBM公司在20世纪80年代后期开始衰落, 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:对人过分的尊重让人忘记了自己的立场, 就是某人做的很差, 人们处于尊重仍会说:“非常感谢, 我们知道你尽力了。”长此以往, 对人的尊重就演化成盲目的追求意见一致, 导致了I B M全公司的保守和低效率。很明显, 这样的尊重剥夺了员工了解企业真正的需要和要求的机会, 使他们以为自己做的就是企业所需要的, 因而无法进一步做得更好。

所以企业的管理者只有进行有效的沟通, 才能使得执行人员理解企业、团队和个人目标以及自身行动之间的联系。尽量将猜测因素从沟通管理中地剔除出来, 可以产生相对较高的工作业绩。

三、每个员工都有自我激励的本能

每一位有成就的员工, 在内心都有一股自我激励的力量, 这种内在的激励使得员工自发地克服困难, 提升自己。对管理者来说, 所要做得就是要认识并利用这一本能, 清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素。我们知道, 当两个力的方向相同时产生的合力最大, 而且若方向不一致, 就会有相互抵消的作用, 产生的合力不仅不是最大, 还会偏离原来方向。员工自己有一个向上的动力, 管理者对员工有一个激励的推动力, 管理者首先要校正员工自我激励的方向, 使这两个力的方向一致, 才能使这两个力向着企业远大目标的方向产生最大的合力。管理者只有通过有效的沟通, 让员工真正理解自己如何做才是企业所需要的, 那么员工自我激励所产生的的动力才能和企业目标的方向一致, 进而产生最大的生产力, 创造出更大更高的绩效。

四、怎样与员工进行有效的沟通

前美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇说:“管理现代公司的中心就是沟通。领导人共享信息, 使每位成员都了解愿景并向着成功努力。这就是沟通的全部内容。”但是管理者和员工之间由于在地位上、水平上和距离上存在差距, 沟通上存在天然的障碍, 在加上领导者的个人素养, 领导特质和领导风格不尽相同。怎样才能与员工有效的沟通呢?简单地说没有关于沟通最佳实践的解决方案。管理者常犯的错误是照搬别人的成功技巧。在某种文化氛围、组织结构、行业中能发挥作用的经验在其他的环境中却不一定能发挥作用。

在与员工交流的时候, 作为管理者应该站在员工的高度上, 而不能假设或者要求员工和自己的高度一致。通常, 作为公司管理者, 因为事务繁忙、思维也非常快, 往往容易忽略处于执行位置的员工他们的处境和所站的位置角度, 但是要激发出员工的干劲, 协助员工释放能量, 就要求你把工作的重点放在“人”身上, 用员工能够明白的沟通方式和他们沟通。企业里面有很多不同类型不同层次的员工, 管理者要对不同层次的员工要区别对待。员工的层次取决于他的教育背景、过去的经历。

但是这样沟通方式显然就不适合用来与老员工沟通。与老员工沟通, 管理者应该以赏识的眼光看待他们, 更多强调员工的重要性, 强调员工的主体意识和作用, 与员工确立一种合作的关系。员工感到自己受到尊重, 因而被激发与企业同甘苦的心态。沟通时应该“点到即止”, 更多的运用暗示, 不戳伤员工的自尊心。此外可以运用“分享”来调整员工自我激励的方向, 在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标, 逐渐形成统一的团队。

只有明确了员工的类型、层次, 从员工的角度出发, 并传达出正确的信息, 才能做到和员工的有效沟通, 才能使员工真正明白自己应该如何去做, 才能使员工向着公司的目标发挥全力而达到成功。

摘要：现代企业管理的中心就是沟通。本文通过一个案例分析了企业中管理者与员工之间误会产生的原因, 指出有效的沟通应该是彼此之间信息的对称, 只有通过有效的沟通才能使得员工自我激励的方向与企业目标相一致, 从而才能提高绩效。并且进一步分析了与员工进行有效沟通的原则与方法。

篇4：浅析企业内部有效沟通

本文通过对企业内部沟通的概述，简述其特征和重要性。进一步分析我国企业内部沟通的现状，现阶段企业沟通所采用的主要方式，以及企业沟通所存在的主要问题。针对这些问题，提出如何建立企业内部有效沟通的机制。

关键词：企业内部有效沟通；现状；问题；机制

一、有效沟通的概述

在管理理论中，沟通是管理工作的基础，是人力资源管理中极其重要的环节。沟通是将我们的观念、想法、意见和感觉传达给他人；沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。沟通，就好比是人体内部的血液循环，血液向人体细胞提供氧气；没有氧气，细胞就必然会技能失常甚至导致死亡。类似地，沟通则确保组织内的各部门、各个人等获得工作所需要的各种信息，并且增进同事们相互间的了解和合作。缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将发生混乱，这样整个组织的运转也会发生故障。如在企业中，管理者可以通过沟通把上级的规定﹑指令传达下去，员工的绩效、生活困难以及对企业管理现状的不满等都可以通过一定的沟通渠道反馈到管理层。作为企业的管理层，激励员工的积极性和协调员工的行为方式是至关重要的，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。

二、有效沟通的特征

（一）准确清晰。沟通的主要目的在于信息的互通，因此在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。工作人员希望接收到的是准确又简单的指示，一旦信息传递失真或者信息过于琐碎，员工就难以及时准确的了解工作的任务和要求，那么这样的沟通也就成了无效沟通，也会因此影响到员工的工作效率，影响到整个企业的发展。

（二）双向、多层面沟通。很多企业管理者发现，每一次跟下属员工进行沟通的时候，都会浪费很大的精力，不厌其烦的一次又一次下达指令，仍然不能准确的传递信息，根本无法进行高效率的沟通。原因何在呢？由于受到传统思维模式的影响，受历史文化背景的影响，很多企业管理者已经习惯了传达命令的单向沟通模式，而忽略了下属对信息或工作任务的意见和反馈。这种单向的沟通模式不仅不利于信息的传递和企业的发展，反而可能会导致下属的不满，不利于企业的有效沟通，严重打击员工的工作积极性。

（三）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具，如果沟通效率过低就无法及时合理的对内部矛盾进行处理。提高沟通的效率关键在于明确管理中的主要矛盾，也就是需要抓住沟通的方向和目标，对症下药才能避免沟通的盲目性和低效。

三、我国企业内部有效沟通存在的问题

（一）传统文化环境——潜移默化。虽然在商业化的洗礼

下，员工的传统文化意识日渐淡薄，但几千年积淀下来的传统思想、意识、习惯还是再潜移默化的影响着员工的行为方式。在交流上，中国人讲究的是“讲者有意，听着有心”、“心有灵犀一点通”的微妙境界。反映在企业内部就是管理层对某些事情发表意见时，往往是蜻蜓点水式的，不够明确，有时会导致下属执行有偏差。

（二）职业语境缺失——标准模糊。到目前很多企业仍没有完成完全意义上的职业化环境。一方面是由于企业在真正市场化的环境中运作时间较短，对市场化的运作标准、术语等没有形成统一的认识；另一方面企业素质教育有瑕疵，各自为战，没有形成比较统一的职业语境系统。造成企业内部各个部门、单位之间语言标准不统一，需要多次沟通谋求统一，成本巨大。

（三）高层领导权威——一言九鼎。企业壮大往往离不开一个很有能力的创始人，他对于资源、机会的把握是企业在创业期获得快速发展的根本保证，这也往往奠定了他在企业中的崇高地位。在企业进入稳定发展期后，由于忌惮于他的领导地位，各级员工往往是唯其马首是瞻。如果处于领袖地位的人本身又比较强势，现象就更加严重。表现在管理上就是命令式和授权式，员工对企业管理、决策参与程度较低。

（四）管理者风格不同——上下错节。虽然很多中小民营企业也陆续引进职业经理人，但由于文化背景不同，没有形成上下一致的管理理念和風格，每个层面上的管理者都自行其是，同样一句话由不同阶层管理者讲出来往往能让人听出不同的意思，从而形成“言者无意，听者有心”或者“言者有意，听者有心”的沟通尴尬，影响工作效率。

四、如何建立企业内部有效沟通机制

我们一切理论研究的目的最终都要回归到方法论的总结和实际运用中去。因此对于企业有效沟通的特征，重要性以及存在的障碍的分析和研究，最重要的在于寻找解决问题的办法，寻找企业有效沟通的技巧，提高企业沟通的效率，保证企业的上下级以及各部门之间的沟通更顺畅，从而是管理者更好的管理企业，使企业的发展得到进一步的保障。

（一）管理者注意转变角色。管理者作为沟通活动的主题行为者，应切实转变自己权威型的沟通角色，不仅要对下级一视同仁，还应该做到自己和下属一视同仁，沟通各方的相互理解、尊重、信任是实现有效沟通的前提，只有真正对下级理解、尊重和信任，才能实现由过去单向的下行沟通方式改为平等、双向的交流方式，实现组织内部的有效沟通。不仅如此，企业管理者还应该对沟通做充分的准备。管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标，并据此制定相应的计划。

（二）培养“听”的艺术。沟通要讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图，可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲，有利于了解员工的真是想法，寻找问题的根源所在，增加沟通的有效性。善于倾听的管理者要在谈话中表现出对对方的谈话内容感兴趣，要全神贯注而不能从事与谈话内容无关的活动，比如说看报、看时间、思想不集中等，这样容易让对方认为你对他的谈话内容不关心，从而打击了对方沟通的积极性；谈话时尽量不要打断对方，不要过快的做出判断，草率的给出结论，这不但能体现你对谈话者的尊重，也可以给对方留下稳重含蓄的印象，在提高对你的信任度的同时也提高了沟通的效率。

（三）重视双向多层次沟通。在企业中正常的沟通应该是双向的，而不是单向的。真正做到双向沟通才能使沟通的工作达到理想的结果。首先，员工应该主动与管理者沟通。在企业中，管理者要考虑的事情很多，而且在做决策等方面或许有不到之处，他们的许多时间都不由自己控制，无法做到时常与员工下属进行沟通。管理者在对许多工作下达命令后，自己并没有亲自参与到具体的工作中去，因此不能切实的体会到员工在具体实施工作中会遇到什么样的问题，总以为自己的决策命令是十分正确的，没有什么差错，最终导致缺少主动与员工的沟通意识。作为员工应该树立主动与领导进行沟通的意识，将在具体实施工作中遇到的问题一一向管理者进行陈述，从而让管理者就工作中的遇到问题进行解答，使工作效率提高，也弥补管理者因工作繁忙或意识的忽视等原因造成的沟通失灵。其二，管理者应该积极和下属沟通。许多管理者喜欢高高在上的，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视了沟通。作为管理者应该时不时地主动与员工就工作中的相关问题以及他们在生活中遇到的困难等做必要的了解，从而做出有效的措施来提高工作效率，提升员工的对公司的忠诚度。

篇5：有效沟通技巧案例（范文模版）

沟通对身在职场和将要走向职场的人士非常重要，“双70定律”说明了这一点，管理者70%的时间用于沟通，70%的出错是由于沟通失误引起的。著名世界级管理大师德鲁克：沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的！什么是沟通？

沟通是为了一个设定的目的，把信息、思想和情感在个人或人群间传递，并且达成共同协议的过程。这也是沟通的三大要素。如果没有目的和达成共识，则是闲聊天而已。经典案例：

有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ 年轻人A：我爸叫我来的。

法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。

法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。

法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？

在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。

年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！案 例：

请客人吃饭，您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种：1.电子邮件;2.电话;3.面请。

本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的，而沟通情感的沟通方式以面谈为佳，其次是电话。

不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。如你不方便面请，只发了邮件，一定要电话沟通一下，有视频沟通效果更佳，因为视频是可以配合肢体语言的，肢体语言占沟通较果的55%，语音语调占38%，内容占7%，所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。

沟通具有双向性，一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。如何发布坏消息：

人都想做好消息的使者，晋升、加薪、奖励、出游等，不好的消息也要及时发布，避免猜测或与事实不符的谣传滋长，并面对面坦诚处之，有问题可以当场解答。

当不能回答别人的提问时怎么办：

找在场的最方便回答的人代答，即反射处理。如没有回答要承诺后续回复的约定。多用方便贴:

你批文件对内容提出修改时,请使用方便贴,避免囗头讲了,对方没完全记清,造成来回重复修改文件的麻烦和浪费。要向对方确认：

当有人和你说：“我等一会儿到，你等着我。”你要向对方确认几点几分到，最好对表，否则一定会有人等的好苦。常用的时间单位是：秒、分、时、天、周、月、年。“一会儿”没准啊。5W2H的应用：

5W2H很多人都知道了，但在沟通中往往会有遗忘疏漏，导致沟通失败（也是一种浪费），如发一个会议通知缺了准时开始的时间点（WHEN）或地点不明确（WHERE）或其它要素，造成开会不能准时，甚至有人跑错会议室，如用邮件通知还要用电话加以确认跟进。你自己要在台历上备忘一下。表达方式对沟通效果的影响：

发表时，实物演示-DV-图-表-短语-句子-文章，这些表达方式的沟通效率是降序排列的，灵活适用表达方式是很重要的了，一图胜千言，能用图片的绝不用文字，能用短语的绝不用句子。如何与上司(下属)沟通：

1.在与上司沟通前要准备好资料;2.涉及方案的要有备选方案;3.作好要点记录;4.适用沟通礼仪,身体座正,在椅子上半座身体前倾,会意时要点头,目光落在对方三角区;5.商务距离1.2~2.2M;6.要向上司复述上司的指示,以确认接收信息正确无误;7.有疑问和不解要提出来,邀请提问时要用手掌并手心向上,显示礼貌； 8.当还没有达到可以充分授权的程度时,要主动向上司回报工作进程,上司要给以方向性指导.聆听:

两只耳朵一张嘴,所以要注意多听少说.批评的方式:

堂中扬善,闭门说过;不要当众点名指责,可以说事不说人,不点名的批评;表扬好的可以兼收批评不好的效果,如对准时到会者表扬,实际上也是对迟到者批评.消除误解的沟通方法:

篇6：摩托罗拉企业沟通案例

以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等

客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。

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 员工协调例会

在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。员工协调会议是标准的上行沟通途径。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。

 主管汇报会

它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。

 员工大会

摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。

篇7：企业怎样保证进行有效沟通

提供者：天空太阳 时间：2004-12-13 16:58:43 来源于：自创 作者：sky_sun

企业运作怎样实现有效沟通

“沟通管理”作为一门企业管理学科已经存在10多年了，每个上过mba课程的人都知道“沟通管理”在企业管理中的重要性，但是企业在内部沟通协调运作方面又有几个能作的好的呢，又有几个重视过沟通在企业运作中的作用呢？现在的中国企业败给竞争对手的不多，更多的是败在自己内部沟通协调运作上。

但随着企业管理理论和实践的发展，现在很多企业越来越重视通过加强内部沟通协调运作来解决管理中的各种各样的矛盾和冲突。

“a管理模式”总结了国外大型跨国企业的管理理论和实践，把对内部沟通的要求纳入企业标准运作当中。

一、企业内部的横向沟通——“工作程序”

企业内部横向沟通是各个职能部门之间为完成某项工作或任务而进行的信息交流和互相协作的过程。是横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部与外部的协调运作的横向联络系统。

顺畅的企业内部横向沟通既可以使企业老板们管理更加轻松，避免企业内各部门之间互相扯皮、互相推委的情况发生，提高企业内部的工作效率，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。

反之，不顺畅的企业内部横向沟通会大大增加企业各部门之间互相扯皮、互相推委情况发生，造成企业各系统部门怨声载道陷于不必要的内耗之中。使企业日常的经营活动无法开展或是工作效率低下，使企业走向灭亡的边缘。

例如：湖南某一大型酒店由于内部横向联络系统不健全造成厨房使用的消毒柜出现故障得不到及时的修理给企业造成不必要的损失。其因为是当时采购部在采购设备时只是根据厨房提出采购需求进行了采购，在这一过程中并没有和酒店的工程部进行必要的横向沟通造成当设备出现故障时厨房通知工程部来修理，可工程部没有该设备的技术资料和说明书无法进行及时的修理。造成酒店餐具无法进行消毒和使用，严重影响酒店的正常营业，给酒店经济带来不必要损失。

从上述例子中我们不难看出这个酒店内部各个职能部门之间存在严重信息沟通不畅等问题。没有建立有效的企业横向联络系统，避免上述情况的发生只有通过工作程序化。我们只需要建立相应的工作程序就能控制工作中的各个环节，比如我们可以设计“设备采购程序”、“验收程序”、“文件资料归档程序”、“设备设施的维修程序”等相关的工作程序，在程序中我们就可以规定当企业需要采购设备时，谁负责提出申请，谁负责提出设备的技术性能方面的采购要求，当设备采购回来后又是谁负责验收，设备的技术资料由谁负责保管等等这些工作，我们完全可以通过工作程序完成企业各部门的信息沟通和分工协作。

二、企业内部的纵向沟通——“述职”

例子：春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

下级与上级的沟通：

优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通系统。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢？不言而喻啦！

上级与下极的沟通：

优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下

大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者首先要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧？墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢？也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

企业到底怎样解决企业上下级的沟通问题呢？“a管理模式”通过“首次述职”、“定期述职”、“特别述职”三种沟通方式建立完善的企业纵向沟通系统。

“首次述职”：

让新下级知道自己所处的位置,明确谁是他的上级,谁是他的下级,本职工作是什么?,直接责任是什么?，领导责任是什么?，主要权力有那些?,管辖范围有多大?。

“首次述职”在员工刚刚任命时和新员工转正时进行。

“定期述职”：

“定期述职”一般每三个月进行一次，企业也可根据企业的具体情况规定时间进行述职。“定期述职”有直接上级和下级两人进行，下级根据岗位描述逐条汇报自己的工作，上级则逐条给予主观评价，评价一般分为a（出色完成）、b（完成）、c（存在问题）、d（未完成）四等。双方可对岗位描述不合理的条款进行调整。

“特别述职”：

“特别述职”一般在修改或调整岗位描述，工作内容、责任、权力和隶属关系的任何

变化都要及时进行特别述职。

述职工作是员工绩效考核的依据之一。

篇8：浅谈企业管理的有效沟通

一、目前企业管理沟通中存在的问题

然而, 由于认识的不足和文化的差异, 目前我国的企业人力资源管理存在诸多问题。有关研究表明, 管理中70%的错误是由于沟通不善造成的, 主要表现在以下几方面:

(1) 管理者思想认识上存在着偏差。许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能力是作为管理者的最主要的能力, 因而对沟通没有引起足够的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源。

(2) 企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划。战略目标和规划是人们行动的方向和指南, 它引领着人们去努力、去奋斗。企业的沟通也应如此, 它需要管理者站在未来的角度, 根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划, 然后一步步组织实施。在实施过程中, 如发现问题, 再对目标进行修订, 这样就能形成企业沟通管理的良性循环。否则, 只能是头痛医头, 脚痛医脚。现在很多企业里有产品战略、市场战略、人力资源战略等就是没有沟通管理战略, 等发现了问题才想到其严重性, 临时想办法去解决, 具有明显的短期行为性。

(3) 沟通渠道管理薄弱。管理者和员工能否获得全面的信息, 取决于很多因素, 如信息的清晰度、沟通的背景、沟通的范围、沟通的方式等, 但其中很重要的一个方面, 就是沟通的范围。而管理者能在多大的范围内获取信息, 则取决于沟通渠道是否充分, 即企业现有的沟通渠道是否足以让需要表达或愿意表达的人能充分表达出自己的思想、主张、意见或建议。在中国企业, 特别是一些国有企业在这方面存在明显的不足, 主要表现为:下多上少;纵向多, 横向少间接渠道多, 直接渠道少;传统渠道多, 创新性渠道少;正式多, 非正式少等问题。这些问题的存在, 使很多企业中高层管理者不能全面了解下情, 员工满意度低下, 离职倾向严重企业内横向合作难, 部门间关系不协调, 团队精神差;沟通速度慢, 信息容易失真, 上下级关系疏远, 领导缺少亲和力;非正式的小道消息四处传播。

(4) 企业内没有专门的管理沟通的组织机构。组织机构是企业的各项活动正常、有序、高效进行的组织保证, 否则只能是活动主体缺位, 无人问管, 活动不了了之或达不到预期效果, 造成资源浪费。沟通既然是组织系统的生命线和企业管理的实质与核心, 就要与企业人力资源管理、财务管理、质量管理、营销管理等一样设立相应的部门, 并安排专人专门负责沟通的计划、组织、控制等一系列管理活动。然而大多数企业至今还没有设立这一专门的组织机构, 有的企业虽然设有与信息沟通有关的部门, 如信息部, 但其主要职责是信息的收集、整理、反馈等基本的沟通工作, 至于如何对企业的沟通进行整体的、长期的设计和规划等一些战略层面的工作, 涉及较少。

(5) 企业管理沟通缺少制度性的规范和约束。沟通既是一门科学, 也是一门艺术。作为艺术, 它需要灵活应变的技巧, 在沟通语言的表达、沟通背景和沟通方式的选择等策略方面, 可以不拘一格, 因时、因地、因人、因事而异。作为科学必须遵循管理的一般规律, 需要有明确的制度规范, 用制度去约束人们的沟通行为, 实行制度化管理。制度化管理对于企业, 尤其是大中型企业来说必不可少。

二、解决中国企业管理沟通问题的对策

1、明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用

管理的职能是计划、组织、指挥、协调、控制, 每一项职能的发挥都离不开沟通。管理的实质是处理人际关系, 当然离不开有效的人际沟通。从企业这个组织系统来看, 沟通是系统的中心, 离开沟通, 企业的商品生产或提供服务就不可能实现, 沟通是企业这个组织的生命线, 传递着企业的发展方向、期望、过程、产物和态度。由此应确立管理沟通在企业管理中的核心地位。

2、制定企业管理沟通的战略目标

企业管理沟通问题的存在从表面上看是管理者缺乏沟通技能, 不懂得沟通技巧, 但深入分析在其背后更深层次的原因是企业管理沟通战略的缺位。战略决定战术, 只有有了明确的战略目标, 沟通行为才有方向和动力。为此, 企业应根据既定的总体的战略方针和战略目标来制定管理沟通的战略目标。考虑到中国企业现存的主要问题及未来管理沟通的发展趋势, 企业管理沟通的总体战略目标应是:改善沟通环境, 创造良好的沟通氛围, 不断提高沟通效率, 进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代企业管理人文情怀的沟通模式, 以实现企业的经营战略目标。

3、加强对管理者的沟通培训

一个具有竞争性沟通战略的形成和贯彻实施, 离不开管理者的沟通思想、意识、理念。这是由管理者在企业管理沟通中的地位和作用决定的。一般地说, 企业中管理者可分为三个层次:高层管理者、中层管理者、基层管理者。无论是高层管理者, 还是中层或基层管理者, 在企业的整个管理沟通过程中都扮演着非常重要的角色。没有高层管理者高瞻远瞩的战略眼光和与时俱进的沟通战略理念, 就不可能形成具有竞争优势和独具特色的沟通战略;没有中层、基层管理者及时、准确、迅速的上传下达, 来自于上层的信息和指示就不能被快速而有效地传递, 而来自于下层和员工的信息也不能快速而有效地上传, 这样势必会造成沟通“短路”企业领导者精心制定和策划的沟通战略目标也将付之东流。

4、成立专门的企业管理沟通部门

为了确保沟通战略目标的实现, 企业需要成立专门的部门并安排专人负责管理企业的内外沟通工作。这一部门应是企业的一个职能部门, 其职责应该是:专门从事企业对内、对外有关全局性的沟通活动;参与企业沟通战略、沟通政策和制度的制定并配合有关部门执行;对企业管理沟通活动进行计划、组织、实施和控制;为各有关部门或企业的战略制定者提供相关的决策资料;对信息沟通的效果进行评估和反馈;提出进一步改进沟通效果的对策建议等。企业可在原来公关部、信息部或信息科的基础上进行整合, 对其重新命名, 赋予其新的工作职责和内涵。根据需要, 企业可对其人员进行增减, 并进行必要的培训。通过设立专门的部门、专门的人员来管理企业沟通, 从一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位、沟通事务落不到实处的不良现象。

5、创新沟通机制

沟通效率的提高, 离不开沟通机制的创新, 现代信息技术和网络技术的发展为沟通机制的创新提供了基础和条件。沟通机制研究的是:信息通过什么样的路径、什么样的方式才能以最快的速度、最少的费用从信息发送者传到信息接收者, 并得到及时地反馈。由于信息技术的发展, 人们的思想观念、思维方式、沟通方式和手段等都发生了极大的变化, 依赖于传统沟通技术的沟通机制, 可能难以适应信息技术对沟通的需要, 因此, 企业应抓住信息技术和网络技术发展的机会, 创新企业的沟通机制。

6、整合沟通渠道

整合沟通渠道就是对现有的渠道进行调整、组合, 删除一些效率低下或没有实际效果的渠道, 增加一些新型的、速度快、效率高并被人们乐于接受和采用的渠道, 同时考虑到各种不同渠道的相互补充, 其目的是为了更好地履行沟通职能, 实现沟通目标。在整合过程中, 应坚持以下原则:

第一, 系统原则。组织是一个系统, 组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。沟通渠道也是如此, 每一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的, 彼此之间存在着联系和影响。所以, 在对沟通渠道进行整合的过程中, 要考虑到渠道之间的这种联系和影响, 不能一味地对某种渠道进行肯定或否定, 进而采用或废弃。

第二, 公开性原则。它要求企业在管理沟通过程中, 对大部分的无须保密的管理沟通活动而言, 其沟通的渠道必须公开。并尽可能地增设沟通渠道, 增加其知晓度、明度和开放度, 告诉员工使用规则和程序。这样才能减少由于信息不对称所造成的沟通盲点。

第三, 简捷性原则。即选择和采用最短的路径、最快的速度进行沟通。如能面谈就无须叫人转告;能设立总经理信箱就不要让基层信息通过组织结构层次层层传递等。简捷性原则的目的在于提高信息传递速度, 降低由于层层传递所带来的信息损耗或变形的可能性。

第四, 时效性原则。在沟通过程中, 既要讲究沟通时间的节约, 又要讲究效率的提高。这就要求对沟通渠道进行选择。合适的渠道结构和模式, 有助于实现这一目的。以远程正式书面沟通为例, 现在至少有以下几种渠道:一是业务信件;二是业务传真;三是电子邮件。在一般情况下, 电子邮件速度最快, 效率最高, 传真次之, 信件较差。因此, 采用不同的沟通渠道虽说有时都能达到沟通目的, 但效率存在明显差别。

第五, 完整性原则。从沟通的过程来看, 一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。完整性原则正是强调沟通过程的完整性。如果只有信息传递和接收的渠道, 而没有信息反馈的渠道, 这个沟通过程是不完整的, 当然, 其信息沟通也是不充分的。现今, 在渠道整合过程中, 尤其应注意反馈渠道的修正和补充。

7、制定和完善管理沟通的各项政策制度

沟通政策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度这直接影响着沟通的广度、深度, 影响着沟通的氛围, 从而影响着沟通的效果。沟通制度是对沟通方面的规定, 制度是否完善直接影响到企业管理沟通目标的实现。从目前情况来看, 企业在沟通政策制度上还有很多缺陷, 如果这方面得不到改善, 企业的沟通战略目标很难实现, 因此, 企业必须实实在在地制定明确而成文的沟通政策, 并逐步完善各项沟通制度。

哈罗德·泽尔克和哈罗德·奥布赖恩就什么样的沟通政策能创造一种有利于组织内部交流的问题提出了几点建议:所有的管理者都应该有沟通意识;管理层的行动要能足以说明他们真正愿意改进沟通, 通过一切沟通渠道为员工提供他们需要和想要知道的信息;管理层必须表明他们鼓励员工向上沟通并听取各种意见。

篇9：如何在企业内部有效沟通

这一次，我们从世界各地651个企业（其中57%来自亚太地区，18%来自欧洲，20%来自北美地区，剩余5%来自拉丁美洲）收集了数据并做了研究与分析，这也是我们连续10年来的第六届调研，结果发现：通过对企业文化与行为的深入了解，沟通和变革行为管理最佳的企业，其绩效表现可能显著超越同业3.5倍（图1）。

那么，怎样才能建立有效的沟通与变革管理呢？

十年前，我们第一次进行“沟通与变革管理”投资回报率调研时，建议组织专注于三个层次——组织基础、组织战略和组织行为——从而创建有效的沟通与变革管理项目，推动企业商业目标的实现。

到今天来看，区分企业是否成功的关键要素聚焦于四个主要方面，它们构成了 2003年报告中建议的“组织基础”。如果应用得当，这四个方面可以催生组织期望的文化，增进沟通与变革项目的有效性，促进组织所需要的员工行为，从而实现商业战略（图2）。

根本：理解文化与行为

有效的沟通与变革管理的目的是促进员工的积极行为，但如果没有企业文化和行为意识作为基础，企业成功的几率则可能会降低。

如果不能激励企业员工共同参与、积极响应，即使是最杰出的商业战略也可能会失败。企业如果提出创新的战略主张，那么就需要全体员工积极进行创新性思考，彼此分享创新的观点。最成功的企业会积极打造与企业战略相一致的组织文化。通常的做法包括：明确需要哪些员工群体及哪些文化要素来支持企业的战略目标；对企业员工进行分类，明确什么可以激励不同组群员工的行为，使其能帮助企业实现目标；根据上述信息，基于人才生命周期为每个关键员工群体制定雇佣条件和奖酬激励。

基础：构建有吸引力的员工价值主张，并付诸实践

员工价值主张 （EVP） 即“雇佣协议”，包含了组织中员工体验的方方面面——既包括员工所得利益（工作经验、机遇与奖酬），也包括组织所期望的员工回报（员工的核心能力、积极努力、自我提升、价值观与行为）。

高效企业在以下三个方面有卓越的表现：

高效企业借鉴对消费者市场的划分方法，根据员工的技能或发挥的角色，以及员工不同的个人特点和社会定位，将员工分为不同的群体。相较于低效企业，高效企业会有两倍的可能性来花时间了解什么能激发不同群体员工的积极性。

最高效的企业会创建差异化的员工价值主张，以培育组织所需的文化与行为，来实现其商业战略目标。最高效的企业有多于三倍的可能性去关注驱动企业成功的行为，而不是主要关注项目成本。

在最高效的组织中管理人员的有效性在履行员工价值主张方面表现十分突出。这些管理人员不仅会向员工说明“雇佣条件”，而且会兑现承诺（图3）。拥有正式 EVP且鼓励管理人员充分利用 EVP的企业，会对实施 EVP的管理人员给予更多的关注。

战略：发动管理人员进行有效的变革管理

大多数企业变革项目没有实现既定目标，仅 55%的变革项目在初始阶段取得成功，而仅四分之一的变革项目取得了长远的成功。

管理人员可成为成功变革的催化剂——前提是让管理人员做好变革的准备，并对其在企业变革中的作用实施问责。几乎所有的企业都会对管理人员进行技巧培训，但仅有四分之一的企业认为这些培训真正起到作用。最好的企业都会加大对管理人员培训的投入，使他们在变革时期给予员工更有力的支持和帮助，倾听员工诉求并给予坚定有力的反馈（图4）。

行为：打造企业社区文化，促进信息分享

过去，企业侧重于维持层级式的工作关系，并在员工工作与客户反馈之间确立清晰的链接。现在，热衷于新技术的员工，则正在线上与线下建立一种更为轻松、协作的工作关系。表现最好的企业，则正在打造企业社区——培养各层级的员工与企业的共生观念。

以下这些方面，让成功打造企业社区文化的企业脱颖而出：

这些企业懂得如何将企业社交工具，比如“雅末”（ Yammer，企业内部在线沟通软件）或“捷舞”（ Jive，企业内部在线协同软件）娴熟地应用到企业社区的建设当中。尽管社交媒体工具在社会上得到广泛应用，却仅有 56%的企业通过社交工具与员工在组织文化、团队建设或创新等方面进行沟通。应用社交工具较多的企业，在打造企业社区方面也更为娴熟。