it企业管理沟通案例（精选6篇）
篇1：it企业管理沟通案例
IT项目沟通管理
在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。
在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划
在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：
? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。
? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。
? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。
? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。
? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。
由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送
对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：
? 沟通是一种感知
? 沟通是一种期望
? 沟通产生要求
? 信息不是沟通
本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。
3.1 沟通是一种感知
沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。
信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。
B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。
A项目经理只好另想办法。
以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。
3.2 沟通是一种期望
在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。
项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级
要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。
3.3 沟通产生要求
沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 信息不是沟通
当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。
信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。
我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。
? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论
事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。
? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。
在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。
项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾
5.1 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》
不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
5.2 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
5.3 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。
项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。
篇2：it企业管理沟通案例
该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：
Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。
Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子
Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。
Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子
Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。
服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。
项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。
一、人员管理
项目经理圈子
一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛
项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。
然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：
Ø项目文化管理
理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：
n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？
n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？
n团队成员们是怎么看待该项目的？
n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？
了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训
将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。
Ø如何管理优秀的人
n在不进行微管理的情况下获得可见性。
n评价过程和产品，而不是人。
n协调，而不是操纵。
n使用你的知识，而不是你的权力和地位。
n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。
n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。
Ø使优秀的人更优秀
n使专业发展成为一个项目目标。
n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。
n让每一个团队成员确定个人进步目标。
n让团队成员跟踪他们的个人时间。
Ø领导优秀的人 项目管理培训
n对自己和团队有信心。
n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。
n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。
n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。
n按时完成你分内的工作。
n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。
二、减少团队内部的无效沟通
在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项
目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。
三、与客户沟通
项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。
然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。
现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：
Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”
项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。
如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客
户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。
当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。
Ø多做换位思考，不要刻意说服对方
经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。
Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝
经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。
当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。
Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空
有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。
Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论
在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。
良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此
之间的关系良性化并最终解决问题。
篇3：浅析IT项目管理中的沟通艺术
沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础，也是项目管理的基本内容。项目管理者最重要的工作之一便是沟通，通常花在这方面的时间占全部工作时间的75%～90%。通过良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
二、沟通在IT项目管理中的意义
在IT项目管理领域通常以在资质、素质、能力和经验等作为衡量项目管理者的主要依据, 即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。然而笔者认为，项目管理者的心态才是决定一个项目成败的关键因素。当然，能力和经验也会影响项目管理者的心态。初为项目管理者，经验不足是必然的，这并不是构成项目失败的关键因素，心态才是主要的。新官上任三把火，而且大多还是怀着对上司报恩的心态，自然事事追求完美，毫无缺陷，这当然无可厚非。但是，理想和现实永远都有很大的差距，在沟通中学会取舍才是项目成功的因素，也是项目管理者走向成熟的关键。成熟的项目管理者，应确保项目实施中业务参与的深度、全面性和权威性，沟通使其成为可能。在若干年前，也许还能经常听到某位超人单独完成了某种创举，成了人们崇拜的对象。可今天，这种超人已经很难有生存空间了，取而代之的是，某军团，又攻克了一座什么样的堡垒，团体协作的结果已经使得沟通变得无比的重要。同时，沟通是快速学习和掌握新知识，达到技术上更高层次的最佳途径。因此，无论任何IT项目管理，都必须在以人为本的前提下进行，必须重视沟通。
以人为本，指的不只是开发人员这一层面。这里的“人”主要指的是一些与项目有利害关系的部分，即项目干系人，一般包括用户、项目团队、公司的管理层等一些主要的利害关系者。一个项目能否成功，很大程度上取决于能不能分清这些项目利害关系者各自对项目的影响，能不能利用好这些人力资源，沟通协调好他们之间的关系。
三、专职项目管理者与技术骨干担纲项目管理者的误区与对策
（一）专职项目管理者的误区与对策
听说过一些专职项目管理者在项目管理过程中，往往比较注重对外的联络合作方面，即比较注重和用户之间，或与其他部门的协调工作。相反，却会对业务技术及开发的技术重视不足。在很多情况下，只根据用户确定的功能、工期来安排计划，对相应的技术难点不理解，对开发人员的技术、知识水平认识不透彻，对实现功能所耗费的时间估计出现很大偏差，因此会对某些任务采用强制、压迫手段促其完成。殊不知，上有政策、下有对策，开发人员都是高智商的人才，骗“外行”就更容易了，譬如虚报工作难度，把本来一天能完成的工作，拖到一个星期乃至十余天才完成;或者把正常需要半个月才能做完的工作，在上司“强制”要求下，压缩到一个星期做完，看起来速度提高不少，其中却必然会偷工减料。对由此带来的非法操作和特殊情况的处理，项目管理者或测试工程师只能发现一个才处理一个;不能发现的，就只好等用户去发现，项目的实施情况就可想而知了。因此，为了避免上述消极情况的发生，项目管理者必须做到以下几点：
1、从开发人员的角度出发，结合用户的角度确定项目的功能，动之以情，晓之以理，尽量使开发人员心悦诚服地开发某个功能模块;
2、由项目组讨论确定每一项功能的开发耗时，而不是通过“拍脑袋”的方式确定耗时;
3、加强测试，尽早沟通、主动沟通;
4、加强对开发人员责任心、成就感的教育。
（二）技术骨干担纲项目管理者的误区与对策
另一方面，倘若由技术骨干担任项目管理者，不可避免地存在着“技术崇拜”、尽可能地采用新技术的倾向。即便是需求明确的功能，由于实现方式有多种路径，项目管理者往往也是从技术上采取最优的路径，而不是从用户操作便捷性的角度出发，导致用户只能严格按开发人员所预设的方式进行死板的操作、功能差强人意。而事实上，用户对技术的领先性并不敏感，无论先进或落后的技术，只要能满足用户的需求即能实现项目的目标。还有种情况，一般发生在项目后期，由于开发产品的情况复杂，随着开发的深入，总会发现缺少某些功能，或者某些功能不够强大。项目管理者对功能的增加、删除、修改，却不是通过集体讨论确定或通过从工作一线人员中了解确定，而是通过凭空想象来作出决定。特别是对于某些功能的添加，由于项目管理者都无法把握用户是否需要该项功能及这个功能的必需程度，那么很难令开发人员把握此功能的目的，因此，整个团队都无法把握用户是否会使用该项功能，那自然是应付式开发。有种极端情况更是让人头疼，即需求天天变，甚至还有反复。遇到上述情况，就一定要事先做好规矩：
1、统一联系人。在项目的初期就要用户指定一个代表和项目组进行沟通，项目组只认可用户代表的意见，用户内部先统一、规范需求再与项目组沟通，否则很可能还会卷入企业内部业务部门之间的矛盾中去;
2、所有需求变更均要有书面文字。这样做好处在于：便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史也可以看清楚，从而更深切地体会用户的目的;如果先制定书面要求，还要签字盖章，用户的需求变更就要谨慎的多，而且在规范的制定过程中，思想就会更加深入，很多无理要求也可以在苗头阶段就自行废止了。
四、尾声
篇4：案例:集团企业的IT规划之路
洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。
集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”
“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”
提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”
“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”
“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”
说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”
大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。
“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!”
李小鹏仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：
1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；
2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；
3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。
4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。
篇5：IT项目管理案例
案例1：
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1，他们为什么会有不同说法;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1，客观因素上考虑：
a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；
b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：
a,从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走，带入新东家
b,从接替者利益出发：
因利益影响存在“误报”可能：
--希望能够压报进度，争取经费和时间；
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c,从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能:
--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；
2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；
3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；
4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；
2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；
4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；
案例2
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;
同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。项目实施过程
2.1项目实施计划
首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:
销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。
因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子
系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。
制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。
根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;
车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。
2.2项目实施过程控制
由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。
此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。
实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。
因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。
2.3人员培训
对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件
系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。
首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。
新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。
同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。
培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;
对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。
以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。
物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实
施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。
3项目后评价
这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。
此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:
①制造成本下降了12个百分点;
②生产容量提高了2倍;
③企业财务决算速度提高了1倍;
④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。
4讨论
凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。
4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。
这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。自口项奥黛理旗水。
4.2，视数据的准确性
企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形
容数据对信息化的重要性，可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。
4.3实施过程中也要抓“瓶颈”
实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。
电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。
篇6：it项目管理成功案例
据悉，直升机业务主要是往来机场和戛纳电影节的主会场(影节宫)之间，这也是每一位来参展旅客的必经之路，两地在不堵车的情况下，走高速大约40分钟，但是电影节期间，小城戛纳和机场大约要接待20万远道而来的客人，拥堵状况不可避免，而乘坐直升机，只需要7分钟即可到达。
价格大约在180美元，一次可乘4人，虽然换算人民币还是有点贵，但据悉一般乘坐出租车往返于机场和戛纳影节宫，也需要人民币800元，这样算下来，直升机只是贵了400块而已。其实在去年戛纳电影节期间，Uber曾在法国巴黎和尼斯之间开展过飞机接送业务，一个小时的航程收费9000美元。
对于明星而言，钱不是重点，如此霸气的出场方式值得拥有，而对Uber来说，通过这次活动盈利不是重点，通过明星引发社交媒体关注才是目的。
明星斗秀的名利场，也是品牌扎堆的地方，不是每个闪光灯都有价值，不是每次博版面都有掌声，正所谓经得起多大的诋毁，就受得起多大的赞美，戛纳营销以质取胜。
下面说一些关于uber项目管理的成功之道
有一个uber司机家住国贸，原来在央视新闻频道当记者，现在搞互联网公司创业，开一辆路虎和一辆法拉利做uber司机，和他一起培训的有张朝阳老师的两个前助手，还有一个开A8W12的土豪。
他开uber不为挣钱，主要有两个目的：
招聘：12点以后在中关村趴活，接的都是加班的技术员，接了6个人以后，招到了现在的技术总监，大大降低人力招聘成本。
找项目：晚上在南站趴活，他的第一单生意就是在那接到了一个IDG的人，然后谈成了生意。
美国：把投资人打包快递给你
4月，Uber搞了一个奇葩的营销活动，主题为“给你7分钟，Uber会把投资人快递到你面前”，而当时的时间点恰逢HBO情景喜剧《硅谷》的热播，Uber相当会利用热点造势。
4月9日上午11点到下午3点期间，Uber在硅谷3个核心城市提供一个如此奇葩服务：当你叫的Uber车到来时，会有一个Google Venture(谷歌创投)的投资人坐在车里等你，对方会给你7分钟的阐述时间，然后再花7分钟给你提供反馈意见。之后，Uber还会把你免费送回家。
当然啦，这样的营销奇迹你是羡慕不来的，谁叫人家Uber有好干爹呢。，Google Ventures在Uber身上投资了2.58亿美元，也正因为如此，Google Ventures的几位合伙人才会联合出来帮Uber站台，进行市场推广和宣传。
新加坡：打辆超级跑车来玩玩
3月21日和22日，Ube在新加坡策划了一场超跑秀，联合兰博基尼和玛莎拉蒂为用户奉上15分钟的免费乘坐体验。此次活动提供了两款车型，分别是兰博基尼的Gallardo Spyder和玛莎拉蒂的GranTurismo跑车。
用户只需要在Uber的应用界面上选择SuperCar就有机会预约成功。
日本：樱花季：妈妈再也不用担心我花粉过敏啦，Uber用无人机来送口罩
大家都知道，每年的3-4月份是日本樱花盛开的季节，期间大批的市民、游客都会出门观赏樱花。可是，漫天弥漫的樱花花粉却让有些人不适甚至出现过敏症状。于是，204月1日起，Uber别出心裁的打算用无人机来为用户免费递送口罩，方便他们出行。
具体来说，活动期间，用户只要点击Uber应用里的Uber Mask，然后像往常叫车一样，在地图上用图钉标示出自己的位置，Uber便会用微型无人机来把口罩递送到用户面前。
也许是为了契合Uber自己的“叫车平台”形象，又或者是为了方便在无人机飞行不便时可以继续行进，Uber在使用的无人机底下安装了四个轮子，做成了汽车的样子，从而真正实现了“空陆两栖”。
对于Uber此次的创意营销，我只想说，什么时候Uber也能在帝都开展“雾霾天送口罩”的活动，那本人一定会成为Uber铁粉儿啊!
美国纽约：玩起参与感，Uber让纽约市民亲身体验《权力的游戏》道具场景
年，制作出了热剧《权力的游戏》的美国HBO公司，为庆祝其独立流媒体服务HBO Now的启用，联手Uber于当地时间4月16日和17日在纽约曼哈顿推出了“铁王座”试乘服务。
用户只需在Uber APP上输入“铁王座试乘”(Throne Rides)即可进入相关页面。如果选择“铁王座”(THRONE)，体验者可以在透明卡车内与“铁王座”合影;如果选择“三轮车”(PEDICAB)，体验者有机会乘坐一辆装饰过的三轮车，一饱戏瘾。
当然啦，因为“宝座”数量有限，Uber只把活动参与者限于曼哈顿中心的几个街区，那些有幸在“铁王座”上体验一把王者风范的市民都迫不及待地把照片分享到了Twitter之上。
澳大利亚：萌萌喵星人送上门
2015年2月5日中午12时至下午4时，Uber在澳大利亚悉尼、墨尔本、珀斯等多个城市策划了一场猫咪秀活动。用户只要打开Uber的应用，并点击选择Kittens(意为小猫)，过不了多久就会有Uber司机把萌萌的小猫咪送上门，而用户也有十五分钟的时间可以尽情和猫咪玩耍嬉闹。
其实“送猫咪上门”的营销活动Uber之前已经在美国一些城市策划过了，这次又在澳大利亚掀起了一股热潮。
而这个活动本身其实还有更深远的意味，那就是提高人们对流浪宠物的认识，以及为他们做慈善募捐。在Uber所到之处，公司会和当地的动物收容协会一起策划活动，而所得车费都会捐给当地的动物收容所。同时Uber也鼓励用户邀请自己的亲朋好友，通过“Split Fares”(AA付车费)来一起参与募捐活动。
泰国：泼水节生存装备get
每年的四月中旬都是泰国人民和国外游客狂欢的日子，因为此时正值一年一度的泰国泼水节。而Uber借此事件又策划了一场营销盛宴。一方面，用户可以通过点击UberSplash选择最近的蓄水卡车。预约成功后，用户将可以登上卡车停留20分钟，为自己的水枪蓄水，并在车上“占领高地”，“打击”路上的行人。
另一方面，Uber还为那些想要参与泼水节狂欢，但却顾忌随身重要物品被水淋湿的游客提供了Survival Kit(戏称为“生存套装”)。这个套装包含了一件雨衣以及一个防水信封，用户可以把自己随身携带的钱包和手机等贵重物品放到信封里加以保护。
用户通过Uber的应用点击UberBIKE(没错，是自行车!估计狂欢节汽车根本开不起来)，并设置套装送到的地点，过几分钟就会有人蹬着自行车给你送雨衣来啦。此套装仅限500套。
北京：一键呼叫CEO
看完国外的案例，再来看看近年Uber在中国做的那些让人印象深刻的活动。2015年4月24-25日，Uber在北京推出了一键呼叫CEO活动。16个企业高管乘坐轿车围绕清华转，学生通过Uber应用叫车，和高管在车上进行15分钟面试。
Uber北京负责人以及LindedIn、App Annie等公司高管都到了现场。参加活动的学生以女生为主，大多比较兴奋。他们觉得近距离接触高管的机会非常难得，甚至还有人专门从天津过来，当场拿到产品经理的offer。
活动结束后也有成果产生，一名来自北航的同学一直没等到和LinkedIn高管的见面机会。于是他提出活动结束后和对方拼车离开，成功在回学校路上拿到LinkedIn的offer。
上海：一键呼叫直升飞机
今年4月，Uber在上海推出一键呼叫直升机服务，2999元一次的价格，20位用户成为首批乘客。这次活动邀请了赵又廷作为首飞乘客，活动当天还有一对年轻情侣空中求婚。
Uber一键呼叫直升机活动可是赚足了眼球。不过有趣的是，Uber自己的微博主页，所有信息的点赞数加起来，也远不及赵又廷的微博点赞数，后者大概是Uber的27倍。
除了微博之外，很多媒体报道了这则消息。新浪等几十家媒体都选择了跟进报导。这几乎意味着，只要你在当天看新闻，多看几条就能知道Uber做了一键呼叫直升机这件事。
深圳、广州：雪糕日
风靡全球130多个国家的雪糕日也来到了中国，207月，在深圳和广州多辆Uber定制的雪糕车驶向街头。夏日炎炎时，用户只需在Uber的App里选择“雪糕”按钮，离他们最近的雪糕车会尽快把雪糕送至指定地点，用户最快可在几分钟内就能享用到雪糕。
成都：激动车副驾驶员
年12月，Uber和宝马合作，在圣诞节前夕派出了十辆Mini，三环内免费搭乘到目的地。这个名为“激动车副驾驶员”的活动将一次性满足你视、听、嗅、味、触五感需求：
车内有按摩装置、情趣香氛、迷幻慢摇电音、iPad内置激动视频、功能饮料、《男人装》杂志、免洗洗手液、大胆出位的文字.....
上海：佟大为变身司机
2015年4月6日，一个视频在网上疯转——在上海，明星佟大为驾驶着售价近100万元的特斯拉电动汽车，作为一名Uber的司机满市转悠着拉客。比较有趣的是，第一位乘客上车后，视线丝毫不离手机。尽管佟大为使出浑身解数，仍没有被认出来。
快递——同城的快递兄弟，对不住了!
在来看看Uber其他的创意活动：如果外面正下着大雨，你又有份紧急资料要送，这个时候怎么办?专车给你提供新的选择，你无需冒雨亲自去送，再打车回来，这不仅浪费时间金钱，还可能被淋得落汤鸡。你只需让司机来拿再告诉地点即可，由于app上有身份信息等资料，还有导航可监控路线，安全有保障。
这样一来，快递的同城业务自然会受冲击，由于有接单、排号、派单等流程，快递再怎么快也赶不上专车速度，而且随着订单量增多，成本也会摊薄。与此类似的还有搬家、超市购物等注重时效、短途运输的业务。
外卖——不只是快递小哥哭晕在厕所
Uber不仅在全球几大洲快速攻城略地，在业务上也不断创新和扩张。就在许多出租车司机担心丢了饭碗的同时，Uber又开始尝试餐馆外卖服务，这叫外卖小哥怎么活?
Uber将外卖服务名为“Uber FRESH”(Uber生鲜)，宣布十分钟之内，就把外卖从本地餐馆送到家，Uber用户，在指定餐馆中进行订餐，只需下楼拿就行。
终极大招：再查司机，我们就用无人驾驶汽车
最近Uber在各地被查，于是他们加快了无人驾驶汽车的研发。今年二月，Uber宣布和卡内基梅隆大学(CMU)建立战略合作关系，联合开发先进的地图、车辆安全、自动驾驶技术。
最近听说Uber的无人驾驶车辆已做出来了，这速度!有钱别说能使鬼推磨，磨推鬼都行!你看，车辆顶部安装了一大堆奇怪的仪器，侧面则有Uber公司标识。
优步的CEO Travis既谦虚又自信：这还只是试验阶段，人家谷歌的无人驾驶汽车就要上路行驶了，特斯拉下一款新车也要配置“自动驾驶”功能，因此我们要加大力度投入研发更先进的无人驾驶技术。
现在，打车大头还是司机拿了，要真实现无人驾驶，那一辈子打车的成本也没自己买车高，还有人免费接送。于是，大家不买车了，交通不拥堵了，空气清新了，马路杀手也没有了，这才是伟大的公司!
最让学习啦小编感到吃惊的是，Uber在全球做了这么多活动宣传居然都没有花钱。