IT企业创新管理策略

IT企业创新管理策略（精选九篇）

IT企业创新管理策略 篇1

1.1 IT的内涵

IT (Information Technology, 信息技术) 并不仅仅意味着计算机和软件, 而是代表自电话发明100年以来, 改变人们收集、传输和使用信息的所有技术的总和。发展到现在, 总体上讲IT被分为五大类:

信息获取技术:数字摄影机、扫描仪、触摸屏等产品;

信息传递技术:Internet、Intranet、有线电视、移动电话等产品;

信息处理技术:微机和各种操作系统;

信息存储技术:移动存储器、网盘、光盘等;

信息应用技术:CAD、CAM、MRP、MIS、DSS、CIMS、浏览器等产品。

1.2 管理创新的内涵及其影响因素

创新由经济学家熊彼特 (Joseph Alois Schumpeter) 在《经济发展理论》一书中首次提出, 经过众多专家学者的探讨, 对于创新的研究被拓展到技术创新、体制创新、制度创新、市场创新等多个领域, 本文着重研究企业范围内的管理创新问题。本文将管理创新定义为:以提高系统整体管理水平为目的, 重新组合、优化系统内的管理要素的全过程。管理创新包括在管理手段、管理方法、管理机制、管理模式等方面进行的一系列创新。

企业管理创新是一个复杂的过程, 受来自企业内外的多种动力因素的作用。企业管理创新是一系列要素的函数:

MI=f (企业制度, 组织结构, IT, 激励措施, 人力资源, 企业文化, 市场环境)

制度因素:企业系统内部的产权制度以及经营管理制度等是影响管理创新的重要因素之一。在相对封闭的企业系统内部, 新出台的各种企业制度和经营管理制度, 最初可能是有效的, 而随着时间的推移及环境的变化, 许多管理制度变得不再适合系统发展的需要, 同时又制约着其他因素有效性的发挥。在这个从有效到无效的过程中, 企业系统内部的熵值将逐渐增加, 从而诱发管理创新的出现。

组织结构:企业系统本身具有多层级多功能的结构, 各层级以及各单元具有不同的功能表现, 在耦合状态下相互影响, 又与整体交互影响。在内外环境的非线性作用下, 每个企业系统都会经历裂变、复制、成长、放大、膨胀、老化的过程。组织结构是管理的载体, 组织结构的膨胀、老化必然会使企业系统内部结构性摩擦系数加大, 从而产生内耗、能量衰退, 管理效率降低。当内耗达到一定阈值时, 企业系统必然寻求管理的创新, 改变原有的组织结构。

IT:随着企业系统的膨胀和复杂化, 信息传递的渠道相应延长, 信息节点增多, 信息在传递过程中耗损、扭曲, 有效性、及时性降低, 最终对管理产生重大的影响。信息的不畅极容易造成管理的失控。因而, 整个企业系统管理效率的提高是信息技术和管理创新交互作用的结果。

激励因素:企业是一个典型的人工系统, 激励成为系统高效运作的关键因素之一。激励方式缺乏或激励方式缺乏科学性, 都会引起系统内部的排斥和抵触现象, 增加系统熵值。相反, 科学良好的激励措施不仅可以降低现有熵值, 而且会通过管理创新为整个企业系统带来负熵流。

人力资源:人群心智的复杂性决定了企业系统的复杂性, 人群的文化、心理特征往往表现出比资本、技术等要素更强大的作用。因此, 企业系统运行的效率在很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对系统本身及对工作的态度。人力资源因素成为影响管理创新的决定性因素之一。

文化因素:良性企业文化, 通过企业正确的价值观、伦理道德观和企业的习俗、文化氛围等作用于企业全体职工, 所形成的凝聚力、主动性和创造性都具有十分重要的作用, 是管理创新的沃土。

市场环境:企业系统处于整个宏观和中观的经济系统之中, 相对封闭但却未割裂与外部环境的联系, 环境的变化总会使原有的企业政策和策略过时而无效, 因而创新便成为应对变化的重要策略, 其中不乏管理创新。

以上这些因素在企业系统内部不断运动, 以个体或相互作用后产生的综合效应来促发、加速企业系统的管理创新。

1.3 IT与企业管理创新的制动关系

企业系统是一种典型的人工系统, 但信息的限制往往会使传统企业像机械系统那样, 在相应的环境条件下只保持一个稳定点, 处于一个低水平下“死”的有序状态, 熵值不断增大, 各种问题不断涌现。企业系统相对封闭, 但并不是完全与外界割裂, 因此本文将企业系统的总熵值表示为:

S总=Si+Se

S总为整个系统的总熵, 它是由系统内部的正熵Si与系统从外部环境中吸取的负熵Se (Se<0) 的总和决定的。当Si≥Se时, 负熵的存在不足以引起企业系统的管理创新。只有当Si

2 IT对企业管理创新的一系列影响

信息技术通过支持企业内部管理过程中的计划、组织、执行、协调与控制, 发挥自身的高效率优势, 诱发管理创新, 使企业系统形成具有更丰富的时间结构、空间结构和功能结构的新的有序状态。IT的应用对管理创新的影响直观地表现为业务流程、组织结构和供应链管理等3个方面的变化。

2.1 基于IT的业务流程创新的过程

IT对业务流程的影响是一个渐进的过程。

第一个阶段:改变原来采用纸张表单, 手工传递, 逐级审批签字的工作方式, 实现业务流程的自动化。使用者只需在电脑上填写有关表单, 流程会按照定义自动向下进行, 下一级审批者将会收到相关资料, 并可以根据需要进行修改、跟踪、管理、查询、统计、打印等操作, 大大提高了效率, 实现了办公的自动化。

第二个阶段:随着人们对IT应用的认识进一步加深, 精益思想产生, 业务流程在效率提高的基础上得到了进一步的优化, 企业系统中产生了运作的创新, 流程中各环节要素的内涵发生了变化。同时, IT的应用降低了信息在企业系统中传递的维度, 一些不能增值的信息使用环节和无效信息的使用者退出了整个流程。在这个方面, IBM信贷公司的信贷咨询流程重组是一个经典的案例:信贷咨询流程 (如图2所示) 通过重组, 撤销了中间的5个环节, 代之以负责全局的信贷估价员和信息系统 (如图3所示) 。

精益思想和IT产品的应用收到了巨大的效果:信贷业务由7天缩短到4个小时, 效率提高了42倍;知识员工代替了多个功能性员工, 对整个流程负责。

第三个阶段:流程长度缩短后, 人们开始尝试应用IT做更多的事情。“并行工程” (Concurrent Engineering, CE) 概念的提出为IT作用的发挥提供了更为广阔的空间。

传统的业务流程遵循了“市场分析→R&D→设计→试制→工艺准备→制造→检验→试销→营销→售后服务”这样一个线性的过程。IT的应用使流程中的各个子块可以在同一时间获得同一信息, 实现了充分的信息共享。于是, 传统的线性流程转向综合性的非线性并行流程成为可能, 并得到了广泛的应用。并行工程中的“并行”是相对传统产品开发的“串行”过程而言的。实际上, 在计算机进行并行处理时, 还是有时间先后次序的, 只是由于时间先后是秒级甚至是毫秒、微秒级的, 相对于人们传统概念中的日、月、年来说, 更像是同时完成的。并行工程理念的提出, 改变了人们的思维方式和工作方式, 诱发了管理的创新, 计算机辅助支持成为现代企业系统的主要工作环境之一。

2.2 企业的系统结构调整

企业的出现是一种协调机制 (即系统契约) 对另一种协调机制 (即市场契约) 的替代。企业作为一种系统, 通过系统结构的设计使企业以一种可以说明的有序方式来完成工作, 确保企业所追求的规模生产及利润扩张等战略目标的实现。随着业务流程的改变, IT应用随即影响到企业的系统结构, 大致可以归纳为以下两点:

(1) 企业系统的管理结构瘦身

从显性层面来讲。传统企业的管理结构是典型的金字塔结构, 具有一系列的中间层机构, 从而使得企业在信息收集、决策制定、部门协调等方面难以具有灵活性, 中间环节的存在使得整个企业管理系统难以实现快速响应, 从而不能及时地根据外部环境的变化做出相应的调整。IT产品的应用改变了企业沟通的方式及其系统功能与结构之间的对称性关系, 通过管理创新, 企业系统的管理结构在IT的应用状态下出现了纵向扁平化、横向精简化的改变:以往中间层上传下达的任务被信息网络所代替, 中间层逐步消失, 组织日益扁平化;另一方面, 各种智能化的管理软件和专家数据库代替了人工, 管理的横向幅度趋小。IT的应用同时也使基层人员获得更多的信息, 加之自动化集成制造技术的运用, 使一线员工也呈现锐减的趋势。最终, 企业系统的显性结构变得更为精致有序, 并且建立于知识经济的基础之上。

从隐性层面来看。从前, 在很多企业中, 各自独立的部门往往是个黑匣子, 会出现由于信息堵塞而造成管理失控的现象。IT的应用不仅实现了信息的公开化、程序的透明化、运营的规范化, 而且使得整个企业系统集成为一个网络, 形成了动态的系统结构。

(2) 企业系统的整体结构调整

外包理念的出现使得一些“大而全”的企业把许多业务进行分解并外包, 企业系统的边界变小。而“虚拟”概念的提出又增大了企业的有效边界。如果说外包是企业系统以“推式”来应用IT的成果, 那么“虚拟”便是企业系统应用IT进行的“拉式”运作, 超边界的隐形组织系统界面逐步形成。虚拟制造、虚拟企业的出现进一步超越了流程的界限, 形成了社会和经济的网络化, 成为有效利用企业外部其他资源的有效模式。

2.3 基于IT的供应链结构创新

传统的供应链管理仅仅是一个线性的集成, 将供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来, 限于点到点的物流和资金流动, 供应链中一个环节的失灵或断裂, 可能会导致整个供应链的崩溃。IT的应用直接影响到企业间信息流动的方式, 但它却彻底地改变了商业运作方式, 也改变了供应链的结构。传统意义上的经销商功能弱化并逐渐消失, 整个供应链上不必要的活动和耗费被消除, 其功能被Internet、交互式Web所取代。传统多层的供应链结构转变为:以IT为有效媒介, 以中心制造厂商为核心, 将产业上游的供应商、下游的经销商 (客户) 、物流储运商以及服务商等集成为一体的“核状”供应链结构。

“核状”供应链结构组成了一个经济共同体, 它是基于IT的一种管理创新, 供应链中的成员不仅在信息上集成, 而且在地域上集聚, 成为弱化牛鞭效应的最佳结构。

IT作为一种技术是难以单独解决问题的, 但是它与管理相结合后却为企业带来了巨大的改变。综合IT对企业的业务流程、系统结构和供应链等3个方面的影响而开发的ERP系统, 使得企业成为一个内外结合更为紧密的整体。

3 结论

IT对企业系统的影响是由里到外逐步扩展的, 企业系统不断地通过在业务流程、组织结构和供应链等3个方面的管理创新适应变化, 于是逐渐远离了原有的平衡状态, 从相对无序进入了一种新的更高级的有序状态。管理创新使企业系统具有很强的抗干扰能力、吞并融合能力 (对外来系统的吞并, 只扩大原系统规模, 其特性不变) 和自我新陈代谢能力, 为电子商务模式的实现提供了坚实的基础, 因而新的有序状态必是电子商务模式。但是, IT的发展不会止步, 管理创新也没有尽头, 随着IT发展及其应用, 必将为企业系统带来更为高级的应用模式——商务智能。

参考文献

[1]倪义芳, 何鸿声, 吴晓波等.IT与企业管理范式的转变[J].经济管理, 2002, (4) .

[2]任佩瑜.中国大型工业企业战略性再造研究[M].成都:四川大学出版社, 2002:78-84.

[3]白玫.技术创新与管理创新[M].北京:中国经济出版社, 2002:246.

[4]梁绍川.管理大略[M].北京:中央编译出版社, 2004:49.

[5]崔丽华.IT物流:新的物流变革[M].北京:中国物资出版社, 2005:11-17.

IT企业创新管理策略 篇2

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

浅谈IT企业管理模式的创新与应用 篇3

多年以来, 在IT企业的管理模式的现实当中可以明显地感受到, IT企业, 尤其是我国的IT企业的管理模式正在受到许多问题的困扰。在对我国的一些IT企业的管理者的调查中得出:所有的IT企业管理者都明确表示摆在他们面前的严重的管理挑战就是人才激励机制;九成以上的管理者所面对的巨大挑战就是来自人力资源管理方面的挑战, 且许多中小IT企业的管理者也并没有接受过关于企业管理领导力方面的训练等等。这样的调查结果也显示了在创新和完善我国的IT企业的管理模式方面仍然还要走很长的一段路。

1 我国IT企业管理模式现状与分析

我国IT企业的管理模式一直以来就是一个冲突多发区。“给了他一个机枪, 当棍子使。所以才出现今天这个世界IT做电子商务还在杀价, 还是拼价格, 不是价值。” (马云于深圳IT峰会上的谈话) 。应当如何从IT企业的管理模式上进行创新是留给现今IT企业发展的主要思考题。

2 IT企业管理模式

2.1 传统的IT企业管理模式

2.1.1 直线式的组织管理模式

这是资源共享最大化的极端形式。这种组织管理模式是比较古老的组织形式。顾名思义, 这指的是在这种管理模式之下, 职权是直接从高层向下传递的。经由若干管理层达到最低层。其按照资源集中管理的原则, 对业务中的各种专业的只能进行整合, 并且设置相应的部门的组织方案。这种管理模式较适用于规模小、或者展开单一类型业务的IT企业。

该模式的优势是权力相对集中, 职责职权分明, 易于对员工进行集中管理。但是这种管理模式的缺点也相对明显:其要求最高的行政首脑是全能的企业管理者;横向的协调关系较差;过于依赖高层也限制了对员工能力的发挥;市场反馈慢。

2.1.2 事业部式的组织管理模式

这是效率最大化的极端形式。这种管理模式就是依照产品抑或是地区来设立事业部, 各个事业部都拥有自己相对较为完整的职能机构。各个事业部在最高层的授权之下有自己的一定权限。最高层只把握对于重大的问题的决策权。这种依照多个直线型单位单独组成组织管理模式, 是一种比较松散的组织形式。这种管理模式较适合于开展差异性多业务的IT企业。

它的优势在于最高层可集中精力进行全局的考虑;对组织专业化的生产以及企业内部协作的实现是有利的;事业部的决策迅速, 自主能力加强, 且内部间的协调性增强了;有利于人才的培养;对市场的反应迅速。这种管理模式的缺点是机构组织设置重复, 资源在一定程度上造成了浪费;资源的共享性较差, 跨经营单元协调难;各个事业部各自为政, 统一战略的形成较为困难。

2.2 创新型IT企业管理模式———矩阵式的组织管理模式

该模式是追求集团整体利益最大化的管理模式。这种管理模式的出现是IT企业管理水平的一次巨大的飞跃。当一方面, 环境对于专业技术知识有要求且另一方面, 对于各个生产线能够快速地做出变化有着明确要求时, 矩阵式的组织管理模式便显现出了巨大的优越性了。结合之前的两种传统的模式, 直线式强调纵向的信息沟通, 事业部式又强调横向的信心的传递, 那么这种矩阵式的管理模式则是在企业的内部同一时间实现这两种信息的传递。这种管理模式称得上是追求直线型结构的资源最大共享以及树状型结构效率最高的一种相对平衡的混合组织管理模式。

这种管理模式加强了各个部门的信息交流, 克服了部门间的脱节现象的发生;机动灵活;实现了专业化分工, 使得各个业务的负责人可以对业务的关键环节加以专注;集团的整体资源最优, 可以获得任何单一的业务都没办法建设的大资源系统;集团统筹布局, 实现了业务之间的战略协同, 综合竞争力显著提高;同时也提高了员工的利用率;参与者的积极性也被充分调动。

这种模式的缺点是羡慕负责任的责大于权, 且他们对项目成员的工作的好坏缺乏充足的奖惩手段, 从而影响到组织的效率。但是这些缺点可以通过对人员的绩效评估这样的手段来进行部分的克服。

2.3 直线式、事业部式以及矩阵式组织管理模式的对比

结合上述的管理模式的简要介绍现在对各项的优势和缺点进行总结如表1。

3 矩阵式的组织管理模式的应用———以联想公司为例

成立于1984年联想集团作为我国乃至世界PC市场的领导企业, 是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。并于1994年在香港上市。2002年联想电脑的市场份额达27.7%, 除连续6年位居国内市场销量第一, 并连续9个季度获得亚太市场 (除日本外) 第一 (数据来源:i DC) 。

联想集团的发展史也是IT企业管理模式的进化史, 在经济以及IT企业蓬勃发展的今天, 联想集团对于管理模式的选择也是其是否能继续保持为我国乃至世界PC市场的“领头羊”企业的关键所在。依照《计算机世界》报管理部门对联想集团的管理者进行的数月的问卷调查的数据, 其管理者对于几种管理模式的选择的注重的依次是———集团利益的最大化的实现程度、各部门间的战略协同程度、权责界限明确以及达到人才的激励目的的程度, 对市场的反应程度还有其他这五项因素。现将分数由高至低为10, 8, 6。然后对这三种管理模式进行对比, 最高分给予最有优势的管理模式, 以此类推。∑权重*各影响因素的得分=最终得分。

如表2。

从表2数据可以得出, 在这三种管理模式当中, 最适合联想集团现今发展的管理模式就是矩阵式的组织管理模式。对矩阵式管理模式的合理应用一定会对联想集团的发展产生巨大的推动作用。事实也证明, 在2013-2014年这个联想集团的管理模式创新之年, 其将矩阵式组织管理模式应用于企业管理。将09-13年的财务数据制成表格, 即可以得到如图1所示的数据:

注:营业销售额/亿.

综上可以得出, 管理的模式的创新将会对IT企业的发展产生巨大的价值。

4 结语

总而言之, 中国的第一代IT企业计划经济走向市场经济的代表, 它们适应了市场经济规律而获得成功。现在的第二代IT企业则必须在管理制度, 要对管理模式进行创新并应用到实际管理中, 建立一个与国际接轨的企业管理制度以便参与全球化程度越来越高的IT产业竞争。

摘要：伴随着人类社会的前进和发展, IT企业管理模式的创新也在不断地变化和更迭着。所以, IT企业管理模式的创新上也有着鲜明的时代特征。对人们的思想观念和思维方式引起巨大变化的IT企业的兴起也使其管理者在其企业管理模式的创新和应用上有了更加深入的思考和探讨。本文的论述重点就是介绍IT企业常用的几种管理模式, 并分析创新后的管理模式相对传统的模式的优点, 并得出合理的模式选择方案。

关键词：IT企业,管理模式,创新与应用

参考文献

[1]李敏.现代企业知识管理[M].华南理工大学出版社, 2002.

[2]梁绍川.企业文化与管理方式[M].暨南大学出版社, 2002.

IT企业创新管理策略 篇4

调查显示，受访者普遍认为，IT信息风险已经成为企业业务创新单一的最大抑制因素。高达80%的受调查者承认，企业曾因信息风险问题而放弃新的创新机会。

尽管IT信息风险对于业务创新的影响巨大，但企业对于信息安全部门的重视普通不足。IDC发现，尽管80%的CEO认为，安全团队为业务增长和创新做出了贡献，但只有44%的安全领导对安全团队为创新做出的贡献进行了衡量。调查显示，只有21%的受调查者认为，企业已成功实现信息风险管理和业务同步，促进而非阻碍着创新的开展。

“创新和安全是互补关系，而不是相互竞争。”IDC副总裁Chris Christiansen表示，企业在业务创新过程中，应该兼顾IT信息风险，并为企业安全团队布置足够清晰的业务创新衡量标准。

RSA总裁亚瑟•科维洛则表示，如何在业务创新和建立有效的IT安全实践间取得平衡是个难题。“如今，对于企业高级管理团队来说，IT安全问题已成为最重要的事情。对于企业而言，当前是进行文化、技术转变，以更好地将企业IT安全和业务创新战略同步的最好时机。”

IT企业创新管理策略 篇5

一、IT产业特点与IT企业职业生涯管理策略集

以电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业为主的IT产业具有以下特点：第一，成长速度快；第二，发展周期短；第三，人才消耗率高；第四，专业技术强、转移成本高；第五，并购、合作趋势明显。

笔者分析IT企业职业生涯管理策略采用三维模型[3]：职业匹配策略集的作用是实现个体与组织、职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提，主要由人职匹配与人—组织匹配策略组成；职业发展规划策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，使之与组织发展战略目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础，主要由个体能力评估、职业咨询与辅导、职业发展共同探讨、组织内外职位信息与职业发展反馈等策略组成；职业发展辅助策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心，主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、接班人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等策略组成。

二、IT企业发展周期分析

企业生命周期是指作为组织的企业也像生物机体一样具有一定的生存、发展周期与规律，也都经历一个由生到死、由盛转衰的过程，涵盖了创业、成长、成熟、衰退（或蜕变）等阶段。[4]

基于IT产业特点，IT企业发展周期具有以下特征：第一，周期性。摩尔定律(1)决定了IT企业将保持创新-发展-再创新的周期循环模式；第二，阶段性。考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期可分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度面临企业成长的瓶颈时采取创新或专精战略，使企业蜕变进而获取新的核心竞争优势并进入新一轮发展周期。创新战略指IT企业采取变革式创新，以全新核心产品（服务）替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。采取创新战略的IT企业，可能因创新成功步入二次创业的新一轮发展周期，也可能由于误判市场前景、技术趋势而退出。采取专精战略的IT企业，可能因做专、做精、做强而进入新一轮发展周期，也可能由于误判市场方向、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。

综上所述，笔者将IT企业的发展周期分为三大阶段，第一阶段为创业阶段，第二阶段为成长和成熟阶段，第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段（如图1所示）。不同发展阶段IT企业的主要特点与发展任务如表1所示。

三、不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

（一）创业阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在创业阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，当前主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配并开始导入职业规划。

1. 职业匹配策略。

创业阶段的IT企业资源缺乏，急需各类与企业发展理念一致的专业人才。因此，职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人—组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。该阶段企业所需的人才往往须独当一面，应通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求。二是招聘中的理念、价值观诊断。此时企业面临的风险大而资源少，应通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，通过理念交流、真实预览，使备选人才充分了解企业面临的挑战与发展前景，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。

2.职业发展规划策略。

创业阶段的员工大多将成为未来的核心员工，应引导他们逐步确立与企业共同发展的愿景与规划，建立稳定的心理契约。可在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。

（二）成长与成熟阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在成长与成熟阶段IT企业人力资源管理体系逐步完善，相应的职业生涯管理职能也逐步健全，当前主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。

1. 职业匹配策略。

该阶段IT企业人力资源规划与工作设计日趋科学，对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力。二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、库德《职业兴趣量表》、霍兰德《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。

2. 职业发展规划策略。

主要在于引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质，通过《一般能力倾向成套测验》、《独立管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估，帮助员工了解职业偏好、优势与不足；二是提供组织内部发展信息，通过网络或信息榜发布内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划，根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会、与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，形成正式实施方案。

3.职业发展辅助策略。

（1）发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历、知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。例如，华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。此外，公司对定期考评不合格者除提供培训机会外也可降低职业等级。（2）实施接班人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职，了解全面情况；核心岗位任职或充当高管助理，培养全局观；担任一线主管，熟悉业务运作流程等发展路径计划。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低接班人制度能上不能下的刚性；第二，接班人选拔应公正透明；第三，接班人培养与考察过程应公开公正。（3）加强教育培训。通过建立IT企业专用知识库，开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块，利用网络培训与虚拟现实技术，引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系，自主、科学地开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。实施中，应紧紧围绕企业发展战略以及员工职业规划，使教育培训成为员工实现内部发展的有效手段，并促使员工能力的提升转化为企业竞争力与吸引力。（4）引入导师制。帮助大量新进人才快速适应企业要求，提高职业能力。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师—学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1∶3。（5）关注工作—生活平衡。该阶段的工作-生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。

（三）再发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

该阶段IT企业职业生涯管理体系已基本完善，但由于IT企业选择不同的发展战略，对应的职业生涯管理策略也各有侧重。

1.在创新阶段建立一支适应创新变革的人才队伍。

创新阶段IT企业核心战略是创新与变革，职业生涯管理的主要任务在于建立一支适应创新变革的人才队伍，重点是：基于创新力的职业匹配；适应创新变革的职业规划；促进创新变革的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取创新型人才为主，主要采取外部招聘或挖掘有经验研发人员的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业知识、技术专利、研发经验以及成功的研发项目等，判断备选人才是否具备创新知识、技术与经验；二是通过联想投射、构造投射等心理投射技术，吉尔福特《分散性思维测验》，托兰斯《创造性思维测验》，盖泽尔斯《创造力测验》等，判断备选人才是否具备创新思维能力。人—组织匹配方面，主要通过半结构化面试、情境描述等方法判断备选人才是否有创新意识与精神。（2）职业发展规划策略。突出引导员工根据IT企业创新战略与发展需求适时调整职业规划。一是通过企业战略发布会，说明企业的新战略与变革方向以及可能的组织结构变化与内部职位调整；二是实施基于创新战略的胜任力素质评估，使员工充分了解自我职业特质在创新变革中的优劣势；三是采取公开的职业研讨会，与上司坦诚、深入探讨未来发展方向等，帮助员工根据自身职业特质与企业新战略要求，调整职业规划，修正实施计划。例如，IBM公司实施由计算机制造向提供企业信息化整体解决方案的战略转变后，通过网络信息公告与开展职业规划调整讨论会等方式，帮助原个人电脑事业部员工识别与了解公司战略转型后的新组织结构与职业通道，由上司与部属共同探讨未来发展规划，修订职业路径与发展计划，以适应企业战略调整。（3）职业发展辅助策略。一是重新设计发展通道。根据新的战略方向重新调整组织结构与人力资源规划，在此基础上重新设计职业发展通道。鉴于该阶段技术研发与新业务是企业的战略重点，可进一步细分技术研发通道，增设新业务领域的发展通道，按新的岗位胜任力要求，调整各通道内的层级结构与知识、技能、素质要求，引导员工朝企业变革方向发展。例如，柯达公司由传统影像转为数码影像后，原传统影像研发、生产类通道逐步消失，转而增加数码影像类通道，按数码设备研发与生产、市场开发、技术创新等方向细分发展通道，引导员工向数码影像业务与技术方向发展。二是人员合理分流。创新阶段带来的人员淘汰与调整不可避免，可通过职业潜力诊断系统（PDP）、混合型标准量表、行为锚定等方法，加强创新潜能与胜任力评估，在此基础上引导人员分流。对不适应企业创新发展要求，但仍具备一定技术、经验与专业优势的人才，在战略联盟企业间实行人才交流。对不适合在IT产业进一步发展的员工可提供其他行业职位信息与职业咨询，帮助转行分流。三是加强弹性工作制。创新阶段与成长、成熟阶段相对程式化的工作大不相同，其对工作的灵活与弹性有更高要求。可采取核心办公时间、远程办公，利用网络建立基于项目的虚拟工作团队，关键项目进度控制等方法实施弹性工作制，在绩效考核中突出目标管理。

2.专精阶段建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。

专精阶段IT企业的核心战略是专精与做强，职业生涯管理主要任务在于建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。重点是：基于核心胜任力的职业匹配；强调专业化的职业规划；突出深度开发的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取核心专才为主，专才要具有较强的团队精神以及与企业文化匹配的价值观，其获取主要采取外部招聘与挖掘的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业技术资质、工作经历与业绩判断备选人员是否具备专业技术竞争力；二是通过无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等方法考察备选人才是否具备较好的沟通协调能力与团队精神。人—组织匹配方面，主要通过半结构化面试、Q分类技术、完成投射与引发表露等心理投射技术，考察备选人员是否符合企业核心价值。（2）职业发展规划策略。一是通过计算机情境模拟测评技术、行为观察量表、关键事件法等，帮助员工深入了解职业潜能与特质，进一步修正与明确职业定位；二是根据员工制定的发展计划实施方案，结合年度考评及时反馈职业发展情况并由直接上司共同探讨存在的问题；三是根据职业发展反馈意见，参考职业咨询中心建议，由领导与部属共同制订修改中、长期职业发展规划，结合年度工作目标细化年度职业发展实施计划。（3）职业发展辅助策略。首先是调整职业通道。专精阶段IT企业各种产品系列、专业、岗位不断细化，可根据核心产品、技术及业务细分发展通道，根据员工专业构成和人才梯次调整不同通道的层级深度与任职要求。例如，Intel公司根据核心业务将研发类通道按CPU、芯片组、桌面平台、移动平台细分，使各条业务线上的员工能不断精深专注于本领域，既满足了员工专业化职业发展需求，又进一步强化了公司的核心竞争力。其次是实施内部创业。由于该阶段部分核心人才具备个体性创业资源[5]，可通过建立孵化中心或提供风险基金的方式，保留具有创造型职业锚的核心人才，同时避免企业对非主业的错误判断而误失商机。富士通公司在内部成立了创业投资基金小组，对员工提供的创业计划进行审核、评估，并为审核通过的创业项目提供资金支助、管理指导、资源共享、品牌推动等支持，大大激发了员工的创新精神。再次是强化专用知识培训与导师制。可定期邀请行业权威到企业进行专业前沿讲座，组织核心员工参与国内外行业高端展会与论坛，输送核心员工到研究机构或高校进行专业深化培训，建设研究型培训中心等。著名的微软研究院与摩托罗拉大学在技术开发、人才培养方面均堪称典范。此外，该阶段应深入开发导师制。应以企业各领域的专家为导师人选，选取有潜力的苗子作为培养对象，通过建立特别助手关系、参与核心项目开发等方式展开一对一的培养，如Intel公司实施的“一带一”计划。该阶段的导师制对于培养关键人才、构建人才梯队有重要作用，企业必须在资源、过程、考评中予以及时指导、支持与激励，避免拉帮结派、形式主义等情况发生。四是人员分流安置。对进入职业高原但仍有发展潜力的员工，实施适当的岗位轮换与工作丰富化，脱岗培训，在战略联盟企业间交叉任职等，帮助其尽快脱离高原。对于工作枯竭的员工可提供职业技能培训支助、外部就业信息与就业能力提升辅导，帮助其成功转行就业。例如，AT&T公司的职业生涯中心专门针对下岗员工开设职业转换公开研讨班，帮助“淘汰”的员工寻找外部就业机会，大大降低了下岗人员求偿要求，提高了企业的形象与凝聚力。五是强调工作—生活平衡。该阶段应采取系统的员工帮助计划（EAP）。一方面实施目标管理与阶段指导，扩大项目团队自主权，突出领导的服务性与支持性职能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持计划、员工及配偶心理咨询、家庭照顾福利计划（如子女教育津贴，老人看护支助）、奖励性渡假等措施，降低生活负担与工作倦怠。

3. 退出或并购阶段。

此阶段分为两种情况：一是由于IT企业战略失误导致产品、技术被市场淘汰，或管理不善引起竞争力下降、成本上升从而被迫退出或被收购；二是由于IT企业处在新兴行业，市场前景广阔，且自身具有一定技术或领先优势，但由于实力、规模较小，难以在短期内投入大量资源开发技术、产品与市场，而有实力的大型IT企业（一般为产业龙头）看中行业发展前景，双方协商收购，取得双赢。因此，该阶段IT企业主要任务是适应退出或并购的人力资源战略，职业生涯管理主要任务是一方面帮助企业顺利实现人员裁减，降低裁员风暴影响；另一方面，针对第二种情况帮助员工适应新组织的环境、文化，建立新的职业发展模式。（1）提供职业信息。对于第一种情况，可帮助员工寻找外部相关职位信息，减少求偿与法律纠纷。对于第二种情况，主要是为员工提供并购后新组织的相关职位信息、组织结构图与发展指南。（2）加强职业发展与分流安置咨询。对于第一种情况，主要为员工提供离职咨询与再就业辅导。对于第二种情况，除了为并购裁减的员工提供再就业咨询与帮助外，还应通过并购说明会、新企业发展战略研讨会、新企业文化宣讲会或通过电子邮件、企业网络公告、CEO博客论坛等方式，为留下的员工提供新组织发展战略与员工发展理念等相关职业发展信息。

摘要：处于不同发展阶段的IT企业,其职业生涯管理实施策略各不相同。IT企业的发展周期可分为创业阶段、成长和成熟阶段、再发展阶段,再发展阶段又可分为创新、专精、退出或并购三个子阶段,针对每一阶段IT企业的人力资源管理重点,从职业匹配策略、职业发展规划策略、职业发展辅助策略三方面提出IT企业的职业生涯管理实施策略。

关键词：IT企业,发展周期,职业生涯管理实施策略

参考文献

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IT企业创新管理策略 篇6

全球经济一体化, 企业的发展面临着从传统管理向信息化管理、从区域经营向全球经营的转变。随着企业规模化的扩张, 如果不进行企业财务管理与IT的跟进与创新, 那么企业极有可能出现管控弱化的现象, 发生各种有违制度或法律的事件。不难发现, 现今发达国家掌控着全球产业链的上游, 我们企业要在竞争中保持优势和有序发展, 就必须以先进的管理理念和系统工具为依托, 尽可能实现集中管理。全球500强之首跨国集团Walmart的成功之处就在于它先于竞争对手对企业的信息系统进行了积极的投资, 对信息进行了流程化管理, 实现了企业集中化管理。从传统的企业财务管理向信息化企业财务管理转变是现代企业财务管理的趋势。

二、IT环境下企业财务管理的推进动因

《企业财务通则》第61条规定, “企业可以结合经营特点, 优化业务流程, 建立财务和业务一体化的信息处理系统, 逐步实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享。”企业及时转变财务信息管理理念和管理手段, 建立灵敏的财务信息反馈机制, 可以使企业在市场竞争中立于不败之地。

(一) 能够提高企业财务管理的效率

财务管理信息化涵盖了核算、监督、预算和决策, 并按照现代信息管理的原理和先进的计算机技术重新整合了管理流程, 实现了财务管理向综合管理的转变。在手段上它把会计人员从繁重的手工记账、结账的工作中解放出来, 能够有更多的时间和精力参与分析、预测等财务管理工作。随着网络技术的迅猛发展, 企业财务管理信息系统的应用, 使大量分散式的数据转换为有系统的综合信息, 为企业制定各项发展规划和战略服务, 实现了财务信息的集成与共享。企业可以运用先进的计算机技术手段, 改变企业固有的、落后的业务流程和财务运作模式, 充分利用和挖掘自身的潜力和优势。

(二) 有利于规范企业财务管理行为

企业可以利用计算机网络实现财务监控和远程会计处理, 借助财务管理软件开展基础性财务管理工作, 减少人为干预或控制, 使各岗位人员的工作更加规范和高效, 消除财务信息传递不规则的问题, 逐步实现财务管理标准化、制度化和规范化。

(三) 可以有效规避和化解企业财务风险

企业通过多功能计算机系统的建立, 实现了财务信息的透明和真实, 提高了财务信息的使用效益。通过系统平台建立风险监控和预警机制, 及时采取应对措施, 监督控制, 规避风险。

三、IT环境下企业财务管理目标的跟进

(一) 支持远程和集中处理, 实现财务集中监控与共享服务

网络财务是IT环境下财务信息化发展的必然趋

势。和传统财务软件相比, 网络财务可以实现数据的远程处理、及时传递、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计以及财务监控等功能。网络财务还能催生各种功能, 如网上支付、网上报税、网上法规及财务信息查询、网上采购、网上销售、网上服务、网上银行等。企业财务管理信息的集中处理, 将在未来成为主流。

推进企业财务信息化, 建立一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统, 对企业来说是一项持续而复杂的工作。应用统一的系统工具, 实现财务信息与业务流程一体化, 是企业信息化建设的趋势。要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律, 研究制定切实可行的企业财务管理信息化工作的实施方案, 积极推进财务与业务一体化工作。通过统一的计算机平台, 把企业有效的规章制度和业务流程在系统上予以固化, 实现财务系统、业务系统、人力薪酬系统等的信息集成和数据共享。其中重要的一点是在引进先进的系统工具时, 要改变企业的组织形式和管理模式, 将其与IT融合, 优化资源配置, 实现集权与分权的统一管理, 实现财务集中监控与共享服务。

(二) 支持集中采购管理, 全面预算管理, 加强企业内部控制与风险管理

企业财务信息化管理可以理解为一个由人、电子计算机系统、网络系统、数据及程序等有机结合的应用系统。它不仅具有核算功能, 更具有控制功能和管理功能。从资金、采购等环节的精确管理到库存、物料、资产价值的准确分析。在执行过程中, 按照信息化流程, 达到企业的精确管理、集中管理、动态掌控的目的。通过建立全面预算组织体系, 依托预算管理系统工具, 将企业的战略目标逐层分解落实, 上下互动, 分析和建立出合理的责任中心和考核体系, 编制出多维度预算, 并将预算细化, 同时建立动态的预算监控体系, 进行深层次的预算分析和跟踪考核, 将企业的全面预算思想落到实处, 达到经过几年的努力来实现企业的战略目标。

(三) 支持资金实时监控, 实现资金集中管理

从外国跨国集团经营实践看, 无一不是在资金管理上实行集中控制, 实行内部资金的统一计划、统一调度、统一结算及统一借贷等, 达到合理安排债务结构, 加快资金周转, 控制财务风险的目的。通过建立全面而稳定的资金管理信息系统, 规范各类资金业务流程。以现金流量监控为切入点, 实施全面预算管理, 保证企业资金的有序流动, 严格限制无预算资金支出。实施大额资金的跟踪监控, 切实提高资金使用效益, 最终实现对整个企业各类资金业务的预算控制、日常业务管理以及资金预警等。

(四) 支持深层次财务分析, 实现对企业战略决策的支持

一是多视角查询和分析。信息化企业财务管理的智能性, 决定了财务信息系统不仅是个核算系统, 更重要的是能进行财务分析, 提供决策支持。通过系统数据共享, 明确新问题、修改完善模型、进行分析比较等方式, 为管理者正确决策提供帮助。在这个统一的系统平台上, 信息渠道更加宽广, 可以随机快速地生成所需信息, 并可对系统实施适时控制, 提供试算和比较差异功能, 最终使财务人员的分析能力和业务素质大大提高。二是与企业战略匹配。信息经过科学的加工处理, 对决策起到了支持作用, 对经营环节状况的及时反馈跟踪, 从技术上解决了信息不及时、不对称和监督滞后的问题。通过支持战略的流程再造, 运用有关数学模型, 进行财务分析、预测, 达到推动决策的目的, 与企业战略匹配的会计决策支持系统将发挥越来越大的作用。

四、企业进行信息化管理跟进与创新过程中应注意的问题

(一) 避免流于形式

一直以来中国企业界就说这样一句话“上ERP找死, 不上ERP等死”, 这其实反映出了我们企业在引进国外先进的管理理念和系统工具时, 并没有真正的做好变革的准备, 没有从根本上改变企业的组织、模式、流程以及绩效评价等体系, 换句话说就是用旧瓶装新酒, 难免陷入一种管理困惑。引进先进的系统工具后, 意味着一个企业最前方信息源流程的改变, 而所有的流程都和财务相关, 那么企业财务管理的制度、方法、流程是否改变, 是否能够适应新的系统、新的技术就是一个至关重要的问题。在企业信息化管理的跟进中必须扁平化组织管理, 同时变革理顺企业财务管理手段, 避免流于形式。

(二) 避免系统孤立

在IT环境下, 企业最初的系统总是多种多样的, 但是随着企业不断做大做强, 就要实现财务系统与业务系统、人力薪酬系统等的紧密联系、衔接和分工。通过先进的系统工具, 实现企业对人、财、物等资源的全面整合, 避免系统孤立解决单纯的会计电算化问题, 而是要实现唯一信息源多视角企业资源的适时共享。目前大部分企业实现了以上的环节, 但基本上没有做到人力薪酬系统与财务系统的衔接, 这样就必须进行人工处理, 容易在核算、缴纳社会保险和纳税环节出现两个系统数据的脱节和处理的偏差。如果两个系统具备接口, 甚至能够提供凭证模板的设置功能, 直接将人力薪酬系统中的薪资数据传输到财务系统中, 就能避免重复劳动, 节约人力成本, 并由于数据源的一致而提高财务对内对外信息的准确性和及时性。再如工资条的发放问题, 在员工较多且员工工作地经常变动的企业, 也可以直接在薪酬系统中提供一个查询入口, 给每个员工设置查询密码, 由员工自己登录系统查看与个人相关的薪资数据, 即发放电子工资条, 这样既节约了纸质资源, 又能满足员工个人需要。

(三) 避免“拿来主义”

探析企业成本创新管理策略 篇7

1.1 管理观念落后, 缺乏全面的效益观

由于长期受计划经济观念的影响, 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差, 在成本管理中过分重视生产成本管理, 主要通过规模效益和把成本转移给供应商和分销商的方式降低产品成本, 而忽略企业的供应与销售环节, 较少从效益角度看成本的效用, 这样就无法适应市场的需求, 造成企业投资、生产决策的严重失误, 使企业失去很多好的合作伙伴。另外, 还有相当多企业管理者因偷逃税款、牟取私利或受小团体利益等不良利益动机的驱动, 导致成本信息失真, 以成本为基础的各种管理活动的效能也随着降低, 给企业造成很大损失。

1.2 管理主体地位缺失, 管理环节不完整

人们普遍存在一种误区, 认为成本管理和控制工作只是企业管理层和财务人员的职责, 成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 各车间、部门、班组的职工没有参与成本管理的权利, 没有将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工, 没有构建完整的成本管理体系。这导致企业员工成本意识淡漠, 缺乏成本控制的积极性, 企业由于失去广泛的管理群而导致浪费现象极其严重。没有在生产的全过程实行成本控制, 没有在工作流程上实行全过程优化。

1.3 管理制度不健全, 管理方法较落后

大多数企业没有建立各种控制成本的管理制度, 例如, 重大决策责任追究制度、成本指标归口分级管理制度、多层责任成本控制制度、成本控制激励制度等, 这样就不能警示决策者在进行重大决策时应该进行包括成本在内的可行性研究, 深入考虑决策结果对成本的影响, 不能调动各方面的积极性、增强成本控制的力度, 从而保证成本控制措施的贯彻实施, 实现成本控制的目标。

1.4 人力资源成本没有引起足够重视

当前, 企业人力资源成本的数额不断增加, 有的企业人力资源成本增加的速度远远大于物质消耗成本的速度职工的工资、福利、奖金、津贴和各类保险的费用不断增加, 这都是很大的支出。因此, 企业人力资源成本必须得到有效地控制, 规范用工, 留住优秀人才, 充分利用人才优势, 增强企业的核心竞争力。

2 确保企业的健康和谐发展的策略

2.1 坚持科学发展观, 树立成本管理新理念

企业管理层要不断更新管理理念, 提高自身的管理能力, 强化企业全体员工的成本意识, 引导员工高瞻远瞩, 坚持科学发展观, 真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体, 使降低企业成本的工作真正得以落实。以企业的全局为对象, 对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析, 制定竞争战略。树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究, 通过研究成本管理方法及其适应的经济环境的特色, 构建系统的成本管理方法体系。要扩大成本管理研究的范畴, 把研究的范围扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、服务成本、环境成本等。

2.2 实行全员管理, 完善管理过程

企业要增加宣传力度, 向全体员工宣传降低成本的重要性, 增强员工的成本意识, 实行全员控制成本, 实现自主管理成本。同时, 要强化成本管理的完整性, 建立全面科学的成本管理体系, 因为成本是一个综合性指标, 它涉及企业的所有人员和全部生产过程。完整的成本管理体系应该包括企业的全体员工和生产的全过程, 每个部门、车间、班组和员工都属于成本管理体系的组成部分。

在进行成本管理和控制时, 企业要注意合理的培养和使用人才, 经常举办成本管理培训班, 提高成本管理人员的专业知识和技能。要将成本控制的费用分解到每一个职能部门, 各个部门再把成本控制的目标层层分解, 最终分解到每一位员工, 并且将成本控制情况进行考核, 把考核作为发放薪酬和奖励的依据, 从而在全体员工中建立成本意识, 调动全体员工节约成本的意识, 实现企业价值最大化.

2.3 健全管理制度, 探究管理方法

为切实达到降低生产成本, 提高产品品质的目的, 企业必须制定一系列成本管理和控制的制度。首先, 要建立成本指标分级管理制度, 将成本指标分解落实到各级单位进行管理和控制, 明确各级单位的管理权限和责任, 努力将各方面的积极性和主动性发挥出来。其次, 要建立多层责任成本控制体系, 企业根据内部组织结构、生产经营特点、业务流程等情况建立多层次的成本控制责任体系, 将各部门、各环节、各班组等建成控制成本的责任主体, 使成本控制建立在责任控制基础之上, 实现责、权、利相结合, 调动职工降低成本的参与意识。再次, 建立成本控制激励制度, 从物质和精神两个方面着手, 本着增强工作热情、把企业的发展规划和员工的职业生涯有机结合的原则, 对不同层次人员实施不同的激励措施, 从而满足人们的不同需求, 确保成本控制措施的贯彻实施, 实现成本控制目标。

企业要群策群力, 采取灵活有效的方式进行成本管理与控制。一般可以通过下列途径降低成本。

(1) 勤俭节约, 严格控制费用开支。企业应坚持勤俭办企, 遵守财务管理制度, 加强企业财务管理和经济核算, 严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准, 压缩非生产费用, 强化企业内部审计和完善内部经济责任制度。 (2) 提高效率, 降低消耗, 提高质量。要努力提高企业员工的文化素质和技术水平, 发挥其工作积极性和创造性。加大技改投入, 加速科技成果转化和提高技术创新能力, 发挥技术优势。改进生产组织形式, 合理使用和调配劳动力, 搞好定员管理, 压缩非生产人员, 提高工作效率。严格控制材料第一成本关, 狠抓原材料、燃料等的材料节约, 提高材料的综合利用率实现节能降耗严把质量关执行操作规程, 健全质量检验制度, 减少废品损失, 提高产品合格率, 从而降低企业的生产成本。 (3) 降低采购成本和原材料成本。企业要认真分析供货市场, 调整采购策略。尽量避开原料需求高峰, 避开高价采购时间。通过电子商务等现代化的信息技术, 收集市场信息, 查询实时价格, 及时指导采购成本控制工作, 调整成本控制指标。在生产过程中, 原材料成本的高低直接影响着材料采购的多少。因此, 企业必须厉行节约, 实行限额领料管理制度, 严把材料消耗定额关, 杜绝生产过程中原材料的跑、漏、滴等现象, 通过层层把关大大降低材料消耗和材料成本, 从而有效地降低产品成本。

2.4 强化人力资源管理, 提高成本效益

人是生产力中最革命、最活跃的决定性因素。企业在进行人力资源成本控制时, 不仅要控制人力资源成本的绝对数, 更要在相对数上下工夫, 它通过提高薪酬待遇、缴纳保险、分享股权等方式千方百计吸引高水平的人才, 提高人力资源的使用效率, 激发企业员工的工作热情, 为企业的健康持续发展贡献力量

参考文献

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企业管理创新策略探究 篇8

随着全球经济一体化步伐的加快以及高科技的不断发展, 要在如今竞争如此激烈的环境下站稳脚根, 拥有一席之地, 企业必须不断的提高自身的核心竞争力, 保证企业的可持续发展。企业管理作为核心竞争力的一个重要内容之一, 它的创新是提高企业核心竞争力的一条重要途径, 是企业实现可持续发展的动力源泉之一。企业管理的创新主要包括在企业的观念、制度、组织、战略、文化等各个方面的创新, 它与企业的核心竞争力互相联系, 互相影响, 因此, 对企业管理进行研究, 探究其创新的策略, 对于企业的可持续发展来说, 具有重要的现实意义。

一、企业管理观念创新的策略

管理观念是企业的思想基础, 是企业各种行为活动的先导。因此, 企业管理的创新, 首先应该是企业管理观念的创新。对企业管理观念进行创新, 它要求企业的管理者首先要认识清楚企业日前所处的形势地位, 是否是企业观念创新的时机。因为企业创新的活动只是一定时期内的短暂的“维持”, 而企业思想观念的创新应该是不断的、与时俱进的, 它应该在企业最辉煌的时候, 由企业本身的管理者主动进行, 并不断的强化整个企业内部各层员工观念创新的概念, 为之后的创新活动打下一个良好的思想基础。

企业管理思想观念的创新策略, 其次主要是管理者要不断的关注各种最新的企业管理观念, 并根据企业本身的特点, 引入符合企业发展需要的、新的管理观念。在更新企业管理观念的过程中, 管理高层首先要对新的企业管理观念有一个透彻的了解, 然后通过培训、讨论等一系列方式来灌输给企业的各层管理员工, 在制定企业的管理的方针、目标及实施方案时候, 形成一个完整的、统一的、科学的、创新的企业管理观念体系。最后, 由于企业的中下层管理者直接参与到企业各种实际的管理活动, 所以企业的高层管理都要善于倾听企业中下层管理者的声音, 重视中下层管理者的经验, 采取各种激励措施来鼓励中下层管理者基于企业管理实际需要的观念创新, 然后集思广益, 整合规划, 对企业管理观念进行创新。

在实施企业管理观念创新策略的时候, 要注意善于吸收各种新兴的企业管理观念, 不要太过于依靠过去成功的经验, 因为目前世界上的、国内的经济环境瞬息万变, 竞争状态已处于白热化, 过去成功的经验放在现在很有可能是行不通的。另外, 还要注意不要急于求成, 因为观念的改变并不是一朝一夕就能完成的、成功的。从企业寻求新的管理观念, 到企业至上而下完成管理观念的创新, 需要一定的时间和方法, 像过去的创新激情和冒险精神在当今的时代中已经不再适用了。

二、企业管理制度创新的策略

企业管理制度的创新, 为企业管理创新的行为提供了制度保障、方向和方法, 是进行企业管理创新行为与活动的依据。企业管理制度的创新主要是企业分配制度的创新和人才开发制度的创新。企业的分配制度主是衡量企业各个员工的对企业的贡献并以此确定维持这种贡献需要付出的报酬。企业的分配制度在激励员工的工作热情, 提高企业核心竞争力的方面具有重要的作用。对于分配制度的创新则是主要是在贡献与报酬方面不断的追求更加合理、更高层次的平衡。因此, 企业分配制度创新的策略主要是往“刚柔并济”的方向发展, 通过定量和定性的方法对一个员工的贡献进行衡量, 然后确定报酬, 充分的发挥每个员工的作用和潜能。

在企业管理的活动中, 人是主导因素, 传统的通过金钱和升职的奖励已经不再适应企业员工不断进步的要求, 因此要对企业的人才开发制度进行创新, 从引入人才、利用人才及培育人才等几个方面进行创新。在引入人才方面, 要大范围的广泛吸取人才, 由于企业的管理涉及的方面很多, 它要求引入的人才具有较高水平的综合素质, 拥有比较全面的知识, 所以企业有引入人才时, 不能只局限于某个专业、某个行业的人才, 而应该要在一个较大的范围内引入。在利用人才方面, 主要是对激励制度进行创新, 充分调动企业各层员工的积极性和主动性, 为企业创造价值。激励制度的创新策略, 不仅可以在传统的奖金和升职制度方面进行创新, 还可以从企业的产权出发, 大胆地尝试“老板+职业经理人”的高层管理者方式, 对于企业普通的广大员工, 可以在适当的时候, 优惠出售或奖励一些企业的股份, 让广大的员工树立企业主人翁的观念, 拥有主人翁的态度和激情。在培育人才方面, 企业可以改变一下传统的对新引进的人才进行岗前培训等方法, 在人才塑造期间就开始有计划、有目的的对人才进行培育。企业可以拿出一部分资金, 与一些高校进行合作, 根据企业所需要的人才种类对潜在的人才进行针对性的培育, 还可以适当的组织一些企业与高校合作的研究项目, 培育企业需要的人才, 为企业的发展做好人才储备。

三、企业战略创新的策略

企业战略是指企业根据环境的变化, 对企业的资源进行的整合配置, 以达到提高企业核心竞争力的目的。企业的战略, 应该是具有稀缺性、价值性和短期内不能被完全替代和模仿的资源。它包括企业的技术战略、营销战略和服务战略等各个方面, 对企业拥有的人、物、财和信息等资源进行优化配置, 提高企业的经济效益。在当今全球经济一体化的趋势下, 企业的战略创新, 要立足于全球, 立足于企业核心竞争力的打造, 制订具有较高差异性性和较低流动性的企业战略, 捕捉企业发展的机遇。

企业的战略创新, 可能通过技术创新、营销创新和服务创新等方法手段来实现。比如在技术创新方面, 除了传统的依靠技术人员自主创新下, 还可以加强与客户的沟通, 根据客户的需求来进行创新。另外, 纯粹的技术创新较为困难, 还可以采用模仿创新的方法, 即对行业领先者的技术进行进一步的研究与开发来进行技术方面的创新。在营销方面, 可以通过扩大营销的视角和范围, 对营销战略进行创新。比如传统的方法是采用单个的推销员进行推销来进行产品的营销, 在当今竞争较为激烈的环境下, 可以对其进行改革, 依靠整个团队来制订合适的、不断变化的、将传统管理职能与营销职能有机融合的营销战略。在服务方面, 可以通过改革服务的方式和手段来进行服务的创新。比如提高企业的信息化水平, 采用先进的、专业化的软件和系统, 丰富企业服务的手段和方式等创新的服务战略。

四、企业组织结构创新的策略

企业的组织结构就是企业内部各个构成要素互相作用的联系形式或方式, 它的目标是合理地、有效地将企业成员组织企业, 为实现企业经济利益这个共同目标而协同努力, 它决定了企业对市场信息和国家政策的反应敏锐度和速度。从历史上来看, 企业的组织结构创新主要经过了三个阶段, 即从简单结构向U型结构和H型结构的转变;从U型结构和H型结构向M型结构的转变;从M型结构向网络型结构的转变。而企业组织结构的创新是企业创新活动顺利进行的保证, 它的主要创新策略就是从组织的正式框架、分配系统和沟通系统三个方面进行创新。在创新前, 首先要明确不同组织类型, 比如直线型、矩阵型以及网络型等的牲以及适应的环境条件, 然后通过科学的指标来分析现存组织结构存在的问题, 从企业短期、中期和长期的发展目标规划, 来创新企业的组织结构。

五、企业文化创新的策略

企业文化是企业在长期的经营中形成的全体员工所遵守, 所认同, 带有本企业特点的价值观念、经营风格、企业精神、发展目标以及道德规范的总和, 它是一种企业员工固定的价值观念, 用以约束企业员工行为的规范。优秀的企业文化, 具有将企业各种人、财、物和信息等资源有机的整合, 发挥出重大的作用, 产生巨大的经济效益。它可以将整个企业的员工拧成一股绳, 然后在一个地方、一个行业、一个领域一起使劲, 为企业创造经济价值。企业文化具有与时俱进的先进性特点, 所以对企业文化也要进行创新。企业文化创新的策略, 首先是企业经营领导者观念的转变。企业领导者首先要加强自身修养, 将企业文化的创新与人才开发战略相结合, 为企业注入新鲜的血液, 建立学习型的组织, 在不断的学习中与时俱进, 不断的更新企业文化。另外, 在企业文化创新的过程中, 可以采取潜移默化, 慢慢渗透的策略, 将企业新的文化不断注入企业中, 并逐渐形成企业的特色。需要注意的是, 企业的文化创新应该是根据企业特色来创新的, 照搬其它企业文化创新可能并不符合本企业的发展目标。另外, 企业在进行文化创新时要注意吸收企业内部各种小团体的文化, 提升整个企业的凝聚力。

六、结语

企业管理创新可以保证企业抢占市场的机会, 实现企业内部资源和外部资源的有机整合与配置, 提高企业的运营效率, 进而提高企业的经营利润。企业管理创新的内涵是非常丰富的, 它需要企业的领导者和管理者在长期的经营实践中不断地进行研究, 从企业管理的各个方面持续不断地创新, 从而提高企业核心竞争力。

摘要：管理创新对于提高企业核心竞争力来说具有重大的意义。本文从企业管理的几个方面出发, 分别探索企业管理创新的具体策略。

关键词：企业管理,创新,策略

参考文献

[1]符亚男, 李大鹏.基于提升企业核心竞争力的管理创新策略研究[J].科学管理研究, 2011, (06) , 26-29

[2]李晶.试论提高中国企业核心竞争力的管理创新策略[J].价值工程, 2012, (11) :126-127

企业现代人力资源管理的创新策略 篇9

人才作为知识和科学技术双重要素的载体，在企业的发展过程中起着中流砥柱的作用，可以说任何一家企业从诞生之日起就离不开人才。如何在芸芸众生中发现适合本企业发展又认同企业理念的人，或者将有这方面潜力的员工培养成符合企业人才发展需求都是当代企业现代人力资源管理所必须考虑的重要问题。

一、现代企业与传统企业在人力资源管理方面的差异

企业人才并不仅限于为企业提供脑力劳动的人，在现代企业发展特别是工业型企业中付出体力劳动或提供技术支持的员工同样属于企业人才，如何均衡不同人才在企业中的分配成为现代企业和传统企业在人力资源管理方面不同的着力点。

现代企业与传统企业在人才发展策略上的差异。在我国传统企业的发展过程中往往只注重一定时期内任务的完成，这和当时的社会背景是分不开的，在我国还实行计划经济的时候，企业只要能完成定额的生产目标就能处于不败之地，这就导致传统型企业并不会很重视人才的培养，甚至紧以员工的工作年限作为衡量员工能力的唯一标准，这就导致员工丧失了工作原有的积极性和创造性，长期如此，也必然导致企业循规蹈矩不能得到大的飞跃[1]。而现代企业处于激烈的市場经济下，谁能有创新性的改变谁才能在竞争中脱颖而出，这就促使企业更加重视人才的培养和应用尽可能的调动员工的一切力量，知识和技术能力的拥有和应用远远超过了墨守成规的“混日子”。

现代企业与传统企业在人才管理制度上的差异。随着以人为本的思想逐渐得到人们的重视，企业也越来越注重对员工培养的“人性化”。根据人才的实际水平和为企业创造的实际价值采用同工不同薪的管理制度，这样既可以充分调动员工处理工作任务的积极性，又使员工不会在处理办法上一成不变，而创新性的办法的提出就是企业向前发展源源不断的动力。而且现在大部分企业也开始注重员工潜力的挖掘，头脑风暴、绩效工资、优秀员工鼓励等新型管理制度层出不穷这也在一定程度上调动了员工的工作热情。而我国传统的企业以完成任务为目标并不会注重面对人才培养这些方面的管理改善，繁琐的程序甚至沉重的舆论压力都成为人才脱颖而出的巨大压力，仅有经验是衡量一位员工能力的唯一标准。

现代企业与传统企业在人才的用人办法上的差异。在我国传统企业中人才的划分标准完全取决于企业领导的工作经验，个人直觉往往重要于企业发展的实际需要，这就导致很多有着真正知识和技术的人才无法得到适时有效地利用，而员工的发展也不会以个人的实际贡献作为参考标准，这种硬性的员工选拔标准很大程度上制约了年轻员工的工作热情，而长期的基层学习也阻碍了员工能力的发挥，这种策略已经不能满足员工的自我价值理念，。而现代企业管理突破了原有的传统人才管理的标准，为每一个岗位都设定了一定的要求标准，这就使有能力的员工能够根据自己的实际条件找到符合自己的岗位，并根据自己一定时间的发展水平选择发展道路，现在大部分企业实行的“人才管理六大模块”就是以这一人才管理理念为基础提出的，人人是人才，人人可以成为人才是企业对员工的鼓励，同样为企业长期持久发展提供动力的员工也会给企业以巨大的回报[2]。

二、企业现代人力资源管理的创新策略

中国有句古话“得人心者得天下”，这句话在现代企业的发展中同样适用，如果可以让人才对企业有强烈的归属感和认同感并能够长期共同发展是现代企业人力资源管理最大的成功处。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源没有人才的支持任何企业都将在竞争中落寞甚至灭亡。

现代企业人力资源管理方面应更加人性化。当今社会大多数员工在选择企业的时候都不会把工资待遇作为评判的唯一标准，那么企业如何挽留住适合自己的人才呢？这就要求企业在面对人才的时候能够做到以人为本量体裁衣，找到员工的自我需求，“因地制宜”的采取不同的管理办法。例如建立不同的人才选拔机制、开通多条人才晋升渠道、提供多样化的员工奖励办法、丰富员工的文体活动等等都是挽留人才的有效方法，让员工在企业中敢想敢干又开心愉快是企业留住人才最基本的企业文化环境，如果企业无法满足那人才的流失将是一种必然的现象[3]。

创新人力资源管理体系。我国传统企业在各部门的人资配备上是有很大弊端的，大部分的资金都流入直接生产部门，这就导致基层劳动力员工数量众多，固定的生产任务让超额的员工来完成这势必将导致人力、资金等等多方面的浪费，同时给管理层也带来巨大的负担。而现代企业如果想让企业正常发展必须摒弃这些管理弊端，对人力资源管理方面进行创新。

作为企业的管理层必须对企业的未来发展具有规划性和前瞻性，所以对于人才资源的储备必须足够的重视。不能把人才的储备仅限于新员工的注入，这样首先企业文化难以快速的接受和传承，而且新员工在很多方面都是需要时间和经历来磨练的。企业应该注重企业内部员工的晋升调动，让现有员工看到自己美好的未来发展，这样不仅可以调动员工的积极性，也会让整个企业拥有一种向上发展的上升态势，这种积极向上的状态也是当今企业不能失去的强大内动力。

明确人力资源管理绩效，舒缓人力资源部门的压力。如果一个企业发展已经进入一定规模，那么所拥有的员工数量应该是比较庞大的，那么人才的流动也将是不可避免的一种现象。这就导致人力资源管理部门任务量较重，招聘人才、薪酬核算、岗位培训等等事务性繁琐的工作累积必然导致人力资源部门的混乱，而这也是现代企业人力资源管理体系的重大缺陷。“人力资源管理六大模块”分工是否明确，管理型人员是否都具有相应的人才管理能力与知识，对于所有企业员工的绩效标准是否明确统一等等条件都限制着企业人力资源部门的日常发展，当然这也就决定了现代企业人力资源管理体系是否足够完善[4]。

明确人才标准，完成企业人才储备目标，调动人才积极性，使员工能够充分发挥自己的才能这就是现代企业人力资源努力的方向。而这一切的实现都是建立在公平、公正的基础之上，所以一个企业要想拥有完善的人才管理体系那么企业文化也是起着至关作用的，单单凭靠人力资源管理部门的力量是远远不够的，企业应该是一个整体。

现代企业的发展实际上就是人才的较量，谁能拥有高素质、高技能的人才谁就能在竞争中处于不败之地。这就要求企业必须具备完善的人力资源管理体系，因人而异、充分调动、摒弃创新，把人才的培养与发展放在与企业发展同等重要地位。人才是推动一个企业向前发展的主要动力，也是一个企业最快脱颖而出的途径，如果把对于人才培养所利用的资金看做是企业的负担那企业的未来发展必然会面临更大的阻碍。