项目工程管理心得体会

项目工程管理心得体会（精选6篇）

篇1：项目工程管理心得体会

由于疫情的影响，今年并没有进行线下实习。因此我们进行了一场学术报告，专题名称为：工程施工质量与安全管理。

一、工程项目管理和工程建造

施工是工程建造活动，是工程实体生产过程，也是建筑设计和结构设计的现场实施过程。对我们土木行业来说，施工是工程建设的重要组成部分。通过工程建造活动、工程项目管理实现预定的目标，对整个工程建设来讲都是一次巨大的成功。工程项目管理，就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。在建设工程的项目管理中，主要是针对进行管理的控制行为，通过各方面的知识、技术、工具以及技能等方面合理的应用在项目活动中当中，从而达到利益方的目标以满足各项具体要求。同时，在实际的工程管理中，必须要根据施工项目的主要特点，从而在管理当中细化各项工作，以确保按时、保质地完成各项任务。而作为施工企业的管理基点就在于工程项目当中，它也是提高经济效益的源泉，也是作为项目管理的重要窗口，是施工企业最为核心的、最为基础的管理工作。但是，在目前的施工企业管理当中，仍会存在一些矛盾，缺乏相对规范的管理经验，没有完善的管理体系，不能保证工程质量等诸多问题。管理的载体是“组织”，核心是处理各种人际关系，本质也是一种创新，因此，建设项目管理体制成为了最好的解决方案。

工程建造里面涵盖了工程建造的目标与内容。工程建造的目标就是质量、进度符合施工合同要求，造价省，即技术经济合理，较优。工程建造的内容里又包含了施工技术、施工组织、施工造价等。当前我国建筑产品多种多样，但归纳起来，建筑产品具有形体庞大、复杂多变、整体难分、不能移动也就是固定性等特点。建筑生产的流动性、生产的单件性、生产周期长、受自然条件影响大等都是建筑行业发展的不利因素。

施工现场技术管理主要包括建筑材料的检验和验收、施工工艺过程的实施与检查、质量问题的分析和处理、安全问题的分析和处理、施工资料的报验与整理等。在工程项目施工过程中，相应的施工技术是极为关键的一环，保障其施工技术的应用效果才能够提升其整个工程项目的施工水平。在我国社会经济发展速度不断提升的过程中，城市建设逐渐向多样性和复杂性的方向发展，人们对城市建设的审美要求和生活需要不断提升以及城市之间的竞争越来越激烈导致施工技术方面的难点不断暴露出来。新技术的推广应用，施工方案的计算以及测试等等，这些都与施工现状密不可分。

我国施工现状面临着以下几个问题：

(1)造价低

工程造价反映工程经济特性，体现项目实现的基本成本和建设利润。同行之间竞争激烈，让利多。工程结算时间增加，拖欠工程款一定范围存在。

(2)工期紧

工期紧是目前工程施工的主要难点，各地区快速发展，跨越发展，更加容易出现质量安全事故。

(3)质量安全要求高

各种规定不断出台，但是质量通病一定程度上还是存在的。事故的处罚力度还要加大。

(4)绿色建造、智慧建造要求高

节约资源、扬尘治理等对粗放型的施工要求改变。与造价低、工期紧的现实存在冲突。

(5)专业人才缺乏

一线工人趋于老龄化。技术与管理人员流动性加大。生产与发展的矛盾。要进行以技术促进管理的政策推进。

二、质量检查与管理

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，逐步推进建立一套适应高质量发展的工程质量管理体制机制。建筑工程有五方责任主体：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。质量终身制是指质量终身责任，参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。建筑业是我国国民经济的重要支柱产业，是推动高质量发展的主战场。坚持质量第一、效益优先，提高经济发展质量和效益，不断增强经济创新力和竞争力。塑造中国建造品牌，推动建筑业发展质量变革。

工程质量包括工作质量、工序质量和工程实体质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程质量标准所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括经营决策工作质量和现场执行工作质量。工序质量是生产过程能稳定地生产合格建筑工程的能力。工程质量影响因素有：人、机械、材料、方法和环境，简称4M1E。近年来，又增加了一个新的因素：测量，所以现在简称为5M1E。

工程项目施工从施工准备、施工、验收和保修的各个阶段都会直接影响到建筑产品的质量，因此建设项目的质量管理必须重视每个环节的工作质量，才能最终保证建筑产品的质量。质量控制要贯穿施工的全过程，安全可靠、使用功能、外表观感，是形成实体质量的要求。

施工过程中，采用技术等手段对关键部位各项控制指标进行的技术活动，通过检查偏差，用来保证施工的质量和安全性，也可用于检查施工过程是否合理。我们可以进行动态控制或者主动控制，主动控制要求能够理解控制，这样才能在保证安全的同时质量也不会下降。质量检查是一项集测试、计算、分析、决策于一体的智能行为，也是施工重点之一。不仅仅要强化主体责任，创新政府监管，能更好地发挥市场和社会的约束作用，推进系统治理、依法治理、综合治理、源头治理。

三、安全生产管理

安全是一个永恒的话题，无危则安，无缺则全。安全是指没有危险、不出事故的状态。对工程建设来说，安全是指将建设过程中产生的对员工生命、财产、环境可能造成的损害控制在能接受的状态。

这次的讲座让我学到了很多东西。工程项目管理应遵守建设规律，按程序开展工作;不管做什么工作，质量是核心;安全生产管理是基础。所以，在接下来的时间里，我会做好自己的职业规划，不断学习，提升专业水平，以自己的工作能力促进工程建设的发展，让自己变得更优秀。

篇2：项目工程管理心得体会

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸;要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法;在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量;对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折(如未能通过某个审批环节)等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多;但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严;而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入;在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多;建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成;项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司;项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人;顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值的。

一、工程项目风险管理概述

现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。

工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的.实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。

风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。

二、工程项目风险管理过程

(一)工程项目风险识别

风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。

风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。

(二)工程项目风险评估

风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。

(三)工程项目风险分析

风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。

(四)工程项目风险控制

篇3：国际工程项目技术管理心得

业主是巴西淡水河谷公司 (VALE) , 该公司为世界第一大铁矿石生产和出口商, 也是美洲大陆最大的采矿业公司, 世界500强企业, 真正的国际化集团。工程监理方澳大利亚沃利帕森斯 (Worley Parsons) 集团是国际知名的跨国国际工程承包商, 其人员从全球10余个国家聘请。设计单位是南非ECM设计公司, 职业健康安全管理团队是国际著名的BV2R。设计及施工使用标准是南非标准、欧洲标准。合同条款根据国际咨询工程师联合会 (FIDIC) 制定的《土木工程施工合同条件》而签订。

笔者在本项目中担任技术管理主要负责人, 亲历了项目前期的摸索阶段、迷茫与挫折阶段。目前项目的各项工作, 特别是技术管理工作已经步上正轨, 为现场的正常施工生产打下了坚实的基础。在此, 与大家分享一下关于国际工程项目技术管理的心得体会, 希望能为正在从事或者即将参与到国际工程项目的管理者和工程技术人员一些帮助。

1充分认识国际工程项目技术管理的内涵

所谓国际工程项目, 异国他乡, 模式、思维、语言、环境统统不同, 肯定是有别与于国内项目的。工程咨询公司是业主授权的项目管理者, 对项目的进度、质量、计量、设计等全面负责, 负责协调设计单位、业主单位对现场实施监督管理。因此基本上我们技术人员涉及的所有的技术问题都需要与之联系, 获得他们的批准和认可, 绝不简单的类似国内的监理单位的现场监管。

在国际项目中, 所有的技术问题、会议讨论、现场检查都需要有书面的邮件确认, 重要的文件当场签字。, 并且咨询公司会组织庞大的管理团队进行内业和现场的服务指导, 这些团队的素质和能力远胜我们施工单位。

2工程技术人员必备素质

参战国际工程项目必备素质有很多, 在这里我想谈最重要的基本素质-语言, 因为没有雨语言基础我们就等同于瞎子-看不懂, 聋子-听不同, 就不可能有效的开展工作, 其他能力再强也是无用。

国际项目都会在合同中约定沟通语言, 一般为英语。在项目实施过程中会有许多的机会让你不可避免要与业主、咨询公司进行沟通, 特别是技术上专业性的沟通, 是翻译不能理解和准确翻译的, 因为我们的翻译学习的更多仅仅是语言和文化, 如果直接翻译, 不但造成对方的误解, 更会导致无法正常沟通问解决问题。因此就需要我们的工程技术人员有一定的英语基础, 能进行简单交流, 看懂一般的英文邮件即可。

这里举两个例子。轨道工程的道岔, 英文翻译为“turnout”, 这个单词使用频率很高, 只有的土木工程的专业英语才能用到, 建议大家出国前学习一下工程英语的常用单词, 以便能看懂英文图纸和规范。还有一个就是我亲身经历的, 感悟很深。我们使用的图纸中一种路基边沟类型为“GRAVEL”, 翻译公司给我们翻译的是“砾石边沟”, 但是没有给出更多的信息, 查询《南非路桥规范》 (SATCC) 和合同工程量也没有对应的表述, 与此同时, 施工时现场技术人员和生产人员一直在等待明确的技术交底。最终, 我们写信咨询公司总工程师, 他的回复是该单词的意思就是“土质边沟”, 即原地面进行边沟开挖。因为一个单词, 施工方式差别千里, 险些酿成无法挽回的经济损失。

3图纸与工程量清单审查

国际工程一般不发纸质版图纸, 基本为电子版图纸, 下发的时候采用CD磁盘或者网址链接的形式下发, 在施工过程中会因各类原因经常更新, 就需要我们及时更新图纸编号和工程数量, 以便调整施工材料的工期计划、采购计划、运输安排、设备配置、劳动力资源等。

国内项目计量是建立计量台账, 标段里程范围内的所有工程根据大合同来确定施工内容。国际工程项目则不同, 图纸我们当然要研究清楚, 但是具体施工范围是根据合同签订的工程量清单 (BOQ) 的条款来确定的, 不在清单内的如果业主需要我们来干, 就要提前报价否则就会发生干了活没人付钱的情况。

在纳卡拉走廊铁路施工过程中就发生了一个施工范围纠纷的案例。在该项目6&7标段内的桥梁工程由一家葡萄牙公司进行施工, 但是该公司没有路基土方施工的压路机等配套设备, 但是经过该公司与业主、咨询公司沟通后, 业主下发指令要求我们进行桥梁台背回填区域的施工, 并下发桥梁台背回填的图纸, 最终我们根据合同中约定的图纸施工编号来击败了业主的不合理要求, 维护了企业的利益。

4内业资料管理

国际工程项目要求资料的可追溯性和完整性, 业主和监理的高级工程师每个人都有相应的岗位权限, 因此, 他们工作的方式就是从各自的专业的角度发送邮件, 诸如指令、问题整改、方案批复、咨询回复、施工及会议安排、通知、变更、施工标准及要求等各类邮件。因此, 项目技术管理部门必须设立专职的翻译兼资料管理岗位, 建立专门的联络邮箱, 最好是企业邮箱。每天开着邮箱随时接受邮件, 以便做好上传下达, 技术管理部门负责人根据邮件及时传递相关责任领导、部门知悉并办理, 或者是下达作业队执行。

国际工程的管理人员因为用工合同或者个人其他原因会变更频繁, 为确保沟通的结果能够延续, 给以后的变更索赔、计量计价、工程验交等, 要求翻译资料岗位和技术部门两个岗位同时建立资料台账, 特别注意台账要分:来文单位、发件人、时间、讨论内容、第几次讨论按照专项进行分类存档, 并同时拷贝硬盘, 确保信息安全。

5计量资料管理

国内工程项目讲究“工中报检, 工后资料, 程序签字”的计价模式, 在国际工程项目计价模式归纳起来为“过程控制, 过程决定结果, 中间签认, 当月复核, 比照清单”的计价理念。因此, 在国际工程项目中并没有固定的计价表格和格式, 需要提前根据实际情况设计签认表格, 申报咨询公司经批准后使用, 在每天的施工完成后, 将合同清单条款和发生的工程数量填写完整, 然后由现场监理工程师签字, 当天将签认单交给计量工程师手机。

鉴于目前国际工程项目大部分是清单计价的模式, 就需要我们在开始工作前将该项工程对照合同清单 (BOQ) 进行工序分解, 现场施工找不到对应清单条款将发生工作内容写详实, 每天坚持做好工程量签认, 这是我们计量的最直接、最重要的资料。

6测量技术管理

国际工程项目的测量工作同国内一样, 在施工中有着举足轻重的地位, 纳卡拉铁路项目咨询公司聘请了总部在美国的GEOSURVEY公司进行项目的测量技术管理, 使用了包括遥感飞机在内的测量仪器, 大量使用GPS测量, 并下发了严格的测量报检要求。

他们的测量程序为:自检测量成果上报→高级测量工程师收悉后下达工作安排→现场测量团队复测→复测结果发回办公室→内业测量工程师分析成果并反馈意见→合格急需进行或者不合格整改重新上报。一般这样一个真刀真枪的测量流程下来需要48小时, 根据南非路桥规范 (SATCC) , 测量复检是100%, 结果也是100%必须合格, 不存在国内的监理单位抽检频率。

根据以上情况, 国际工程项目特别是交通工程项目, 必须提前考虑配备强大的测量团队, 采购国际知名的测量仪器设备。

7质量管理

国际工程项目质量管理是与技术管理紧密联系又截然不同的两个板块, 业主和咨询公司会单独设立质量部门, 配备质量工程师对现场的质量问题进行落实整改闭合, 牵头测量、技术、施工、试验等团队对现场施工进行工序转换和质量验收。

笔者在的纳卡拉走廊铁路项目, 在前期我们将质量部门与技术部门放在一起, 导致很长一段时间, 业主和监理单位认为我们没有专门的质量工程师与其对接, 开展现场质量管理工作。

开展质量管理工作, 需要标准和检验依据。在国内项目, 我们都有对应的规范、评定标准和依据。但是国际工程项目, 只有施工规范指南, 并没有评定标准, 因此跟咨询公司 (监理单位) 一起共同制定质量验收项目和标准就显得非常重要。

在制定这些质检项目和标准时, 要注意与施工方案、现场实际、自身的施工能力、设备配置、工序安排等综合考虑, 因为质检标准一旦确定, 业主和咨询公司就会严格落实约定的质检标准, 如何达不到就必须返工和整改。在编制一个切合实际的施工方案的前提下, 深思熟虑的综合各方面因素, 以保护自身利益为出发点制定质量验收标准和质检项目就显得非常重要。

8如何与业主、监理沟通

世界是联通的, 任何工作都需要沟通, 在国际工程项目中沟通同样非常重要, 我们一定要抛弃国内那些沟通的理念和方式, 否则会适得其反, 因此我们一定要注意方法。

“执行力和真诚、双赢”是国际上通用的成功沟通的关键精髓。在现场施工中, 我们要跟现场监理工程师保持真诚的沟通, 让他们理解我们施工的难处和思路, 避免发生误会, 进而保证现场的正常施工。在这方面, 我们在实施纳卡拉走廊铁路项目中有许多深刻的教训。

在现场以外, 身在异国他乡, 我们需要在甲供材料、外部环境、征地拆迁、技术变更、计量支付、工期延迟、危机公关等各个方面跟业主和咨询公司保持着良好沟通, 这些沟通可以是一次聚会、郊游、座谈会, 可以是一场会议、现场检查、一封邮件, 不要发生其他诸如请送之类的沟通, 否者很容易让对方一下子从整个国家民族的角度蔑视我们, 反而深远的影响工作的的开展。

9结束语

篇4：国际水泥工程项目设备采购体会

1 设备采购是执行国际水泥工程项目的重要环节

最近十余年来，随着对外承包国际水泥工程项目的增多，已经由最初的单纯的设计咨询、机电成套输出及市场开发为主要目的转变为以工程项目集成并最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。目前我司对外承包的国际工程项目多为EPC(或EP)总承包项目，涵盖国际水泥工程项目的设计、采购供货、现场施工、调试运行等全部环节。按项目合同分项金额和预算成本计算，通常而言，整个项目的设备采购成本将约占到项目总投资额的50%以上，设备采购预算的控制对整个工程项目的整体利润有直接影响。

由于设备采购的金额占国际水泥工程项目总包合同的金额比例较大，所以，如何优质、齐备、及时、经济地进行设备采购供货和有效管理，关系到项目目标能否顺利实施，关系到项目整体的经济效益。与国内水泥工程项目相比，国际水泥工程项目的设备采购供货受资源环境、供货商渠道、运作方式等因素的影响相对较大，如果没有在思想上引起足够的重视，会给整个项目的现场施工和调试运行留下隐患，甚至会急剧加大项目成本，减少项目的整体效益。因此，设备采购是执行国际水泥工程项目的重要环节。

2 国际水泥工程项目设备采购的特点

2.1 技术性强

在国际水泥工程项目执行过程中，设备招标采购文件对适用于该工程项目的设备等都有较详细的技术参数要求，既有针对该项目的通用性要求，比如为该项目所采购的这些设备的运行环境条件(包括：气候、自然环境、海拔位置、水文和地质条件、用电参数、燃原材料情况等)，也有根据该工程项目的工艺设计要求，对特定设备的特定的技术参数性要求，比如针对某个风机(属于工艺设备)，设备招标文件对其使用安装的位置、风量和电机功率、叶片的材质等有专门的技术参数要求。另外，不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。

2.2 流程复杂

国际水泥工程项目的设备采购流程复杂，通常包括：制定采购计划和采购预算、遴选供货商、制作招标文件、初步询价、比价谈判、提出定标意见和建议(根据项目的不同，签订采购合同，可能还同时需要将供货商的资质和技术方案图纸等报送业主或咨询公司审批)、谈判及签订合同。国际水泥工程项目设备采购工作，往往需要向公司领导和项目经理汇报工作，还需要与业主或咨询公司、设计部门、现场项目部、国内项目管理部、财务部、质保部、物流运输等多个部门打交道，流程多且复杂。

2.3 采购任务重

国际水泥工程项目使用的设备种类和数量繁多，结合项目的整体工期计划，采购任务往往较重，需要根据现场施工的顺序，在较短的时间内完成全部机械、电气和自动化设备的采购。一条完整的水泥线，需要的设备数约2000台套(整机)以上，以阿联酋UCC项目为例，签订主机设备采购合同100余项(不含合同修订)，既有从国内采购的设备，也有从欧美转口的设备，而按照项目工期，整个采购通常必须在7个月(最多一年)全部完成，任务相当繁重。

2.4 价格影响因素多

水泥工程项目的设备，影响其价格的因素较多。近五年来，受国内企业的用工成本、税收政策调整、国内外钢材和铜材市场价格波动等的影响，部分设备的价格变化较大，同时，用于国际水泥工程项目的设备价格不仅与其技术要求、型号、规格和质量有关，还与订货数量、交货方式、付款条件、包装运输方式及现场技术服务要求的不同而变化。国外转口设备的采购还受货币汇率等变化的影响。

3 国际水泥工程项目设备采购中存在的问题

3.1 采购过程中缺乏有效的信息沟通

3.1.1 与设计部门

国际水泥工程项目的工期紧促，以完整的一条水泥生产线为例，工期通常在2～3年。部分设备(特别是非标设备)的生产制造周期较长(如高压电机通常需要半年)，为了不影响现场施工进度，很多供货周期相对较长的主机设备采购会提前在收到咨询公司或业主确认图纸的时间之前就着手进行，与供货商签订采购合同有时采用的图纸技术文件和数据单还是过程版的，与最终审批通过的文件有可能存在差异，如果没有及时对设计文件状态进行跟踪或与设计部门没有进行及时的技术交底，就可能造成供货商生产出来的货物到达现场之后不能满足技术文件和现场项目实际安装使用的要求，造成了设备返厂或在现场进行改造，给现场项目造成较大的经济损失，甚至影响工期。

3.1.2 与现场项目部

由于国际水泥工程项目通常采用EPC(或EP)总包合同的形式，业主对工厂调试运行和完工时所表现出来的实际性能结果非常关注。因此，我们在设备采购时必须结合项目现场的实际和客户将来的工厂运行实际，仅凭借理论数值可能导致采购供货到现场的设备脱离实际情况，不能满足工厂运行的实际需求，进而导致与业主之间的技术和商务争议，让自己处于项目执行的被动，也会影响项目的经济收益。以阿曼OCC项目双转子锤式石灰石破碎机设备的采购教训为例，由于设备选型时，设计数据选取的原材料(石灰石矿石)含SiO2按3.25%，采购破碎机时也按8.7%的SiO2选型并供货锤头，而最后调试时才发现，实际业主生产使用的石灰石矿含有大量的泥沙岩，破碎机入料的平均含SiO2一般都高达20%以上，此情况导致锤头磨损速度加快，生产维护成本增加。由于问题发现在工程项目的最终移交之前，此破碎机锤头的磨损问题直接导致我公司处于技术和商务谈判的被动，最后不得不重新另外订购一套按材质可以适应含高SiO2量的锤头给业主才取得该车间的验收证书。如果国内采购部与阿曼现场项目部有沟通，能在采购破碎机设备时，对锤头的材质要求按现场业主的实际使用去配，此类事情就不会发生。

3.1.3 与安装公司

国际水泥工程项目的施工是在项目所在国进行，而设备采购工作绝大多数的时候是在国内完成，造成了设备的安装施工与设备采购的脱节，以至于出现了项目后期很多增订材料的情况发生，增加了大量的运输等过程费用。

3.1.4 与调试单位

在国际水泥工程调试过程中，经常需要相关设备厂派出技术服务人员进行现场指导，设备厂在采购合同中往往会对技术服务的人数和工作时间量进行承诺，超出部分会另外收费。如果与调试单位缺乏交流与沟通，往往会造成技术服务人员提前进场或者延迟，形成了技术服务上的大量资金浪费，也容易影响调试运行的顺利实施。尤其是国外转口设备的技术服务，如果没有做好派遣和使用计划，会给项目增加巨大的额外成本。国外水泥工程项目的转口设备(如立磨、篦冷机、机器人取样化验分析系统)，常常需要从欧洲派遣服务工程师，由于欧洲人工成本很高，欧洲公司所派的技术服务工程师每天的工时费和加班费非常昂贵，高达1000～2000欧元每天，如果超合同时间服务的人工天数较多，给我们额外增加的合同成本也是巨大的。

3.1.5 与业主和咨询公司

由于项目所在地不在中国，所采用的标准或规范也不同，我们在执行国际水泥工程项目时与业主和咨询公司在理念、思维方式存在差异，业主和咨询公司对中国设备的性能和中国设备所采用的技术规范了解较少，给我们双方的交流沟通造成困难。由于相互的不了解，设备采购和设备图纸资料的审批经常会受到业主的干涉与阻碍。如在项目合同签订的时候，进行供货商推荐时，如果业主提供了供货商清单的，往往比较被动，一般会被要求只能从清单中选择厂家，这样的约定会造成我们采购成本的增加；如果业主没有强制提供供货商清单的，我们在推荐供货商时往往如果力度不够或资料不完整，就难被业主认可，导致设备资料和图纸的审批时间较长，进而造成采购过程的周期时间增加。

3.2 对制造厂或制造厂或供货商缺乏有效的管理

对制造厂或制造厂或供货商缺乏有效的管理，与制造厂和供货商之间缺乏有效的信息传递，也会造成上述3.1所列情况的发生。执行国际水泥工程项目是一项系统工程，无论是从前期的市场开发(投标报价)，还是项目中间阶段的执行，以及项目完工后的售后服务，都离不开制造厂和供货商的支持。

制造厂或供货商的选择评估是设备采购工作的核心，制造厂或供货商的选择标准以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。

4 如何做好国际水泥工程项目的设备采购

鉴于设备采购工作在执行国际水泥工程项目过程的重要性，为减少设备采购所产生的问题，降低设备采购成本和风险，从采购环节增加项目收益，我认为应该注意从以下几个方面去做：

(1)总包单位应根据本公司的人力资源情况，调遣有技术和工程经验并熟悉设备采购合同的人员组建采购部，为项目实施优质、高效的设备采购提供组织机构保障。

(2)根据企业自身的特点，建立健全设备采购的管理规章制度及管理办法。为实施国际水泥工程项目的设备采购提供可靠和强有力的制度保障。同时，对于采购部门的人力资源绩效考核，也要按照履行设备采购业务的实际制定相对应的政策。

(3)建立健全设备供货商评价制度，建立设备的合格供货商库，与制造厂或供货商保持较好的合作关系。水泥建材设备行业的圈子，相对其它工业行业而言，是较小的，每类设备的制造厂和供货商数量范围都是有限的，对于已经执行完的水泥工程项目，我们对参与供货的设备厂的履约情况和设备质量要进行评价，建立供货商库，这样在新的国际水泥工程项目实施时，可以节省我们在采购阶段遴选供货商的时间和成本。与设备制造厂和供货商建立较好的合作关系，可以使总包单位在长期设备采购的合作中获得设备排产计划的优先保证和成本上的议价优势。

(4)借助企业的计算机办公系统，建立采购信息管理平台。国际水泥工程的设备采购是一项系统的活动，信息贯穿于整个采购过程，在采购管理的流程中包含物资采购计划、预算报批、招标比价、合同签订等众多流程。通过对设备采购的平台信息化管理，可以加强对于采购数据的跟踪、分析和反馈，积累经验并可以更科学的指导新项目设备采购策略的制定

篇5：工程项目管理心得体会

经过从业近二十余年的模爬滚打，本人将这些年的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。

一． 管理时间就是管理自己，高效利用时间

每个人的工作存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--“工作时效”。

二． 分清各项工作的轻重缓急

“轻重缓急”对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少业主抱怨的有效方法。三． 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆

谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业项目生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。四． 提高会议效率，事前告诉大家会议的内容

工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。

五． 统计数据，针对数据进行分析，分析结果加以应用，最后不忘评估、验证成果。

统计数据简单的说就是一个工作量化。是总结工作最直接、最明了的方法之一。统计对于各块的工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对弱点加以改进。对于基层的管理人员来说数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。有的会说，我应用了但效果不大，问题就是应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用，没有验证，怎么会知道我们的分析是对的呢！因此分析-应用-验证，三者一个都不能少。

六． 愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任

1）愿景--每次开会公司都会给我们描绘一下愿景，公司现在…… 即将……将来是…… 对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。因为这些都与公司的每一分子的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调三年规划。

2）尊重--同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀！」的样子。这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道！」、「请你不要找我麻烦！」、「该死！怎么这么准，刚好问到我了！」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有

一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。

3）沟通--「说出来」是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说来，沟通肯定不会有任何的进展。如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要用户一投诉，主管就同意了；销售或市场一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管人员一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。七． 定目标，严格执行、考核、监督

一件事情的好与坏如何去评价，首先要看所定目标定的合理性。合适的目标对每个人、对企业都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例？目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。日常员工们努力的工作，都每个月底公司收集数据进行评估和考核，监督到年底每个是否能完成年初订立的目标。

八． 人不要会什么，关键在于你会学什么

在学校不管你学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至与本专业搭不上边。从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。因此人不要会什么，关键在于你会学什么。九． 培养人才资产：选、养、育、用、留。

关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入公司后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是公司要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。

十． 成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设

篇6：学习工程项目管理心得体会

园林工程施工项目是指园林施工企业在获取了某园林工程施工建设权利后，对园林采取规范的工程施工程序、先进的工程实施组织管理。即，园林施工企业对一个园林产品的施工过程或成果。

1、园林工程施工组织设计

施工组织设计是指导工程施工进行的文件，因此园程施工组织编制要在详细了解方案与施工要求的前提下，严格贯彻并履行施工程序的指导原则。在施工前，要充分了解园林的设计方案以及相关要求，以便对施工方案进行针对性地设计。园林工程施工组织设计对于园林工程施工管理具有重要的意义，是保证工程顺利进行，按时完成的前提条件，是降低工程造价的基础工作。这就要求设计单位详细介绍设计意图，而施工单位必须要深刻领会整个园林工程的设计理念，从而保证工程顺利进行，创造出更多人民满意的工程。

2、园林工程施工现场管理

园林工程施工现场管理在施工管理中起着重要作用，而对整个企业的管理工作起着基础性作用。因此，施工现场管理水平的高低，直接关系着园林工程的质量和企业的效益。在对园林工程施工进行现场管理时要做好园林施工质量管理和安全管理。即，严格要求材料的质量，达到质量目标，同时也应保证施工安全、顺利进行。

3、园林工程施工成本管理

在园林工程建设中，降低施工成本是其重要任务之一，即在保证安全的前提下，对园林项目进行成本控制，对人力、机械设备及其材料进行指导、监督和控制。严格控制施工期间和竣工验收阶段的成本，同时也要严格控制进度。

二、园林工程施工管理中现存的问题

1、工程施工管理过程中质量不过关

在园林工程施工过程中，有部分施工企业盲目追求经济效益，在园林的施工过程中未按标准、规格购买材料，或出现未按图施工的现象。同时也有一些企业盲目追求进度，偷工减料，出现过分重视施工进度而忽视施工质量的结果，这些现象对是园林工程施工过程中，急需解决的问题之一。

2、施工人员技术素质水平低，

施工人员作为园林施工管理的主要参与者，关系着施工工程能否顺利、安全进行。但从目前看来，我国园林工程员施工人员技术水平总体偏低，难以适应工程施工管理的迅速发展以及现代化要求。施工人员科学施工意识淡薄，没有相关施工经验，严重影响施工的正常顺利进行。

3、园林管理过程中监督力度不够

当前园林工程施工监控的力度不够，缺乏有效的监督体制，是园林建设中急需解决的问题之一。一些施工单位盲目追求进度和利润，但没有进行有效的监管控制，导致工程质量差。在文件《城市绿化工程施工及验收规范》中，并没有对园林工程施工的情况进行详细叙述，没有统一标准，导致有些不法单位钻法律的空子，出现许多烂工程。

三、改善园林工程施工管理的对策

1、加大工程施工质量监督力度

部分施工单位为追求高利润，在施工过程中，不按相关要求进行，钻法律的空子，对社会造成了很大的危害。因此要建立有效的监督管理体制，加大工程施工质量监督力度，以至于对物力资源进行监督和控制，充分保障工程质量管理与控制。要将园林绿化工程的监理体制全面深入地贯彻到园林工程施工过程中，加强园林绿化工程质量。因此在施工过程重要加大监督力度，建立有效的监督体制，从而保证园林施工的质量。

2、提高施工人员的科学素质，加强理论研究

为改变我国园林工程工人员施工人员技术水平总体偏低，难以适应工程施工管理的迅速发展以及现代化要求的现状，及时满足社会的发展需求，园林公司要加大力度，例如，通过进行上岗教育和在职培训的方式，从而培养更多优秀的施工人员，提高其专业能力和科学素质。认真贯彻落实园林工程施工的理论研究，为园林建设不断提出先进的理念，同时，可以为园林工程施工管理提供科学的指导。

3、完善园林工程施工的成本控制

在园林工程施工中，可以通过制定经济管理措施，对施工成本进行控制。将成本控制在最低范围内，但要创造出人民、社会满意的园林作品。例如，在保证施工质量、安全的前提下，采取内部招投模式;重点监控在施工工程项目中所占比重较大的开支;施工人员应了解定额标准，在保证施工质量的同时，将人工、材料消耗控制在定额范围内。贯彻落实这些措施，符合坚持节约、全员控制、全程控制的原则。

四、结束语