加强企业绩效考核管理办法有哪些？

加强企业绩效考核管理办法有哪些？（精选14篇）

篇1：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

绩效考核管理办法都包括什么呢?企业一般都重视员工的管理制度，对考核相当重视，尤其在销售工作上显得尤为重要。绩效考核管理办法有很多，而且企业也要寻找适合自已企业情况的办法，才会有效。

当前和今后一个时期，加强预算绩效考核管理办法要重点做好以下工作：

一是健全预算管理规章制度。要将绩效观念和绩效要求贯穿于财政立法、财政执法、执法监督、法制宣传教育等各环节。加强顶层制度设计，强化预算绩效管理法规和制度建设，明确预算绩效管理的发展方向、基本目标、工作任务。要研究制定符合本地区、本部门特点的预算绩效管理规划和实施方案。

二是提高预算编制科学性。要坚持统筹兼顾、留有余地的原则，编制好财政预算，合理把握财政收支规模，优化财政支出结构，科学安排各项支出，提高预算编制绩效。要科学设置绩效目标，加强对绩效目标的审核，根据绩效目标安排预算。

三是强化预算执行管理。要加强实时检查、及时纠偏，确保预算绩效目标的顺利实现。要建立健全责任制度，落实好部门作为提高预算执行绩效的责任主体。要切实加强执行监控，把预算支出绩效监控纳入预算执行监控体系。

四是开展重点绩效评价。要在全面推进预算绩效评价的同时，找准重点和切入口。要积极开展县级财政支出管理绩效综合评价，逐步推进部门整体支出管理绩效综合评价，加强重大民生支出项目绩效评价，推进企业使用财政性资金绩效评价。

五是积极运用绩效评价结果。要逐步建立绩效报告机制、反馈整改机制和绩效评价结果与预算安排相结合的机制。要逐步推进绩效信息公开，主动接受社会监督。要强化激励约束机制，建立考核和评价结果通报制度。

六是加强绩效监督检查。健全制衡机制，逐步强化对所有财政性资金和财政运行全过程的监督检查，不断提高绩效监督质量。要充分发挥专员办就地对中央基层预算单位和中央专项转移支付资金管理使用情况的绩效监督，强化财政监督检查成果利用。要加强预算编制和预算执行监督，促进提高预算管理水平。要严格绩效评价监督，重点检查绩效评价工作质量，促进评价结果客观、公正和有效。

七是夯实绩效管理基础。要健全评价指标体系，加强绩效管理信息系统建设，积极建立专家库、中介机构库和监督指导库，加大干部培训力度。要加强宣传力度，让社会各界了解预算绩效管理、支持预算绩效管理、监督绩效结果应用，共同营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好社会氛围。

绩效考核管理办法那么多，不也是为了企业的利润着想，所以企业经营者才会设定这么多的制度，来提升员工的工作效率。进而达到企业盈利的目的。绩效考核管理办法如果运用的适当，会促进、激发企业的发展。

篇2：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

我本人以前很喜欢采取各种绩效考核方法来提升团队业绩，读研究生时还以绩效考核为研究方向。但是，随着时间的推移，我逐渐发现绩效考核对企业长期发展有很大的危害。归纳如下：

一、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。

企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任务，员工必会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端是库存大转移，库存从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退出。老客户能给公司带来固定的利润，一旦退出，公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以后的招商。所以，绩效考核对企业的期发展是一种饮鸩止渴的做法。

我服务过的蓝猫公司和好孩子公司都发生过老客户因库存问题积压退出的事。当然，这些老客户的库存积压和我当初执行或制定绩效考核的政策有很大关系，现在想来，觉得很对不住那些客户。

二、绩效考核引发公司内部竞争。

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的“关注度”明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者，

三、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

四、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即作弊者。为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。

五、据绩效考核做出的决策不科学、不系统。

绩效考核是懒人管理，管理者照章办事即可，它本身不能提高企业管理水平。受绩效考核制定者水平和条件所限，绩效考核方案必然缺乏公平和科学性。中国大都企业的一刀切，就是这种问题的体现，比如大多企业对西北和华东区的考核会采取统一标准，即使考核成长率或完成率，也还有其他因素不能考虑进去。绩效考核不能穷尽所有条件，即使360度考核，也还有“361”度和“362”度的情况出现。

员工业绩增长有很多偶然原因，及一些不能预测的因素，比如气候、运费、消费习惯、被考核者所处的硬环境和软环境等，有的是共同因素，有的是变异因素。管理者搞混了影响业绩的变异和共同因素，最终就会影响企业决策。错误的考核方案导致错误的考核结果，错误的考核结果导致新的考核方案出台，长此以往，就会陷入恶性循环。

篇3：企业加强预算管理与绩效考核研究

随着我国市场经济的不断发展,企业国际化水平逐渐提高,企业生存的环境在不断地发生着变化。相对的,市场竞争也变得越来越激烈。而要在如此激烈的竞争中存活并实现可持续发展,必然要关注企业的内部管理,从而提高企业的自身竞争力,在市场中占领一席之地。而在企业内部管理中,预算管理及绩效考核就是两个让人不得不引起重视的部分。预算管理是利用预算这种系统的方法,结合企业自身发展的特点,来对企业内部各部门和单位的预算及资源进行分析和考察,以达到经营目标,使企业的生产经营活动能够有效而协调地运作。预算管理对每个企业而言都是必不可少的,它能够对企业的资源进行优化及合理利用,提高企业整体管理水平。而绩效考核则是企业用科学合理的评估方式,对内部员工的工作表现及业绩做一个明确的评估。这对于企业如何合理利用人力资源、加强内部控制有着至关重要的作用。预算管理和绩效考核在企业中相辅相成,既各自发挥着自己的作用又相互影响、相互促进,以达到提升企业整体经济效益的目的。因此,为了使企业能够得到更好的发展,必须要加强预算管理和绩效考核。

2 企业预算管理及绩效考核中的不足

2.1 企业对预算管理及绩效考核意识欠缺

在我国当前的形势下,大多数企业都存在对预算管理和绩效考核认识不足的问题。由于企业管理者对预算管理及绩效考核不重视,导致一些企业只是流于表面形式,对制定的相关制度的执行缺乏激情,草草了事。甚至一些企业管理者还认为预算管理只会增加工作量而难以发挥实际作用,从而在制定上就很是敷衍。这使得企业缺少一个具体的方针或方案,也没有对计划的具体实施、目标的实现和计划进展情况做一个细分和统计,从而使企业的计划制定与执行严重脱节。而在绩效考核方面,由于认识的不足,一些企业仅仅只是把绩效考核作为针对员工完成任务进度而实行相应奖励或惩罚的指标,从而对员工进行监督和控制,却忽略了其在企业整体中所发挥的作用,与绩效考核本来所要发挥的作用背道而驰。这会在一定程度上阻碍企业的发展。究其根本,这些或多或少都是由于企业预算管理及绩效考核意识欠缺、太过于片面引起的。

2.2 企业预算管理及绩效考核制度不健全,缺乏规范性

对于许多企业而言,无论是预算管理制度或是绩效考核制度都存在着一些问题。在预算管理方便,因为制度制定的片面,缺乏一个有效的指导,在执行时难免会遇到困难和阻碍。许多企业都习惯于直接将往年的财务相关的数据拿出来作为参考,以当时的经验来确定下一年的各项预算和战略目标。这种方法忽略了周围环境的变化,对实际的情况没有进行一个客观的分析和了解,使得到的数据不准确。而绩效考核相关制度也没有一个详细的规范制度,在方法上普遍存在一些问题。企业通常都是以自身整体经济效益和利润为基准来进行员工业绩考核的,这在一定程度上来说是比较片面的,它对于员工自身条件和工作性质的差异性欠缺思考和分析。同时由于制度太过简单,又缺乏统一性,可能对每个员工的考核不一致,从而使各员工的绩效考核出现不公平的现象,会引起员工内心情绪的不稳,心理失衡,从而直接导致热情降低,这对于企业的整体发展都是极为不利的。

企业预算管理和业绩考核制度缺乏规范性,使很多事情执行起来可变性和随意性较大。而在预算管理中,关于绩效的考核都是人为来实现的,这就难以避免由个人情感对结果造成的影响。例如现如今在一个企业当中,往往会对工龄比较久的员工有一个好的评价,而对刚来的员工或是工作经验尚浅的员工评价不高。这严重影响了绩效考核的公平性。打击了员工对于绩效考核的积极性,一定程度上阻碍了企业的有序发展。

2.3 企业预算管理与绩效考核没有有效结合

在一个企业中,预算管理与绩效考核是相辅相成的,如果不能好好地结合,达到相互促进的作用,对企业发展是不利的。而在许多企业中,预算管理与绩效考核是不协调的,甚至是脱节的。企业要达到一个战略目标,必然要对资源进行一个预算,然后将各个小目标交予各个工作人员,通过个人绩效的完成,来推进整个目标的实现。这就需要绩效考核来反馈一些信息,从而进行分析调整。而许多企业的预算管理与绩效考核之间的不和谐或是脱节不仅增加了员工的工作量,也对企业的发展造成不良影响。

3 加强企业预算管理及绩效考核的调整和改善措施

3.1 加强对企业预算管理与绩效考核的意识

预算管理与绩效考核对一个企业的发展是必不可少的。要想使其在企业中能够顺利地实施并得到充分地发挥,必须加强对预算管理与绩效考核的重视程度。企业通过预算管理,可以明确各部门的分工,表明各部门分别需要做哪些事情,做多少事情能尽快完成目标。通过绩效考核,对员工的工作业绩、出勤情况及预算使用情况提出反馈。如果对预算管理及绩效考核没有一个全面深刻的认识,就不能使其在企业中充分发挥作用。因此,企业负责人必须注意到这一点,要把对预算管理及绩效考核的认识提高到一个新的高度,积极开展关于预算管理及绩效考核方面的讲座或活动,并普及给每一个员工。使这种意识和思想扩散到整个企业中,形成一种良好的风气。企业在重视预算管理及绩效考核的前提下,对其理念应有一个合适的定义,并对此定义进行符合企业发展的改善和修订,将这个作为企业预算管理及考核制度的一个参考,从而将进一步提升企业员工的意识和观念。

对于预算管理,不能只作为一种对资源或财务的预估,而要认识到它的控制作用。同样,对绩效考核也不能只站在一个对员工工作进度的角度上考虑,而要注重它在企业发展中所发挥的作用。只有使整个企业对预算管理及绩效考核的意识加强了,才能带动整个企业的发展。例如中国黄金集团在内部管理上,始终把预算管理及绩效考核作为重点提升领域,多措并举,大力推动预算管理及绩效考核提升工作质量,把预算作为管理控制的工具和业绩评估的依据,进行了预算管理及绩效考评意识的加强,合理确定预算指标,坚持符合企业实际的预算管理原则,保证了每个项目在严格的预算控制下有效进行。这些都为中国黄金集团的发展和壮大提供了条件。之后中国黄金集团对全面预算管理的不断完善,最终取得了成功,创造了全国销量第一的成绩。可以说,对预算管理及绩效考核的重视在一定程度上促使了中国黄金集团的成功。

3.2 完善企业预算管理及绩效考核制度,加强规范性和统一性

在预算管理方面,企业要加强预算管理相关建设,使其形成一个系统,在这个系统的前提下不断进行完善。对此可以成立一个专门负责预算管理的部门,保证预算在执行时做到公平公正,并结合企业自身的实际情况,与财务部门进行积极有效地配合。同时,也要随时注意周围环境及情况的变化,以便随时随地进行更改和调整。对预算管理方式的制定要有一定的科学性和规范性,企业根据对自身发展和市场经济趋势的分析制定预算管理目标,再交由上层来进行统一判断及审核。科学地制定预算管理方式有利于企业更好地发展。同时,要建立一个专门的监督机构,对它的具体实施情况进行监督控制,并将执行的过程和结果反馈给上级,使其随时掌握情况,方便对一些不合理的地方做出修改。

在绩效考核方面,企业应对自身经营情况及管理有一个大致的了解,然后再根据实际的情况,把绩效考核分为不同长短时间段的考核期进行考核,对每个时期应制定不同的考核目标,并根据时间段的长短进行适当调整。而在制定绩效考核制度时,必须严格依照公平公正的原则,选择更为客观的制定方式,制定条例要尽可能的详细具体,不要出现模棱两可的句子或词语,减少随意性。而在执行时要尽量减少人为因素导致的误差,负责的人员要尽可能的客观化,并将考核的结果与制定的条例结合起来,彻底实现有理可依,逐渐将人员审核转换成制度审核。

3.3 实现企业预算管理与效绩考核的有效结合

企业的预算管理与绩效考核本就是息息相关、相辅相成的,两者的不协调会阻碍企业的发展。相对的,将预算管理与绩效考核有效地结合,使其达到相互促进的目的,对于企业的整体发展是相当有利的。在企业预算管理中,绩效考核存在差异性,因此在最初预算计划的制定时就应该结合绩效考核,通过绩效考核来对预算资金进行考察和审核,同时借助之后实际的考核结果来对预算进行调整和修改。而企业在进行预算管理时,对于绩效考核制度制定的标准要加以重视,制定出有说服力的绩效考核制度。绩效考核同时可通过实际的数据直接并较为准确地反映出企业预算管理部门的工作情况,这在一定程度上可对员工起到激励作用,调动员工的积极性,促使他们对于工作中做得不好的地方及时加以改正。

为实现预算管理与绩效考核的有效结合,应采用多种方式同时进行,并加强预算管理部门人员和绩效考核人员的内部沟通和交流。绩效考核的结果要及时地进行反馈,预算管理中也要及时对绩效考核的规范性加以调整,两者可互相监督,不断调整以适应企业的发展方向。

4 结语

在市场竞争越来越激烈的当今社会,对于任何一个企业而言,要想存活下去并得到更好地发展,都必须要不断创新并提高自身。而预算管理和绩效考核在企业运行中无疑发挥了极为重要的作用。企业要想进一步提高竞争力,就要加强预算管理和绩效考核。而预算管理与绩效考核虽然属于不同的部分,但是对于企业整体来说,两者是有着千丝万缕的关系的。只有在分别加强预算管理和绩效考核的同时,将两者有效结合起来,使其相互促进,才能更好地发挥预算管理与绩效考核在企业中的作用,从而提高企业的整体经济效益,保证企业的可持续发展。

摘要：在市场竞争越来越激烈的当今社会,对于任何—个企业而言,要想存活下去并得到更好地发展,必然要关注企业的内部管理,以此提高企业的自身竞争力。而在企业内部管理中,预算管理及绩效考核就是两个十分重要的部分。预算管理对每个企业而言都是必不可少的,它能够对企业的资源进行优化及合理利用,提高企业整体管理水平。而绩效考核则对于企业如何合理利用人力资源、加强内部控制有着至关重要的作用。预算管理与缋效考核对企业整体来说,既各自发挥着作用又相互影响。只有在加强预算管理和绩效考核的同时,将两者有效结合起来,使其相互促进,才能更好地发挥预算管理与绩效考核在企业中的作用,从而提高企业的整体经济效益,保证企业的可持续发展。

关键词：企业,预算管理,绩效考核

参考文献

[1]关伟.浅析企业全面预算管理体系的构建[J].现代商业,2014(02).

篇4：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

关键词：石油企业；管理人员；绩效考核

绩效考核是人力资源管理工作中的重要组成部分，其中的绩效指的是在一定的时间和条件下，员工为了完成某一任务而表现出来的工作行为和取得的成果；而绩效考核则是采用一定的办法对员工的绩效实现客观的描述和评估。绩效考核的开展不仅是提高组织管理的效率和实现工作改进的主要方式，而且还是员工实现自身发展的重要途径，同时也是人力资源管理工作高效开展的基础依据。在石油企业现代化的发展过程中，绩效考核的重要性已经逐渐凸现出来，因此要对其予以高度的重视。

一、石油企业管理人员绩效考核现状

对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。

二、加强石油企业管理人员绩效考核对策

（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值

加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅助性、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。

（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致

加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。

（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则

绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。

（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设

石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。

三、结束语

综上所述，绩效考核作为一项系统且复杂的工作内容，在石油企业参与市场经济发展的过程当中，对管理人员采取绩效考核的办法一方面能够有效的提高企业的实际生产效率，充分调动员工的工作积极性，实现对人力资源的优化配置；另一方面还有利于企业目标战略的良性发展，对人力资源再次参与到资源配置管理当中具有十分重要的价值。石油企业加强对管理人员的绩效考核，应从构建目标体系、完善规章制度、科学选择考核方法等方面加以着手，切实提高石油企业在市场中的竞争实力，实现经济效益的最大化。

参考文献：

[1]马慧欣.中油NK石油公司中层管理人员绩效考核管理体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.

[2]郭士平.石油行业基层管理人员绩效考核深入研究与探讨[J].商业文化（下半月），2012，06：281.

[3]王立忠.浅谈石油井下作业系统管理人员绩效考核的加强措施[J].中国市场，2012，23：89-90.

篇5：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

（1）员工思想抵触。

电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

（2）企业文化背离。

电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中倾向于做“老好人”，害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

（3）基础管理薄弱。

我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。

（4）管理能力欠缺。

篇6：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

作者：众合众行管理咨询公司

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑；从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系？是依赖经验还是直觉？指标之间有无重叠？指标间的逻辑关系是否正确？这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

BSC操作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比

较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来操作的话，也是一套很好的绩效管理工具。

EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本（通常是WACC）后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

EVA作为一项重要指标，统一了考核口径（将收入、利润、成本等指标合并了），全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。

在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数；这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。

加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而

篇7：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

第10期

四川省农村信用社联合社二Ｏ一二年六月一日

编者按：建立科学绩效管理体系，是优化人力资源管理，提升核心竞争力的重要课题，也是实现可持续发展的重要保证。相关体制、机制的建立，是提升农信发展内生动力，促进战略转型，向现代金融机构迈进的重要基础性工作。自贡农村信用社大胆探索，开拓创新，围绕组织模式、考核评价、薪酬构成等关键环节，建立了考核到人的收入分配体系，努力打破 “大锅饭”、“小锅饭”分配格局，调动员工积极性，提升精细化管理水平。现将他们的做法摘转各地，供借鉴参考。— —

加强绩效考核管理构建有效激励机制

——自贡市农村信用社绩效考核到人

为构建符合现代金融企业内在要求的绩效管理体系，自贡农村信用社按照“实事求是，平稳推进”的总体原则，制定了考核到人的绩效考核办法。今年一季度全部实现了考核到人，总体运作平稳。

一、强化工作措施，加强了绩效考核管理

（一）调整管理模式，减少管理层次。随着科技水平的不断提高，片区“中心社”的职能已无存在的必要，全市农村信用社实行了扁平化模式管理，取消了“中心社”这一环节，县联社直接管理到各基层分社。通过扁平化管理，解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，提高了决策效率。

（二）制定考评体系，量化考核指标。一是根据机构职能划分，确定考核指标。基层分社的工作重心为吸收存款，发放县联社授权范围的小额农贷及微小贷款，他们的考核以存款和自主发放的小额贷款为依据，没有贷款的基层分社可以只考核存款，不同网点实行不同的“环境调剂系数”，缩小了网点差异影响。县联社发放的贷款归县联社核算薪酬，贷款质量考核与基层社完全脱离考核关系。二是根据员工岗位职责，确定考核指标。柜员根据办理业务笔数、吸收存款的金额计薪点；外勤则根据贷款的收— —

息、不良贷款的收回和升降为依据计算薪点，通过外勤争取回来的存款薪点归外勤；基层分社主任和主办会计在上述考核所得薪点后，每月领取岗位津贴；联社班子成员按省联社的规定取酬；凡是可以考核到个人的部门，按基层社的考核办法考核，但薪点不同，如公司部、个贷部、营业部等，其余部门按系数加岗位薪酬确定。

（三）明确薪酬结构，确保平稳推进。今年是考核到个人的第一年，为确保平衡推进薪酬结构为基本工资占45%，绩效工资占55%，其中：80%用于计价考核，20%用于目标考核（案防、安保、经营任务、超时加班等）。通过今年在不断完善薪点计价，以及员工慢慢地接受之后，今后将逐年加大绩效工资的占比。

二、改革初见成效，构建起有效激励机制

首先，优化了劳动组合，节约人员。实行考核到个人后，各联社的第一反应是主要推行柜员制，以便于考核，节约人员。基层社的第一反应是希望减员。其次，中、后台员工希望下基层，解决了不愿到基层的问题；县联社的客户经理，争取回来的存款直接与效益挂钩，按贡献取酬，过去那种只放贷款不管存款的情况大有改观。再次是责任到人，有利于持续提升个人和团队的绩效，为打造流程银行奠定了基础。

加强绩效考核管理，建立有效激励机制，是参与市场竞争、谋求发展的关键所在。因此，作为管理者应根据实际情况，创建适应自身发展的人力资源管理体系，当前从绩效管理、薪酬分配、岗位配置等重点着手，深入调研，科学测算，正视困难和矛盾，— —

敢于触动既得利益，以促进业务有效发展和管理效能提高。

主题词：组织人事绩效管理工作简报

分 送：攀枝花农商行，凉山州联社，达州市联社，各市州办事

处，各县级联社（农合行、农商行）。— —

篇8：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况,确保他们的工作目标和企业的是同步的。 它的具体含义是:企业的管理层采取一些手段,通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。 由此可见,企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。

绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯,提高他们的管理水平之外,还能够激发出员工的工作潜能,最大程度上提高他们的工作绩效,从而提高整个企业的工作绩效。 绩效由小到大可以分为三个层次:员工绩效、部门绩效、企业绩效。 员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度,对企业的贡献等;部门绩效也包括对企业的贡献,还有对员工能力的激发和培养; 企业绩效则包括整个企业获得的利润,顾客和社会对企业的满意情况,员工对企业的满意情况等等。 从这点出发, 企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点,最后又回归到绩效,绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。 而且,还必须要让每个员工都意识到绩效的作用,让他们都能重视绩效,才能在平时的工作中表现优异,为了企业的快速发展而努力。

2企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下,企业之间的竞争异常激烈,如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。 而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。 因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力,充分调动他们的工作积极性,让他们能够激发自己的潜能,最大程度上做好工作,这种做法能够把员工和企业绑在一起,让每个员工都能感受到自己的重要性。

企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系, 企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作,做得越多越好得到的奖励也就越多,而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。 所以为了保障这种良性循环能够持续的进行,必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。

企业绩效考核管理与其他方面的管理一样,对管理者来说都是要用心经营的。 一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块,还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。 做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工业企业绩效考核管理中存在的问题

3.1 绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。 但我国目前的很多企业为了节省成本,图方便省事或者其他各种各样的原因,基本上都是采用一些简单的绩效考核方式,但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到,从另一个方面来说,为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。 因为每个企业都会有很多不同的部门,如果不管青红皂白直接在任何企业, 任何部门都采用一种简单的绩效考核制度,可能会出现一些不好的竞争现象,这样不但不会提高员工和企业的绩效,反而导致企业的总体经济效益下降。

3.2 不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。 但往往很多企业都不能意识到这一点,企业的高层领导对其不够重视,在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。 还有就是绩效考核是针对企业所有部门的, 有时候因为一些关系和面子等特殊原因,可能无法一视同仁的进行严格考核。 所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3.3 不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多,形式也各不相同,每个企业也有不同的部门。 如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标,就可能会出现各种各样的问题, 例如考核指标过大或者过小,都不能正确反映出被考核目标的实际情况,这就是对考核目标不够了解造成的。 所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标,否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3.4 反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度,但往往效果都不明显。 这其中可能出现了很多各种各样的问题,都由于很多企业并没有设立反馈部门,或者反馈环节不够完善,导致这些问题得不到解决,绩效考核的效果也一直不是很好。 在绩效考核前,如果考核的双方没有足够的沟通,导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚,在之后的工作过程中也就没法做到最好。 在绩效考核之后,也没有很好的反馈环节,导致存在的问题也得不到解决,问题在下次还是会一样存在。 这样的考核将如同虚设,达不到企业想要的效果。

4加强工业企业绩效考核管理的建议

4.1 树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念,要认识到人才比绩效重要,之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能,提高他们的工作效率,人才才是企业最核心的竞争力,所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的,不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力,要公平公正,所以在为了给企业提高经济收益的同时,也要考虑到员工的利益,让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用,形成一个良好的工作氛围,这有这样才能吸引更多的人才,企业才会发展的更好。

4.2 完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工,协调各部门,各个员工的工作,保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。 首先要提高对企业的管理层的管理水平,然后可以请一些专家来对企业进行考察后,根据不同工作内容和性质提出有针对性的,适合本企业的绩效考核制度。 另外,在绩效考核制度的制定过程中,要和员工进行充分的交流,保证这个制度的科学性和可行性。

4.3 重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门,能够及时反馈绩效考核制度的实行情况,以及在实行过程中存在的问题。 企业审核反馈部门的建立,首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识,建立审核反馈制度以后,企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核, 确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。 在进行企业绩效管理体系的审核时,要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核,还要依据企业近期的业绩成果,以及员工客户的相关反馈等。 只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核,才能够确保该项绩效管理体系有效实施,并且符合企业的发展现状,才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4.4 形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑,运行得当,将会帮助员工和与企业一起进步发展,但如果实施的不好,可能会造成负面效果。 所以,除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外,形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的,甚至可以构成一种企业文化,激发员工的潜力,帮助员工树立正确的目标,确保员工能够和企业共同前进。 奖惩要分明,员工与员工才能形成一种良性竞争,互相督促,努力奋斗。

总之, 企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的,如何管理好企业的绩效考核是个难题,这需要企业和员工的共同努力,在实行企业绩效考核制度的过程中,一定要选择科学合理的管理体制,才能把绩效考核的作用最大化。

摘要：从工业企业绩效管理的含义出发,首先分析了企业绩效管理的重要性,接着提出了当前我国企业绩效管理中存在的问题,最后对解决这些问题提出了一些建议。

关键词：工业企业,绩效考核管理,建议

参考文献

[1]代红.企业绩效考核有效性分析[J].企业研究,2012(10).

篇9：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

【关键词】 人力资源 绩效考核 管理

1. 绩效考核的重要性

绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度，广泛征求被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献，成为唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩，是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

2. 企业人力资源管理与绩效考核存在的问题

2.1认识上的偏差

一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具;但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，由于自身财力有限以及受传统观念的影响，企业的高层往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。

2.2缺乏有效的激励机制

一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。

2.3人力资源培训滞后

目前，很多企业没有把职工视为可以无限开发的宝贵资源，很多企业把人力资源开发狭义地理解为简单的培训，培训只会是流于形式，有的很多企业随大流，看其他企业有培训，自己也组织一些培训，这种培训通常没有培训需求分析、没有培训计划的制定等一套管理体系，只是临时组织，临时拼凑的培训而已，培训的内容也较为陈旧、枯燥，缺乏针对性，也难以达到很好的效果。

2.4人力资源考核机制不完善

首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

3. 加强企业人力资源管理与绩效考核的措施

3.1建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

3.2使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。（2）要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。（4）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3.3提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。

3.4提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前，要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

3.5及时进行绩效反馈

考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，挖掘更深层次的原因，提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能探究绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

3.6建立绩效考核与薪酬有效联系机制

企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促進企业不断发展。

篇10：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

第1条  为激励各施工作业班组按期完成施工进度计划，确保整体项目施工进度的正常，由施工经理与项目工程师等人员组成施工进度考核小组对各施工作业班组进行考核，

第2条  考核小组的主要工作内容如下。

（1）施工经理负责主持会议，在考核小组成员参加的情况下，每月对各个班组上月的考核内容进行考核。

（2）考核采用评议方式，形成考核结果报告，月底之前完成上月考核，并下发各施工作业班组。

第3条  施工进度考核的相关内容如下所示。

（1）各施工作业班组周度、月度进度计划的完成情况。

（2）施工机具、周转性材料、人力（包括技术、管理、作业人员）投入情况。投入总量对整个项目需求的满足程度，投入时间的适时程度，现场调度的灵活程度等，

（3）施工作业各班组间的协作与配合程度。主要考核各班组对施工经理调度的服从程度，与其他班组的协作配合程度，对下道工序单位的影响程度等。

第4条  公司每月的最后一周考核当月的施工进度完成状况。

第5条  施工进度考核结果的应用分为通报批评、经济处罚两种。

（1）对于因管理不力、局部工期影响而造成施工进度延误的情况，在未影响他人且有可能赶上进度的予以通报批评。

（2）对于通报整改不力或不予整改、对工期影响较大、对他人工作造成影响的予以经济处罚。

（3）对于施工管理不力、工期产生较大滞后的班组或个人采取向其所属公司本部通报、直至清除退场的处罚。

第6条  项目部负责执行考核结果，涉及经济处罚的从当月各施工作业班组的月项目进度款中扣除，但由于不可抗力造成的考核结果不在此范围之内。

第7条  如进行进度考核后，各施工作业班组仍未采取措施，按照新的限期未完成的，项目部有权将剩余工作直接委派他人完成，所发生的费用从原施工作业班组的进度款中扣除，并追加处罚。

篇11：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

1 组织应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、 对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定，

2 成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行，

3 成本分析应采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方 法；也可采用分部分项成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。

4 组织应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。 项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离目标时，应及时采取改进措施。

篇12：企业绩效考核办法

第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。

第五条

员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条

每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工

作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条

在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条

根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条 考核流程：

（1）每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。

（2）

员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。

（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

（5）

综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员

工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条

员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资

第十三条

如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条

员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。

第十七条

公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果

将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内,连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归综合管理部。

篇13：加强企业绩效考核之我见

关键词：企业,绩效考核,必要性,问题,策略

绩效考核是企业绩效管理中重要的组成部分, 是企业对员工日常工作业绩、工作能力、职业道德等给予科学公正的评价, 通过评价来考察员工是否能够胜任特定的工作岗位, 从企业员工自身角度来说, 绩效考核又是企业中的领导层和同事对自己工作的实际情况给予的评价。

一、企业实施绩效考核的必要性

(一) 为企业员工工作职位的调配创造有利条件。

通过对企业员工的学历、业务能力、工作态度、自身素质等方面进行考核, 进而根据员工自身的工作能力和特长对其安排适合的工作岗位, 当员工的个人工作能力已经超出或者低于现任的工作职位能力时, 这就需要对员工的工作进行晋升或者进行降职处理, 这样才能让员工在适合自己的工作中尽其所能做好本职工作。

(二) 为企业员工提供培训的机会。

对企业员工进行培训, 是企业为了提高员工的综合素质的重要手段, 通过对员工的日常工作表现及工作能力进行考核, 使企业能够掌握员工在工作中存在的优点和弊端, 然后对员工进行有针对性的培训, 来纠正员工在工作中出现的问题。

(三) 激励员工在工作中积极进取。

企业实施绩效考核, 在员工之间建立激励机制, 对优秀的员工给予薪酬奖励, 按照企业的绩效考核制度来充分调动员工在工作中的积极性, 通过在工作中积极进取, 不断地提高工作质量。另外, 企业对员工考核, 可以让员工清楚自己工作中的不足之处, 然后在今后的工作中严格要求自己。

二、企业绩效考核中存在的问题及原因分析

(一) 对绩效考核缺乏思想认识。

一些企业将绩效考核作为企业人力资源管理部门的工作职责, 认为与企业的其他部门没有关系。这种单一的想法是完全错误的, 虽然企业绩效考核工作是人力资源分内应该做好的工作, 但是缺少了与其他部门之间的相互协作, 就很难将这项工作落到实处, 对绩效考核缺乏思想认识, 将这项工作看成是一种工作形式, 有些企业中绩效考核的目标不够明确, 绩效考核工作的作用没有充分发挥出来。

(二) 考核方式趋向于单一化。

很多的企业中的考核方式趋向于单一化, 也就是企业的领导对企业的员工进行单一化的考核, 然而企业的高官却没有参与到员工考核中。这种单一的考核方式, 融入了很多人的主观感情, 使绩效考核缺乏公平性和真实性。究其原因, 一方面是企业高管经从企业中的上下级关系方面考虑, 心存思想顾虑;另一方面, 当企业上级对员工存有偏见时, 就会产生报复心理, 给员工打低分, 如果上级与员工之间的关系相处得十分融洽, 就会给员工打上高分。这些都会对绩效考核的结果及员工工作积极性带来消极的影响。

(三) 考核指标不科学。

当前部分企业中的绩效考核工作没有进行科学全面的分析, 致使考核指标不科学, 其中主要是体现在企业的考核目标不明确, 考核内容比较笼统, 具体的考核指标脱离了质的目标。这样就大大降低了绩效考核工作的有效性。

(四) 对绩效考核结果的反馈情况没有给予重视。

由于企业对员工的绩效考核, 其考核结果都被企业的人力资源掌控, 整个绩效考核结果只是停留在形式上, 并没有对考核的结果反馈情况给予重视, 没有给予员工更多的关心和照顾, 这样就无法发挥考核工作中的以人为本的作用, 久而久之, 员工在工作中不仅失去了工作积极性, 而且会使绩效考核工作所具有的权威性消失。

三、加强企业绩效考核的对策

(一) 增强企业中绩效考核的思想认识。

作为企业的高层领导, 对企业员工绩效考核工作的重视度有利于绩效考核工作的顺利落实, 因此, 企业高管应该加大绩效考核力度, 并且要确立绩效考核工作的目标, 这样才能对绩效考核中出现的问题进行有效指导, 另外, 还要加大与企业其他部门之间的团结协作, 能够与企业的人力资源部门共同来做好企业绩效考核工作, 以充分发挥各个部门人员的凝聚力。

(二) 确立企业绩效考核工作的基本原则。

企业中的绩效考核工作必须坚持以人为本的原则, 无论是上级还是下级, 做到一律平等对待, 企业的高官要加大工作的管理力度, 并且能够从企业的经济效益方面来安排绩效考核的内容, 对企业的基层员工实行考核, 应该从员工日常的工作表现、工作积极性、与他人沟通及员工工作业绩等方面进行考核。另外, 在绩效考核工作中, 还要保证整个考核工作的公开性、透明化、坚持实事求是做事的基本原则来顺利执行企业绩效考核工作。

(三) 注重考核指标的科学合理性。

在企业绩效考核指标的设置方面, 必须立足于企业的实际, 要保证绩效考核工作具备可操作性, 详细分析考核指标的内容, 检查有无不合理之处, 禁止笼统的指标内容出现, 要将工作内容进行深化, 同时还要确定绩效考核的时间, 这样才能将绩效考核的具体作用发挥出来, 企业员工在工作中才会拥有主观能动性。

(四) 对绩效考核的结果应该进行及时的反馈。

对绩效考核结果进行及时反馈是企业绩效考核工作的重点, 所以, 必须将绩效考核的结果与企业员工进行对号入座, 这样员工才会清楚自己身上有哪些长处是可取的, 有哪些劣势是需要及时弥补的, 只有员工不断地总结自身的优势和缺陷, 才能在日后的工作中不断地进步。此外, 作为企业绩效考核的管理人员, 应该担负起工作的责任和使命, 在工作中能够运用与时俱进的工作方法, 对企业员工的工作进行科学的指导和分析, 以帮助员工在工作中能够勇于客服困难, 约束自身不良的行为习惯, 真正把自身作为企业经营发展中的一员, 能够为企业的切身利益着想, 使每一个员工都能够全身心融入到实际工作中, 为企业健康可持续发展尽一份力量。

结语

综上所述, 绩效考核工作是当今企业经营管理中一项不可或缺的内容, 是企业了解员工日常工作情况的有效途径。作为新时期的企业, 应该加大绩效考核及管理的力度, 不能只将工作停留在表面, 要将考核内容真正落实在每位员工的身上, 并且从企业实际出发, 只有企业绩效考核工作做得科学完善, 企业重视这项工作, 那么就能够使企业员工养成很好的工作习惯, 也能使他们在工作中积极进取。

参考文献

[1]罗中.如何加强企业绩效考核[J].中小企业管理与科技, 2014 (03) .

篇14：加强企业绩效考核管理办法有哪些？

【关键词】绩效考核；人力资源；核心竞争力

1.人力资源绩效考核的内涵和作用

绩效指的是完成、执行的行为， 完成某种任务或者达到某个目标， 通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中， 对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发， 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述， 然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定性和定量分析的过程。绩效考核的本质是管理， 是通过这一过程识别员工们的差距， 对其进行指导和能力改进， 盘活人力资源存量， 最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发， 需要对公司全员进行集中培训， 让过程管理的观念深人人心。进行绩效考核是现代组织管理中一种行之有效的方法， 绩效考核对组织管理的作用主要体现在如下几个方面：①作为改进工作的基础②为员工加薪、调动、晋升等提供科学的依据③作为研究发展的指标④作为教育培训的参考⑤作为奖惩反馈的基础⑥作为人事研究的佐证⑦作为公司政策与计划的评价⑧有利于因事择人、按才定岗， 做到人尽其才， 才尽其用。

2.绩效考核中存在的问题

企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多企业单位在定义绩效考核指标时， 仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾， 在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性， 随意性突出， 且绩效考核体系缺乏严肃性， 任意更改， 难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开， 更谈不上绩效面谈和反馈， 因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题， 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义， 每年必须走过场， 无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析， 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

绩效考核角度单一。在企业人力资源绩效考核的实践中， 往往是上级对下属进行审查或考核， 考核者作为员工的直接上司， 员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 甚至会引发上下级关系的紧张。

考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者， 考核行为成为一种暗箱操作， 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力， 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多， 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋， 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划， 但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是， 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核， 提升企业核心竞争力的途径

3.1科学分析

只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较， 才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此， 要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析， 这样得到的考核分数既有绝对值， 又有在本类岗位的相对位置， 便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准， 选择合理的考核方法

工作分析明确了该做的事情， 而绩效标准说明其必须达到的程度， 二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准， 考核者还要科学地搭配绩效考核方法， 常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时， 需要遵守以下原则：①代表性原则。根据。考核法， 对员工考核需要有各方面的代表参， 例如上级、同级、下级和客户代表， 这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作， 避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方所占的权重应恰当， 而员工的自我评价也不能忽视。

3.4对考核者进行必要的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性， 考核者在绩效考核中易出现心理偏差， 企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训， 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

3.5进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍， 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程， 考核的结果要及时反馈， 通过正式或非正式沟通指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见， 提出自己的困难以及需要上司解决的问题等。

3.6建立规范完善的绩效考核体系

进一步完善企业人力资源管理制度体系，必须真正建立起企业人员考核的有效制约监督机制， 切实从根本上、制度上保障国企人员考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。切实提高各级国企领导对人员考核的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考核。依据考核结果， 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

3.7建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度， 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件， 应整理相关的工作绩效考核书面材料， 对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

4.结语

在企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下， 企业如果能够在制度创新的过程中， 逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系， 并重视员工和职业生涯发展， 企业在人才的竞争中就能赢得优势， 从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点， 并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度， 谁掌握了人才， 谁就掌握了未来， 同时拥有核心竞争力。

【参考文献】