民企员工流失率高的原因剖析

民企员工流失率高的原因剖析（共7篇）

篇1：民企员工流失率高的原因剖析

一、企业缺乏合理的招聘机制

企业在初期招聘中带给员工多高的期望，比如某企业在招聘中告知员工企业在日后会给员工提供多少的福利待遇，当员工来公司入职后才了解到自己所获得的权利达不到自己所期望的。

中国人自古就以诚信为本。企业在招聘过程中所告知给员工在晋升制度、薪酬福利、工作环境、情感等方面，员工在工作过程中无法达到实现。员工就会担心公司诚信度问题，会打击到员工的工作积极性，甚至会令员工对公司产生敌意的态度。

二、企业当中员工晋升通道不完善

没有明确的晋升制度是对企业和员工工作的一种不负责现象，企业无法看到员工在工作当中的能力以及员工在工作当中丧志了工作的积极性。

近几年来，中国的本土企业对现代企业制度进行完善和改进，晋升制度的完善和改进是现代企业制度必不或缺的一部分。首先，晋升制度的单一、晋升标准的不规范。

长期以来，大多数的企业都采用了以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式。这种模式导致了行政管理职位人才的不断膨胀，同时也导致了技术岗位人才的流失和浪费。

不健全的晋升标准，对员工的晋升缺乏了足够的依据和严格的标准，从而降低了晋升制度的公平、公正性。

其次，没有明确的职位下降通道。在大多数企业当中存在着员工能上但是不能下的现象，考核制度中没有设定很多的量化指标，员工在工作中没有出现很大的失职现象就不会出现降职、减薪等危机。

换而言之，员工在工作中做好或做坏，能力强或不强都差别不大。

三、企业缺乏合理的薪酬激励制度

目前很多企业，由于管理基础的薄弱，在薪酬福利和激励制度上难以做到细分，无法满足员工的需求。

且外，企业对激励制度的理解十分简单，仅是单纯的奖励和惩罚制度，完全缺失长期的、有效的激励机制。

例如，有一些中小型民营企业销售员业绩的提成完全按照老板心情的好坏来决定，或提成过了一两个月之后才发放。这会让企业员工感觉到激励制度的随意性和不完善。

之所以完善薪酬制度，就是为了实现员工公平、公正、公开的业绩提成，防止企业在薪酬制度方面造成不公平的现象。通过对薪酬制度的完善，可以让员工在薪酬方面实施“按劳分配，多劳多得”

四、企业缺乏对员工的人文关怀

员工关怀是企业坚持“以人为人”核心理念的集中体现。目前很多企业无法带给一线员工人文关怀，一线员工在工作中备受压力，在自身无法解压时，一线员工就会选择逃避。

且外，对一线员工工作指导的缺失也会导致一线员工流失的因素。企业无法对员工工作进行指导，让员工在自身工作中找不出所存在的问题，最终也不会进步。

不重视人文关怀，某种意义上来讲也是对员工本身的不尊重、不爱护。人文关怀的确实会导致员工和企业之间无法形成共同的价值取向，也无法给企业带来更高的价值。

篇2：民企员工流失率高的原因剖析

酒店人员流动的原因是多方面的，主要包括社会因素、企业因素以及员工的个人因素三个面。

1、社会原因

首先是观念的影响，从计划经济到市场经济打破了从一而终的就业思想。其次是酒店业的发展提供了客观条件。酒店容量是决定人员流动的客观基础，上世纪80年代我国仅2000多家星级酒店，岗位有限、人员饱合，想跳槽也难。而目前酒店数量迅猛增加，人才需求大增，客观上为人才 流动提供了条件人生活在社会里，很多时候都会受到各种社会现象的影响，特别是酒店人员更是如此。

2、酒店本身原因

酒店因素也是人员流动频繁的一个重要因素。有些是酒店为了更好的发展引起的，有些则是酒店本身也没意识到的。

（1）进入壁垒过低，过度重视经验，流失高素质人才。壁垒低是酒店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入酒店业，一般都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是酒店业的又一个特点，酒店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数酒店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有酒店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受酒店这种从底层 培养的观念，从而使得很多酒店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。

（2）薪酬制度不具有竞争力。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

（3）酒店管理制度的缺陷。员工配置不合理，用人机制不灵活，同时激励机制不合理，制度不健全，论资排辈的做法使那些劳动强度大，责任大，任务重的一线员工积极性受挫，员工看不到晋升的希望，使新员工入店工作的期限越来越短。

（4）劳动强度大，工作时间不稳定。饭店的工作劳动强度大，尤其映 ?餐饮员工的工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大，没有明确的下班时间，日复一日使员工感到身心疲劳，不能继续坚持，转而流向别的行业。

3、个体原因。

（1）为了实现自身价值。有调查表明，酒店业中大学生流失率达66%，其主要原因在于心理预期与现实工作存在较大差距，对工作环境或发展空间不满意。

（2）国有、股份制和外资等不同酒店企业的管理机制及员工薪酬差异较大，客观上为员工跳槽提供了动力和欲望。

篇3：民企员工流失率高的原因剖析

一、石家庄星级酒店人力资源状况

石家庄的酒店业市场发展很迅速, 同时也面临着越来越严峻的人力资源挑战。2009年3月—5月, 我们课题组对石家庄星级酒店人力资源现状进行摸底调查, 结果表明, 99%的酒店员工有过跳槽经历, 平均跳槽次数为2.29次/人。在跳槽人员中, 普通服务人员占6 3.33%;领班、主管占28.33%;经理以上占8.33%。

(一) 石家庄星级酒店人力资源现状

在石家庄大变样和大繁荣的几年中, 星级酒店业将面临严峻的人力资源挑战:一是石家庄星级酒店业的新建与扩张, 会造成更多的劳动力短缺;二是随着新《劳动合同法》的正式实施, 这会使酒店的用工成本增加, 给酒店的招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系管理带来更多的挑战。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题, 在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右, 作为劳动密集型的酒店员工的流失率也应该不超过20%。然而, 石家庄的酒店行业员工的流失率高达40%以上。

(二) 石家庄星级酒店业人力资源管理中存在的主要问题

1、专业结构不合理:

现阶段石家庄许多酒店的领导是从服务一线提拔起来的, 他们有丰富的经验, 管理小型酒店比较适宜, 但多数知识面狭小、专业结构缺乏、视野不开阔, 制约了酒店实行专业化、国际化的管理模式。

2、能力结构不合理:

酒店总经理应具备决策的能力, 是研究、思考和决定酒店大政方针的, 是酒店的舵手;部门经理要具备管理协调能力, 是安排、落实和实行酒店重大决策的, 对上是管理者, 对下是领导者。但现在, 酒店的人力资源职位与能力严重不匹配。

3、学历偏低:

酒店是劳动密集型的服务行业, 以手工操作为主, 中等学历人才为基础, 高职学历人才为中坚, 本科及以上学历的人才为顶端。调查显示, 在我市四星级以上酒店中, 87.6%的人员属高中以下学历, 大专学历占10%, 本科以上的只占2.4%。

二、石家庄星级酒店员工的流失对酒店的影响及原因分析

(一) 员工流失对酒店的影响

1、成本损失。

很多酒店在经营活动中往往比较在意:营业成本、能源成本、管理费用等, 而忽视了培训成本, 而熟练、资深员工流失后新员工的招聘、培训都需支付一定的成本。

2、服务质量下降。

一般来讲, 大多数员工决定离开酒店时, 已经缺乏工作热心, 服务效率和质量都会有不同程度的所下降, 离店后, 新员工未上岗前, 其他员工要承担额外的工作量, 导致不能保证优质服务;另一方面, 新员工上岗后还缺乏一定的实践经验, 在此阶段服务质量也会出现下降趋势。

3、客源流失。

酒店员工, 尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后, 会带走大批客户, 甚至商业秘密, 严重影响到酒店的市场份额和经济效益。

(二) 员工流失原因分析

根据调查数据显示, 在流失的员工中, 因工资待遇问题的占39.33%;无发展前景的占35.96%;因人际关系复杂的占1 2.3 6%;因工作性质因素的占8.98%;其他因素占3.37%。

1、社会因素。

(1) 观念问题。“客人吃着我看着, 客人坐着我站着”, 受传统思想观念的影响, 一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等。同时, 在整体酒店行业中, 还普遍流行着“酒店工作是吃青春饭的”观念。

(2) 工作内容与性质。酒店业是与人打交道的行业, 从业人员大多是性格外向的年轻人, 对工作不抱从一而终的思想。此外, 酒店内部人员关系过于复杂, 造成员工心理压抑, 员工觉得身心疲惫, 因此离职率较高。

(3) 劳动强度大。石家庄星级酒店餐饮部的一线员工没有实行分班制, 通常是“上班有点儿, 下班没点儿”, 一般要工作到晚上9点至10点左右, 有时11点以后, 甚至到12点, 而且即使是管理人员, 也很少能正点下班, 更没有正常的休息时间。

2、员工个人因素。

(1) 年龄因素。一般来说, 年龄与流动成反比例, 年龄较小的员工比年龄较大的员工有更大的流动性。调查研究表明, 石家庄四星级以上酒店在编员工中, 18-25岁的员工占71.67%;25-32岁的员工占20%;32岁以上的员工占8.33%。

(2) 性格因素。因为个性决定了员工的职业兴趣, 一些性格内向、偏激, 高自尊, 易冲动的员工流动率也偏高。

(3) 家庭因素。有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭, 可能会放弃现在的工作。

3、酒店因素。

(1) 薪酬与福利。工资水平是影响员工流动的最重要因素之一。调查显示, 在编一线员工中有7%在700元以下, 29%在701—1000元之间, 26%在1001—1200元之间, 21%在1201-1500元之间, 12%在1501-2000元之间, 5%在2000元以上, 即83%的员工薪酬在1500元以下。酒店与服务人员的关系大多是雇佣与被雇佣关系, 这种“既要马儿跑, 又要马儿不吃草”的酒店是很难把人才留住的。

(2) 缺乏良好的企业文化, 员工没有归宿感。酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚, 良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则, 从而形成强大的凝聚力和协同力。

(3) 忽视以人为本。根据我们调查结果表明, 多数员工在工作中持得过且过的态度, 对工作热情度不高。在“员工对酒店工作的满意度”的调查中, 认为很满意的占11.67%;一般的占75%;不满意的占13.33%。

总之, 从员工流失对酒店的影响及其原因分析上看, 酒店员工的合理流动是有利于企业自身发展和社会人才交流的, 但多数员工的流失因素是消极的, 酒店应积极从员工和企业自身的角度深入分析其原因, 采取相应措施, 发挥人才流动的积极作用, 在竞争中立于不败之地, 最终实现酒店服务于社会的目的。

参考文献

[1]、黄文波;论饭店员工流动的控制[J];天津商学院学报;2002年02期

篇4：知识员工流失原因及对策

造成知识型员工流动的因素很多，如社会环境、企业因素、个人因素等等。彼得·德鲁克说，知识型员工“指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为知识型员工注重的四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与其他类型的员工相比，知识型员工更加看重他们的工作不断发展、有挑战性，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们要求企业给予自主权，使之能以有效的方式进行工作。当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬，并分享到自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，尽管与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退到相对次要的地位。这些特征决定了影响知识型员工流动的主要原因有如下几点。

一是个人发展。知识员工重视自我发展和自身价值的实现重视自身知识的获取和提高。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，希望在更优秀的企业学习新的知识。有调查表明，个人发展机遇已经成为人才流动的第一原因。与其他类型的员工相比，知识员工更加重视目前工作与自己职业生涯目标的关系，当企业不能为员工的职业发展和个人成长提供良好的渠道时，首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满对企业失望 这种压抑，不满和失望积累到一定程度就会产生离职行为。

二是工作环境与企业文化。首先，工作是否有自主权。知识员工绝大部分受过高等教育，具有专业知识和较强的自主性与其他员工相比更注重工作的自主性和工作中的充分授权更倾向于一个自主的工作环境，不愿过多地受制于人。组织集权度越高，对知识员工的约束越大，越容易使他们积蓄不满情绪导致他们离职。其次人际关系是否和谐。良好的人际关系能够为员工提供一个积极和谐的环境，体现一个企业的团队精神。对于高科技人才来讲这种心情机制的吸引比单纯的物质刺激更有力。第三沟通渠道是否畅通。公司沟通渠道不畅员工与管理者之间及员工之间缺乏交流，企业不了解员工的思想和意愿，员工不了解企业的发展和目标，就会使独立性很强的员工对企业缺乏认同感、依附感、归属感，跳槽就会成为首选。第四，人格是否受到尊重。根据马斯洛的需要层次理论，受到尊重是人的最高层次的需要，作为知识型员工更为看重这一点。个人在企业中是否被信任、被关心、受尊重也是影响员工跳槽的一个重要因素。同时，有研究表明，缺少个人魅力的领导者也会造成员工的流失。

三是业务成就。知识型员工做为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们在满足基本的生存、安全需求基础上，更多地追求在工作中获得满足感，有较强的成就动机。知识员工重视富于创新和挑战性的工作，同时希望得到职位的升迁。在组织结构趋于扁平化的今天，公司正在减少组织结构中的层次管理职位，这就使员工获得升迁的机会也减少了。于是，一些人要为更少的提升机会而奋斗，也会因为升迁无望而转向其他企业或自谋出路。

四是薪酬待遇与福利。知识型员工属于“关注型”人力资本，他们忠诚于自己的职业而非雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业是自身的选择，而不是被迫加入的，如果待遇不公或者收入未達到他们的期望值，他们很可能自谋出路。值得注意的是，在基本生存需求得到满足的情况下，知识型员工对薪酬与福利的要求也更多地集中在非经济报酬方面。当加班成为家常便饭，许多员工无暇顾及家庭，工作与家庭的冲突就成为诱发员工离职的又一因素，特别是对女性员工来说，更是这样。

留住知识员工的策略

一、职业发展与培训，关注员工的成长

吸引和留住人才最好的办法之一就是培训和职业发展。首先，了解员工的需要，帮助他们制定职业规划，使员工看到自己在企业中的发展前途。职业发展规划的设计应主要集中于将个人目标与现实机遇相匹配，而不应该把重点仅仅放在抓住晋升机会上，因为在目前的工作环境中，晋升机会已经大大减少。成功可以体现在很多方面，如“双重职业道路”。“双重职业道路”主张，技术专家能够而且应该被允许将其专业技能贡献给公司而不必成为管理者。双重职业道路在美国新泽西州的联信公司获得了很好的效果，以往高级技术人员的流动率徘徊在25％左右，因为技术人员感到除非进入管理层否则无处可去。自从公司创建了双重职业体系后，没有一个高级人才流失。其次，根据员工的兴趣、爱好特长和公司的需要，制定培训和发展计划，提高员工的被雇佣能力。当一名员工觉得自己在企业的被雇佣能力越来越弱时，他必然首先想到跳槽，因而要让员工保持最佳状态，让员工感到自己特别有市场竞争力。有针对性的培训计划能够增强员工的被雇佣能力，企业要想留住那些人才，就必须明白防止人才流失的方式是职业安全而非工作安全。对高科技企业来讲，企业的成功来自于员工的成功，共同发展应是二者的目标。

二、建立独特的企业文化，营造良好的工作氛围

企业文化是组织成员共有的基本假定、价值观和行为准则。一个健康、和谐的企业文化氛围，有利于人才为实现企业的目标、提高企业的竞争优势而努力工作。开放、有效的沟通不仅能够快速解决生产经营方面的问题，还能充分体现企业对员工的尊重与重视使员工认同企业的核心价值观与发展理念，产生对企业的归属感。德鲁克认为，对员工而言，只有深受信赖，才能满怀忠诚。对人才充分授权，充分发挥他的自主性、创造性，使其感到一种来自公司的信任是留住员工的重要方法。这样，在企业和员工持续发展的良好氛围中，能够让员工与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力。

三、合理的的薪酬和福利政策

篇5：民企员工流失率高的原因剖析

一、引言

酒店管理等相关专业学生到社会酒店中进行顶岗实习是整个专业学习中相当重要的一部分,学生可以通过较长一段时间的实习积累真正的实践经验,从而把学校中学习的理论知识与实际情况相结合。其次对于学生来说,在实习中所积累实践经验能够为其在今后的应聘中增加筹码,使高校学生毕业后就有申请基层管理岗位的能力和资格。

同样,酒店管理专业学生顶岗实习对于酒店也有益处,根据迈点旅游研究院出具的数据表明,接近85%的酒店都乐意接受实习生,另外顶岗实习也作为酒店人才培养的重要环节写入许多酒店管理专业人才培养计划并保证实施。

二、酒店实习生流失现状和影响

虽然顶岗实习对于酒店,学生以及学校来说都有较多好处,但是实际结果却不容乐观,2012年酒店行业数据中,年全国酒店行业新增岗位将近30万,但是酒店专业毕业生的人数只占了30%。一方面是酒店需要大批管理人才,另一方面却是酒店管理大学生在实习之后对酒店行业失去兴趣,不愿从事相关领域的工作。

酒店实习生的高流失率会对酒店有较大的消极影响,实习生经过酒店培训能够胜任不久就离开,新近员工又要进行再一次培训,这无疑增加酒店用人成本。一些实习生用量大的酒店在大批实习生结束实习离开酒店之后要面临人员短缺的问题,这又会影响到酒店的日常工作安排和服务质量,所以找寻问题原因和提出解决对策降低实习生流失率是非常重要和迫切的。

三、实习生流失原因

根据调查结果和以前的文献中可以看出,星级酒店实习生流失率高的原因是有多方面的,涉及到学生自身,酒店以及学校三方。但是学生作为最终选择的主体,是实习生流失率高的主要原因,所以本文将重点围绕实习生角度来探讨。

(一)对酒店工作没有兴趣

在接受调查的酒店管理学生中,半数以上的学生表示自己选择专业时并不了解酒店管理专业,而有些是受到父母朋友的劝说或是学校调剂的影响。所以这一部分学生进入酒店实习本身就是为了完成学校教学计划中的任务,保证拿满学分后能顺利毕业。加上青年大学生没有生活压力,喜欢接受新鲜事物和要求得到更多挑战性机会的特点,相比于年级较大的正式员工,实习生很少会对工作地点产生留恋,忠诚度几乎为零,实习结束后很难再留下工作。

(二)抗压能力差

实习生进入酒店开始工作后,其周围的环境,日常生活以及所处的角色发生突然改变,生理方面,现阶段高校学生大都为独生子女,家长缺乏对孩子吃苦能力的锻炼,实习生独立和吃苦能力较差,酒店高强度的工作无法和悠闲的家庭和校园生活相比,而酒店的考勤管理相比学校来说也更加严格。工作时间长、工作强度大以及严格的请假,旷工处罚制度使得学生承受较大的身体压力。从心理方面来说,陌生的环境,和心理预期不符的工作内容以及学生到酒店员工角色的突然转变都会给实习生造成一定的心理压力。受到身心的双重压力,大多数实习生抗压能力却较差,无法使用正确方式面对,只能通过忍受或是逃避的办法,因而对于酒店工作的期待和满意度急剧下降。

(三)发挥才能受限产生心理落差

只参与基层服务工作使得实习生对于工作的内容失望,认为自己的才能得不到发挥,失去对酒店工作的热情。受访的高校学生在酒店实习中,超过75%的实习生被安排在前厅、客房或者餐厅中的基层服务岗位,这与学生之前所设想的实习内容存在较大差别,使得学生认为在酒店工作无法体现出自己真正的能力和价值。其中,实习结束坚决要求离开的都为只参与基层服务的学生,而实习后想继续留在酒店工作的大多是曾经在销售部或者有管理性质岗位上实习过的。这些学生表示在他们能在工作中运用所学过的理论知识,并且锻炼各方面能力,积累实用经验。

(四)人际关系协调能力不足

酒店员工不仅要处理员工之间、员工和上司之间的人际关系,因为酒店行业的特殊性,服务人员与顾客之间的交往也是每天工作的重要环节。在学校中学生与同学,教师的交往相对简单,实习生没有多少与上司和顾客交流的方法和技巧,批评的承受能力以及面对同事和领导不平等待遇等问题的解决能力都不足。另外,在采访的实习生中,有人提出他们曾有过和顾客发生口角甚至肢体冲突的经历。每天疲于面对领导同事,还要承受顾客的抱怨与指责,自己却没有适合的人际交往处理方式,实习生容易对酒店工作失去热情甚至产生敌意。

(五)对酒店管理机制感到不满

实习生流失还有一个较为重要的因素就是对酒店现行的管理机制感到不满,管理机制包括薪酬管理,酒店日常运营管理以及晋升制度等等。实习生在工作期间所遭遇的现实与在校学习的较为理想化的理论相差太大。调查的学生表示,他们实习工资就是所在地的最低工资标准,而酒店对于实习生在工作安排,日常沟通等方面都与正式员工有所差距。这些原因都造成了实习生对工作地的不满与抵触。

四、减少实习生流失率高的对策

(一)对于酒店的建议

1、注重与实习生的沟通交流

酒店应该针对实习生的特点,给与他们更多的关心和关注。了解实习生对于酒店工作的适应过程和变化,多听取他们的意见和想法,让实习生感受到自己才能和知识得到运用与发挥,增加他们的自豪感对工作地的归属感。

2、完善实习生管理机制

高校实习生作为一组特殊员工,酒店方面应该建立一套特殊的管理机制,包括薪酬福利管理,工作安排,以及奖惩制度等。在工作安排上要做到循序渐进,使得学生有一个适应的过程。而实习生刚踏入社会,犯错的情况不可避免,所以在批评惩罚方面要做到少指责,多指导。另外,在物质鼓励的基础上,酒店可以给与实习生更多的精神奖励或者与学校奖项等挂钩。

3、提供明确的职位晋升制度

实习生在择业时都会考虑所选职业升职的机会和对自己未来发展的影响,所以酒店想要留住他们就必须提供明确的职位晋升制度,包括晋升通道,晋升要求和晋升模式等等,吸引和激励实习生。

4、定期轮岗制度

如果有条件,酒店可以按照实习生的表现和兴趣爱好等,对他们施行定期轮岗制度。实习生可以在不同的岗位上积累各种实际经验,并且通过轮岗发现自己喜爱的或是可以发挥自身才能的岗位,增加工作积极性,从而吸引他们留下来继续工作。

(二)对于学校的建议

1、做好充分的实习前动员

在实习前学校必须要让学生了解两点,第一,酒店的工作是比较艰苦的,和学习生活大不相同,要有吃苦耐劳的心理准备。第二,认清现实,摆正自己的工作态度。不管学历如何,参加基层工作是不可缺少的也是十分重要的,身处任何岗位都要尽全力做到最好。这两方面要在平时授课中不断体现,让学生真正认识和接受。另外,学校可以用一些实际案例让学生了解在酒店工作的优势和职业发展前景,让学生对酒店行业有一个较为全面的了解,提高他们工作兴趣。

2、谨慎选择实习酒店并定期回访

学校在选择酒店时,对酒店的环境,管理制度,企业文化以及硬件设施等方面进行考察,选择一些知名度较高管理制度健全的酒店。这类酒店一般都有较为成熟的服务和管理体制,实习生可以更好的掌握服务和管理技能,同时也能得到更多的尊重。在学生实习期间,学校要做好定期回访工作,积极和酒店进行沟通,了解实习情况,对于突发问题要及时解决并做好学生心理安抚工作。

3、与实习生家长沟通使其能够积极配合

实习生父母对于其择业的影响是巨大的,许多家长并不了解服务行业,依然认为基层服务是低人一等的工作与自己对孩子的教育投入不符。在学校做好心理指导的同时也希望家长能够正确了解酒店工作性质,积极配合,给与实习生正确的鼓励和指导。

五、总结

篇6：民企员工流失率高的原因剖析

一、湘西星级饭店员工流失现状

据国家旅游局调查, 近些年我国饭店员工年流动率呈逐年上升的趋势, 5年平均流动率为23.95%。由此可以看出, 中国饭店业的员工年流失率在5年之内呈逐步递增趋势, 而且趋近危险的边缘 (25%) , 同时对比其它行业的员工流失率 (17.9%) , 饭店员工流失率一直居高不下。而湘西星级饭店流失率更高, 以怀化市某星级饭店为例, 2001至2007年员工流失情况统计如下:

以上可以看出湘西星级饭店的流失率远远超出全国水平, 这给湘西饭店业的发展带来了极大影响。

二、湘西星级饭店人员流失的原因

通过对湘西星级饭店人力资源管理的各项规章制度的了解和走访, 结合调查2008年1月至6月离职人员面谈所获取的信息等, 笔者认为导致目前饭店员工高流失率的主要原因有如下几个方面:

1. 环境支持与员工心理期望的差距

环境支持与组织提供的各种环境密切相关, 它主要包括:对个人的关怀和支持, 使员工在工作中拥有一个和谐、友好的人际氛围, 个人受到认可、尊重和关怀, 使他们对组织产生归属感。调查中发现湘西星级饭店却普遍存在差距。

首先, 缺乏和谐的人际环境。通过与离职员工的面谈了解到, 离开饭店主要是感觉自己难以融入这个环境中去。其主要原因:一方面认为企业的文化不统一, 整个饭店没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题, 工作交流少, 相互合作少, 一些有助于工作的信息未能很好地共享, 使员工感觉自己好像很孤立, 好像和这个饭店没有什么关系一样;另一方面认为饭店过分强调个人服从组织, 置员工个人需求于不顾。表现比较突出的是, 上司在分配工作时不顾员工的性格、爱好、兴趣, 对员工心理活动不够了解, 不分析, 简单从事, 因此造成一些员工效率低下, 反过来还要受到纪律批评或经济处罚。其实, 每个人都有自己的复杂感情和喜怒哀乐, 一个员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下, 才会有一个好的工作姿态。由此可知, 工作气氛对员工来说很重要, 和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

其次, 对员工的关怀不够。据调查, 湘西星级饭店中有80%以上的员工认为, 饭店对员工的关怀不到位, 尤其是一些大学生员工感受更为强烈。他们渴望得到尊重的欲望比普通员工更强烈, 这与其受教育的程度和职业特点有关, 他们期望自己的工作成果能够得到上级的充分肯定和关注, 也希望得到大家的认同和尊重。事实证明, 能给予员工家庭式情感抚慰的企业, 不仅能增进知识型员工与组织的感情, 提高他们的工作积极性, 还能使得大学生员工对组织产生明显的归属感, 增强他们的“主人翁”意识。否则, 若自己的工作成绩得不到肯定, 饭店只是一味的按照制度化、程序化、机械化的管理模式对大学生员工进行管理, 他们就会感到这个饭店太缺乏人情味, 受人尊重的需要没有被满足, 这样会使知识型员工无法对自己的工作再感兴趣, 就会产生离意。

2. 薪酬待遇与员工满足程度的差异

薪酬待遇的满足程度和员工流动之间存在着负相关关系, 员工的不满足将会构成退出的动机。纵观怀化市酒店薪酬, 普遍有如下问题。

首先薪酬偏低, 不具有行业竞争优势。据调查, 湘西许多星级饭店刚进店普通员工的平均月收入为600元~800元 (不含酒店所提供的食、宿等隐性收入) 。工作1年~3年普通员工的平均月收入800元~1200元。即使是部门经理, 其平均月收入业只有在2000元~2500元。调查中有35%的员工认为这点薪酬只能维持基本生活, 有22%的员工认为收入很低, 生活紧张。值得注意的是有85%的普通员工和刚刚毕业的员工反映, 收入很低。酒店除了正常的固定工资外, 相比其它沿海城市同级别高星级酒店, 普通员工的福利、奖金也相当少。不少员工仅仅是因为酒店行业进入门槛低, 在初步获得工作技能和到更好去处无望的情况下才会选在在这里临时工作的。

其次薪酬制度不合理。一方面是酒店有明确的工资定额, 一旦工资总数达到定额标准, 就无法给表现出色的员工加薪。除非有工资档级高的员工离职, 才能给档级低的员工调级, 这在一定程度上扼杀了员工的积极性。另一方面是酒店的绩效考核并没有和薪酬制度结合起来, 导致绩效考核流于形式。而对员工的服务质量、服务效果缺乏衡量, 或者非常主观的衡量, 因此很难得到员工的认同。还有在员工的奖惩问题上, 饭店机械地执行员工守则上的奖惩条例, 奖少罚多, 导致员工有较大的抵触情绪。

再次, 高学历员工和一线员工在收入上没有得到公平待遇。流失的一线员工在饭店中有相当人数担当着服务骨干的角色。正是他们在关键岗位上为员工提供的服务, 使得饭店的客人感觉到了饭店的服务水平。但是由于这些员工的年龄在30岁以下, 他们的工资水平在饭店“级别越高工资越高”的金字塔工资结构中, 却接近于底层, 付出和所得不平衡, 所以, 相当一部分一线员工认为他们的付出在收入上没有得到公平待遇。高学历员工认为学历在其收入中没有得到应有体现, 许多员工在进入酒店后和许多高职生、技校生拿同样的工资。所以在回答“如果您具有大学以上学历, 您的学历在收入中是否有所体现”的问题时, 93%的高学历员工回答是象征性的有, 或者完全没有。

3. 职业生涯抱负与预期结果的差距

报酬虽然重要, 但它并不是员工做出最终决策的惟一依据。员工对某一职位能否实现自己的职业生涯抱负也影响他的流动意向或行为。不少员工将饭店当作自己职业生涯发展的跳板, 在饭店工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术。在饭店没有为他们做职业规划, 当他们看不到未来希望时, 为了能得到更多的发展机会, 他们往往会暂时放弃当前较高的报酬, 会跳槽到那些能给他更广阔发展空间的饭店或其他行业工作。

首先, 晋升机会少。湘西星级饭店发展和起步较晚, 管理层大多数是开业时的元老, 具有丰富的实践经验, 精力旺盛, 工作相对稳定。这使得表现较好的员工得到的提升机会相对较少。据调查, 在2008年1月至6月期间, 湘西较有影响的星级饭店只有两位副主管级员工因有更好的发展空间而离职。在离职人员的调查中, 95%的员工表示即使表现出色, 如果没有好的机遇, 要想获得提升也是非常困难的。

其次, 晋升制度不合理。在晋升的过程中, 首先考虑的是管理这的内部人员, 这给员工造成了唯关系论的标准。如果饭店没有一个公开透明的晋升机制, 是无论如何也激不起员工的工作热情的, 也不可能安心留在饭店工作。

再次, 饭店没有把培训作为一种福利, 而把它当成是为获得基本技能而不得已的行为, 并且如果员工并未作满一年的, 离职时还要扣除培训费用。这使许多员工感到不满。再加之, 许多饭店培训费用不到总支出的10%, 培训方式单调、乏味。大部分培训就是观看饭店服务的VCD、培训主管教条式的授课, 员工没有体会到培训的重要性和效果, 反而把它当作累赘, 因而, 难以激起工作热情。

三、有效控制饭店员工流失的对策

在饭店业竞争日益激烈的今天, 有效的降低员工流失率对于提高顾客满意度、增加饭店营业额、降低成本减少费用、提高利润率, 最终获得饭店核心竞争力有十分重要的作用。因此, 结合怀化市星级饭店实际和存在问题, 应采取如下措施。

1. 加强与员工沟通, 用感情留住人

研究表明, 随着社会的发展和科学技术的进步, 企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系, 在很多情况下, 人本管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结, 成为一个极具战斗力的团队, 这不仅可以使员工的喜怒哀乐等感情得到宣泄, 而且能使员工更加努力工作, 将个人的价值观与企业的价值观结合起来, 为一个共同的目标而奋斗。因此, 饭店一定要注重员工情感的需要, 加强与员工沟通, 可以说沟通是一切工作关系中最重要的部分。由于饭店一线员工每天都要与各种各样的顾客打交道, 有的顾客素质高, 而有的顾客素质却很低, 言行举止让人难以接受, 饭店员工在接待这些客人过程中, 难免会受到委屈。因此, 饭店的管理者应该充分理解员工, 重视与员工的沟通, 做到与员工之间毫无保留地交流思想, 交流感情, 营造一种令人心情舒畅的工作氛围。在与员工沟通时, 具体可以采用这样几种方法:一是管理者要热情对待每一位员工, 了解员工, 常同员工聊一聊工作以外的事情, 了解员工的爱好、家庭和受教育的情况, 掌握员工的情绪和思想动态;二是广开言路, 充分尊重员工, 鼓励员工对企业的运营发表意见和看法, 当员工谈出自己的想法时, 不要一律否定, 不要过于挑剔;三是充分信任员工, 决策时征求一下员工的意见等。以上方法, 可以拉近管理者与员工的距离。如果饭店管理者能充分信任员工, 依靠广大员工, 积极鼓励员工参与管理, 赋予员工当家作主的民主权力, 员工从心里上和感情上得到了满足, 就会对饭店产生依念感, 就不会轻易离开饭店。

2. 制定有吸引力的薪酬制度, 用待遇留住人

饭店的经营目标之一就是追求利润的最大化, 饭店员工的目标之一是通过辛勤的劳动而获得合理的、满意的报酬, 以体现自身的价值。目前饭店业是微利行业, 饭店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 造成了饭店员工心里的不平衡, 许多员工尤其是优秀员工不愿意留在饭店。因此, 饭店要想吸引人才、留住人才, 就应该制定有吸引力的薪酬策略。虽然, 现在饭店的经营利润不高, 不可能对每一个员工都提供高薪, 然而对那些任务重、责任大的员工, 饭店在报酬方面应该有所倾斜, 尤其对饭店做出较大贡献的员工, 饭店应该给予重奖, 让优秀员工的价值得到体现。应该说, 令人满意的、有效的薪酬对员工是极有吸引力的。从某种角度上讲, 高薪就是对人才价值的承认, 只要饭店提供良好的报酬, 使人才价值得于充分体现, 优秀员工就会对饭店非常忠诚。目前, 国际品牌饭店的竞争力强, 其根源在于丰富的人力资源。多年来的全球化经营和极富竞争力的薪酬制度造就和留住了一批见多识广、忠诚度高的各类人才。因此饭店要想留住优秀的员工, 不妨学一学别人的经验。

3. 建立职业晋升阶梯, 用事业留住人

著名心理学家马斯洛提出需求层次理论, 该理论认为人的需求有五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求。从这一理论看, 人人都希望得到别人尊重, 都渴望成才。美国著名管理学家西蒙和恩慈用序数效应的方法对香港12家酒店的278名员工进行调查, 发现员工最关心的三个问题分别是职业发展机会、饭店对员工的忠诚感和良好的工作报酬。这些研究表明:饭店员工对于职业发展有强烈的愿望, 他们将其作为个人生活中很重要的一个方面, 特别是那些希望能在企业内有所发展的员工, 他们想得到的不是提薪, 而是升职。怀化市饭店员工流失率很高, 这与饭店的管理机制不合理有关, 员工不能很好地施展自己的职业抱负, 尤其是一线的员工, 他们职业晋升很难, 他们感觉到根本就看不到前途。因此, 要想留住员工, 饭店就要建立职业晋升阶梯, 管理者要充分了解每一个员工, 然后为他们制定培养计划, 提供适合的岗位, 让员工充分地施展自己的抱负。与此同时, 饭店对员工的工作业绩要立即给予肯定, 对有才华、品德好的优秀员工要给予职务职称上的升迁, 以此来激励他们。当然, 对于工作能力低, 无法胜任工作的员工, 通过再培训, 提高他们的工作能力。

总之, 以上三个方面可以归结为感情激励, 物质激励和事业激励。在具体实施时, 必须把三个方面融为一体, 互相联系, 共同作用。事业激励是感情激励和物质激励的深化和核心层面。物质激励和感情激励作用与效应的时间有限, 只有将其与事业激励结合起来, 感情激励和物质激励的效应才会放大和持久。饭店通过科学的人才激励机制, 使员工敬业爱岗, 使员工对自己的事业和前途充满信心, 饭店也就能留住优秀员工。

参考文献

[1]汪纯孝蔡浩然:服务营销与服务质量管理[M].广州:中山大学出版社, 1996

[2]李从欣:酒店员工流失及人力资源管理开发, 硕士学位论文, 天津大学, 2005

篇7：酒店员工流失原因及对策

一、员工流失的原因

1. 管理模式淡化人性

管理模式常使员工的福利、家庭问题与酒店经济效益分开, 结果给员工的感觉是:既没有人情味, 又有奴役感。比如, 酒店接待重大活动时, 由于接待人数多, 需要投入更多劳动力而需员工加班, 这时, 酒店除了按照有关规定给员工一定的补贴外, 管理者还应比平时更多的到现场问候, 以增强管理的人情味。

2. 过度经济处罚挫伤员工积极性

没有规矩, 不成方圆。酒店建立各项管理制度是必要的, 但是, 在许多酒店的规章制度中, 处罚多、奖励少。例如:某酒店质检部为了使工作能有效进行, 制定了多项处罚条例。按此条例罚一圈下来, 金额竟达万有余。这种做法很容易使员工产生一种无形的消极压力和恐惧心理, 工作积极性和主动性受到压抑, 员工失去了工作安全感和乐趣。

3. 员工工资水平低

国外学者分析发现, 决定雇员自愿离开企业的所有影响中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店业中, 不同规模、档次的酒店之间报酬差距较大, 酒店与其他行业间的报酬明显偏低, 许多员工把酒店支付给自己的报酬作为衡量自身价值的标尺, 有了这些不公平感, 导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后, 就有可能选择离开。

4. 忽视员工个人需求

劳动报酬是人们择业时比较注重的因素, 但并不是惟一依据。员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下, 才会好的工作姿态、精神面貌和待客的态度。事实表明, 有人为了自己的性格、爱好、兴趣等个人需求以及能得到更多的发展机会, 他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之, 即便能在这家酒店拿到比同行们更高的收入, 也会跳槽到那些能给他更广阔发展空间的饭店去工作。

5. 员工缺乏归属感

员工拥有强烈的归属感是酒店极力营造的, 其中包含了员工待遇、个人未来、兴趣、宽松的环境和个人的重要感等。管理人员应认识到, 员工追求的不仅是一份工作, 而是一份有发展前途的职业和事业, 只有真正把员工当人看, 创造和建立独特的企业文化氛围, 提高员工的归属感, 才能真正吸引、留住人才。

二、减少员工流失的对策

酒店在建设发展中必须重点考虑人力因素, 加强制度建设和机制培养, 根据自己的特点制定措施, 做好选人、用人、育人和留人的系统工作, 防止人员流失。

1. 从源头抓起, 减少员工流失

招聘引进员工是酒店职工队伍建设的首要一环, 引进人员的素质高低, 决定着酒店未来的走势, 因此在招聘计划和策略上, 酒店应在人员选择上, 更应特别重视个人品质的考察。同时, 注意劳动合同的订立, 以此来约束双方的行为。

2. 给员工铺设一条技术和管理上成长的路子

饭店应为员工制定个人发展计划, 协助员工学习各种知识和技能, 特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划, 使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估, 并考虑饭店发展的需求, 使自己的特长及发展方向符合饭店的需求。给员工教育和培训的机会, 鼓励员工发挥个人主观能动性, 给那些爱岗敬业、力求上进的员工提供晋升的机会, 最终增强员工的归属感和忠诚度, 降低员工的流动率。

3. 实施人本管理, 充分尊重员工

人本管理要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源, 其中心思想是充分尊重每名员工。饭店管理者须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的人来看待, 充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益, 为他们的工作创造良好的工作氛围。这既能增强其自信心, 激发其工作热情, 又能提高他们对饭店的满意度和忠诚度, 从而降低员工的流动率。

4. 改善福利, 提高职工收入

让员工生活得更好, 是酒店经营者的责任。酒店管理者应在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面做工作, 让企业真正需要的人才脱颖而出, 让真正为企业作贡献的人得到实惠。管理者应引入劳动力市场价位机制, 灵活多样的调整收入分配策略, 解决员工在经济上的后顾之忧。

5. 建立合理的人才流动机制

“流水不腐, 户枢不蠹”。人才只有流动起来, 才能充分调动其内在潜能, 做到人尽其才, 才尽其用。一要建立科学的人才选拔机制。根据核心员工的不同特点, 依据岗位准入条件, 公开公平的选聘人员。通过聘期考核, 实行岗位动态管理, 使能者上庸者下, 给员工发挥自身才能的舞台。二要有针对性的淘汰不符合酒店经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工, 并及时引进符合企业发展要求的新员工。

6. 注重精神激励