成功的项目管理心得

成功的项目管理心得（精选6篇）

篇1：成功的项目管理心得

《成功的项目管理》学习心得

项目管理虽然比较抽象、定义晦涩难懂，但在现实生活中，项目管理的实例却很常见。如北京奥运会、上海世博会、公司产品开发等等。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，指导项目从开始、执行，直至终止的过程。

通过学习该课程，可以使企业管理人员理解并掌握国际先进的项目管理模式与方法论，规范企业的项目管理行为，快速提高企业的项目管理水平，增强企业竞争能力；使非管理人员接触了解项目管理，改进工作方式和思维模式，全面提高工作效率。

下面是我在这次培训中感触最深的几点：

项目管理中计划的重要性：“计划是项目管理的核心，控制是项目管理的关键”。将项目分解后制定每阶段的工作计划，才能保证项目的成功。

团队建设的重要性：日常工作中，我们所在的每个部门就是一个团队。好的团队并不是简单的“人的集合体”，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果。蚂蚁聚成蚁球冲出火海的故事有力证明了一个优秀的团队是所向无敌的。生存于社会中的人如果想获得成功，也必须将自己置身于一个或多个优秀的团队当中。

项目经理职责：项目经理相当于一个乐队指挥，其作用就是使整个项目团队齐心协力，为达成项目目标共同努力。项目经理不必事必恭亲，只要懂得用贤才、懂信任、懂放权、懂珍惜，就能使团队凝结出强大力量。

项目中的沟通：沟通是决策和计划的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；是建立和改善人际关系必不可少的条件。沟通时要尊重客观事实、有目的纯正且明确的观点、态度诚恳、懂得换位思考。

危机意识：危机无处不在。“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，我们平时要注意吸取前人的经验教训，防患于未然。生于忧患，死于安乐。所以，我们要培养起忧患意识。

一个产品的申报注册就是一个典型的项目，因此掌握项目管理的相关知识对我日后工作开展将有极大帮助。作为公共事务部的一名注册专员，项目计划与沟

通与我目前的工作尤为密切。首先，品种申报前要制定详细的计划，包括申报资料的撰写；初步确定申报时间、审评及审批时间；预留发补时间；在审期间的技术沟通；药监部门现场核查；所需费用等等，通过制定该计划，明确整个项目各阶段的时间表、各个子项目的责任人、项目实施过程中可能遇到的困难及解决方法，必将有利于工作的有序推进。同时，药品注册专员还应具备较强的沟通能力。资料到达审评部门后，需要积极主动与审评人员联系，全面了解药品审评动态、获悉问题所在并提供技术解答。三人行必有我师，通过全面学习专业知识、虚心请教、诚恳交流，我相信自己一定能获得审评人员和其他同行的肯定与帮助，圆满完成项目任务。

项目管理是一门学问也是一种艺术，每个项目都是一次对艺术的创作，值得我们去深入学习理解，并将所学理论运用到日常工作中，在自己负责的子项目中做一名出色的项目经理！

篇2：成功的项目管理心得

首先，感谢公司给我们创造了一次学习提高和沟通交流的机会，这次培训如果让我用三个字形容的话，那应该是“新”、“实”、“细”：“新”在课程设计新颖，讲解幽默风趣，“实”在课程内容充实，具有理论联系实际的可操作性，“细”在课程内容资料详细，老师讲解深入浅出。通过这门课程的学习，我有如下几点心得：

一，沟通技巧在工作中的重要性。

老师说在沟通中要注意三点原则：①沟通是双向的，要从开放式提问启动。

②沟通中不要先入为主，要从开放式的问题启动。

③沟通中，要先处理好情绪，在处理事情。

通过这三个原则，使意识到在日常的沟通中，虽然我们也在听取接纳别人的意见，但是我们往往还是会以封闭的问题提出自己的意见，用自己的主观想法去试图改变别人，让别人按照我们的想法去做事，而没有从开放式的提问去引导他人讲出他们的想法和意见，在沟通中往往还会带有情绪，让错误的情绪，影响了我们的正确判断，经常这样的话会让别人觉得我们不听取他们的意见，官僚主义作风，影响别人对我们的情感和信任，从而形成一种讲了也没用的思想，也阻断了沟通交流、学习提高的渠道，所以在以后的工作中，要多问问大家的想法，听听他人的意见，对大家提出的问题要给予积极地反馈，对提出的意见和建议，合理的要积极的响应，不合理的要主动去沟通，以开放式的问题，引导他们发现问题，积极纠正，在沟通中建立情感，建立默契，要在团队之间形成彼此信任，形成讲了或许有用，不讲一定没用的思想作风，通过积极正确地沟通，来打造一支友爱，信任，团结互助的优秀团队。二，个人的行为风格对工作的影响。

通过个人行为风格测试分数评量表可以看出，在顺利（无压力与冲突）时，我个人行为风格中行动风格得分略低，这显示出来在顺境时，管理比较松散，做事的节奏感较慢，而在不顺利（有压力与冲突）时，个人行为风格中的四种风格（卓越、行动、理性、和谐）分数达到了平衡，这就说明我在有压力的情况下，才会把管理工作紧起来，才会协调处理好各方面的工作。经老师讲解综合评测，我属于卓越+理性风格的人：工作中，重视组织团队，是一个老黄牛，工作狂。

通过个人的行为风格测试，这使我认识到，在以后的工作中，要学会分析每个团队成员的个人行为风格，根据不同的行为风格，以不同的沟通方式去与他们进行交流，从而使自己在这个团队中成为一个好的舵手。同时，也要继续的重视组织团队建设，不管是在顺境还是逆境时，都要把团队的管理紧起来，要求大家做事的效率要提高。在工作中，要信任他人，学会授权，把对的人放在对的位置，做对的事情，把自己从老黄牛、工作狂的状态下释放出

来，做到走动式管理，及时发现工作中的不足之处，及时的沟通解决，并建立相应的考核机制，对于做的好的团队成员要肯定他的成果，信任他，激励他，使他做的更好；对于做的不好的团队成员，给予他一定帮助，提高他解决问题的能力，给他相对称资源和权限，鼓励他，使他能够做好。

三，要了解员工的真实想法。

在日常工作中要了解员工的真实想法和诉求，这就需要我们做一个倾听者，在听的过程中，我们要适度的表达我们的情感，不要让员工觉得我们漠不关心，也不要表现的太热情，让员工感觉太虚假，这就要求我们在听的过程中，要有内容，有情绪，即认同他的感受，注意他的肢体语言，语气语调，体会他的情绪，用开放式问题表现我们的关心，千万不可批评和劝告。

在工作中，员工一般会想知道一些政策、计划，这个时候我们要响应员工被告知的需求，诚实的回答他们的问题，千万不可以欺骗他们，对于一些暂时不能透露的事情，我们可以选择性告知，当事情真相大白时，我们要主动承认是我们的失误，我们要说：很抱歉，这是我的疏忽，一般员工也会从情感上理解我们的。

四．要信任你的下属。

员工需要你的信任，当你把工作安排他去做的时候，这就是信任，你要信任他一定能做好，并要求他对结果负责。在工作中，不要因为他某个细节没做到你的要求，就批评他，而应该鼓励他，信任他，让他继续去完成剩下的工作，当他真的因为一些客观原因或紧急情况下不能完成时，要协助和教练他，使他能够完成手头的工作，使他自己感觉到有成就感和信任感，当事情完成后，要肯定他的劳动成果，并指导他扩展和改善他们的技巧。

五．要有创新意识。

创新是企业获得核心竞争优势的决定因素，是企业求得生存和发展的灵魂，是企业实现持续发展的重要源泉，是企业提高经济效益的根本途径。在日常管理中，我们要激发员工的创新意识，我们要为员工创造创新的环境与机制，及时发掘创新点，让每个员工都能成为创新者，促进公司综合效率和综合效益的不断提升，为企业的生存和发展奠定坚实的基础。

篇3：成功的项目管理事业

项目管理是一项具有逻辑性的管理技术。正因为如此, 无论我们是否了解它, 它都伴随了我们几个世纪。项目管理是用于控制项目任务、时间以及成本的方法论。

直至1950年, 当需要更全面的方法来处理日益复杂的项目工程时, 项目管理方法才初见雏形。当时我们正在建造精密的机电系统并计划发送火箭至月球甚至更远的地方, 因而美国联邦政府拟定科学试验计划, 定期检查报告, 确保工作的进行。

此计划产生于“北极星导弹计划”的设计过程中。北极星导弹计划极其复杂, 涉及许许多多的转包商以及成千上万的部分。

更有甚者, 该计划有着非常苛刻的时间期限。人类的智慧再一次迸发, 研发了一项新计划。该计划是根据与美国海军订立的合同发展而来, 被称为“计划评价与审查技术 (PERT) ”。几乎与此同时, 行业中创建了一种调度过程, 现在被称为“关键路径法 (CPM) ”。CPM几乎已成为后来出现的时间调度与工作进程等方法论的基础。如今, 人们共同使用PERT与CPM, 你可能会看到它们被称为“PERT/CPM”。一旦你获得关于PERT的所有必要信息, 那么在所有活动中, 找到最短时间期限相对比较容易。最短的时间期限即为“关键路径”。在这两种方法中, 你可以把项目要素分成更小的活动, 然后将那些活动放到代表整个项目的网络之中。将成本细化到更小的活动, 这可以更为精确地控制整个项目。将任务细化成更小的要素可以更加严格地控制最终产品的规格与要求。

但是那些方法仅仅是一个项目的开始, 随着时间的推移还在不断的扩展加深。同时, 随着项目的发展, 我们需要培训人员来使用这些方法控制实际项目, 并培训他们拓展领域。正如这本书所呈现的, 你将会看到如今的项目管理有多复杂。你将会看到在当今领域里, 成为项目经理并精通不同层次的项目所需的培训、教育以及经验。

1.1 关于项目管理

我们先从创建定义开始, 以保持一致。首先是“项目方案”。这里我们将着眼于项目方案的结构, 并了解它们是什么。然后我们将了解构成项目方案的各个阶段。其次是“项目管理过程”。了解项目管理过程对于理解项目经理如何将他/她的才能运用到项目方案的实施上是必不可少的。然后是“过程的可移植性”。就是指项目管理过程是如何适用于所有领域的?你能掌握它吗?接下来, 则是“项目经理”。也许你从别的书中得知了该术语的定义, 亦或是通过自己的机构得出定义, 我将会给出我的定义, 以便于你阅读本书时清楚理解。接下来, 我们将着眼于成为项目经理的要求。然后我们将介绍“成功途径”。最后, 非常重要的问题是:“决定你是否适合项目管理”。

1.1.1 项目方案

项目方案的目的是根据要求, 花费一定的时间和金钱提供产品或服务, 或提供两者。项目是为内部客户设计, 方案是在签署法律合同的条件下为外部客户设计。为了完成项目方案, 提出的要求 (最好是书面形式) 会分配给一组人执行。小组由项目方案经理带领, 计划如何完成任务并记载计划。然后, 小组开始执行计划。最终, 任务完成时, 项目或方案结束, 产品交给要求的提出者。

由于方案受到法律合同的影响, 合同由执行机构和提出要求的机构签署, 方案的开始阶段与项目的开始阶段存在差异。在项目中, 尽管执行机构有不同的部门或小组, 开始阶段都在公司内部完成。顾客提出和记载要求, 交由执行机构。在方案中, 开始阶段由执行机构的外部顾客完成。顾客提出要求, 然后通过竞标、谈判, 随后签署法律合同交给执行机构。在方案中, 开始阶段划分为几个小部分, 但这些部分都有重叠。例如, 在工作阶段, 达成合作协议和同盟与提出建议书重叠。

规划阶段与结束阶段根据活动划分。规划阶段包括提出方案计划, 选择并培训人员, 以及举行发起会议。因为这些活动大量重叠, 它们整合在一起。另外, 活动顺序不一样。通常, 项目经理列出活动清单, 清单包括开始与结束活动以及每个活动包含的内容。活动清单会张贴出来, 以便团队了解每天的活动。

执行阶段是项目方案最为重要的部分, 由于其复杂性和持续性, 可以被分为几个小阶段, 分别是设计阶段、采购阶段、实施阶段、开发阶段、测试阶段以及操作和维护阶段。

1.1.2 项目管理过程

根据我的定义, 项目管理进程是进程、阶段和时期的总和。因此, 从项目或方案开始到结束, 项目管理进程可以有效控制阶段和时期的所有因素。

1.1.3 项目管理过程的适用性

项目管理过程本质上适用于所有行业、领域、公司和工作。然而, 你会在很多文件中发现这个短语:“过程可移植性”。这一表述说明过程可以在工作、行业和公司中移植。即使这一表述表面上是正确的, 人们由此得出某一项目经理可以转任其他领域的项目经理的推论却是错误的。即使概念可以从一个行业移植到另一行业, 细节却不可以移植。原因就是, 项目经理必须严格调整技术细节, 来确保项目的成功。因为这个原因, 我使用“项目管理过程的适用性”这一术语。

1.1.4 项目经理

项目经理通常定义为负责项目管理过程的人。尽管你可以对这一定义提出不同意见, 我也是, 它是商界通用的术语。为什么?因为如果使用“经理”二字, 它听上去更为悦耳, 工作也显得更重要。坦白讲, 这一定义过于简单化。事实上项目经理是, 或者应该是, 管理项目的人, 换言之, 就是他/她有权力通过调进调出资源真正管理项目。在书中后续部分, 我们也将介绍管理人和经理。在书中介绍不同规格的项目部分, 这一定义变得更为复杂。当你开始寻求新职位时, 使用哪一定义, 和你寻求的新职位是否是项目经理取决于你。项目协调人或项目管理人都可以被称为项目经理。只要你了解工作是关于什么的, 称协调人或管理人为经理就没有错。

若项目经理想要有效管理, 他必须拥有三种技能:技术技能、项目管理技能和人际交往技能。第一, 项目经理必须从技术立场知道工作是关于什么的。因此, 我们经常看到招聘信息技术战略项目经理, 或施工项目经理之类的广告。不用说, 这两位经理领导完全不同的工作。因此, 每一位经理必须掌握不同的技能, 来完成特定任务的分配。第二, 项目经理必须拥有项目管理技能, 也就是说, 项目经理要有能力安排进程和预算, 有能力实施和管理变更控制系统, 有能力实施和管理风险管理系统, 同样也有能力实施和管理许多其他项目管理技能。这些通常被称为“硬”项目管理技能。第三, 项目经理必须拥有所谓的“软”技能。这些技能通常被称为人际交往技能。澳洲项目管理学会 (AIPM) 很好地总结了这些技能。他们规定项目经理必须拥有以下技能: (1) 领导能力; (2) 预见问题的能力; (3) 弹性操作; (4) 解决事情的能力; (5) 谈判与劝说能力; (6) 理解项目所处环境; (7) 考核、监督和控制能力; (8) 应对常变环境的能力。

根据项目或方案人数、价值、技术含量和法律内容的不同, 项目或方案经理需要拥有不同的能力。因此, 项目或方案经理的能力要符合项目或方案需求。

人员众多的项目或方案要求经理了解人们的需求, 并组织他们完成工作。他们不需要现场的心理学家。

高价值的项目或方案要求经理拥有管理 (预算和进度) 的能力, 但是他/她应避免太过于关注进程, 而忽略了其他工作 (通常称为“分析麻痹”) 。

高技术含量的项目或方案要求经理熟悉项目包含的所有领域, 但是他/她应避免太过关注技术设计或技术问题中, 而忽略了项目管理与人员问题。

涉及法律内容的方案要求经理熟悉法律问题, 但不是一个现场律师。

所有的项目或方案都要求经理拥有最重要的能力:领导力。“领导力正是影响力不多也不少”。

现在, 这些对你来说意味着什么?为什么这些内容在书中拥有如此重要的地位?这表示, 当你申请项目经理的新工作或新职位时, 你应该确保这个工作适合你, 你的能力, 甚至还有你的个性。如果你是一位合格的且有经验的项目经理, 另一家公司提供给你一个工作, 确保你想要这份工作, 并确保你想要它变成什么样子或者你将它改变成你想要的样子。

假设你习惯于调动工作资源以及批准转包合同和材料。换句话说, 有完全的自主权来完成项目。如果你的新工作不允许你有同样的自主权, 你或许会遭遇很多挫折。即使你可以赚很多钱, 这有损于你的事业。

假设你拥有获得新职位的机会, 而且你的能力也可以胜任, 所有一切看上去好极了。事实上, 所有事情太好了。谈判中你要求得到两倍薪水, 面试官眼睛都没眨。你提出一些过分要求, 面试官依旧同意。事情不对头了。这种事情我遇到过一次。幸运的是, 我有足够的人脉发现我将要接管的项目是一个灾难, 没有人可以拯救这个项目。我发现他们仅仅是想找一只替罪羊。我拒绝了这一职位。

假设你没有足够的经验运行一个项目, 同时又获得一份拥有完全自主权的工作, 你要对结果负责。接受这一工作意味着你无法掌控注定失败。当然, 这会损害你的事业。诚然, 你应该不断扩充自己, 否则你永远不会成长。但是, 你要确信这一渴望, 无法完成的训练以及努力工作可以弥补差距, 你可以在项目中展露头角。

正如你所看到的, 项目经理要拥有多重技能。项目范围、价值和复杂性的不同要求项目经理掌握不同的技能。你不可能一夜之间学会这些技能, 这一学习过程会持续几年。若你通读此书, 你会发现主导不同类型项目与方案的几个不同技能。至于项目经理, 一种类型无法适用于所有!

1.1.5 成功途径

成功途径可以用一个简单的公式表达。但是获得成功不是那么简单。成功途径的公式如下:知识+经验+人物×绩效=成功。知识是教育和培训的结合。经验是知识的应用。人物角色是人格和你对待团队成员、管理人员和顾客的态度。最后, 表现是事情进行的如何, 产品如何生产出来, 管理人员是否满意以及顾客的满意程度。表现是最重要的因素, 因为无论其他因素如何, 若无法生产出顾客指定产品, 或者为获得管理人员规定的利润, 表现就没有达到要求, 项目失败。

1.1.6 决定你是否适合项目管理

到目前为止, 我们讨论了项目管理这一热点问题, 因为它控制着为公司提供血液的项目。现在是时候铺设基础了, 这样你就可以做出明智的决策。

我的工作是为你提供尽可能多的信息, 来帮助你决定是否想成为一位项目经理, 成为哪种级别的经理。

1.2 术语

1.2.1 项目方案类型

正如我一开始所说的, 不同机构、公司使用的项目管理术语不同。有一定的标准, 但同样有很多变化。如果你将所有为当前词汇做出贡献的人邀请到一个房间, 并仔细研究他们定义的术语, 我坚信, 关于为什么每个术语这样定义, 你都要争论一番。我相信每个术语都有充足的理由与众不同。我认为, 这些术语不需要像数学一样精确, 只要当我们谈论时, 你和我都能够理解我们在谈论什么就可以了。

早前, 我介绍了七种类型的项目方案。这七种类型是根据项目方案的范围、组织、复杂性和风险等级划分的。

很多项目管理机构使用不同的术语。他们定义所有事情本质上都是一个项目, 而方案是一组项目。我不同意这一定义, 因为领导项目的技能与领导方案的技能有很大差异。我将项目定义为项目是为机构内部的顾客制定的, 而方案是在合同的约束下, 为公司外部顾客制定的。

(1) 小型项目:小型项目由项目协调人负责。团队通常在6人以下, 人员在相同或密切相关的领域工作。小型项目是一项不复杂且低风险的简单工作。

(2) 中型项目:中型项目由项目协调人或项目管理人负责。团队通常有6人或6人以上, 人员来自不同领域。中型项目中等复杂, 有中低风险。

(3) 大型项目:大型项目由项目经理负责, 通常包括10人以上, 人员来自不同领域。大型项目复杂程度在中高等级, 有中高风险。

1.2.2 方案

方案由方案经理负责, 由于公司与顾客要签署法律合同, 方案不同于项目。方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。方案复杂度在中高等级, 有中高风险。

(1) 虚拟项目或方案:虚拟项目或方案由项目经理或方案经理负责。与其他项目不同的是, 2个或2个以上的主要参与者 (非供应商) 位于不同的地理区域, 通过非面对面的方式 (例如电子方式) 交流。虚拟项目或方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。虚拟项目或方案复杂度在中高等级, 有中高风险。

(2) 国际方案:国际方案由方案经理负责。与其他方案不同的是, 顾客与设计方案的公司来自不同的国家。然而跨国公司如何经营会引起方案不同。尽管你希望国际方案仅仅是一个方案, 它有可能成为跨国公司的项目。在这种情况下, 产品在本国生产制造, 然后送往国外分支机构 (有时注册为另一家公司) 。随后分支机构将产品交给顾客。为什么要这么麻烦?这是因为只有分支机构有权利在这个国家进行贸易往来, 顾客需要一家当地的实体公司来承担法律责任。跨国方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。跨国方案复杂度在中高等级, 有中高风险。复杂性和风险一般指计划性问题, 而不是技术问题。

(3) 大规模方案:大规模方案由方案经理、方案主管或者方案副总裁负责。与其他方案不同的是, 大规模方案的范围和组织不同, 换句话说, 大规模方案被分成几个小型项目。大规模方案通常包括50人以上, 人员来自不同领域。大规模方案复杂度在中高等级, 有中高风险。复杂性和风险一般指计划性问题, 而不是技术问题。

1.2.3 项目方案技能

在当今项目中, 胜任项目领导工作需要5种技能。这些技能是:

(1) 基本技能:基本技能要求人员了解技术工作和项目内容以及目的。事实上, 所有技能都需要了解这些方面。基本技能包括完成项目的最基本的技能。这些技能是了解项目关于什么, 以及熟悉和有能力管理项目内容、制定并维持项目进度安排、制定项目预算并对其做出解释。

(2) 高级技能:高级技能包括所有高级层面的基本技能。此外, 人员还要熟悉组织和有运作组织的必要技能。高级技能要求人员理解项目风险和复杂性。其他技能, 例如配置控制和变更管理, 也在高级技能之列, 因为拥有这些技能的人员有能力将任务划分成切实可行的小单元, 并设定追踪这些单元的价值。

(3) 专业技能:专业技能包括之前讲的所有技能, 以及销售、合作、提交提案、谈判、商业考量、法律考量、熟练评估以及追踪项目状态的能力。一般而言, 专业等级的人员对管理人员对利益的需求和顾客需求更为敏感。

(4) 特殊技能:特殊技能包括之前讲的所有技能, 以及对专业化情形具备独特专门的知识。这些方案包括国际方案, 因为人员在运作这些方案时需要具备专业知识, 了解顾客习惯、法律和风俗必不可少。无论如何, 特殊技能因其独特性与众不同。负责虚拟方案时也需专门知识, 因为我们只能通过电子方式接触参与者。

(5) 首要技能:首要技能包括之前讲的所有技能, 且更胜一筹。有能力胜任首席经理的人员必须熟悉项目方案管理中所需的所有“硬”“软”技能, 并专门研究常规管理。经理必须代表公司参加“硬性”日常活动, 例如会计核算和进度安排, 解决问题, 拓展公司 (销售) 规模, 了解顾客需求和特殊需要。

1.2.4 领导角色

在这里, 我定义了5种项目方案管理的领导角色。这些角色是:

(1) 协调人:项目协调人负责确保所有已制定的要素在适当时候支持工作并完成工作。

(2) 管理人:项目管理人监督项目的进行和完成。项目管理人有能力和权力调动资源, 确保满足项目工作、进度、质量和预算要求。

(3) 经理:项目经理负责实现项目目标、顾客满意度和项目竣工。方案经理负责实现方案利润目标和顾客满意度, 有时还要负责方案价值的增长。项目或方案经理有能力和权力调动资源, 确保满足项目或方案任务、进度、质量和预算要求。方案经理负责盈亏。

(4) 主管:方案主管负责实现利润目标, 顾客满意度和方案总价值的增长。方案经理有能力和权力改变方案资源, 并指导方案经理做出改变以满足总体方案的需求。在此类别下通常有两个头衔:方案主管和方案总监。方案主管指导一个大型方案, 方案总监指导一系列相关方案。

(5) 副总裁:方案副总裁负责实现利润目标, 顾客满意度和方案总价值的增长。方案副总裁有能力和权利决定对哪个项目方案竞标以及设定使用资源的优先顺序。

2 获取项目管理技能

2.1 获取项目方案技能

基于我在项目方案管理领域的经验和研究, 我发现至少有47个学科领域要求处理项目方案的需求。我将这47个学科领域归纳为5个技能组合。为什么是5个技能组合?因为我知道不同层次的项目方案有一般要求, 而这5个技能组合符合这种一般要求。我选择以下术语:基本技能、专业技能和主要技能, 以此来进行分类。

如果你通读这些技能组合, 你会发现每一组的首行详细说明了它与前一技能的不同之处。在一定程度上, 这些技能组合与主要的组织相同。但是, 每个组织因其自身原因, 将这些技能分类为不同层次或组别。所有的都是正确的。因为每个组织都因为不同的原因来创建不同的技能组合。关键是, 无论你如何对技能进行分组, 指导项目方案的技能本质上是一样的。

2.1.1 基本技能

对于基本技能的准备, 包括从下属到领导者思维方式的转变, 以及对项目的了解。简单阅读并理解我提到的文献后, 你会获得更多关于基本技能的信息。

(1) 描述:基层经理会协调或指导低风险的单一学科任务。基层经理负责项目管理过程, 确保任务在项目规定的成本和进度内完成。

(2) 经历:一个月到六个月。

(3) 项目要求 (下表包含构成基本技能的主要项目) :

2.1.2 专业技能

专业经理必须懂得关于商业和合同的技能。在很多情况下, 这包括销售技巧和准备建议书。由于你要和公司外的顾客接触, 无论是从利益立场还是后续的交易立场出发, 你都要更恰当地对待顾客。

(1) 描述:专业经理要指导中高风险且复杂的项目, 也许要同时负责几个项目。专业经理负责项目预算和项目进程, 同时计划技术性能。专业经理领导跨领域的员工和团队, 同时负责盈亏。专业经理主要接触顾客, 负责取悦顾客, 同时也许要负责后续的交易。后续交易活动会包括撰写和管理建议书, 安排搭档和队友, 以及进行谈判或领导谈判团队。

(2) 经历:2到5年, 取决于技能复杂性。

(3) 项目要求 (下表包含构成专业技能的主要项目) :

2.1.3 首要技能

首席经理必须能够处理公司所有项目或方案。首席经理的工作完全以管理为导向。然而, 首席经理必须理解完成项目或方案所需的全部技能, 确保项目方案的正常进行。就项目和商业领域而言, 首席经理的工作是战略方面;就日常活动而言, 首席经理的工作是战术方面。日常活动的细节将由专业员工完成。

项目要求 (下表包含构成首要技能的主要项目) :

3 提高项目管理能力

3.1 扩展知识

无论你研究哪个专业, 拓展自身的知识都不失为一种可取之道, 你应该对此持之以恒。如若你想要拓展某一具体领域的知识, 你首先要搞清楚自己的位置。为了准确理解自己的位置, 本章将建议首先评估自己的能力, 然后再通过接受教育或培训达到自己期望的位置。请谨记, 拥有知识是迈向成功的第一步。

3.1.1 评估自身能力

当你已经将达到熟练的各个层次的要求都熟记于心时, 便是对自身技术和能力进行检视的恰当时机。下文是用于评估能力的五个技能表格 (从表3-1至表3-3) 。每个表格都是一种技能, 每个学科领域都有其所谓的熟练程度。这些等级应用以下分类标准:

(1) 符合本层次的个人必须能够应用基本技能以及熟练掌握如文其余技能。

(2) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备先进的知识水平, 同时对所有领域的知识都需熟练掌握。这些知识需具备先前相应项目经历的佐助, 个人必须有能力将这些知识及经历应用在自己正在指导的项目上。

(3) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备专业级的知识水平, 同时对所有的领域知识都需熟练掌握。这些知识需具备先前相应项目经历的佐助, 个人必须有能力将这些知识及经历应用在自己正在指导的项目上。

(4) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备专业级的知识水平, 同时对所有的领域知识都需熟练掌握。对于项目所要求的专业领域, 个人必须具备专业水平, 同时拥有相应项目经历。个人必须有能力将这些知识和经历应用在自己正在指导的项目上。

(5) 符合本层次的个人在所有的领域都需具备专业级水平。该项目的大部分细节层次将被委托给下属, 而个人必须全面理解该项目领域, 批准项目分派, 并且对最终产品负责。

用几分钟时间填写表格最右边的一栏, 了解自己所在的位置。之后才有资格谈论在任一领域提升自身能力。

现在你应该能够看到自己所擅长和需要提高的部分, 但仅仅满足标准并不足以说明你在该领域的进步。记住这句开场白:“好, 更好, 最好。”当你在事业上进步时, 你将想要追求每一个项目领域的更高层次。本章下一节将围绕在何处和如何达到这一目标提供一些启示。

3.1.2 拓展自身知识

正如我上文所说, 知识即教育和培训的结合。教育指的是由像学院和大学等公认的教育机构提供的正规课程教学。本节第一部分谈论的就是正规教育。

培训既可以在正式的场合, 也可以在非正式的场合进行, 但任何领域的培训都不会颁发学位。正式的培训结束时会颁发证书或其他类似的认证形式。培训将在本节第二部分进行讨论。

3.1.3 拓展自身教育经历

在拓展自身教育经历之前有几个问题需要考虑:在教育方面, 你现在处于什么位置?你考虑进入哪个职业领域?你想要进入这一领域的什么阶段?你想要去哪里的学校?你想要进入哪所学校?你想要接受全日制、半工半读、白天、夜晚、函授还是在线教育?你准备怎样支付学费?

让我们一一解决这些问题, 并赋予他们特异性使你可以开始自己的研究。

(1) 在教育方面, 你处于什么位置?

这一问题的答案揭示你在下一阶段将达到的水平。

如果你在高中, 整个世界隐隐地展现在你面前。这些选择的范围因以下的顾虑即刻变窄:你的平均绩点是否可以让你实现梦想?你是否有钱去做自己想做的事?这两个问题是你继续教育最基础的因素。如果你没有能够让你进入所选领域的平均绩点 (和入学考试成绩) , 你就会陷入困境。我希望你可以在事业的早期阶段就阅读到或留意到这一问题, 便可以有充足的时间解决。如果你没有达到A大学所要求的平均绩点, 你可以进入B大学, 如果这也没达到, 你也许可以进入社区大学, 然后转学进入更高层次的州立大学。这并不是进入大学的最好的方式, 但仍是有效的方式。

如果你是大学生, 从根本上说, 你拥有两个选择:进入职场或继续学习并获得学士学位。如果你选择继续本科课程, 你需要决定你想要进入的职业领域。在基础教育结束后, 大部分人都会接触项目管理, 这是我们用来处理职业问题的基线。因此你着眼于你的本科专业, 该专业将成为你的基础领域, 它也许是计算机科学、化学工程、金融、银行业、建筑或其他专业。无论它是什么, 你必须慎重考虑这一点。至少你要进入你想要研究的通用领域。

当然, 你没必要在大一前就作出最终决定, 但你要在大三之前决定好。究其原因, 如果你未决定, 你就会浪费许多本应为目标而努力的时间。如果你未作出正确的选择, 后来想要改变时, 你可能已经浪费了很多对新专业无用的大学时光, 并已为此付费。当然, 教育从不会白费, 但如果无法直接应用到你的专业上, 你将会花些时间逐渐地远离你最终的职业选择。

选择一所大学最重要的是对其课程和该学校的认可。大学会提供很多看起来还不错的课程, 但如果缺少验收源的认证, 我建议要回避这类课程。

如果你的本科课程已接近尾声, 再次面临是进入职场还是继续研究生课程的选择, 这一时刻也许是你人生的分水岭。我是说, 你可能选择坚持基础的职业领域继续研究生阶段的学习, 或者你会改变职业领域。这时候你也许会问:“这个家伙一直鼓吹坚持到底, 为什么这时候又在谈论改变职业领域?”好问题。但是, 这个时刻你也要决定是否你要继续在你的基础领域进行实践, 然后进入该领域的管理阶段, 或者以研究生层次进入项目管理阶段。这才是目的。自然你也可以选择拓展你的基础职业领域, 并由此成为专业级人士。再或者, 你可以选择管理领域, 转向工商管理硕士或项目管理的硕士学位。如果你已经处于某些相关领域———比如说, 金融———并且想要成为工商管理硕士, 你可以直接进入研究生课程学习。另外, 如果你要从原专业, 比如说电气工程转向管理领域, 你也许需要先进行一些预修课程的学习。在某些情况下, 你可以选修一些预修课程, 但对于比较困难的技术课程, 比如工程学科, 通常没有足够的选修学时去涵盖比如会计等为了改变专业所需要的课程。

(2) 你想要进入该领域的哪一阶段?

这之所以成为一个重要的问题, 有以下几个原因。该问题的答案或许是因为选择, 又或许是因为需要。在获得学士学位后, 你可能会选择继续研究生学习, 但也许由于经济原因无法继续学习。通过适当的策略, 你可以将此划入自己的职业规划。接着进入职场然后当时机到来的时候, 在晚上继续接受学校教育。相信我, 你并不是第一个采取这种方式的人。你最终选择的教育阶段将会成为你事业的限制因素。

3.1.4 拓展自身培训经历

你可以通过读书、参与私营企业、学院和大学举办的研讨会来拓展你的培训经历。这时候你就要回头看看本章前文中所列的自我评估表。你的缺陷是什么?在哪些领域你需要或想要提高?每个人都会有不同的答案。关于这一点, 我建议你回顾自己需要提高的学科领域, 并看看由美国经营管理协会和项目管理协会所列的关于这些领域的研讨会和图书清单。

在一般情况下, 培训被分为两类:内部培训和外部培训。而室内培训又可以细分为企业内部培训和委托他人培训。

企业内部培训是由贵公司培训部门作为每年的例行经费进行的培训, 可涵盖以下课程:概述、企业理念、对你的期望、浪费、诈骗、滥用、性骚扰和社会政治观念课程。不要笑。在大型企业, 你需要知道公司的预期是什么, 即使你对此并不同意, 这是公司交易的方式, 也是要求你遵循的准则。在这一类中, 也有公司外部人员或顾问进入公司讲授一些特殊课程。通常这类课程有一定特性, 一般是关于某一具体领域。

很多情况下, 公司会邀请顾问介绍关于现代技术或“人性”方面的课程, 这些课程对主管来说很有价值。比如说对人格类型、思想方式、管理类型、领导类型等的自我评估课程。这些课程对项目管理者来说受益匪浅, 而我的建议是好好利用你可以学习的每一门课程。

外部培训是指由公司外部人员、顾问和其他一些公司所提供的, 培训地点在你的校园外部的培训。大多数的大型研讨会采用这种方式进行, 因为这是讲授这类课程最具效率的一种方式。这些课程是五花八门的。从公司的角度来看, 这些课程可分为两类:已知的和未知的。已知的课程就是公司之前已经派人去学习了。公司知道这些课程的价值, 通常对于派遣职员去学习这些课程并未不满。未知的课程是指还未经过公司 (可能是公司培训部门) 的评价, 在经过再三考虑之前, 公司也许并不愿意派遣职员去参加这样的课程。外部培训通常每人每天花销在500美元到2000美元之间, 并不包括差旅费、生活费和职员工资。有了这些数据你就可以理解为什么公司想要知道做如此投资的理由。如果你在此类别找到你觉得对你的专业颇有益处的课程, 就收集到所有你可以收集到的数据并呈给你的老板看, 让他了解此课程的价值并将这一发现递交给培训部门。这一过程会耗时较长, 但不失为一个好时机。当你得知培训部门已评估过这个课程请不要过于惊讶, 因为他们对于所有相关的课程都很敏感。一旦培训机构发觉你公司的培训部门有了预算, 他们会带着大量的课程在门口排起长队。首先要确认培训部门考虑的是可以提供课程的培训机构, 你可以从这一类别中挑选出较好的几家。第二, 可以咨询一下你在其他公司的朋友或参考不同项目管理组织, 特别是你感兴趣的组织所建议的培训课程。最后, 在网上搜索“项目管理培训课程”, 或是你所需的特定领域和课程。另外, 还要寻找项目管理培训机构, 看他们可以提供哪些课程。这些机构可以提供所有你所需的课程和很多你未曾料想的东西。

非正式的培训通常是在职培训, 由于门类繁多在此不再多言。

3.2 提高你的能力

也许你已经读过所推荐的书, 甚至参加过所推荐的研讨会。但这并不意味着你已具备主导一个项目的能力或是你的公司会选择你主持任何需基本知识以外的项目。你需要的是经验。

3.2.1 获取经验

如果你是马戏团里一个高空走钢丝表演者, 你会觉得通过一个能接住你的安全网去获取初次体验是个好主意。同样, 因为某个项目对公司的重要性, 若有一个“安全网”, 也是一个好主意。我建议你可以通过师从经验丰富的项目经理来获得最初的项目管理经验, 如此一来, 假若你遇到困难, 那么对项目和你本人造成的影响将被最小化。然而, 随着时间的推移, 你会承担更多的责任, 达到更高的水平, 这样便会获得更多的经验。

3.2.2 初次体验

当你作为项目经理的助手时将会获得对项目的初次体验。这种体验应该在某个有“安全网”的职位获得, 这样当你面临困境时才会安全。只有当你在被督导的情况之下获得最初的经验之后, 你才能独立主持一个项目。

你可以从每一个任务中获取经验。但你的任务是要确保这些经验是正面的和值得的。我记得有一个助手曾经试图说明通讯技术人员的工资应更高:“他作为一个通讯技术人员, 已经有了二十年的工作经验。”我的立场是, 他是真的有五次以上的每次四年的经验。一个人可以在四年内从某一特定职位学到全部所需的知识。四年之后, 如果他愿意, 欢迎他继续留在相同的岗位, 但我不认为是值得的!这个小小的讽刺对你来说意味着什么呢?它意味着你应该让自己的事业步步高升。经验是个好事, 但它必须是渐进式的体验。

3.2.3 继续体验

在每一阶段, 根据所推荐的条件, 获取你的经验。例如, 在早期阶段, 建议你做一个助手或至少在一个高级项目经理的指导下做事。这样做对你是有好处的。你既可以积累这一阶段的经验, 也可以在事情开始变味时有“备份”做退路。即使一切都运行平稳, 你也可以利用这个机会观察另一个项目经理的举动。相信我, 这非常值得。

当你读完五个阶段之后你会发现每个阶段都会介绍一个时期的经验。这些时期由研究和个人经验决定。他们假设你已达到该时期早期所需知识的要求, 且该经验适用于这些知识。这一要求可能会或可能不会是你的雇主或潜在雇主的要求。当然雇主的要求必须优先考虑。在经验要求方面提出这个想法是为了使你在每一阶段都理解并运用好你的知识储备, 并确保好的 (或更好的、杰出的) 表现。然后, 不要停留在这一阶段。向下一个阶段进发。

你的确希望将经验建议看做你的优势而非劣势。每个人都对下一个项目跃跃欲试并准备就绪, 但是从你的立场以及公司的立场来看, 你需要确保你是真的准备好了。你希望你的下一个职位是挑战, 而不是斗争。

3.2.4 发展自身

“镜子, 墙上的镜子……”难道我们都希望我们这样看待事物的?不幸的是, 我们将需要更加传统地看待我们自身。你本身是所有你的外在装扮的集合———即, 你是谁。你的个性, 你的态度, 你的处事方法, 以及别人如何看待你, 便构成了你自身。

同样, 也有内在因素和外在因素。在这种情况下, 内在因素包括你的自然倾向和态度。

你是一个“好事之人”还是一个“好人之人”?你是“具有钢铁般眼睛的船长”还是一个“顺其自然的快乐副驾驶”?你可以改变你的自然倾向和态度, 但并不会改变太多。

现在, 我们来说外在因素。这包括你的教育、培训经历和你的经验。此外, 你的同伴对你思维产生的影响是巨大的。外在因素可以被大大改变。每次你参加完一门课程或一次研讨会, 有所学之后, 都会在看待事情上发生小小的改变。但这也正因如此, 这些外在因素组合到了一起。例如, 你带到一个研讨会上的经验与你从此研讨会上带走的经验, 以及你将带给你下一个研讨会的经验, 就这样调和在一起。坐在你旁边的项目经理会带走完全相同的经验吗?我不认为如此。正是这些内在因素和外在因素的总和, 才使得你独一无二。

每当我想到人物这个词, 我就会想起我的一个研究生顾问曾经给我讲过的一个小故事。他说, 每天五点钟地铁上都挤满了为获得MBA或其他学位而赶去上夜校的人。他们深信, 那些学位会改变一切, 而随后他们将踏上成功之路。他认为, 这一做法在某些情况下是有用的, 但他们这些人中的绝大多数都存在的问题是性格问题。那才是阻碍他们前进的关键。他的观点印证了一个古老谚语:“使你到达这里的力量也可以阻止你向前。”

3.2.5 评估自身

来看看你自身, 看看内在因素和外在因素, 找出你是如何看待自己的, 以及别人对你的看法。如果你不在乎这些, 现在便大可以停止阅读!有许多方法来确定你的自身性格和领导特质。据我所知, 其中最好的方法是迈尔斯-布里格斯性格测试 (MBTI) , 这个概念由彼得迈尔斯和凯瑟琳布里格斯研究得出并发展成研讨会。通过咨询心理学家认证的教师对该研讨会进行授课, 并对结果摘要进行评估。

该课程背后的想法是, 人的行为有其主要风格, 可以用四字母因素来表达, 他们是四对因素的缩写。这些因素是:外向 (E) 与内向 (I) ;感应 (S) 与直觉 (N) ;思考 (T) 与感觉 (F) ;以及判断 (J) 与感知 (P) 。有十六个组合, 每个组合反映不同的性格类型。MBTI往往反映你的内在因素。正如我之前所说的, 你可以改变这些因素, 但不会改变太多。随着时间的推移, 我看着我的MBTI从I-N-T-J (INTJ) 到E-S/N-T-J, 再到E/I-S/N-T-J, 接着又回到基本的I-N-T-J。共有的字母 (即, E/I) 是因为有两个因素的得分完全一样。我的变化在很大程度上是由于我曾在某一特定时刻所处的位置不同。这似乎是情境领导力 (SL) 之类的应用———当你必须做某事时, 你便会做你必须做的事!

MBTI已经存在了很长一段时间, 并已成为业界事实上的性格测试。我是如此得相信它, 因此在我的儿子还在上大学一年级时我便自费让他参加了测试。我将MBTI这个已被认证教师提出并评估过的测试类型, 用在我所有的团队研讨会中。

3.2.6 提高能力

正如我在开始时所说, 领导力是项目经理最重要的属性。有几十个领导力课程可用来举办研讨会和培训班, 也有几十本关于这个问题的书籍。一个我所遇到的最好的初评课程是领导力实践量表 (LPI) 。LPI是一个测试仪器, 可以显示你的领导力实践。LPI由詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳创建。这是一个结构灵巧的自我或本地评估工具。自我评估问卷是由领导者 (你) 填写, 然后由多达十个的同行、管理者、下属进一步填写, 包含许多不同的类别。当结果返回时, 它们被转移到一个矩阵表, 并被评估。矩阵表对这些问题进行解码, 并生成分数来对你的领导力实践进行评估, 看你是否具有挑战性、启发性、使动性、榜样性和鼓舞性等。它所包含的内容比这些更多, 但你已经领会到了其概念。

我建议LPI后续采用情境领导力 (SL) 。SL是由保罗赫西和肯布兰佳创建的一个研讨会。它由通过认证的大学教师进行授课。该课程的基础是不同的情况需要不同的领导风格。他们称他们所教的风格为:委派风格、参与风格、销售风格和告诉风格。你所使用的风格取决于该任务是如何传达的, 以及领导者和追随者之间的关系。一种风格不会适用于所有情境。该课程已经存在了很长一段时间, 是我所见过的最好的领导力课程之一。

我想你会发现情境领导力的领导风格 (委派风格、参与风格等) 之间的关系类似于人们之间的“我很好, 你也很好”的相处风格 (父母对子女, 成年人对成年人, 等等) 。

该团体课程最好由公司的培训部门建立, 从而使这些课程的“语言”部分成为所有项目经理及公司其他领导的共同语言。这样一来, 当有人说“哦, 我知道他, 他是一个INTJ”时, 每个人都知道这个讲话者在谈论什么。

3.2.7 提高绩效

绩效是指你根据经验所表现出的质量水平。经验与时间相关, 绩效与质量相关, 这一说法是合理的。对你自身较为有益的是, 如果你的绩效表现得到你的上司或公司企业的官方行为的认可, 则是最好的, 如“嘉奖信”、“本月队长”或“年度项目经理”这样的官方认可。他们实际、客观又便携!在不使自己成为大家讨厌的对象的前提下, 努力让每一个主要成就得到公认, 并保留所有这些奖项和证书的复印件。

3.2.8 评价绩效

对于你的绩效表现, 最糟糕的评审绝对是你自己!你可能会要么过于挑剔, 要么将你的表现统统合理化。这是人类的天性。 (或许我应该将这一节命名为“对绩效进行评价”, 而不是“评价绩效”。) 不过, 你需要一直把手指保持在自己的脉搏上。明白你的同行、你的团队成员、你的管理者和你的客户是如何看待你的, 这是至关重要的。每一次评价发生时, 问自己:“这次我所感知到的脉冲数据是个经常数据或仅这一次的数据呢?”你不会一直以同一种方式被每一个人感知。你所追求的是一种“最适合”, 一种适用于你接触到的所有项目中的所有岗位上的所有人对你的所有评价的均方根 (RMS) 。

3.2.9 提高表现

再次回顾一下项目管理成功的方程式:知识+经验+人物×绩效=成功。这意味着你用你所有能获得的知识作为杠杆, 运用这些知识来获得经验, 并通过你的自身, 表现出你的绩效。这是项目管理成功的唯一路径。

在第7章, 你通过了能力检查和自我评估, 因为每一项技能都需要这些能力。我们现在需要你为了绩效评估做同样的事情。遗憾的是, 这次我无法提供给你一个清单。我建议你列出你所主导过的每个项目或方案。在这个像纲要一样的清单上, 列出你每个项目的目标。然后根据每一个目标为你的表现打分。如果有一些你的同事与你一起回忆这些目标, 是一个好主意。如果你还没有领导过什么项目, 则用你参加过的项目做以上事情。此时的目标是建立一套方法, 而不必担心细节。

从现在起, 在你刚开始参加或牵头任何一个项目时, 便列出表格。评估你的表现, 并请你的同行帮你一起列表和评估。现在你掌握了一项合算的技术。你可以自豪地提到它。

我们已经完成了一套目标的建立, 每个目标达成时你可以据此做出评判。一小段时间过后, 这项技术将使你从此以目标为导向。你会在每一天清楚知道你的精确绩效。我发现很有帮助的一个小手法是将这些目标和绩效评估放在显眼的地方。你可以将它们放在一个白色板上或是笔记本的扉页。你可以在白板上只列出今天或本周的目标, 而把其余的列在另一个地方。通常情况下, 有趣的事情发生了。人们注意到了这项技术并对你表示赞扬。他们中的一些也开始使用相同的技术。你的上司看到了你贴在显眼处的目标, 并看到了你的进步。这是一个相当不错的主意, 不是吗?

4 在项目方案中应用技能

4.1 将技能与项目方案相匹配

你是否想知道主导项目或方案的感觉?它非常有趣, 令人兴奋, 且具有教育意义。而且它还具有挑战性, 非常困难, 令人伤脑筋。它就是这些感觉的集合。项目如何运作和完成很大一部分取决于你以及你如何运用“知识手段”。

我们在第二部分讨论了主导不同层级的项目方案所必备的不同熟练等级。现在我们讨论一下你在项目方案的哪些部分使用这些知识。

项目方案类型的很多特征都相似, 但是有一些特征可以区分它们。我列举了20个区分不同项目方案类型的因素, 它们是:任务、顾客、价值、持续时间、风险等级、复杂性、合同类型、人员数目、领域、进度工具、会计基础、会计工具、机构类型、汇报对象、材料和转包合同、质量、效力、工厂和设备、团队培训、适用技能。

从这里开始, 我将概述项目类型, 不特指某一项目。我们的目的是使用一些鉴别因素来区别项目类型, 这样你就可以了解不同的项目等级。

为避免冗余, 我仅列出区别不同阶段的特征。如有必要会附加说明。

4.1.1 小型项目

小型项目是最基础的项目, 是项目管理体系中的主力。小型项目的数量要比其他项目的总数还要多。实际上, 小型项目就是一个订单, 而非一个项目, 换句话说, 就是分配给项目“经理”的任务订单。项目经理不“拥有”参加项目的人, 他们从属于职能经理, 仅仅是“借给”这个项目。项目经理没有权力调动资源完成任务。很多时候参与小型项目的人员一天天在改变。这是公司体系的缩影, 可以使公司最大限度地掌控人员, 但是这会让项目经理感到头痛。

小型项目要求项目经理 (协调人) 知识渊博, 至少具备基本技能。

4.1.1. 1 开始阶段

通常由小组的管理人员启动小型项目。一旦依据要求明确项目, 项目就会被分配给你执行。在这种情况下, 管理人员就是顾客。

4.1.1. 2 计划阶段

计划阶段最多只有几天。你的投入需求量包括一些书面要求和一些口头要求。

你将制作一个简短的项目计划, 进度安排会包括开始时间和结束时间, 并排列出中间的事项。预算会涵盖每个报表周期的劳动小时数, 以及每个周期的总周期小时数。预算还涵盖工作中其他人的劳动小时数。

此时, 你需要聚合你的团队, 确认每个人都知道他/她在整体工作中的角色。简单讨论每个人的角色通常就可以满足团队培训了, 但是也会揭露一些有趣的脱钩。因此, 你需要召开此次会议。

启动是一个技术活, 但是不过是项目的一个点。当项目计划通过时, 你就可以开始了。

4.1.1. 3 执行阶段

执行阶段内容由记录在项目计划中的任务清单提及的项目需求决定。对小型项目来说, 你担任项目经理的同时很可能要领导技术团队。

小型项目设计阶段通常很简短, 包括产品细节、性能和最终测试, 不包括设备设计, 只是一些简单的工作, 例如列出原件和安装。对于小型研究发展工作来说, 设计阶段需要审核需求的起源和所有之前的工作, 决定该时期的草案。

物资部门通常要购买所需物品, 随之提供物品给项目。根据任务的大小和重要性, 部门可能或者不可能将工作分配给一个特定人员。

在执行阶段中完成所有实物工作。安装工作、小型软件项目、小型研究发展工作和管理工作以及其他很多相似工作都以小型项目的形式来执行。执行阶段以测试时期为结束标志。

测试时期的目的是确认产品符合要求。进行硬件项目或者软件项目时, 测试需要进行物理实验, 但对小型研究发展项目或者管理项目来说, 测试需要盘存结果。

4.1.1. 4 完成阶段

小型项目的完成阶段非常简单, 但仍需完成。确保你的顾客对已完成的工作感到满意。满意程度涉及商定范围。

必须执行移交过程, 例如签署发布文件。即使项目与其他项目相同, 撰写一篇简单的“经验教训”。

由于人员未直接分配至你的项目, 因此你不必担心给他们找工作。然而, 你最好看望那些在项目中支持你的人, 并感谢他们, 即使一封电子邮件也会令他们感到满足。这样下一次就会很容易得到他们的支持。大多数机构都有绩效考核体系, 作为升职依据。我建议你记录下每个参与人在项目执行时的表现。将来你可能要填写个人表现报告, 你会很高兴自己做了记录。此外, 当下一个项目进行时, 你可以充分了解个人表现。现在多做一点儿, 可以省去以后的麻烦。

正如你所看到的, 小型项目管理过程非常简单, 但是不要将简单等同于重要性。你的工作对部门和公司的成功来说非常重要。过程也许很简单, 但表现可能不简单。在这种情况下工作会考验你的领导技巧、能力和耐心。

4.1.2 中型项目

小型项目与中型项目之间有重要差异。最大的差别是人员分配、项目复杂性和项目风险性。对于中型项目来说, 分配至你团队的人员可能还要参与另一个项目。但是一旦团队成员分配至你的项目, 你就要管理他们并对他们的表现负责。你会发现中型项目的复杂度比小型项目大得多, 高复杂性也会带来高风险。所以, 风险管理在你的职务范围内很重要。

在这一层次, 项目更为复杂, 也更容易受到变化的管制。在这种项目中, 你要运用变更控制和配置管理的知识。

中型项目要求项目经理至少具备高级技能。

4.1.2. 1 开始阶段

中型项目由你组管理人员发起。一旦依据要求明确项目, 项目就会被分配给你执行。提出要求者或团体就是顾客。

4.1.2. 2 计划阶段

项目指派后计划阶段开始。你的项目计划相对简单, 但必须包括完整项目计划的所有必要成分。团队成员参股的计划最好, 这样他们就可以“大宗买进”管理项目。解释需求需要你具备交流技巧和信息管理技巧。

即使物资部门负责提供物资, 你要负责整体进度。这一难题是中型项目的典型特征。

你需要与支持你项目的人谈判, 谈判很可能会很艰难, 因为这是供应者市场, 其他项目经理也获得最好的人员。你在谈判中要“了解最新情况”。

一旦分配和项目计划完成, 召集人员进行团队训练。这种情况考验你关于培训方面的知识和应用。培训项目不需要成为一场“盛大表演”, 但是它要使一群人成为一个团队。团队就是一群人为了高于个人需求的事业共同工作。

作为团队领导, 你要做好开门红的准备。这不仅考验你的培训能力, 也考验你的会见与谈判技巧。培训议程的第一件事情应该是团队目标。接下来告知团队成员进度安排和重要事件。然后你应展示组织等级, 根据工作复杂度不同, 组织架构不同。最后, 确定每个项目成分站得住脚, 列举完成工作所需的投入产品, 以及人员希望谁提供这些产品, 什么时候提供。

记录这一工作, 并让每位团队成员签署投入产出表。每位团队成员拿到一份表的复印件, 你拿到所有表的复印件。希望你永远没有使用这些表的机会。仔细检查这一过程会将你认真负责的态度灌输到他们的思想中。此外, 如果你不能获得这些理解, 你就要每天解决这些问题, 无法完成其他工作。

你或许知道每份工作, 在你为一些项目举办培训后, 牢记它们。你的人也许等不及要开始工作, 但确保他们首先完成团队培训。记住, 一旦开始工作, 他们会花你的钱, 消耗你的时间, 成就你的名声。确保每个人理解所有培训目标, 然后抓紧干。

4.1.2. 3 执行阶段

就管理人员和顾客而言, 执行阶段就是项目被设计做什么。你设计了项目并培训团队, 现在是时候开始工作了。

中型项目更为复杂多样, 同时处理几个任务一点儿也不稀奇。

采购发生在不同阶段不同时间, 管理这种情况考验你对于采购和合同的理解。最重要的采购是所谓的长期物品, 这些物品的生产需要很长时间或者你要等候很长时间才能买到它们。无论原因是什么, 若你不能及时订购它们, 项目就会中止。

设计过程会揭示下一系列的采购。若非设计需要, 细节不能外泄。安排交付所有采购物品至关重要, 因为这些是你履行和整合活动的关键路径。

项目实施包括将所有成分整合成一个单独的系统。

4.1.2. 4 完成阶段

完成阶段以最终测试开始, 然后提交最终报告和“经验教训”总结。

篇4：成功的项目管理心得

罗伯特清崎说过类似的话，但我真正明白这句话，是看了很多发生在自己身边的事情后。很多所谓的老板，总经理，总裁其实都是职业经理人；我见过很多打工时很牛的“老板”，真正跳出来自己做老板后，他们面对了另一个世界，一个以前所没有经历过的世界。大多数人第一次，第二次做老板的结果都不是很好。

2.失败得越多，离成功越近。

没有人喜欢失败，但你应该尽早面对失败，并且带着一份感恩的心面对失败。失败真的不可怕，反而有点儿令人开心。同样的道理是，这个世界上有2杯水，一杯苦水，一杯甜水，你希望先喝哪一杯。这个世界上正是因为有太多人，害怕失败，所以才会失败。

3.成功与成就不同，我希望获得成就。

成功是指你给自己设定的目标达成，如果达成就是成功，所以说每个人心目中的成功定义不同。但成就却不同，你需要获得社会上大多数人的认可，这个世界上有成就的人并不是那么多。

4.坚持做一件事情。

一个人，一生坚持做一件事情，一定能够在这个领域获得一些成就，只不过，大多数人抵御不了外面的诱惑，无法坚持的做一件事情。

5.做人是生意成败的关键。

我没有看到过做人失败的，人品差的人能够在商场上获得长久的成功。大多数人品差的人，获得的成功，只是短暂的，区区十几年或更长一些而已，人是要活一生的，谁笑到最后，谁才能笑得最甜。比较可惜的是，现在大多数做生意的人，都会把“做人，人品”挂在嘴边，而事实上却做不到。

6.好的另一半，能够助你更快更好的做事业。

“军工章里有我的一半，也有你的一半”，我自己身有感触，一个为人正直善良，通情达理，能够在事业上帮到你的女友或老婆，能够令你的事业长足发展，也许她不用给你太多建议，不用时时关注你的事业，关键时候点睛之笔，就能令你事半功倍。

生意做大的几点（小有成就不是很难，做大生意却需要具备一些特征）

1.宽阔的胸襟与气度

2.极强的抗挫折能力

3.较强的组织能力和执行力

4.极强的整体策划和资源整合能力

5.一个好的另一半

篇5：小心得取得考研管理学大成功

这一时期，对考研的学生来说至关重要，而有些同学也会发生些情绪的变化，觉得自己的目标定高了，难以实现;觉得复习很枯燥乏味，不想坚持.......我想说的是，坚持到底，就是胜利，下面我把我自己的一些经历和大家共享一下：

首先谈一些学习的小心得：

1)不妨给自己定一些时间限制。连续长时间的学习很容易使自己产生厌烦情绪，这时可以把功课分成若干个部分，把每一部分限定时间，例如一小时内完成这份练习、八点以前做完那份测试等等，这样不仅有助于提高效率，还不会产生疲劳感。如果可能的话，逐步缩短所用的时间，不久你就会发现，以前一小时都完不成的作业，现在四十分钟就完成了。

2)学会用心，不要在学习的同时干其他事或想其他事。一心不能二用的道理谁都明白，可还是有许多同学在边学习边听音乐。或许你会说听音乐是放松神经的`好办法，那么你尽可以专心的学习一小时后全身放松地听一刻钟音乐，这样比带着耳机做功课的效果好多了。

3)不要整个晚上都复习同一门功课。因为我们专业一般情况下会考管理学，市场营销、和西方经济学，我以前也曾经常用一个晚上来看一科，实践证明，这样做非但容易疲劳，而且效果也很差。后来我在每晚安排复习两三门功课，情况要好多了。

4)劳逸结合―提高学习效率。学习效率的提高最需要的是清醒敏捷的头脑，所以适当的休息，娱乐不仅仅是有好处的，更是必要的，是提高各项学习效率的基础。因为考研相对来说是一个持久战，怎么样在战斗中取得最后的胜利，中期的劳逸结合，提高学习的效率是非常必要的，有人说，考研了，就放弃了很多娱乐活动，其实不然，你也可以每个周三的下午没有课的时候和同学约好出去打球，唱歌，放松心情，让自己的精神饱满。这样，回来后的学习效率会更好的，不信，你去试一试，我可是屡试不爽的。

5)要自信。很多的科学研究都证明，人的潜力是很大的，但大多数人并没有有效地开发这种潜力，这其中，人的自信力是很重要的一个方面。无论何时何地，你做任何事情，有了这种自信力，你就有了一种必胜的信念，而且能使你很快就摆脱失败的阴影。相反，一个人如果失掉了自信，那他就会一事无成，而且很容易陷入永远的自卑之中。

6)每天保证8小时睡眠。晚上不要熬夜，定时就寝。中午坚持午睡。充足的睡眠、饱满的精神是提高效率的基本要求。

7)学习要主动。 只有积极主动地学习，才能感受到其中的乐趣，才能对学习越发有兴趣。有了兴趣，效率就会在不知不觉中得到提高。有的同学基础不好，学习过程中老是有不懂的问题，又羞于向人请教，结果是郁郁寡欢，心不在焉，从何谈起提高学习效率。这时，唯一的方法是，向人请教，不懂的地方一定要弄懂，一点一滴地积累，才能进步。如此，才能逐步地提高效率。

8)注意整理、总结。因为企业管理是偏向文科的学科，所以大多数还是需要我们记忆和自己整理的，尤其是很多大的论述题，适当的自己整理笔记，有助于以后复习提高效率。

9)由于暑期我们有大部分的时间，也会在这一时期安排一些辅导班，对于辅导班的学习，建议大家尽量保障上课的效率，做好笔记，很多同学上完了课回来后真的是没有经历再去看一遍，巩固一遍，所以只有把笔记做好留做以后的重温。

最后说一下如何搭建管理学的学科复习体系：

管理学按研究对象，划分为管理理论、管理职能及管理业务三个部分。

1)管理理论是管理学中高度概括、综合及抽象的知识维。它是管理范畴，管理思想，管理原则，管理分析方法，管理及管理学发展史，管理比较研究等知识的集合;

2)管理职能是企业管理学中经过适度抽象的知识维，它是企业管理各项业务中共有的职能，即计划、组织、激励、控制、协调等知识的集合;

3)管理业务是企业管理学中最具体的知识维，它包括企业管理各业务领域，主要是科技管理、生产管理、销售管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、行政事务管理、质量管理等方面知识的集合。

篇6：成功的心得体会

我读了楚校长推荐的《坚持到底就是成功》这篇文章之后，我才深深体会到：失败了再来，前途是自己创造出来的。

本文主要写了克雷洛夫、海明威和莫泊桑等人都是经历了投稿，退稿，再投......一系列的失败后，但是他们都坚持不懈的努力着，最终才获得了成功的故事。

荀子说：“骐骥一跃，不能十步，驽马十驾，功在不舍。”这也正充分地说明了坚持的重要性，骏马虽然比较强壮，腿力比较强健，然而它只跳一下，最多也不能超过十步，这就是不坚持所造成的后果;相反，一匹劣马虽然不如骏马强壮，然而若它能坚持不懈地拉车走十天，照样也能走得很远，它的成功在于走个不停，也就是坚持不懈，这也就像似龟兔赛跑：兔子腿长跑起来比乌龟快得多，照理说，也应该是兔子赢得这场比赛。

然而结果恰恰相反，乌龟却赢了这场比赛，这是什么缘故呢?这正是因为兔子不坚持到底，它恃自己腿长，跑得快，跑了一会儿就在路边睡大觉，似乎是稳操胜券，然而乌龟则不同了，他没有因为自己的腿短，爬得慢而气馁，反而，它却更加锲而不舍地坚持爬到底。坚持就是胜利，它胜利了，最终赢得了比赛。

“水滴石穿，绳锯木断”，这个道理我们每个人都懂得，然而为什么对石头来说微不足道的水能把石头滴穿?柔软的绳子能把硬梆梆的木头锯断?说透了，这还是坚持。一滴水的力量是微不足道的，然而许多滴的水坚持不断地冲击石头，就能形成巨大的力量，最终把石头冲穿。同样道理，绳子才能把木锯断。功到自然成，成功之前难免有失败，然而只要能克服困难，坚持不懈地努力，那么，成功就在眼前。