品牌危机应对策略

品牌危机应对策略（精选6篇）

篇1：品牌危机应对策略

品牌危机应对策略的研究

摘要：企业对产品发生危机后的应对策略影响着消费者对品牌危机事件的认知和判断，同时也影响着企业能否顺利的度过危机，尽快的再次被消费者购买。本文从企业的角度进行分析，研究企业发生品牌危机时应对策略。研究结果显示，每一种应对策略都达不到尽善尽美的结果。但企业产品发生危机时消费者更关注产品伤害事件的责任归属问题，而对事件发生企业的内部管理问题的关注程度较低①。结论揭示出高品牌关系质量对偶然发生伤害事件的企业品牌起到暂时保护作用，低品牌关系质量会扩大企业品牌在伤害事件后的负面市场效应，有助于企业采取正确的应对策略处理企业品牌危机。

关键词：品牌危机、应对策略、中外差异

引言：在全球经济一体化背景下，企业竞争日益激烈，品牌成为企业竞争的核心部分。但是在国家法律法规日益完善健全的今天，政府管理能力和社会舆论不断加强的环境下，企业追逐利益的驱使下，不正当的经营行为导致品牌危机频繁发生。而一些企业对品牌危机的处理不当使得在几代人努力奋斗经营的企业走向衰落，甚至对品牌所有企业造成致命性的打击，使品牌毁于一旦。由此我们看出有效地管理品牌危机，对企业的发展来说具有重要的意义。

在激烈竞争的市场经济中,企业难免会遭受品牌危机，导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击，甚至使品牌被市场吞噬，使企业面临着生死存亡的困境。如何采取正确策略使品牌度过危机，并在危机中抓住契机迅速复苏，已成为企业发展所必须面对和专注重要课题。令人担忧的是，从各种案例中我们可以看到，比起一些实力雄厚的国际品牌，中国企业在面对危机和处理危机方面稍显弱势和青涩。本文将以探讨危机产生的原因为基础，通过对数个中外企业在应对危机时采取的措施进行深入的对比与研究，发现中国企业在危机应对上的不足和犯下的错误，从而提出应对危机的策略与原则，使中国企业在危机应对上有更多更有效的策略，在危机发生后转危为机，在国际市场上得到更好的发展。

一：品牌危机概述

品牌俗称牌子，是制造商或经营者加在商品上区别于其他企业商品的标志。品牌由名称、名词、符号、象征、设计或他们的组合所构成，用来区别一个企业出售的商品与其竞争企业出售的同类产品，以免发生混淆。品牌一般分为品牌名称和品牌标志两个部分。品牌名称是指品牌中可以用语言称呼的部分。例如，海尔、海信、长虹是我国电视机的著名品牌名称。品牌标志则是指品牌中可以被广泛认知的，但不能用语言称呼的那一部分。品牌标志常常为某种符号、象征、图案或其他特殊的设计。例如，我国凤凰牌自行车以展翅翱翔的凤凰作为品牌标志；东风标致汽车的品牌标志为站起的狮子。品牌（包括品牌名称和品牌标志）经政府有关部门注册登记后，获得专用权，受到法律的保护，就称其为商标。所以说，商标实际上就是法律的代名词，是经过注册登记、受国家法律保护的品牌或品牌的一部分。需要说明的是，在我们学习到的市场营销知识中，由于品牌才构成产品识别的全部内容，因此，只有已经注册了的商标才会受到国家相关法律的保护。品牌起到了监督企业产品，以保证其企业产品质量特征的作用。企业创造出一个受广大消费者欢迎的品牌，在消费者空中建立良好的声誉，是一个需要通过日积月累的努力，所有企业员工长期奋斗一贯的保证产品质量的过程。品牌产品良好的信誉并不是自封的，是通过长时间被消费者公认的。因此说企业为了创建名牌，或者是保持名牌产品已有的市场地位、市场占有额及长久以来的良好信誉，必须兢兢业业，始终一贯的保证产品具有品牌所代表的质量水平和特色。由此看来，品牌优势公众监督企业产品质量的一个重要手段，从而在一定程度上起到保护消费者利益的作用。

良好的品牌也有助于企业创建良好的企业形象。当产品创品牌后，相应的企业声誉就会大增，反过来又会推动企业产品的销售。

产品伤害是指偶尔出现并被广泛宣传的，关于某产品存在问题或是给消费者带来危害的事件。此类事件对产品制造企业的品牌影响较大，很有可能造成企业的品牌危机乃至企业经营危机，因而被企业领导者和相关的社会研究部门关注。营销者要进行危机处理，首先必须要了解消费者为什么及如何对危机事件作出合理的反应，这是必将有助于预测消费领域的变化，指导企业做出合适的营销策略。

消费者在遇到产品伤害后，无论是在情感、心理还是行为上都会产生一系列的反应，其中最直接的反映莫过于对其产生产品伤害的企业产生不同程度的抱怨和责备。

品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。

品牌危机的产生原因通常有：产品质量出现问题：品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机[1]。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的。假冒产品对名品及企业的冲击。产品缺乏创新：如国内外一些老字号品牌出现的品牌危机。竞争不当，如前段时间蒙牛与伊利闹得沸沸扬扬的“诽谤事件”，使中国岌岌可危的乳品行业雪上加霜。企业品牌延伸不当，如极具阳刚之气的世界著名品牌哈雷—戴维森进军香水领域引发出来的危机。由品牌合并或兼并不当、品牌授权经营不当引起的危机。企业商标意识不强：因企业商标不到位而使品牌产生危机的现象时有发生。由更换品牌名称与标识所引起的品牌危机。二：危机应对中外差异

在激烈竞争的市场环境下，即便是国际大品牌也常会不可避免的产生品牌危机。电子业界的实力派——苹果也因其开发的新型产品——i-phone面临了一系列大大小小的危机。

自苹果手机在09年6月下旬发售以来，很多消费者都抱怨手机天线可能有问题，导致信号不好，但苹果公司先将此问题归咎于用户握手机部位不对，后来又说是电信运营商的软件问题。美国权威的消费品测评杂志《消费者报告》7月13日发表报告认为，苹果手机天线存在设计缺陷，并宣布不向消费者推荐该产品[2]。由于该杂志的影响力、公信力，苹果公司市值一度蒸发超过160亿美元。对此，苹果公司连续两天保持沉默。

16日苹果公司在加州总部就此举行新闻发布会。乔布斯在发布会上承认了问题：“我们想让所有用户满意，但我们并非完美。”苹果给出的办法是：给手机装个保护套。9月30日前购买i-phone 4的消费者都可免费获得一个软胶保护套（市场售价29美元），已购买了该保护套的消费者将获得返款。如用户仍不满意可在30天内退货，只要手机没有人为损坏，就可获得全额退款。苹果还开放了天线设计实验室给媒体参观，首次对外公开其无线产品如i-phone和iPad的设计过程。如苹果向i-phone 4手机用户提供免费手机套的活动持续至2011年6月底，那么该公司总计将为此支出近2亿美元，这将占据苹果这段时间内总运营收入的1%左右。若苹果实现召回的策略可能带来的15亿美元损失，与这相比发手机套的支出相比只是小数目。在此次危机公关中，苹果采取了以攻为守的策略，乔布斯公开表示，手机握住后信号有不同程度的衰减，这是手机全行业需要面对的问题。“我们是人，是人就会犯错，但我们很快发现了错误。”乔布斯引用数据来证明这一错误如何无足轻重。他表示，苹果客服接到的信号问题投诉只占投诉总量的0.55%；运营商AT&T的退货比率中i-phone 4只是i-phone 3GS的1/3；i-phone 4每100次通话的掉话率比i-phone 3GS多不到1次。

但事实表明，信号问题根本没有影响苹果的销售。发布会之后，美国硅谷中心的斯坦福大学购物中心的Apple Store零售店，消费者如往常般络绎不绝，收款台排着长队。一位购买i-phone 4的大学生表示，虽然i-phone系列向来非议颇多，但在实际使用过程中并未出现过于严重的故障。相信天线问题不会影响他的使用。发布会之后，苹果股价一度上扬，收市亦仅跌0.62%，收报249.9美元。事实上，从i-phone刚上市起就频遭质疑，07年6月i-phone因其电池的内置设计，用户不能自行更换，而受到众多用户的控告，而苹果的应对策略只是是推出了85.95美元的电池更换计划。虽然苹果在面对这种危机时的应对策略总是显得不那么积极与及时，但是从2007年至今i-phone的销量却一路上涨，丝毫没有被这些别人看来的危机影响，而是销量惊人。

跨国巨头，诸如麦当劳、肯德基、雀巢都出现过问题，麦当劳的“橡胶门”，肯德基的苏丹红事件，雀巢就更多了，诸如使用转基因原料等等，但是这些事件通常都不了了之了。一些为何国际品牌屡遭危机而不倒，这值得我们思考[3]。

从许多案例中我们可以发现，至关重要的一点是这些历经少则十几年多则几十年甚至上百年积累起来的国际品牌，本身拥有较强大的品牌文化和品牌信誉在里面，拥有一般依靠广告快速轰炸起来的所谓的品牌所不具有的品牌内涵和张力，在一定意义上具有负面信息和危机抵抗能力和自我危机修复能力。而作为公众，又往往会给予该品牌较高的品牌和生活行为的依赖度[4]。因此，这也就不难理解三株和秦池可以因为媒体报道而很快地覆亡，三鹿因为“三聚氰胺”而彻底被清盘，而雀巢、麦当劳却屡遇危机而不倒的原因之一。而苹果跨时代的创新与实力，和在消费者心中高端的形象使其有自信，从容应对危机，甚至忽视危机，这是需要实力的积淀，而非所有品牌都可以达到的。另外，十分关键的一点是：作为比较知名的跨国公司，它们都拥有比较完善的危机管理或者说危机公关和应对机制，危机管理组织机构相对一些国内企业比较健全，危机意识较强，危机管理能力相对也比较成熟。

中国乳业自2008年三聚氰胺事件起似乎正在慢慢沦陷，危机已使国人对乳业渐渐失去了信心。2008年9月中旬，就三鹿牌婴幼儿奶粉这件重大食品安全事件，国务院启动了国家重大食品安全事故I级响应机制，国家质检总局紧急在全国开展了婴幼儿配方奶粉及液态奶三聚氰胺专项检查，结果蒙牛伊利光明等多家知名企业纷纷被查出产品含三聚氰胺，导致整个乳制品行业陷入危机。12月19日，三鹿集团借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。三鹿净资产为 负11.03亿元，已严重资不抵债。12月25日，河北石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团破产案处理情况。曾经的乳业巨头轰然倒下。先且将乳品业本身的质量安全问题放一边，危机管理能力不足也是三鹿的破产的重要原因。三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上，从2008年3月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此

同时，三鹿还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。一切责任在奶家身上。然而。这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。

当然，任何事情都不是绝对的，外资企业的老道经验值得中国的企业们学习，但外国企业也有处理不当的案例。比如SK-II因为虚假宣传和含致腐蚀性物质，以及宝洁公司对危机管理了迟钝而最终导致日化高端子品牌SK-II直接退货退市乃至退出中国市场，付出了沉重的代价，直到现在也没有恢复过来，在中国市场成为了边缘性品牌。

液态奶检出三聚氰胺的批次表

三：品牌危机应对策略

应对危机，企业首先要做的就是强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生[5]。在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段。其次，因为品牌危机产生的原因有许多，质量有保障了也不一定意味着危机就被避免了。所以，未雨绸缪，加强危机管理意识，为自己的企业寻找优秀的应对危机的团队是十分重要的一点。

当危机真正发生时，企业则应敢于正视危机, 积极应对危机，主动承担责任，高调接触媒体，把握舆论主导权。来看中美史克的成功案例：2000年11月，国家下发禁止PPA通知。康泰克一时间成为众矢之的，但是就在同月16日中美史克公司立即停止了产品的生产和销售，回收所有含PPA的产品。并召开了新闻媒介恳谈会，表示维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，得到了广大消费者的支持和谅解。之后公司很快推出“新康泰克”，取代原有品牌的市场空白，取得了难得的销售成绩，将危机造成的损失减少到最低程度。

当企业发生公关危机时，在妥善处理后要尽快把公众视线吸引开，否则纠缠

下去对企业会十分不利，但这种方式不是推委责任与瞒天过海，而是在正确采取措施并得到妥善解决。比如推出新产品，新发明，企业捐助公益事业等相关新闻，以转移大众的视线。谷歌输入法面临抄袭搜狗输入法的质疑时，谷歌不仅发声明称已注意到了部分用户对谷歌输入法词库的质疑，承认“该词库在试验阶段确实包含了一些非谷歌的数据源”，愿意直面问题。更重要的是该事件发生后的不久，谷歌便在各媒体发布了这样一则新闻：谷歌职员宠物蟒蛇在公司失踪。转移视线的方法得到了不错的效果。处理后让事件的余震尽快结束。

品牌危机处理有一定的原则：快速反应原则，主动性原则，真诚坦率原则，统一性原则，全员性原则，人道主义原则。掌握好这些原则与方法，我相信，面对危机，企业一定能转危为机，化险为夷，实现自我拯救、自我修复，打造出刀枪不入的品牌金身。

参考文献：

[1] 刘凤军.品牌营运论[M].北京:经济科学出版社,2000:266.[2] 李敬强.基于心理契约的品牌危机管理[D].青岛大学学位论 文,2008.[3] 郑秋锦.企业品牌危机产生的原因及危机后管理[J].洛阳师范学院学报,2008,(3):180-182.[4] 韦晓菡.浅论品牌危机管理的对策[J].经济与社会发展,2007,(6):68-71.[5] 倪明军.企业品牌管理探讨[J].经济视角,2009,(1):49-50.

篇2：品牌危机应对策略

系别：中文与传媒系 班级：广告（2）班

老师：周丽川

姓名：蒋静洁

学号：1102020213 2014/5/23

浅谈中国品牌危机及应对策略

摘要：品牌是人类的一项重大发明，它伴随着人类文明的发展而发展，进化与演变，品牌的概念早在马克思所著的《资本论》中就被提及：“品牌就是‘超越一般感觉的感性产品’”。中国是世界上最早创建世界品牌的国家，中国品牌早在公元15世纪就已经闻名遐迩，享誉世界了。但发展至今，当我们环顾世界市场，从“MADE IN CHINA”的产品在国际市场的知名度和占有率来看，真正具有高附加值、高技术含量、享有世界声誉的国际性品牌还很少。在美国著名的《金融世界》评出的当今世界五十大驰名商标中，没有一个是中国的商标。中国市场如此之大，品牌如此之多，涉猎如此之广，但是真正的世界性品牌却如此稀少，我们应当反思。针对目前中国企业品牌存在的种种问题，本文对此提出一些应对策略，以期中国能够创立一批强势品牌，誉满世界。

关键词：品牌危机、应对策略、强势品牌

一、中国品牌的由来

中国是世界上最早创建世界品牌的国家，中国品牌早在公元15世纪就已经闻名遐迩，享誉世界了。中国的世界品牌最早是和瓷器紧密联系在一起的。

中国长江以南曾经有一个偏僻的小镇——昌南，由于生产一种精美的产品并畅销世界各地而举世闻名，这种产品就是瓷器。从此这种产品与一个五千年文明古国——中国，永远的联系在一起。瓷器在英文中叫china,据说就是昌南的译音。在西方，CHINA即中国，中国即CHINA,二者紧密相连。其实，昌南就是现在的景德镇。1403年，明王朝的宦官郑和率领船队远涉重洋，虽然其根本目的是宣扬国威，但是客观上却让中国瓷器在海外名声大噪，在当时，瓷器深受各国皇宫贵族的青睐，甚至拥有一件瓷器成为了他们身份与地位的象征。时至21世纪，我国将打捞沉船时发现的明朝瓷器送到欧洲展览时的广告语为“百年的订货今日到达。”一种产品使名不见经传的昌南小镇誉满世界，甚至以其名称呼一个国家，这在世界贸易史上是一个奇迹。瓷器的影响，由此可见一斑。在中国古代，瓷器这种产品代表着中国的文化、经济、科技甚至是整体形象。其后的几百年间，瓷器代表着中国，曾经凡注有“MADE IN CHINA”的产品都成为世界贸易中一流的产品。

二、中国品牌危机重重

中国品牌历经数百年的发展，时至今日，当我们环顾世界市场，从“MADE IN CHINA”的产品在国际市场的知名度和占有率来看，真正具有高附加值、高技术含量、享有世界声誉的国际性品牌还很少。在美国著名的《金融世界》评出的当今世界五十大驰名商标中，没有一个是中国的商标。

在2004年3月5日，《人民政协报》专题报道：海尔在“世界最具影响力100品牌”排行榜中排名第95位；2008年，中国移动和CCTV入选，他们分别位列第63和65名。始终没有进入前五十。在中国，甚至有的学者提出了“中国无品牌”论。

(一)缺乏强有力的质量、技术支持：

目前，我国多数行业不具有核心技术开发能力，核心产品主要靠引进获得，这是造成我国品牌在国内、国际上竞争力低下的重要原因。更值得重视的是，在技术水平严重落后的情况下，我国的一些企业不是通过加强技术创新和管理来一步一步培育名牌，而是为了“造”名牌，不惜投入巨资大打广告战，这样的“名牌”生命力极差。相反，真正的“名牌”向来是以质取胜的。如“金利来”领带取胜的关键是源于它的质量水平高。如果“金利来”没有优质的产品质量，是不可能获得持久发展的。

(二)盲目的进行品牌延伸：

很多有着成功定位、高质量的品牌，在苦心经营多年以来，往往是被盲目的品牌延伸所拖垮，凭着消费者对品牌的认同，该品牌的其他产品可以迅速打开市场，带给企业巨大的利润。海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机、电视机，几乎包括了所有的家电产品，这是品牌延伸成功的案例。但有些企业过分追求多元经营，主业还未达到一定的规模档次，生产经营的范围却铺得很广。实施多元化经营策略，是要企业在某一项产品上取得极大成功、创出名牌之后，才向其他领域扩张。但许多企业却是在已有产品还未取得绝对领先地位的情况下，就盲目向其他产品发展。其结果必然是由于力量分散，在各个领域都很难被消费者和同行认可，最终连原有的优势也丢掉了。

(三)缺乏对品牌的有效定位与战略性思考：

缺乏对品牌的有效定位与战略性思考，导致的直接后果就是品牌定位的不清晰，这也是为什么众多关于品牌管理的广告策略很少令中国品牌取得成效的一个主要原因。中国企业的产品品牌缺乏有效定位的模糊性与相似性严重，从而导致目标顾客很难建立起对某一品牌的长期忠诚度。一旦市场上出现新的竞争性产品或品牌，消费者会很容易的改变对已有品牌的选择而投入到竞争者品牌中去。如李宁的重新定位。他将原先的广告 语“一切皆有可能”改为“90后李宁”，并将主要目标群体定位90后以后，其原先的消费群体相当一部分都流失了。

(四)过度的广告投入与价格大战：

一些企业把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌快速成长。广告投入大大超出企业的承受能力，结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响，产品销售量反而下降，企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，导致品牌夭折。比较典型的如秦池、爱多等。另外，近年来国内各行业品牌之间的价格大战不断。过度的价格战，不但使企业利润大幅下降，企业失去自我发展的能力，同时也给品牌形象带来了很大的负面影响，增加了消费者对产品价格的敏感程度，产生持续的降价期待，难以建立品牌忠诚。价格竞争是市场竞争的一种重要方式，适度的价格竞争有易于活跃市场，增强品牌的竞争能力，如长虹通过两次降价奠定了其在彩电市场的龙头地位。但企业应避免出现过度的价格竞争。企业也要重视运用非价格竞争手端，增强品牌的竞争能力。

(五)品牌缺乏核心价值：

对品牌而言，品牌核心价值就如同灵魂一般。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值，它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开，都是对品牌核心价值的体现和演绎，并丰满和强化品牌核心价值。海尔的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变。尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。

三、应对品牌危机，建立强势品牌

针对以上提到的几种品牌问题，以下提出应对策略。

（一）抓好产品质量，加强技术投入

（二）树立强烈的品牌经营和战略观念

企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。

(三)选准市场定位，确定战略品牌

市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。

(四)理智宣传，避免过度的价格竞争(五)全力维护和宣扬品牌核心价值

五、结论

参考文献：

[1] 李世宗.陈会荣．论企业品牌战略研究[J].湖北财经高等专科学校学报，2007，（1）[2] 李水平．浅谈企业的品牌战略[J]．湖南财经高等专科学校学报，2004，（3）[3] 刘红霞．我国企业品牌战略问题研究[J]．江西金融职工大学学报, 2007，（1）[4] 张阿曼．中小企业品牌战略的思考[J].科技信息(学术研究),2008，（1）[5] 张元萍．品牌战略知多少[J].经济管理，2000，(2)[6] 于法领．关于品牌战略[J]．北方经济，2005，(10).[7] 曾敏.陈永秀．企业品牌战略选择模型研究[J].商业时代，2008，（1）[8] 杨静，李红．国际化品牌营销战略[J]．中国中小企业，2006，4(6)

[9] 姬雄华．企业品牌战略选择研究[J]．延安大学学报(社会科学版)，2001，(3)[10] 赵琛.品牌学[J].高等教育出版社，2011，（6）

篇3：品牌危机应对策略

一般而言, 品牌危机会经历危机潜伏期, 危机爆发期、危机恢复期这三个阶段, 危机的处理是一个系统工程, 媒体应对是其中一个重要环节。无论在何时何地, 都应将媒体的报道焦点转向企业的正面信息, 并持续地将其传递出去。媒体之所以如此重要, 是因为它在中国公众心目中具有很高的公信力, 甚至对民众的看法起到决定性影响的作用。优秀的企业必须知道, 在媒体为王的时代, 企业就如舟, 而媒体则如水, 水可以载舟, 亦可以覆舟。如2013年农夫山泉面对与“标准”相关的负面舆论时, 虽然对消费者进行了回应, 与媒体进行了沟通, 并不断发表相关声明, 但其回应却是否定问题、将责任归咎于媒体或竞争对手。农夫山泉与同行恶性竞争, 得罪协会, 死磕媒体, 逐渐失去公众的支持和信任, 最终失去的是市场和消费者。因此, 在社会化媒体时代, 当企业陷入危机的泥潭, 如何应对媒体, 管理舆论, 在危机中力挽狂澜, 化险为夷, 甚至转危为机是一个值得我们探讨的重要课题。

一、社会化媒体时代企业品牌危机媒体应对原则

我国著名危机管理专家游昌乔提出了解决危机的“5S”原则, 即速度第一原则、承担责任原则、真诚沟通原则、系统运行原则、权威证实原则, 这一理论在国内被业界奉为经典。社会化媒体时代, 当企业面临品牌危机, 在与媒体和公众沟通时, 也需遵循“5S”原则。

1. 速度第一原则

危机发生时, 最关键要在“第一时间”告诉公众事实真相, 消除外界误解, 同时有力传播企业正面信息, 使目标公众对企业坚定信心, 并形成清晰良好的印象。当事企业在第一时间对媒体发布信息时, 要注意避免“四不可”:一, 不可封锁消息。既然封锁消息是不可能的, 不如变堵为疏;二, 不可保持沉默。一旦关键时刻没有权威的声音, 就会给谣言的产生和传播以巨大的空间, 为危机的解决带来极大的麻烦;三, 不可失去实效性。人们接受信息有“先入为主”的规律, 因此, 再好的信息和口径, 哪怕是天衣无缝、完美无缺, 如果失去时效性, 效果都等于零;四, 不可含糊不清, 甚至前后矛盾。无数的事实表明, 危机处理是否顺畅与相关信息的公开透明程度密切相关。公开透明程度越高, 公众获得的信息越多, 头脑中的疑虑、社会上的谣言就会越少, 公众情绪就越稳定, 危机处置也越顺利。反之, 则公众信任度降低, 危机处理难度增大, 危机破坏程度加深。在MH370飞机失事事件中, 马来西亚航空公司犯的最大错误之一就是面对媒体发布信息时语义含糊不清, 说法前后矛盾, 这极大加深了公众对其不信任感, 随着各种“阴谋论”甚嚣尘上, 马航形象也一落千丈, 这对于一个一贯保持良好口碑的航空公司而言, 无异于一场灭顶之灾。

2. 承担责任原则

目光短浅的企业, 为了保护短期利益, 在品牌危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁, 最终却为之付出巨大代价。因此, 当品牌危机发生时, 企业必须承担社会责任, 具体可以从公众利益和情感两方面出发, 一方面, 通过媒体或直接安抚利益受损方, 承担责任, 淡化矛盾;另一方面, 站在受害者的角度去理解他们, 公开致歉, 赢得信任。2012年8月8日, 一条“屈臣氏面膜疑致消费者死亡”的消息在网络上不胫而走。一时间, 屈臣氏这家著名的个人护理连锁零售店被推上舆论的风口浪尖。虽然并无证据证明福州女猝死与屈臣氏面膜产品有关, 但是屈臣氏的危机处理方式受到业界一致好评。在事件发生后的第一时间, 屈臣氏主动承担责任。首先, 立即“下令”将涉事面膜在全国实体店和网店全部下架, 并将怀疑致死消费者金女士的同批次面膜送到有关部门检测;其次及时采取行动与顾客家属取得联系, 向他们表达了人道主义关怀, 并积极取得他们的配合以将此事调查清楚;再次, 对于该女子的去世, 公司深表同情与哀悼;最后, 屈臣氏的所作所为也被媒体及时报道出来, 由此赢得了消费者的支持和信任。

3. 真诚沟通原则

要坚持这条原则, 就要做到“三诚”:第一, 诚意。在品牌危机事件发生后第一时间, 企业应通过新闻发言人向媒体和公众说明情况, 必要时致以诚挚的歉意, 从而赢得公众的理解和信任;第二, 诚恳。一切以消费者的利益为重, 不回避问题和错误, 及时与媒体和公众沟通, 向大家说明事件处理的进展情况, 重建信任与支持;第三, 诚实。诚实是企业危机处理最关键的原则之一。人们会原谅一个企业犯错误, 但不会原谅其说谎的行为。

4. 系统运行原则

在面对媒体和公众时, 企业必须防止前后表述不一现象的出现, 且绝不能言出多门、信息混乱, 应做到:第一, 由新闻发言人统一对外, 发出“一个声音”, 确保形成有效的对外沟通渠道;第二, 表态力求科学、严谨, 避免相互矛盾;第三, 非事态紧急或特殊情况, 尽量不要让“一把手”在第一时间直接出面表态。一般而言, 应由新闻发言人或是分管副职先出面, 必要时再由“一把手”出面表态。

5. 权威证实原则

在与媒体和公众沟通时, 企业可以采取曲线救国的方式, 请具有权威性的第三方说话, 重获信任。对企业来说, 第三方包括政府部门、行业协会、专业机构、消费者协会、技术专家和相关意见领袖等。争取权威的第三方对媒体或者公众进行客观表述是危机公关能否成功的一个重要因素。与危机没有直接联系的第三方说话更容易让人相信, 而且, 第三方规模越大, 声音越大, 影响就越大。因此, 发生品牌危机时, 企业应尽量争取具有权威型的第三方的支持, 请他们针对利益相关者的情绪和诉求的变化趋势, 传达企业采取的补救行动, 表达诚意, 争取信任。

二、召开新闻发布会, 及时、有效地与媒体沟通, 引导舆论

当社会上出现不利于企业品牌形象的舆论时, 企业应视情况举行新闻发布会, 通过发布积极正面消息, 释疑解惑, 消除负面消息的不利影响。处理危机的新闻发布会要做到以下几点:一、正确选择召开时机。首先, 如果新闻发布会开晚了, 媒体往往会施展其自身强大的新闻挖掘本领, 通过各种渠道发现和深入了解相关信息, 但其接触的信息可能并不准确, 因此很可能出现错误的报道, 在公众对媒体偏听偏信的心理作用下, 在社会化媒体的放大和推动下, 这些错误报道将引发一场更大的危机风波, 给当事企业带来巨大损失;其次, 在危机出现的最初几小时, 可靠的消息往往不多, 这段资讯真空期很快便会被谣言以及猜测充斥, 而这也正是最需要企业与媒体和公众进行沟通的时候;再次, 媒体首次报道后的最初24小时内, 企业的一举一动将是外界评判企业如何处理此次危机事件的主要依据。因此, 企业要科学掌握新闻发布会的时机, 以便于及时、正确地发布信息, 尽可能地减少危机给企业带来的负面影响;二、新闻发布会前要做到:合理遴选媒体与记者;确定一名具有一定资历, 熟悉企业情况, 沟通能力强的新闻发言人;准备相关文件资料, 如公司声明, 情况简介等;预先准备敏感问题回答方式;做好严格的会前演练;三、在新闻发布会现场, 与媒体沟通一定要符合“5S”原则, 同时做到一视同仁地对待所有媒体和记者, 态度热情诚恳, 积极掌控媒体主动权;四、新闻发布会后, 企业应尽可能满足媒体额外采访要求, 并随时监控与检测媒体舆论。

三、利用官方微博及时传递信息, 健全网络沟通平台

搭建健全的网络沟通平台, 主要是借助官方微博、微信公众号、MSN、QQ、博客、官网等自媒体平台。例如, 通过官方微博, 企业在日常的运营中能够及时了解公众对企业或品牌的认知与态度, 由此可及早发现危机的苗头, 主动沟通, 及时处理, 从而将危机提前化解。当负面消息危害到企业信誉时, 官方微博可以非常主动地在第一时间向媒体和公众发布信息, 主动、透明、公开地回应外界质疑, 防止事态进一步扩大。如2012年央视“3·15”晚会曝光麦当劳存在质量问题, 之后不到1个小时, 麦当劳企业微博即发出第一条官方声明, 正面回应被曝光的事件, 并阐明企业立场。因为其反应快速, 处理得当, 麦当劳将负面影响极大降低, 而且人们记住了一个善于处理危机且具有社会责任感的企业, 万博宣伟甚至凭借在麦当劳3.15危机公关中的出色表现, 摘得“亚太区最佳危机管理案例”奖。

当然, 企业官方微博、微信公众号等网络平台的搭建不仅仅只是开通这么简单, 真正有效的沟通平台应该具有庞大的用户数量和良好的用户黏性, 在企业品牌危机公关的过程中, 利用这些平台影响忠实用户的观点, 进一步通过他们去传播企业正面信息, 增加其公信力。

四、与意见领袖建立良好关系, 使其正面影响媒体和舆论

信息的传递是按照“媒介——意见领袖——受众”这两级传播的模式进行的, 这一理论就是著名的“两级传播理论”。这一理论发现了对他人态度产生很大影响的意见领袖。这些“意见领袖”, 是指活跃在人际传播网络中, 经常为他人提供信息、观点或建议, 并对他人施加个人影响的人。

社会化媒体中, 网络意见领袖分为两类。一类是草根意见领袖, 在微博等社会化媒体阵地中拥有1万以上甚至上百万的粉丝。他们或是在某一领域拥有独到的见解, 或是言语犀利, 在普通网民中拥有强大影响力;另一类是社会精英组成的意见领袖, 如社会名人、演艺名人、媒体人、企业高管等, 他们不仅拥有庞大的粉丝数, 而且粉丝本身质量和传播影响力也很强。如果一条企业信息经过意见领袖关注、评论或转发后, 其传播的速度、广度和深度都会大大提升。可以说, 在社会化媒体时代, 网络意见领袖是是影响公众态度和行为的关键资源。因此, 当企业面临负面舆论时, 应充分利用其相关意见领袖的强大影响力, 使其影响和辐射其他媒体, 从而从正面来引导舆论。

在一个媒体为王的时代, 企业要么引领媒体舆论, 要么被媒体舆论控制, 对于发生品牌危机的企业来说, 正确引导媒体舆论与出色运营一样重要, 只有正确处理好与媒体的关系, 品牌危机才可能得以化解, 他们也才能抓住暗含的机遇, 提升品牌知名度、美誉度和和谐度。

参考文献

[1]林景新.管理者必需的十堂危机管理课[M].暨南大学出版社, 2013.

[2]罗子明、张慧子.新媒体时代的危机公关—品牌风险管理及案例分析[M].清华大学出版社, 2013.

[3]沈健.浪潮求生—社会化媒体时代危机管理及网络营销[M].机械工业出版社, 2012.

[4]卫海英, 品牌危机管理—基于品牌关系视角的研究[M].暨南大学出版社, 2011.

篇4：危机下中国汽车品牌的应对之策

你想成为哪种企业

要找到经济萧条期的出路，我们可以先来看看那些如今深陷困境的企业。说来很具有讽刺性，那些面临着最大麻烦的企业，正是那些疯狂延伸产品和品牌、追求企业规模的大企业。

拿通用汽车来说，它曾长期是世界上最大的企业，但如果美国政府没有批准134亿美元的借款，通用汽车今天可能已经破产了。去年，通用汽车的收入为1811亿美元，亏损达到387亿美元。在过去的10年中，通用汽车的收入为18466亿美元，亏损达到289亿美元。18466亿美元，或者说1.8万亿美元这个数字有多大?它比一些具有相当规模的国家去年的GDP还要大：俄罗斯(1.7万亿美元)、巴西(1.7万亿美元)、韩国(1.2万亿美元)、西班牙(1.1万亿美元)。

我们再来看看保时捷，它的企业规模只是通用汽车的一小部分。尽管同样受到了危机的影响，去年保时捷的销售额为102亿美元，净利润超过了17亿美元，净利润率为17.1％。

通用汽车什么都生产——小型车、大型车、低价汽车、奢华汽车、跑车、卡车——只要是四个轮子的品类中，都有通用汽车的品牌。而保时捷只生产跑车，仅此而已。保时捷获得了令人难以置信的收益，而通用汽车则毫无所获。

你想努力成为保时捷还是通用汽车?

扩张还是紧缩

在美国和中国，大部分企业想要成为通用汽车。它们想推出新品牌，想扩张现有的品牌，想进入新的品类，想推出更多价格层次的产品和新的分销点，扩张是企业最高管理层的首要目标。我们已经强调了几十年的道理在这次经济衰退中得以演示：扩张导致毁灭。企业所要做的只是站到扩张的对立面，收缩它们的品牌以使之在消费者的心智中代表某些东西。

经济萧条已经压垮了那些过度扩张的美国企业巨头。花旗集团曾经是美国最大的金融机构，如今却深陷困境，只能靠政府720亿美元的注资才得以生存。

AIG曾经是美国最大的保险公司，如今也深陷困境，只能靠政府1500亿美元的贷款和400亿美元的直接投资才得以生存。

美国银行曾经是美国最大的银行，如今也深陷困境，只能靠政府200亿美元的投资和1180亿美元的贷款保障才得以生存。

美国五大航空公司中有四家已经破产，仅存的一家(美国航空)也在亏损中。在过去的10年中，美国航空的收入为1952亿美元，亏损43亿美元。

美国最大的航空公司、最大的银行(美国银行)、最大的保险公司(AIG)、最大的金融机构(花旗集团)和最大的汽车生产商(通用汽车)都陷入了困境，而且都出于同一个原因：它们在本应该紧缩品牌的时候却做了相反的事情，进入了扩张。

你的品牌代表着什么

对于美国三大汽车巨头所存在的问题，《华尔街日报》曾有一篇长达2000英文字的文章试图给出答案。文章指出，问题的关键在于：底特律的劳动力成本过高，通用汽车给予员工的医疗保障过高，通用汽车没有生产消费者想要购买的汽车产品。这也许是媒体界和企业界的共识，人们都认为这些因素导致了三大汽车巨头的巨额亏损。

这也恰恰是我们对美国三大巨头重获新生感到悲观的原因所在——人们至今还没有真正意识到，根本的原因在于美国三大汽车巨头长期以来未能采取正确有效的营销战略。在过去的几十年里，我多次应邀访问通用汽车、福特汽车公司，我也多次指出它们的营销战略存在致命的问题，但它们的管理层一直无法下决心进行彻底变革。

如果在美国制造汽车的成本过高是问题的关键所在，那么德国汽车业早就应该宣布破产了。德国是世界上劳动力成本最高的国家，这个国家生产的任何产品的成本都比在美国生产的成本要高出17％，然而，梅赛德斯一奔驰和宝马这两个全球最强大的汽车品牌的总部都在德国。

德国汽车企业和美国汽车企业有什么区别呢?德国汽车企业的营销战略符合建立品牌的规则，而美国企业看起来只是在生产汽车，这二者有天壤之别。在《商业周刊》全球最具价值的100个品牌排行榜上有11个汽车品牌，其中有5个来自德国：奥迪、保时捷、梅赛德斯、大众和宝马。

通用汽车有几个品牌位列最具价值的品牌榜?很不幸，一个也没有，通用汽车旗下没有一个品牌被列入全球最具价值的100个品牌排行榜。我们再来看看那些较大的汽车零售商的看法，《华尔街日报》在两个月前刊登了这样一篇文章——《大型汽车零售商勾销国产品牌?》，事实上，根据会计师估值，美国汽车品牌对零售商来说几乎没有价值。

众所周知，通用汽车的领先品牌是雪佛兰，而且一直在做广告宣传。在过去的10年中，通用汽车花费了71亿美元用做雪佛兰的广告费，雪佛兰是过去10年中美国市场上广告投入最多的品牌。但如今，通用汽车在股市上的市值仅为23亿美元。

通用汽车的问题出在哪呢?它没有建立品牌。什么是雪佛兰?雪佛兰可以是大型的也可以是小型的，可以是便宜的也可以是昂贵的，可以是轿车也可以是卡车。如果你把品牌名放在所有产品身上，就像通用汽车对雪佛兰做的那样，这个品牌就无法代表任何东西，你的广告就不会产生多大效果。它的宣传口号为“一场美国变革”，这是什么意思?这对汽车购买者来说毫无意义。没有人会说：“我要去经销商那里买一个变革!”

成为品类中的领导品牌

如今，在每年的品牌价值排行榜上，100个全球最具价值品牌中有52个美国品牌，其中只有一个汽车品牌，那就是福特。实际上，我们认为福特在美国市场上有一个潜在的定位，它是皮卡的领先品牌。如果你说“我想要买一辆皮卡”，很多人都会首先想到福特。事实上，去年福特的皮卡销量超过了包括雪佛兰、丰田、道奇、本田和GMC在内的任何一个品牌，销量超过100万辆，福特的品牌应该聚焦于皮卡。

在美国轿车领域，丰田是领先品牌，曾经超过本田、雪佛兰、福特、尼桑和现代。丰田品牌代表着某个特性，那就是“可靠性”。说到可靠性，人们会说“是丰田”。混合驱动呢?那就是丰田的普锐斯(Prius)。你要年轻派的?那就是塞恩(scion)。你想要豪华轿车?那就是雷克萨斯。丰田旗下的每一个品牌都在消费者心智中代表了一

种汽车。

事实上，丰田的四个品牌都是领先品牌。丰田主导了普通轿车品类，普锐斯主导了混合驱动汽车品类，塞恩是领先的年轻派品牌，雷克萨斯是领先的豪华汽车品牌。

通用汽车旗下有8个品牌：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博和GMC卡车。然而这些品牌在什么品类中处于领先地位吗?没有，一个也没有。8个品牌中没有一个是领先者，这对于通用汽车这样一个大企业而言是个极其严重的战略问题。

中国汽车品牌的误区

这些仅仅是美国企业存在的问题吗?不，中国请注意，你的大部分企业正在重蹈覆辙，中国汽车业就是最好的例子。完整的汽车生产线能代表什么

吉利汽车同时生产摩托车和包括面包车、小型载货卡车在内的一系列汽车，它甚至在法兰克福的国际车展上展出了跑车模型。吉利同时是生产伦敦出租车的英国锰铜控股(Manganese Bronze)的合伙持有者之一，双方正讨论生产电力发动出租车。同时，吉利还拥有另一家汽车公司——上海华普汽车。吉利汽车董事长李书福提出，吉利在2015年要实现200万辆的产销量，为了支撑这个销量，吉利将产品线全面拉长、拓宽，规划了基于5个技术平台、15个产品平台的42款产品。

这听起来是一家“聚焦”的企业吗?它类似于保时捷还是通用汽车?品牌不仅应该聚焦，还应该拥有并且坚持自己的定位和特性。

在美国，哈雷戴维森只生产摩托车，却成为收益颇丰的企业。去年，哈雷戴维森的销售额为61亿美元，税后净收益9.34亿美元，净利润率达到15.2％。哈雷戴维森通过出售大型、重型、昂贵的摩托车而建立了良好的声誉，在美国，人们把这些摩托车称为“hogs”。事实上，这个企业赞助了它的一个名叫“HOG”的消费者组织，而HOG代表的是“哈雷主人社团”(Harley Owners Group)。

当日系的轻型摩托车(本田、川崎、铃木)进入美国市场时，哈雷戴维森对其视而不见，那不是哈雷戴维森树立声誉的车型。当时尚摩托车(意大利的杜卡迪Ducati)进入美国市场时，哈雷戴维森也没有效仿，那也不是树立哈雷戴维森品牌声誉的车型。哈雷戴维森在全球市场上仅售出342132辆摩托车，却被Interbrand列为全球第50位最具价值的品牌，价值76亿美元。

为什么生产商们都相信只要有完整的汽车生产线就能取得成功?人们不会购买一条生产线的汽车，顾客在购买汽车时，要么需要一辆便宜的汽车，要么需要一辆豪华的汽车，要么需要一辆跑车，要么需要一辆面包车，要么需要一辆运动型多功能车，要么需要一辆皮卡……

盲目的品牌延伸策略

东风曾是中国领先的卡车品牌，而东风品牌使用在重卡、轻卡、微面、客车，MPV、轿车等各个品类，被严重稀释。实际上，东风在轻卡和重卡领域先后输给了专家品牌“时代”和“中国重汽”。

力帆同样如此，该品牌由摩托车起家，它的汽车产品线包括轿车、卡车、客车等，根据媒体报道，未来两年内力帆还将推出微面、SUV、MPV等多款车型。

东风和力帆所采用的品牌策略，你不觉得很像雪佛兰吗?你无法将一个品牌用在一条生产线上的汽车或卡车身上而获得成功，除非它们有一个一致的特征。例如，梅赛德斯一奔驰的“声望”、宝马的“驾驶”。

盲目的多品牌策略

与盲目的品牌延伸一样，盲目的多品牌策略同样是错误的。看看奇瑞这个中国最大的汽车生产商，目前该公司拥有A1、A3、A5、旗云、瑞虎、瑞麒、开瑞等品牌，产品涵盖轿车、SUV、MPV、轻客等基本乘用车型和商务车型。此外，根据媒体报道，由奇瑞汽车与美国量子公司合资兴建的奇瑞量子汽车有限公司和一系列高端车型也在筹备之中。

奇瑞能够同时做好如此众多的品牌和车型吗?我们认为完全没有可能：企业要培育品牌的大树，首先应集中力量形成大树主干，然后才逐步推出第二、第三品牌，否则，企业所培育的只是长不高的灌木。在丰田推出第二品牌凌志时，丰田公司不仅已经是美国最大的日车生产商，而且是全球领先的汽车生产商。过早推出多品牌是当前中国汽车企业的又一致命误区。

大众汽车最初正是依靠甲壳虫建立了大众品牌，在1945～2003年，大众公司一共生产了21529464辆甲壳虫汽车。我们曾经指出，奇瑞应该聚焦，为什么不把QQ变成2l世纪的甲壳虫汽车呢?然而，奇瑞明显更热衷于推出更多车型。尽管去年奇瑞的销售情况并不理想，但它并未打算对此检讨，根据媒体报道，奇瑞仍然寄望于推出新车型来挽回颓势。如果奇瑞坚持要扩张生产线，“成为21世纪的甲壳虫汽车”的梦想就永远不会成真。

在激烈的市场竞争中，品牌的进化也就是产品的更新换代对于汽车企业而言是至关重要的，但品牌首先应该做的是分化，聚焦于某一个具有某种定位的品类，盲目地不断推出各种各样的新产品，只能让企业迷失方向。

无视品牌聚焦与品类战略

长城汽车依靠生产皮卡起家，长期占据中国皮卡领域第一的位置，并在运动型多功能车领域取得领先地位，随后长城投入巨资进入MPV、小型轿车领域，但遗憾的是市场反应非常糟糕。长城汽车不应该试图让自己成为一个大而全的汽车生产企业，而应该建立一个在全球具有竞争力的品牌，首先需要做的是从顾客心智的角度评估自己的战略，对所进入的领域进行取合，同时还需要放眼全球来思考。

比亚迪曾经是一个电池生产商，在2005年进入汽车行业，推出了售价在3万～5万元人民币的F3系列。聚焦产生了力量，在2008年，F3成为所在品类中领先的国产汽车品牌。本该继续聚焦于F3，但比亚迪并没有这么做，相反它推出了FO(售价在3万～4万元人民币)和F6(售价在8万～15万元人民币)，同时还计划推出F3R、F4、F5和F8系列。我们认为，长期而言，这对比亚迪来说不是好的开端。

比亚迪于去年开始在中国市场上出售双模电动车F3DM，全球很多重要媒体都对它进行了报道。从产品的角度看，这是一个很有前景的产品，但从营销战略的角度看，这是一个糟糕的品牌。作为一个新品类汽车，F3DM的品牌不应该延伸自传统汽车F3。同时，作为品牌名，F3DM是一个糟糕的名字，尤其在英语世界里。比亚迪必须从品类战略的角度为新能源车进行新的规划，否则将失去中国汽车为数不多的创建全球领导性品牌的机会。

比亚迪公司总裁王传福宣称，到2025年比亚迪将成为全球最大的汽车生产商。好吧，即使如此又怎样呢?通用汽车曾经是全球最大的汽车生产商，看看这个企业发生了什么?

篇5：涂料危机销售应对关键策略

关键策略:抓牢大客户!

这个看法似乎很司空见惯,老江湖尽可能嗤之以鼻,我要说的是,简单的东西能坚持做到不平凡就是不简单,试看今日涂料界那些修成正果者,又有多少靠新招险招怪招取胜呢?大客户谁都知道抓,可看看整个行业流失率,你都能归罪于那都是客户自身不思进取,理念不吻合,人员不精干吗?这样个看似简单的客户管理问题,涂料行业能做到不简单的又有几家呢?所以,在危机感强烈的背景下,检讨深思这个课题,对推动我们以崭新视觉审视价值客户,深度拓展价值客户关系,发掘大客户价值潜力可谓正当其时，这也是在风暴中站稳脚跟首要予以重视牵住的战略牛鼻子.

大客户,涂料营销界人士一般都知道运用二.八定律,把一定区域市场的客户按销售额或利润额大小排序,累加达到总额度80%的那些客户基本可归结为大客户.但有些涂料企业也依照二.八定率进行了客户管理,结果却不甚理想,又是什么缘故呢?

涂料企业目前在大客户的管理方面，常见做法是比较偏重上层客情关系，资源也比较能倾向性投入，但在大客户的发展战略制定与执行，大客户的系统服务和大客户价值开发与创造上，尚比较被动，零碎，粗糙，

涂料危机销售应对关键策略

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篇6：企业品牌危机分析及复苏策略

关键词：品牌品牌危机复苏策略中国论文联盟编辑。

0 引言

2008年爆发的“三聚氰胺”事件使得三鹿、蒙牛、伊利等乳业行业的民族名牌处于生死存亡的危机之中。这次“奶粉事件”是企业出现品牌危机的典型案例，品牌危机已成为企业必须时刻关注的核心问题。企业作为社会经济发展的有机组成部分，当某个企业或整个行业面临危机时，如何面对危机，如何摆脱危机实现品牌复苏，是每一个企业都要预先考虑的关键问题。“奶粉事件”也暴露了我国企业在出现品牌危机时，处理危机公关和品牌建设方面的弱势和青涩。任何企业或品牌在发展的周期中都可能遇到或大或小的品牌危机，最重要的是，如何在危机中抓住转机，把危机公关置于企业和品牌经营战略的高度，实现自我拯救、自我修复实现涅磐，打造出刀枪不入的品牌金身。品牌和品牌危机

品牌是产品的核心内容，品牌的成长带动了企业产品认可度和美誉度的提升，对产品需求道德增加，促进企业扩大再生产，增加规模经济收益，能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别[1]。成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。

品牌危机是企业在发展过程中遇到的关系的企业生死存亡的困境，特别是对于食品药品行业的企业，品牌危机对于企业发展的打击是致命的。山东的三株药业集团与湖南乡下老汉的一场官司，使一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的企业“帝国”轰然倒塌。所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。赫尔曼(HERMANN)认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[2]。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于"企业危机”的范畴。品牌危机的特征

2.1 突发性 品牌危机的首要特征，体现出危机事件发生突然，时间急，影响大，往往置企业于仓促应战的尴尬境地。例如“泰莱诺尔”危机是因为美国芝加哥地区连续发生了7人因服用强生公司生产的“泰莱诺尔”胶囊而中毒的事件。

2.2 蔓延性 现代 社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，因特网、手机等新兴通迅方式在生活中发挥着越来越重要的作用。而关系的消费者利益的产品负面消息传播和蔓延的速度更快，影响也更大。

2.3 危害性 品牌危机带有巨大的危害性。如果危机处理不当，会使一个实力雄厚的企业元气大伤或轰然倒地。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间由销售额6个亿减到了零；75个受污染的“泰莱诺尔”胶囊，使强生公司付出了1亿美元的惨重代价[3]。

2.4 被动性 由于品牌危机事件的突发性，企业往往仓促应战，决定的品牌危机事

件带有很强的被动性。品牌危机的产生原因

中国论文联盟整理品牌危机，这种由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理的失误，结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。

3.1 内在原因 影响品牌危机的内在因素很多，主要有这几个方面：①品质缺陷。品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的[4]。②服务不周。服务是企业的无形产品，服务失误容易引起客户抱怨，进而产生品牌危机。③竞争不当。企业不遵守竞争规则，必然会遭受 法律 法规、竞争对手和市场的惩罚。④意识淡薄。企业若缺乏危机防范意识与长远战略规划意识，忽略在法律层面上的品牌保护意识等，都会带来品牌危机。⑤盲目主观。企业对其品牌过于自信，盲目自大，自以为是的思想，往往会忽视问题，酿成大祸。

3.2 外在原因 外在原因是品牌危机的外在诱因，是危机爆发的“导火索”。总体来说，包括以下方面：①政府检查。政府在例行检查或接到投诉而检查的过程中发现问题，从而对企业进行处罚或整改。②媒体调查。媒体履行舆论监督，或消费者投诉，媒体通过记者调查揭露曝光问题。客户不满。客户因不满意而向政府、媒体等投诉，甚至通过法律途径处理解决。③对手炒作。来自竞争对手的恶意炒作，使品牌蒙上“不白之冤”。④渠道抗力。供应商、经销商等在供应和销售过程中的支持不够，如产品质量或品牌宣传等方面的不足。4 品牌危机的复苏策略

4.1 强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生 在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，提升竞争能力，在增强创新能力的基础上，努力提高产品和服务的质量水平和企业的品牌效应是重要的辅助手段。

据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量和品牌保护这个环节。质量和品牌在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量和品牌。因此，企业应加强强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。

4.2 未雨绸缪，防微杜渐，加强危机管理意识 企业的品牌危机犹如失火一样，最初始于无人注意的角落，如果你能闻到烟味或发现火苗及时扑灭，那你就防止了一场大危机的发生。如果不予理会，这些暗燃着的火苗很可能会吞噬一切。回到三鹿奶粉事件，其实早在今年3月份，就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的投诉，三鹿方面着手调查却一直拿不出一个明确的结果，仍继续大量销售打着问号的奶粉，致使更多患儿惨受荼毒，自身也面临灭顶之灾[5]。挑选合适的人员，组建危机管理团队，制定危机应急预案，规范日常危机管理监控工作，一旦发现有小火苗，不可坐视不理，抱存侥幸心理，立即消灭其于萌芽状态，以做到防微杜渐。

危机事件爆发后,企业应敢于正视危机, 采取“四不态度”。即:对事件不回避、对事件不歪曲、对事件造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸,实事求是地解决危机。这样我们就应该建立品牌危机预警系统和监察体系，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系 网络，才是战略品牌危机管理的核心。转贴于中国论文联盟 http://4.3 主动出击，快速反应，提升品牌危机的处理水平俗话说:“好事不出门，坏事传千里”。危机事件发生后，很快就不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，丑化 企业 在公众心目中的形象。因此危机发生后，企业应在第一时间里做出反应，不沉默，不拖延。美国强生泰诺制药公司的经验值得借鉴。该公司生产的一种药品曾被人投毒，且丑闻被媒体曝光，面对尴尬的处境，他们没有回避，而是就在事情被披露后一个小时，成立了专门机构，将相关情况公诸于众，并通过媒体主动向公众认错，宣布立即无条件回收这类药品。这一举措被公关界广泛认可，称之为“24小时效应”[6]。中国论文联盟编辑。

在危机管理中，速度常常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。及时快速的做出反应，运用各种资源防止危机的进一步恶化。无论是对受害者、消费者、社会公众、还是对新闻媒体，都要尽可能成为首先到位者，以便迅速地消除公众对品牌的疑虑。我们应该做到积极监测信息，严密关注危机的 发展 动向，快速作出发应，寻求解决危机的最佳途径。停止生产销售，进行问题产品的召回，媒体道歉声明，查明并解决问题等措施应在最短的时间内进行，争取能尽快走出危机阴影，重建品牌的信誉。

4.4 加强与政府、媒体的合作，做好危机公关 政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。“奶粉事件”后，伊利和蒙牛集团委托政府协助加强监管，对每个乳品企业都派驻了监管员；对市场所有的乳制品进行检测，确保消费者买到的都是合格产品，并出台了乳制品及含乳食品中三聚氰胺临时管理限量值规定。这在很大程度上缓解了品牌危机的蔓延和恶化。

新闻宣传具有受体众多、宣传面广、传播迅速、可信度高等特点，由此决定了它的巨大影响力是其他任何公关传播手段都无法比拟的。因此，有“得传媒心者，得公众”之说。当企业面临公关危机时，应对新闻媒介表示合作、主动、诚实的态度，不可采取隐瞒、搪塞的态度。设立企业发言人，必要时召开新闻发布会或记者招待会，公开事实真相，表明企业的立场和态度以及正采取的补救措施，以减少新闻媒介的猜测，帮助新闻媒介做出准确的报道。对于确实不便发表的消息，也不要简单地“无可奉告”就了事，而应说明理由，求得记者的理解、同情和支持。如果担心记者可能会在某一问题报道上失实，也不要提出查阅采访稿的要求，而应直接提出这一问题，阐明真相，甚至还可邀请新闻界人士实地察看，使其进一步了解实情，对事件做及时准确的报道。只有这样企业才可能与记者建中国论文联盟整理立起亲密信任的合作关系，并以此去影响公众，引导舆论，将不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，为企业顺利解决危机创造良好的条件。

4.5 以人为本，力求恢复消费者信心实现品牌复苏 危机发生后，必须及时向消费者、受害者表示歉意和采取充分的赔偿救助措施，并借助新闻媒介向社会公众发表致歉和赔偿公告，必要时召开新闻发布会。企业高层应主动承担责任，先考虑社会利益，再考虑企业品牌利益。危机管理小组成员必须厘清职能，各司其职，保证在对外发言的一致性、畅通性。同时，还要加强与供应商、经销商、投资人等关联团体的沟通，说明情况，求得支持，同舟共济，共度难关。

企业要能够实事求是，向消费者坦诚交流，降低消费者对产品的误解程度，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体，传递更多正面信息，对消费者进行引导。企业当前提升消费者信心最好的方法就是给消费者一个真实的自己，用事实说话，保证产品质量，多渠道传递企业信息，但也防止矫枉过正，引起消费者和同行反感，因为当前不是一家企业可以提升消费者消费信心的，是需要全行业都去做一件事情，走近消费者，让消费者了解自己。任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，品牌危机总是可能不断产生。而品牌的危机处理是一个复杂而系统的工程，只要企业重视它不断去探索品牌经营过程中危机处理的好的办法和手段相信企业对品牌危机处理的能力会逐步增强。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素必须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考 文献 ：