人力资源总监规划

人力资源总监规划（通用9篇）

篇1：人力资源总监规划

围绕公司下达的经营指标，制定营业部月度、季度、年度等业务目标及工作方案，并组织实施;

负责营业部业务发展部经理、财富顾问部经理和机构业务部经理的选拔、培养工作，负责财富经理队伍建设与管理;

策划、制定营业部营销方案，带领并督导团队成员开展营销工作，完成营业部对财富经理有效户、资产引进、产品销售等业绩的考核要求;

负责银行渠道及其他市场渠道的开拓及维护工作，发挥个人示范带头作用，积极拓展新业务、新渠道，达成业绩绩效;

完善营销培训体系，加强营销服务团队建设，组织营业部员工定期开展业务的学习与培训;

做好营销服务队伍经营绩效分析、经营活动的评估、业绩考核;

加强营销服务队伍的合规管理，严格控制违法违规行为;

营业部安排的其它工作。

篇2：人力资源总监规划

2、分析各主要社会化媒体平台流量、运营指标与宣传效果,能够提供符合客户需求的新媒体精准营销方案,建立新媒体网络营销模式;

3、负责公司自有媒体平台(网站、微信、微博、公众号等)的建设,明确目标定位并落实实施。

4、配合公司业务部门出具(新媒体)整合营销方案,根据各渠道特点进行营销活动的布局和规划，科学分析产出并及时调整;

篇3：人力资源总监规划

记者:您能否从中西对比的角度, 介绍一下我国高校生涯教育发展的现状?

朱伦:从上世纪90年代开始到现在, 我国的生涯规划教育工作有了长足进展。总体来看, 高校职业生涯规划教育工作资源投入初具规模, 在工作比重、经费投入上均有较大发展。

从工作内容来看, 西方高校的职业辅导人员, 工作内容主要分为就业渠道工作和职业生涯规划工作, 我国高校就业指导中心工作则基本是事务性工作、就业渠道工作和职业生涯规划工作三足鼎立。从人员情况调查结果来看, 绝大部分高校就业指导、职业规划工作专职人员在1~8个之间, 但仍有20%的学校没有专职职业生涯规划教师。在欧美等西方国家, 从业人员要求具备教育学、心理学硕士以上的学术背景, 在我国, 该人员比例仅为36.4%。

在国外, 从幼儿园开始就有职业生涯意识的启蒙和教育, 大学阶段生涯规划的意识较为成熟, 而我国尚没有早期的职业生涯规划的启蒙教育, 大学生基本缺乏职业生涯规划意识。

根据调查报告, 目前也是未来较长一段时间内高校职业生涯规划教育的重要任务, 是树立学生职业生涯意识、帮助学生了解自己并提升自我认识的能力和促发学生实际行动。

记者:在现有情况下, 提高高校职业生涯辅导教育的效果, 您有何建议?

朱伦:高校职业生涯规划教育途径的理想与现实之间仍然存在一定差异, 解决这一问题的途径有如下几个:

就业指导中心加大投入, 师资力量增多, 提供更多个性化服务, 这有赖于职业生涯规划工作的发展和分化;

现有师资水平的提升。让专兼职教师逐步发展成为顶尖的职业生涯规划教育专家, 引领学校其他部门、教学单位的教师共同推行职业生涯规划教育;

构建层级化职业生涯规划服务体系。虽然个性化辅导和咨询、课程的方式是最为有效的教育方式, 但并不是所有的学生都需要个性化辅导和咨询等最顶级的服务。因此, 可以根据学生不同层级的问题, 提供不同的教育和服务。

记者:对于高校从事就业指导工作的老师来讲, 他们如何实现个人的成长, 获得成就感和幸福感?

朱伦:成就感不足, 可能源于投入的不足。在双肩挑的现实情境下, 我们需要提高自己的管理能力, 留出时间多看一些专业书籍, 适当做一些咨询, 做一些研究, 这样, 咨询会更有效果, 课也能讲得更生动, 个人也才会得到成长, 幸福感自然产生。另外, 大部分课堂以说教为主, 而体验更加能够引发学生的思考, 激发学生对生涯的持续关注和后续行动, 所以, 体验式课堂更值得提倡。当老师通过自己的工作, 看到了学生的成长, 他也就会有成就感了。

篇4：人力资源总监规划

人力资源从业者转型的选择面并不宽，很多 HRD都提到目前需要转型进入“ HRD 后时代”。 HRD 即 Human Resource Development （人力资源开发），“ HRD 后时代”意味着企业人力资源总监所承担的岗位职能也在随之深化延伸，在成为人力资源总监之后，职业发展的后续路径还有哪些？不得不说， HRD 的未来与 HRD 们的个人职业经历、性格、心理、年龄这些因素都密切相关。

据任仕达中国区市场总监孙海宁先生介绍，成为一名合格的 HRD 非常不容易，然而成为 HRD 以后的发展更不容易。尽管 HR 工作的职业路径宽度在通用类岗位上并不窄，在高附加值的行业如房地产、化工、奢侈品中甚至可以达到年薪八十到一百万，但是通常来讲三十至四十万的年薪是比较正常的水平。相对于成熟的 HRD 所属的年龄层和群体，以及心理层面的因素，差不多处于比上不足比下有余的状态。要想实现职业抱负，必须进行职业生涯上有效的转型。

发展迅猛的中国经济环境为企业提供了广阔的人才空间，这是一个“人才全流通时代”。 孙海宁先生称，成为一名人力资源总监可以说是企业 HR 从业人员一直追求的目标。但任何职位都需要经历挣扎和学习，更多的是开拓自己的思路。尤其对于 HR 从业发展人员，职业发展目标的设定非常重要。根据任仕达最近的一项统计， 2012 年 45% 的企业人力资源从业者和公司经理打算辞职，三分之一表示缺乏职业发展和晋升机会是主要原因，仅四分之一是由于无竞争力的工资和酬金而离职。孙海宁先生介绍，结合他自己多年的猎头工作经验和管理咨询经验，在中国本土企业，人力资源部在组织中的影响力不断提升，超过 25% 的人力资源部逐步转化为战略协同或企业战略参与者。HR 也分三个层次，第一层是面向客户，协调 HR 部门和业务部门的 HR ，叫 BP ；第二层是专家中心，提供咨询、工具、项目意见，更倾向于策略、政策和流程；第三层则是 HR 营运团队，包括但不限于 C&B 管理、工资发放、人事档案管理，以及日常合规监督事务等。通过以上三个层次，再结合人力资源总监的几类传统出身，就不难大致了解 HRD 的转型策略。

根据孙海宁先生的介绍，有四类传统的HRD 转型机遇。第一类 HRD 转型主要是科班出身，这也是大部分企业 HRD 的职业出身。他们很多学术背景即是人力资源、企业管理或语言，从事人力资源工作在10年或以上，年龄在35-45左右，理论知识比较扎实，在平时的工作中就不断帮助完善和整合公司和团队架构以适应企业在业务发展方面的人才需求，其中还不乏一些从 HR 基层工作做起，逐步成为 HR 服务创新变革推动者。如果之前有做 BP 累积到业务经验，这一类 HRD 通常的转型是寻找机会晋升公司副总 （VP），分管公司部分业务，直接面向客户和业务部门，特别是男性 HR ，男性特有的果断、注重实践性也会帮助其更好地实现转型；如果之前侧重薪酬体系、开拓招聘渠道、设计培训体系等，则可能逐步转型为公司战略顾问、运营顾问等，这一类以女性居多，特别是在零售、奢侈品和服务行业，女性天生的周到、细致和呵护，能够更好地胜任。但容易出现的现象是这类科班出身的 HRD 仅止步于公司副总 （VP） ，也是受科班出身的局限性影响。

第二类转型是来自于其他行业的 HRD ，他们相对于科班出身的 HRD ，不仅具备了人力资源管理者的特质，还多了一份专业领域的优势。他们后续接受了在职学习和培训作为 HR 技能补充，逐步晋升为人力资源总监。这一类 HRD 往往较为年轻，尤以理工科背景出身居多，年龄在 30-40 左右，往往在制造类企业或化工类企业实际接触业务，逐步向管理型岗位发展，又由于在之前的工作过程中体现出了符合人力资源管理者要求的特质，由招聘主管或 HR 经理或者 HR 营运类职位升职为总监。针对这部分中途转职的 HRD ，其中不乏一些在一线部门拼杀过的骨干人才，实战和领导才能兼具，他们转型的空间较大。例如寻找自己合适的方向创业，结合自己的人脉资源、经验和财务助力开展创业项目；另一种则是转型成为其他职能部门经理人，并最终成为企业的总经理。前一种创业转型虽然回报很高，自由度大，但风险也随之而起，需要这些业务出身的 HRD 充分克服自身的局限性，不仅要运用自己之前在研发、生产、运营和销售等各环节累积的经验，也要从大局观来设计管理架构和制度，花费的精力是非常巨大的，要做好前期吃苦的准备。而且不妨考虑合伙投资来降低风险。后一种职业经理人转型，在风险降低的同时，也增加了管理上的束缚，还要勇于跳出 HR 这个专业领域，培养自己的大局观和领导才能，眼界要更开阔，而不是仅仅局限在利用外部人力资源工具管理，要培养出自己的管理思路，了解其他部门和领域，这需要多年的管理岗位职业积累和不断的学习提升，不是一蹴而就的。

第三类转型是针对从其他序列的高管直接转向 HRD ，之后再寻找转型机会。这种情况较少，但是由于高管人员本身层面较高，综合能力比较强，一般在人力资源总监的岗位上的工作业绩也相当不错，而后续的转型也非常多元化。举例而言，曾经有一位财务背景出身的 HRD ，他之前在一家大型民营企业担任审计总监，由于自身对人力资源的兴趣和寻求地域突破，被猎头挖到另一家位于上海的外资 500 强企业担任 HRD ，属于非常典型的其他序列高管转职，在他任 HRD 期间，针对公司的薪酬体系设计和调整做出了突出贡献。之后，由于他充分掌握财务、经营方面的知识，又在咨询培训领域积累了一定的人脉和名气，他创立了自己的培训公司，这位人士的经历也十分值得借鉴。当然，其他序列出身的 HRD 还可以转型加入知名咨询公司如猎头公司、管理顾问公司担任要职，这一类 HRD 的年龄多为偏大，工作经验一般在 15 年或以上，在性别上并没有明显的优势。当然，也可以如案例中这位HRD一样创办猎头公司和咨询公司，也就是在人力资源行业领域内创业，无论是哪一种，都需要前期就开始累积创业助力，或是知识，或是知名度。

第四类转型是之前由专业的人力资源顾问或猎头顾问转型而来的 HRD ，这种类型的 HRD 既具备坚实的专业知识技能，同时对企业有全面的认识和理解，但往往缺乏在企业中工作的实际经验，对业务部门的操作理解不一定深刻。这一类 HRD 的转型多是成为自由讲师，针对组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系和企业文化等培训讲师。但也不乏一些 HRD 创办培训公司和猎头公司的考虑，那么，在 HRD 时期积累的人脉是其咨询和猎头事业的最稳固根基。例如参加各种大型人力资源论坛和各行业论坛，丰富了自己的人脉资源，对以后创办公司成单有很大的帮助。

人力资源总监在进行转型选择的时候需要注意调整自己的心态。无论未来选择哪种发展方向，前提是要安心做好自己的专业，要以不断提升自身的专业水平为前提。同时，需要保持知识的不断更新，要善于了解最前沿的知识动态。这样才能触类旁通，迅速有效的转型到其他领域。

篇5：营销总监职责规划

2、负责组织商业市场调研，确定招商业态、规划布局;

3、负责组织建立项目招商运营团队，指导招商运营工作流程，监控招商运营工作执行;

4、负责公司各类物业(写字楼、公寓、裙楼商业等)的市场动态分析，包含行业内品牌商户资源的收集、筛选整理、汇总;

5、负责招商渠道的拓展及维护，挖掘潜在客户，负责客户关系维护与管理。

6、提出有利于行业企业发展、与其需求相匹配的招商政策和产品服务内容，对公司政策制定、产业体系落地和产品规划提出有效建议。

7、建立、协调和维护与第三方机构的长期友好协作(如商业顾问公司等);

篇6：生产总监办组织规划

一.部门职能:

1.对集团订单进行全程跟进.2.ISO系统文件推进

二.部门工作流程及工作范围:

1.接收订单.从业务部门签订合同起,追踪订单相关的资料和进度

2.分配订单.接受订单后,在公司生产能力与生产负荷中间平衡分配,让订单均衡生产.3.订单生产过程监控.订单下发到各生产基地后,全程监控生产过程.让订单有序,按计划进行.4.订单完成出货协调.与业务,客服等部门协调出货方案,监控出货前包装和发货清单.5.ISO文件及制度建立并推进

6.生产中心管理干部考核.7.协助生产总监日常工作处理.三.部门组织结构:

1.生产中心运作

1.1资料处理:

A 对已签合同订单的图纸,色板,布料,小样,工程状况跟进,第一手了解订单的前置工作,缩短订单在合同确定与生产下单的过程消耗时间.B.接手订单后,对订单进行分类处理.大致分为活动,固定,板式,软包,实木等类别,还可以从订单比例上进行细分,将散单和批量单进行比较

1.2资料发放.A.接收联络单,与业务对接窗口.B.发放资料,与生产中心各部门对接.C整理各基地生产每周三,周六提供的生产周报表,每天提供的成品入库报表;

D.部门信息及公司政策传递(深圳和福建各1人)

1.3生产跟进:

A.对生产现场的订单进度跟进.B.对生产中心的事实依据负责.反映真实的生产状况,C.与生产部生管及生产干部直接沟通.(深圳.福建和样品各1人)

1.4发货控制.A.与业务协调出货计划,整理由成品仓提供的每日入库报表,B.向上级反映出货状况,现场了解出货操作.C.整理每天出货清单.2.系统文件运作

1.生产中心的制度拟定,制度执行的巡查,落实,不断完善公司的制度文件.2.生产中心的各部门绩效考核制度建立,考核推行及相关资料的收集.3.ISO体系的推行及相关文件的建立,以及ISO体系的培训.4.配合人力资源部做好生产部技术升级考核工作

3.办公室主任工作

1.订单分配,调剂,统筹,协调业务

2.生产总监的日常事务协助处理

3.生产总监办的日常运作

4.生产总监办的人员管理

篇7：技术总监的职业规划

技术总监是企业团体里的高阶主管职位之一，是企业内负责技术的最高负责人其一般是由技术部经理、研发部经理、质量管理部经理发展而来，经过努力可以向主管技术的副总经理、甚至总经理的方向发展，也可以利用自身的技术优势、积累的人脉关系和资金，进行自主创业。

详细了解了技术总监的岗位职责后，再根据自身的情况来拟定技术总监职业规划，有了目标，才更有动力。

首先，要对自我做一个评价，

篇8：人力资源总监规划

马亚先生 (Wilfried Meyer) :1955年出生于德国。1975年加入西门子, 2004年出任西门子 (中国) 有限公司执行副总裁兼人力资源部总监。爱好网球、高尔夫、滑雪、运动赛车。

我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。

——马亚

《现代企业文化》:我今天的问题是围绕着西门子公司的人才策略, 请问马亚先生, 您认为, 在160多年的发展历史中, 西门子有哪些成功的用人的策略?

马亚:人事制度是长期的战略。对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!每天, 西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想, 树立全新标准。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。革新性思维带来全新的产品和解决方案, 这使西门子每年都能成功地推出比竞争对手更多的新产品。西门子正是依靠来自世界各地的优秀人才, 才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖!对于那些有志于加入西门子的全球人士, 尤其是那些志向高远、积极进取的杰出人才, 未来是没有止境的。

西门子在中国拥有5万员工、90家公司、在六十个地区设立了办事处。去年业绩实现了21%的增长, 如何吸引、留住、发展人才, 是我们工作的核心, 面对国际、国内的竞争对手, 在制定人才策略时, 我们首先要考虑公司的发展愿景是什么, 在这个愿景中我们会考虑人事发展方面需要什么策略。另外一点, 在西门子160多年的发展历史中, 形成了公司的价值观:我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。当把公司愿景与价值观结合在一起时, 我们再制定整个的人事策略, 在人事策略中我们将发展不同的一些项目, 比如要做有责任的企业公民, 有遵守中国的法律, 要在中国的法律框架内工作, 与企业内部员工、外部的利益人合作。人事部的流程也必须是卓越的, 人事流程需要支持企业经理人和员工。在创新方面, 不仅仅是产品解决方案的创新, 在人事工作方面也要不断有更新的方法、更新的理念来达到这种创新。

我们有五万员工, 我们就有五万名招聘人员。

——马亚

《现代企业文化》:每一个成功的企业首先要解决的是如何选拔优秀的人才, 请问西门子在这方面是怎么做的?

马亚:为了回答你的问题, 我们必须回顾一下历史, 西门子在中国已经一百年了, 当你在中国相当一段时间后, 人们已经知道你, 这是一个很大的优势, 同时我们还有五万个大使, 他们是西门子的五万名员工, 他们都是我们通往外界的渠道, 他们把他们在西门子公司内部的经历传输给他们的朋友, 他们的家人, 所以我们有一个很大的知道和了解西门子的群体, 同时, 在中国, 很多人都拥有西门子公司的产品。。。。。。

同时, 我们拥有一个人才招聘中心, 负责从社会上和大学里招聘那些公司需要的人才, 当然也有企业内部员工推荐制度, 对于企业内部员工的推荐, 我们当然更愿意雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。我们有五万员工, 我们也就有五万名招聘人员。

《现代企业文化》:你们有五万名员工, 按照马亚先生的说法, 他们都是公司的招聘人员, 但是一般的招聘手段都是公司在报纸, 电视, 网页上发布招聘广告, 那你们是如何让这五万名员工为你们进行招聘工作的呢?你们是否有什么方案去实施这一招聘工作?

马亚:请让我把你的问题简单化一些, 第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门, 人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布, 公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才, 愿意申请这个职位的人可以先填申请表, 待通过了公司人事部门的审查后, 就可以前来应聘, 一旦被公司录用并通过了考核期 (一般是三到六个月) , 公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。对于比较特殊的职位, 我们的奖励也会特殊些。因为特殊职位的人才不好找到, 所以奖励就会更多些。即使这样, 和猎头公司的费用比较起来, 这种奖励对于公司来讲也还是合算的。当然, 公司员工的主要工作是其本职工作, 不是整天在那里招聘人员。

《现代企业文化》:西门子的员工培训是你们人才策略的重要部分, 请您谈谈这方面的具体做法。

马亚:西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。公司人事部经理的工作之一是访问高等院校, 在那里, 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间, 西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是:良好的考试成绩、丰富的语言知识, 实习好、工作好。此外, 还向他们提出一些更高的要求, 诸如有广泛的兴趣, 有好奇心, 有改进工作的愿望, 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

1995年4月, 西门子在北京成立了“高校联络处”, 开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系, 加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发多项奖学金, 并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助, “高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核, 考核内容既包括专业知识, 也包括实际工作能力和团队精神, 公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外, 西门子还从大学生中选拔出的尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力和专业技能。培训时间为2年, 分3个阶段进行。

第一阶段, 让他们全面熟悉企业的情况, 学会从因特网上获取信息;

第二阶段, 让他们进入一些商务领域工作, 全面熟悉本企业的产品, 并加强他们的团队精神;

第三阶段, 将他们安排到下属企业 (包括境外企业) 承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前, 西门于共有400多名这种“精英”, 其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

此外, 我们还特地设置了领导力和区域管理培训机构, 和13个基层管理培训中心。每年有大量的公司管理人员和专业人才参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力 (专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力) 进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者, 第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法, 极大地增强了管理干部的素质和能力。

我们2007年统计, 92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪。

——马亚

《现代企业文化》:2007年这次员工满意度的调查是做为衡量公司人事制度的标准吗?

马亚:是的, 对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!

西门子这次员工满意度调查, 包括几项, 92%这个数字表示员工在西门子工作感到非常地骄傲和自豪, 同时在另外一项得到的数字是85%---90%, 表示我们如何与员工沟通西门子整体业绩的目标, 另外我们与员工沟通他们的工资和福利也是重要的一项;这次调查还包括员工对办公室环境和工作环境的满意度。尽管92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪, 而且对企业来讲这已经是一个相当高的数字, 但是我们仍在不懈的努力以达到更高的目标。我们最近实施的弹性福利计划和企业年金计划, 就是提高员工满意度一个手段。另外, 即将投入使用的西门子总部大厦, 也使工作和办公环境得到很大的提高。

《现代企业文化》:请您解释一下弹性福利计划和企业年金计划的具体内容, 另外这个计划从确定到实施用了多长时间?新计划的实施, 有没有在公司运行成本上带来什么变化?

马亚:员工在选择工作时, 一般考虑公司是否成功、薪酬如何、福利怎样。西门子不仅有成功的业绩, 并能帮助员工成长、提供给他们感兴趣的福利项目和薪酬。在做这个项目之前, 我们对员工进行了这方面的调查, 收集了他们在福利方面的需求, 根据需求我们觉得要制定出不同的更有创新意义的福利项目, 使得员工感谢公司给他们提供一些机会, 让他们选择自己感兴趣的东西, 而不是说被动接受公司的安排。在弹性福利计划实施以后, 员工可以在我们提供的几项中选择他们感兴趣的福利, 以最大限度满足他们及家人的需求, 如果他们对这些福利都不感兴趣, 我们还可以把福利的额度变成现金支付。

在西门子, 高额的年终奖金是很吸引人的, 公司每年初都要进行目标设定, 包括公司的全年目标和每个员工的全年目标, 年底根据全年目标完成情况, 来计算年终奖金, 浮动比例为0—200%。拿一个高管来讲, 每年收入的40%有可能来自他的年终奖金。

我们有很多很灵活的员工福利计划, 有些已经在别的国家实施, 在中国, 西门子有同样的责任, 中国有她特殊的地方, 因此我们有特别针对西门子 (中国) 公司员工的计划。我们从2007年初开始设计我们的计划, 到2008年一月开始实施这一计划, 共用了一年的时间。

在公司成本上, 尽管追加的这方面的投资, 但我们认为这是一个好的投资, 为了获得回报, 你必须先投资, 大多数公司都认为员工才是公司最大的财富, 在整个世界上, 没有企业的员工, 就没有企业的运行。小部分的企业精英, 就能带来很大的企业业绩, 这一点已经被我们西门子中国所证实。西门子中国就是因为拥有了很好的中国员工, 所以我们有了很好的业绩。

《现代企业文化》:西门子中国是个有着五万员工的大公司, 公司员工不可能对所有的事情都满意, 请问西门子内部是否有一个员工可以投诉的渠道, 可以向人事部门对他们在工作中的不满发表意见?

马亚:我们在中国有很多办公地点, 每个地点都有人事部门的顾问, 所有员工都和人事部门的经理有着密切的联系, 我们同时也在全面统筹管理着所有的人事问题, 这就意味着, 我们不是在某个地方设有问题接待处, 而是在各个办公地点都有人事经理在听取员工们的意见, 在第一线帮助所有员工们解决所有的问题。

人事部门的经理需要听取员工和一线经理两方面的意见, 以便确定问题在哪里并找出解决问题的方法。有时他们会找到一种双方都让步合作的方式, 有时是员工的问题, 有时责任会在一线经理一方, 最典型的问题可能出在两者之间。

我们还设有投诉热线, 员工甚至可以用电子邮件的方式直接和我, 或者通过很具西门子特色的“CEO博客”与公司总裁联系, 这样的事有时确实发生过。我们确定要做的是追踪这件事的结果, 而不是置之脑后。我们有时会重点调查某些事情, 以发现是否是我们有什么地方做错了。这很重要, 我们很重视公司内部的所有抱怨, 这是西门子的企业文化的一部分。这也就是我们为什么会有员工和部门年检, 其目的就是要看某些部门或某个分支有没有按照公司的要求去做。

《现代企业文化》:当西门子的员工不管是什么原因要离开西门子时, 西门子公司是否给予离职的员工一个最后面谈的机会, 以便听取他的最后的意见和建议?

马亚:是的, 最后一次面谈是我们人事管理的最后一个程序, 尽管有些人不会告诉我们他们离职的真正原因, 但所有人事部门的经理都会走完这个程序, 问他们一些问题, 找到员工离职的真正原因, 如果是一个经常发生的问题, 那么我们会找到相应的解决方案。

在西门子:没有极限, 一切皆有可能!

——马亚

《现代企业文化》:我在你们的网页上看到你们有一个综合员工发展计划, 简称PMP, 请马亚先生解释一下PMP是怎样的一个人才发展的计划?

马亚:这确实是我们的一个完整的员工的发展计划, 它最大限度地沟通员工与公司发展。PMP流程由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。PMP圆桌会议每年举行一次, 参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上, 参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道:充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

PMP另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行, 由经理人员和员工直接开展, 并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及:员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。在PMP圆桌会议上对有关员工发展的所有方面 (潜能、薪酬、管理学习培训等等) 作出明确的决定和计划保持一致性, 即不分国界、级别、部门地沟通。

在此基础上, 我们根据其本人所确定的发展目标, 加上我们对该员工的分析, 看其在我们公司到底能达到什么目标。我们已经在管理中得到了足够的经验, 那就是给员工在企业内有足够的发展空间, 他们就会更忠于企业, 而从外面招来的管理人员, 因为他们没有服务于本公司的历史, 他们带给我们的最大的问题就是, 他们是否会长时间忠于本企业。另外, 这一计划本身还包含一个特别的预选方案, 这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才, 这个方案是在全球范围内实施, 在一定的管理层面上, 公司每年审查一次。

《现代企业文化》:据我所知, 西门子中国员工发展得很快的原因, 是他们得益于西门子的高绩效的企业文化, 请马亚先生谈谈你们的企业文化吧。

马亚:高绩效确实是我们公司的文化, 它涉及的面很广, 如:业务管理, 产品选择, 产品销售, 财务管理, 人才管理等等。尤其是在人才管理上, 我们非常重视那些有管理才能的人才, 我们会把他们的情况及时报告给人事管理部门, 由人事部门建档, 并根据公司的具体需要向合适的人选提出有吸引力的聘书, 因此我们在每个位置上都会有最有能力的管理人才, 我们当然会不断检查这些管理人才的表现, 看他们是否能到达, 或超过我们所设定的目标, 以便最后确定谁是我们公司最杰出的人才。

我们会根据两个因素去检验每个人的表现, 一是看他们达成他们自己所设定的目标的结果, 另一个是根据他们的工作能力, 个人素质, 合作精神, 思维方式, 这样以确保能够综合地评价一个人的业绩和个人能力。

我们人才发展分为三个专业方向, 一是具有企业管理潜质的人员, 他们将来会被安置在高级管理人员的位置上, 二是项目管理人才, 这就是我们之所以著名的地方, 因为我们正在管理着很多大型项目, 如电站, 铁路交通系统, 体育场馆等。最后一个就是专家人才, 你如果愿意往专业方面发展, 如技术, 财务等, 我们可以培养你成为专家, 以发挥你的特长。

任何人有特殊表现时, 我们会给他更多地发展机会, 比如给他不同的工作, 或到不同的地点, 甚至到海外去工作, 公司会让他去参加公司举办的领导人员培训班, 或特殊技能的培训班等。公司的卓越人才发展计划不仅仅限于高级管理人员, 同时也惠及普通员工。对于公司的大多数处于关键位置的员工, 我们会对每一个人都进行个人能力的甄别和分析, 以便使他们能够更加接近公司对他们的要求, 并对他们进行培训, 以便使他们能够做出更好的成绩。

《现代企业文化》:2008年中国新《劳动合同法》开始实施, 我想了解一下这对西门子中国有什么样的影响?

马亚:早在新《劳动合同法》开始实施前, 西门子中国就已经认真执行了劳动法里所规定的很多条例, 这不仅是在中国, 而是在全球范围内都是一样的。我们和各地的工会都有紧密的合作, 因此新的劳动法不会给我们带来任何负面的影响。

我们想要继续发展, 成本当然会增加, 尤其是当有些公司的业绩开始下滑, 甚至要关闭某处时, 将会加大成本。在成本支出的计划上, 我们只有发展的计划, 没有关闭的计划。我们希望西门子在中国的业务保持稳步增长。

《现代企业文化》:您是人才管理方面的专家, 有着多年的人力资源管理经验, 请问您对中国企业在人才使用和管理方面有什么样的建议?

马亚:中国的企业大多数是我们的竞争对手, 通常我们不会给我们的竞争对手好的建议 (笑) , 当然这只是个玩笑话。我认为有一点是很重要的, 长久以来在西门子有个传统, 那就是倾听员工的愿望和要求, 同时要保持人事策略的一致性。还有一点, 要严格遵守各地的法律法规, 否则的话就会引起员工的不满, 他们是公司在各地的代表, 如果他们做的不好, 将会给公司的形象带来负面的影响。

篇9：寻找人力资源总监

如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁David Lee自己也很难说清楚。David是地地道道的BBC（Britain Born Chinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。虽然，David 是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-Culture Management），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参与经营和负责欧洲区事务长达16年之久。只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。

3A公司收购天地集团

实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地与“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地与开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。选取比较优势，才是全球化的价值所在。

3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。

作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。

走马灯

天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。即便身在外地，回来也一定补上一次。毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。

然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。

吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？

于是，吴方明的用人思路与他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。

于是，问题接踵而至。方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。当然，这是方欣搞的鬼。本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：“为什么不要黄明？！”天欣显示与他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：“你不是都知道么，你说呢？”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。不过，与其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。

第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：“将在外，军命有所不受”。但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。最终，他还是招架不住，败下阵来。不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。

第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。

孤独的David

从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。

在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。至此，人力资源总监的位置才相对固定。经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。

现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。与此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。

如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的Steven King的交接。如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？

事与愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。这也是黄成自己所不愿看到的，于是，他只好主动提出退休。谁知道，Steven并不熟悉中国企业的生存环境，加之独有的“英式古板”，许多问题不会变通，与各方渠道并不通畅。结果黄成走后，内部人事矛盾更加剪不断、理还乱。在中国新《劳动法》施行的变革体制下，在国际国内原材料不断上涨的大环境下，3A还需要进一步调整人力资源管理成本。在战略部、制造部、财务部、营销部齐头并进的大好形势下，人力资源部的进度和状态显得有些格格不入。加之，Steven妻女都在英国，思乡心切，最终向总部提出回国。