考评的方法

考评的方法（精选8篇）

篇1：考评的方法

文明单位的考评方法

文明单位的考评方法，文明单位的考评采取听取汇报、审核材料、问卷调查和座谈、实地考察几种方式。

听取汇报，主要汇报各单位创建工作成效、工作亮点、工作经验等。

审核材料，以台帐为主，主要审核2011年、2012年的创建工作资料。活动类资料要求有活动方案、活动总结、相关图片等，形成一条证据链。

问卷调查和座谈，就是通过发放调查问卷和座谈，调查了解申报单位的干部职工、服务对象对本单位创建工作的知晓率、参与率、满意率。

实地考察，就是市文明办采取明查暗访的形式，深入实地考察创建工作氛围。

迎检工作的具体要求，就是要做到“四个一”：一个优良的工作环境、一个高标准的文明创建成果展示、一份高质量的汇报材料、一份高质量的台帐资料。一、一个优良的工作环境

1．要有办公场所（挂“文明创建办公室”牌子）2．要有专用档案橱

3．要有板面上墙(文明创建组织机构、计划等，志愿者组织机构、服务项目等，至少四块)

我们周一跑了十几家单位，这几个方面基本都做到位了。二、一个高标准的文明创建成果展示。2010-2011文明创建成果板面5块以上。（放在大厅等宽阔、醒目位置）（志愿者活动必须要有一块，村要有“一碑四谱”板面）三、一份高质量的汇报材料。2010-2011文明创建工作情况汇报。主要汇报各单位创建工作成效、工作亮点、工作经验等。

四．一份高质量的台帐资料。检查的核心和重点是台帐资料。各单位一定要做到：一是加强台帐力度，呈现工作亮点；二是突出重点，树好单位形象；三是要通过整理台帐，充分反映出创建工作轨迹。刚才说了，再强调一下，其中活动类资料要求有活动方案、活动总结、相关图片等，形成一条证据链。

具体分类可围绕参照检查标准。文明行业标准是7个方面：

1、综合效益显著增强。

2、思想道德风尚良好。

3、行业管理科学有效。

4、行业文化特色鲜明。

5、创建活动深入开展。

6、领导班子坚强有力。

7、认真履行社会责任。文明单位标准是也是7个方面：

1、业务工作实绩显著。

2、思想道德风尚良好。

3、文化建设扎实有效。

4、民主管理科学规范。

5、内外环境整洁优美。

6、领导班子坚强有力。

7、认真履行社会责任。

台帐要做文明创建工作的专门标签，要目录汇总，要有图片。每一盒台帐封面要有分类名称，盒内要有目录。台帐的具体内容因为各行各业有不同的行业特点、不同的工作内容和要求，所以里面的具体内容没有固定的模式。但是内容除思想道德建设、组织建设、班子建设、业务工作情况、文化建设等方面以外，一定要有文明创建计划和工作总结，要反映出城乡结对共建、创建省文明城市、关爱未成年人、志愿者活动等工作内容。

3．电子台帐。有条件的单位，如烟草局、供电公司、国税局等单位，在会议室装置专用设备播放电子台帐。

四、专题片

有条件的单位可做专题片

五、迎接检查时 1．要有欢迎的标语（电子显示屏、落地牌或条幅）2．环境卫生要整治有序。

3．检查组成员姓名做成席卡。

为联系方便，我们除文明办公共邮箱外，专门建灌云县文明办QQ群，群号是：218971338。

近期几项工作要求：

1.开展“道德讲堂”活动。按上级文明办要求，各文明单位要广泛开展“道德讲堂”建设和道德教育实践活动，主要宣传对象为近期评选出的灌云好人，以及灌云以前产生的各类道德典型（三十佳，中国好人，县级以上道德模范等）。形式可以多样化。（“唱一首歌曲，看一部短片，诵一段经典，讲一个故事，作一番点评”的基本模式。）请各单位每月22日前报送一次活动情况和活动图片至文明办公共邮箱。

2.开展志愿者活动。按照文明办4号文要求，每个单位每个月都要有志愿者活动，要贯穿全年。每年一个集中活动月，一个活动主题，要搞出声势，注重宣传，要创出自己的活动品牌。例如：邮政局的“心手相牵，你我同行”关爱留守儿童服务项目，地税系统的“地税妈妈”活动项目等。每月活动情况总结和图片资及时报县文明办，我们将在文明网刊登，并在年底组织志愿者活动先进单位和先进个人表彰评比，择优向市级以上文明办推荐，参加省市评选，并作为评选下一届县、市级文明单位的重要依据之一。要注册志愿者，新申报的文明单位要按要求，在网上注册志愿者，扩大志愿者队伍，3.继续推荐灌云好人。第一季度灌云好人已评出，第二季度灌云好人资料正在收集整理之中，请各单位抓紧推荐好的典型，以党委（党组）为单位推荐。继续组织好纸质投票和网络投票工作。

篇2：考评的方法

这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。

一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。

九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

篇3：企业建立员工绩效考评体系的方法

企业员工绩效考评的现状和问题

1. 企业员工绩效考评的现状。

我国企业员工绩效考评的建设主要经历了四个阶段：第一阶段是平均主义思想下的赏罚调剂。这一阶段基本实行平均主义，只是对特殊贡献人员有特别奖励。谁犯了重大过失就对谁实施惩罚，以有限赏罚作为调剂。第二阶段是主观评价阶段。一些起步较早的民营企业虽然认识到必须打破平均主义，但是缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓厚，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是“老板”说了算。第三阶段是“德能勤绩”评价阶段。目前多数企业的考核还在采用这种公务员式的模式，但这种考核模式的指标庞杂，没有针对性，往往“老好人”考核分数最高。第四阶段是量化考核与目标考核阶段。客观、量化的考核是近年来很多企业的管理重点，它用事先承诺的标准来考核员工实际完成的工作情况，以达到改善绩效的目的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

2.企业员工绩效考评存在的问题。

一是工作过程实行刚性管理。这种以“生产”为中心的管理的核心是提高生产和工作效率，本质是“以规章制度为中心”。其弊端是降低了组织的灵活性，影响组织与外部环境的协调;将员工置于消极被动的状态，造成他们缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了他们的积极性和创造性。二是孤立地制定考评指标。人力资源部门制定的绩效考评指标缺乏员工的积极参与和认同，且使其深感缺乏信任，几个绩效考评周期后，接受考评员工的工作绩效不升反降，使绩效考评功能丧失殆尽。三是考评复杂化，员工缺乏工作激情。企业绩效考评指标复杂，知识型员工对机械、频繁的考评失去了新鲜感，敷衍了事，他们将绩效考评视为“紧箍咒”，考评因此失去了应有的作用。四是企业平时不作原始记录，在年终或期末考评时，才匆忙找依据，凭印象打分。然而印象分具有很大的主观性，对受评者是不公正的。

企业建立员工绩效考评体系的方法

1.设定绩效考评目标，实施目标管理。

当前，目标管理已广泛运用于各行各业。管理大师德鲁克认为：“企业的使命和任务必须转化为目标。”每项工作必须为达到总目标而展开，管理者必须通过目标对下属进行管理。因此，在建立绩效考评指标体系前，必须首先结合企业的战略目标确定企业的绩效目标。一是设定直接目标，找出差距。没有差距就没有竞争，没有竞争就没有动力，没有动力就没有生产力。绩效考评的任务就是找出组织中每个成员的客观绩效差，为管理活动提供客观条件，这是衡量绩效考评工作成败最直观的标准。二是设定间接目标，为管理活动提供依据。绩效考评应为人员晋升、调职、解雇提供依据，帮助企业确定培训、开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考评工作的深层次标准。三是绩效考评的根本目标是调动员工的积极性，实现企业目标。人力资源开发和管理有一个不变的宗旨，就是实现组织和个人的共同目标。员工招聘、工作分析、培训和开发、薪酬设计、职业生涯管理、绩效考评等环节都要紧紧围绕实现组织目标而展开。

2. 建立考评指标体系，做到有据可依。

建立考评指标体系具体包括：任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等。根据现代企业的管理特点和实际情况，在确立目标的基础上，主要从员工所处岗位的性质、个性素质、业绩、能力等方面对员工绩效进行考评。如对工作业绩进行考评，是指用计划目标水平去衡量员工在预定期限内完成任务的情况。工作业绩指标所包含的子指标主要有：目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率等。对员工工作能力进行考评，可使员工了解自身存在的不足，不断改进，也可使企业领导了解本企业的整体人力资源状况，据此制定培训计划等。其包含的子指标主要有：创新力、执行力、判断力和协调力。企业在建立绩效考评体系时经常遇到的一个很棘手的问题，就是很难客观、量化地确定绩效考评指标的权重。目前普遍使用的绩效考评指标权重的设定方法有很多种，如等级序列法、权值因子法和层次分析法等。其中层次分析法可有效解决把定性分析转化为定量分析这一难题，其基本思路是：将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的关联影响及隶属度，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。应用此模型可解决传统评价方式中考评因素不分权重、考评意见单一等问题，可对员工的工作进行全面、系统的综合评价。

3. 对知识型员工的绩效考评应体现人性化。

知识型员工不同于体力劳动者，他们的劳动方式和劳动成果具有特殊性，因此对他们的绩效考评不能简单地套用传统模式。企业管理者和人力资源部门要制定可行的考评指标，以利于提高他们为企业创造更大价值的积极性。建立知识型员工考评体系要遵循战略导向原则、满足职业生涯规划原则、柔性管理原则、体现员工价值原则、激励作用原则。

4. 设定适当的考评标准，实施动态管理。

动态绩效考评的目的是使企业真正做到以“按业绩付酬”取代“按岗位付酬”，这样可使企业吸引人才、培养人才、开发人才、留住人才，因此要设定适当标准。一是坚持“篮球筐理论”，即“跳一跳、够得着”的原则，设定既先进又可行的考评标准;二是上下协商制定考评标准;三是考评标准要具有可调整性。

篇4：剖析综合型的绩效考评方法

【关键词】综合性；绩效考评方法

1.综合型绩效考核方法的类型、优缺点和适用范围

综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，具体如下：

1.1图解式评价量表法

（1）定义。图解式评价量表法也称为图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。

（2）步骤。本方法主要有三个步骤，第一将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；又如与行为有关的因素，如工作态度。第二，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1，2，3，4，5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。第三，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。

（3）使用范围和特点。本方法所采用的考评效标设计范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有较大的广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但是考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或几种趋势等偏误。

1.2合成考评法

（1）定义。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

（2）使用范围。合成考评法应用范围比较广，同时可以结合各企业的主客观环境和条件而选择不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。

（3）特点。合成考评法还可以在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。如描述性的表格考核与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和实用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

1.3日清日结法

（1）定义。日清日结法也就是OEC的方法。

（2）步骤。1）设定目标。OEC法是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2）控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明日还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

2.某电网企业综合型绩效考评法的应用实例

目前，某电网企业各类型岗位的员工均采用年度绩效和季度绩效相结合的方式进行考核，对员工工作数量、工作质量、行为规范、发展潜能等进行全面的考核，并使用指标类、任务类、加分类和扣分类等考核项目，属于综合性绩效考评法，主要包括图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法，对于评价中心技术比较少用，主要是管理成本高、效果不明显，以下重点介绍员工年度绩效的图解式评价量表法、一般管理人员的合成考评法、基层班组的日清日结的基于工作数量、行为规范的考核方法，具体如下：

2.1员工年度绩效的图解式评价量表法

年度绩效合约是员工年度绩效考核的基础，如下表年度绩效考核综合评价表的内容一般相对固定，初次确定后便可直接使用，不需要另行制定和确认。如表中将员工的有关因素分类，如工作业绩、周边绩效，其中工作业绩包括年度和季度；周边绩效包括工作态度、学习创新等。 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成0-100分四个等级，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。

2.2一般管理人员的合成考评法

我单位一般管理人员的性质特殊，每个岗位有每个岗位的工作职责，工作内容不尽相同，因此必须采用合成考评法的方式对一般管理人员进行考核。一般管理人员的考核周期为季度，由一般管理人员结合本季度的工作重点填写工作内容，进一步由直接上街考核和评定，详见如表2，包括员工的考核内容、考核结果、合约确认、面谈记录（包括不足之处、提升建议和计划、培训方面的问题等），充分体现了合成考评法全面性，也是合成考评法一个典型例子，详见附表2。

2.3基层班组人员的日清日结考核法

电网企业一线班组员工约占总人数75%以上，各项任务最终都要通过班组来实施完成，班组工作开展的好与坏，直接影响着电网企业的安全生产、经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。因此为了提高基层班组管理水平，结合班组安全生产的特点，以量化手段评价班组员工各项工作表现，通过日清日结的考核法进行激励班组员工。设定目标。对本单位所有的班组均设定目标，特别是员工的工作数量、质量和行为规范进行设定目标，包括工作积分类、加分类、扣分类，包括怎样的情况下需要加分，怎样的情况需要扣分，怎样的情况需要统计分数。详见下表3。

3.剖析如何解决本企业面临的综合型绩效考评难题

（1）如何突出重点考核内容。通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。

（2）如何更好地体现量化考核。

1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，加1分；远动通道运行率>99.5%，加2分。远动通道运行率<98%，扣2分；<97%，扣4分；<95%，扣8分。

2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。

（3）如何平衡评分的主观差异？

1）建立评分（积分、加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。

2）缩短评分周期，并以班前班后会上的表扬批评等作为加扣分评分依据。

3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。

（4）如何平衡普遍加分的情况。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。

（5）如何体现组织与员工间的绩效联动。

1）班组与班员间的联动：根据班组的整体业绩，在有关规定范围内，调节班员的A级人数比例或各绩效等级对应的考核系数。

2）班员间的联动：对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核评价得分排名的可比性。

员工以最小考核组织为单位进行内部排名，直属单位班组长等按同层级原则在一定范围内进行排名，如：同一部门或分部的班组负责人；同一班组的班员。

4.结束语

通过绩效考核后较大幅度提升了员工的工作主动性和积极性，特别是改变了以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的情况，同时采用综合型绩效考核方法后，更全面的反映员工的实际绩效。 [科]

【参考文献】

[1]赵首先，李瑞庆，梁青.华东电网.绩效管理新实践.

[2]张霞，周延.浅谈班组绩效管理.

[3]刘军生.全员绩效管理在公司日常管理中的应用.

篇5：考评方法

考评成绩的评定方法，是指如何应用绩效标准测量和评价实际工作情况，其难点在于对工作过程难以量化的绩效进行比较。在各种绩效考评方法中，比较评分法和综合评价法应用比较广泛。

(一)比较评分法

比较评分法的特点，是采取相对比较的方式，对员工的工作表现进行考评。其中运用较多的有简单排序法、配对比较法和强制分布法。

1．简单排序法

简单排序法是以绩效考核的各个因素为依据，对员工进行比较排序，最后得出员工绩效成绩的结论。业绩好的排在前面，业绩差的排在后面。

为使操作简单，一般采用交替排序法。具体做法是：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一个位置上；再找出在该因素上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上；然后找出次好的员工，排在第二个位置上；接着找出次最差的员工，放在倒数第二个位置上；以此类推，直到所有员工都排到了合适的位置上。

排序法的最大优点是操作简单。但是其缺点也不容忽视。首先，考核的对象和比较的绩效因素不能太多，否则排序的工作量会很大。其次，会导致员工之间相互攀比，员工之间的竞争会变得激烈。最后，绩效考核的比较对象最终应该是预期目标的完成程度，而不是与其他员工相比较，因而这种方法比较的对象有局限性。

2．配对比较法

配对比较法是将每个员工的绩效两两比较，最后得出员工的绩效排序。

其基本做法是这样的：在每个比较因素中，将要比较的员工在一张表格的行和列中分别列示；然后两两比较每对员工在这些因素上的绩效，并用“+”表示“好”，用“一”表示“差”；最后计算每个员工的“+”的个数，总数最多的绩效最好。

配对比较法与简单排序法相比，结果更准确一些。但是这种方法同样只适用于人数较少的情况，而且只能确定员工绩效的名次，不能确定绩效的差距。

3．强制分布法

这种方法要将考核结果分配到预先确定的标准中去。

有的企业会强制规定“优秀”、“一般”、“较差”员工的比例，考核的结果必须符合这些比例。一般地，考核成绩会服从正态分布，即优秀的和较差的占少数，多数的绩效都是一般。强制设定考核结果分布比例有利于管理控制，特别在引人员工淘汰机制的公司中，能筛选出淘汰的对象，具有激励和鞭策员工的功能。但是，在员工都十分优秀的情况下，这种方法有很大的弊端，因为总会有员工会被强制划分在绩效不好的比例中，从而让员工质疑考核的公平。

(二)综合评价法

综合评价法是指对员工的工作表现进行多维度测评，从而确定员工绩效的方法。常用方法有因素考核法和行为锚定法。

1．因素考核法

因素考核法是对各绩效考核指标分别赋值，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现分别评分，最后汇总得出考核成绩的总分。

2．行为锚定法

行为锚定法是从工作表现中提取典型行为作为评分依据，建立一个锚定评分等级表，以此对员工实际工作表现进行测评计分的考评办法。

运用行为锚定等级评价法的关键，在于设计行为锚定等级表。在实际工作中，通常按照以下步骤进行设计：

第一步，进行工作分析，获取决定工作业绩的关键事件，以便对代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

第二步，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义，在此基础上对关键事件的不同表现情况进行等级划分，建立评价等级。一般分为5—9级。

第三步，建立最终的工作绩效评价体系。

这种方法的优点是可以通过提炼典型行为表现，使复杂的工作情况成为清晰和可把握的，同时为员工提供生动的努力方向。其足之处是设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

三、考评主体优化方法

员工绩效可以从不同角度进行考察，从而得到不同信息和不同评价结果。对员工绩效进行多主体、多角度考察，可以提高考评结果的客观性和全面性。在实际工作中，360度考评和考评者培训，是优化考评主体的重要措施。

(一)考评者的类型

企业的运行过程是非常复杂的，一个人不可能掌握企业全面的信息，对员上的考核也是如此。仅仅凭借一个人的观察和评价，很难对员工做出全面的绩效考核。因此要考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。在实际工作中，考评主体有多种选择，可以是员工主管、同事、小组，也可以是员工自己、下属和顾客等。不同考评主体的考评工作，有不同的特点和作用。

1．直接上级评估

直接上级的评估，是员工绩效考核的传统方法和基本方法，与管理者对员工的引导和监督分不开。

直接上级评估的优势，在于他们通常都有丰富的具体工作经验，熟悉员工的实际工作状况，能够准确地说明对于考评对象的工作要求。但是直接上级也不一定有足够时间去全面观察员工的工作情况，也可能受各种因素影响产生考评的偏差。因此上级考核还要与其他方法结合起来。在员工直接上级进行绩效评估之后，一般还要由员工直接上级的上级进行复核，以保证评估结果的公

正性。

2．员工自我评估

员工对自己绩效所做的评估，对于员工的业绩改进有重要意义。

一般形式是员工在综合绩效考核以前，就自己的绩效填写评估表，促使员工思考自身的优缺点，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。员工自我评估的弱点，在于可能夸大自身的工作成绩，而对自己的缺点更加宽容。因此，这种评估形式不宜单独使用。

3．同事评估

同事评估是由工作密切相关的其他员工进行评估。由于同事之间工作联系密切，同事评估的结果可以对上级评估和自我评估

进行补充，能够更全面地认清员工的优点和缺点。特别是在团队工作日益频繁的时候，团队成员的合作对组织绩效的形成越来越重要。但是同事评估也有缺点。因为同事之间的竞争可能会使评估不客观；也可能按照世俗惯例做出评估。因此，同事评估也不宜单独使用。小组评估是同事评估的延伸。有些团队成员之间密切协作，个人绩效很难区分，这时，对小组成员的评估可以使用小组评估的方法，即把整个小组当作一个整体进行评估。但在某

些情况下，个人评估可能会造成评估体系的混乱，因为个人评估所关注的重点，可能并不是小组的工作重点。

4．下属评估

下属评估是指对担任管理职位的员工进行评估时，由其直接下属参与评估。

下属评估能使上级主管了解下属员工对他们的看法和期望。在评估经理人员时，下属是非常有资格发言的，因为他们经常与上司接触，并站在独特角度观察许多与工作有关的行为。下属的特点，使他们适合评价上司某些方面的工作表现，比如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度等。但是，对经理人员另外一些工作内容，运用下属评估方法却不太恰当，比如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。

下属评估方法的一个明显问题，是可能产生上级主管的媚下行为。

5．顾客评估

出于全面质量管理的考虑，越来越多的公司在员工绩效考评中，引用了内部和外部顾客评估方法。那些运用外部顾客评估的公司，将顾客服务标准作为绩效考核的参考依据，其目的是想获得更客观的评估结果，使顾客更满意，并将工作做得更好。与外部客户评估相比，内部客户评估的范围，包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。例如，一线经理得到了人力资源部门招聘和培训的支持，那么，一线经理就成为对人力资源部门相关员工进行评估的内部客户。

(二)考评者的优化

考评者的优化是指考评者的改进，包括考评主体范围的改进和考评者能力素质的改进，目的是从考评者角度提高考评工作质量。其中360度考评和考评者培训是两个重要措施。

1．360度考评

360度考评是对员工进行的全方位考核。该方法是指从员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的角度，来了解和评价一个员工的工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。

360度考核法的优点在于：

(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，提高考评工作的参与性。

(2)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

(3)防止被考核者急功近利的行为。

(4)有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核的不足在于：

(1)考核成本高。当一个人要对多人进行考核时，时间耗费多，协商成本大。

(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工利用考核机会“公报私仇”。

(3)考核培训工作难度大。因为所有员工既是考核者又是被考核者。

2．考评者培训

篇6：考评的方法

360度绩效考评是当前一种新型的考评方法，其具体是指对管理人员进行全面无死角的考核与关注。其中应包括直接领导的评价，同事间的评价，下属的评价与自我评价等多方面的评价。而这种全方位的绩效考评方法其本质是进一步扩大了参与绩效考核工作的人员数量与范围，让人们尽可能全面的对管理人员进行评价，为绩效考核工作提供了全面而多样的数据参考，有效的提高了绩效考核工作的准确性，确保了绩效考核工作的全面性。

(二)关键事件法

而关键事件法也是一种能够有效对管理人员工作进行考评的方法。这种方法主要是指由工作分析人员与管理人员对与工作岗位相关信息数据等进行细致的收集，并对该岗位的特征进行细致分析，明确该岗位对工作人员的具体要求。在实际工作中，相关工作人员应对管理人员的工作进行细致的记录，其中包括好的行为与不好的行为。而这一记录能够对管理人员的绩效考核工作起到重要的参考依据作用。

四完善对高校管理人员的绩效考评工作的相关建议

(一)对管工作进行分级考评

首先，校方应对管理工作进行分级考评，对不同等级的工作实施绩效考评时，应指派相应等级的工作人员进行。通常情况下，在对较为重要的管理工作进行绩效考评时，应尽量由学校组建高质量的团队实施，并让直接领导对其日常工作评价，确保绩效考评工作的全面性与公平性。在对管理人员的工作态度等进行评价时，应参考同事之间的评价，尽可能的.降低绩效考核的误差。

(二)加强考评者与被考评者间的沟通

其次，还应加强考评工作人员与被考核的管理人员之间的沟通与交流，进一步确保绩效考核工作的准确性。这就要求考评人员应做到以下几点：第一，应提供给被考评管理人员一定的阐述机会，让其能够对自己进行充分的表达与评价。第二，应对被考评管理人员进行适当的鼓励，重视其工作成果，对其工作成果进行肯定。而这一过程是十分重要的，通过加强考评人员与被考评管理人员间的沟通与交流，能够让管理人员从根本上对绩效考核结果产生认同感，并对自己在工作中的不足进行反思，进而提高管理工作的能力，而这一结果才是对高效管理人员进行绩效考核的目的所在。

(三)建立考核档案

再次，还应为管理人员建立相应的考核档案。这是因为，建立了相应的考核档案，不仅能够对管理人员的工作质量进行纵向比较，同时还有助于校方对相关数据进行横向比较，有利于实现绩效考核工作的长远目标。此外，通过建立考核档案，还能够让管理人员与考评工作人员给予绩效考评工作应有的重视，进而确保绩效考核结果的准确性。同时，校方还可以将管理人员的绩效考核档案与其职位的晋升等挂钩，让管理人员的待遇水平与绩效考核结果产生关系，这样才能充分调动管理人员的工作积极性，让管理人员在工作中能够发挥主观能动性，为管理工作质量奠定基础。

(四)信息化管理

最后，校方还应利用信息技术来提高绩效考核工作质量。随着我国信息技术的不断进步，各高校应与时俱进的对信息技术进行合理的应用。校方可以购买一些先进的绩效考核系统，也可以自主研发，将绩效考核系统应用于管理人员的绩效考核工作中，在能够保证绩效考核工作质量的同时，还能够节省大量的人力资源，实现高校人力资源的优化配置。

五结语

综上所述，随着我国高校的进一步扩招，高校学生数量稳定增加，这就要求高校要投入大量的师资力量，需要大量的管理人员对学校的日常事务与突发事件等进行有效的管理。在这种情况下，对高校管理人员实施绩效考核工作是十分必要的，不仅能够对管理人员的工作质量进行判定，还有助于管理人员的自我突破与自我提升，同时还能够推动高校的进步。

参考文献

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[2]周亚新,龚尚猛.工作分析的理论、方法及运用[M].上海:上海财经大学出版社,.

[3]张培德,李刚.绩效考核与管理[M].上海:华东理工大学出版社,2009.

[4]张亚林.简析事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].现代经济信息,2015,13(04):110.

篇7：考评的方法

摘要:目前,我国大多数企业已经开始意识到绩效考评的重要性,深知搞好绩效考评工作是现代企业进行人力资源开发的关键点,在现代企业中得到广泛应用.考评工作对于提高管理人员绩效具有多方面的重要意义.在中小企业中,绩效考评制度的设计同样重要,而且有着特殊性.本文试通过研究中小企业的特点,讨论其绩效考评体系的设计,探讨出一些对中小企业比较实用的考评方法和策略,为企业的管理工作提供有益的建议.关键词:绩效考评;中小企业;目标管理

绩效考评是人力资源管理工作的重要内容之一，它是员工工作调动，薪酬调整的依据，更是企业帮助员工改进绩效，努力实现公司整体目标的有效手段。合理科学的绩效考评体系为企业人才的选、育、用、留等工作创造良好的基础提供客观的依据。

古书有云：黜退其幽者，升进其明者。意思就是优胜劣汰，这是自古以来考核的目的和结果。而现代人力资源之中的绩效考评，不仅仅包括这些内容，而且还有激励与引导等作用，良好的绩效考评，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务素质，更能推动企业的可持续发展。

一、现有绩效考评方法的简介

现有的绩效考评方法大都是国外的人力资源专家研究和实践的结论，我国在这个领域研究起步较晚，虽然他们都有其成功之处，但必竟是在特定环境下产生的，是否适应中国中小企业的现状还有待于探讨。下面将其中主要的，常有的几种做一介绍和分析:

(一)绩效考核目标确立或目标管理法：

核心内容是将所有的工作内容目标化。包括对员工工作目标的清晰和准确界定的陈述，制定如何实现这些目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行为以为未来建立新的目标等，这种方法更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上，被世界上一些大的集团所采用，效果显著。

(二)全方位反馈：

这是近年流行的一种绩效评估方法，让管理人员、同行、客户、供应商或同事填写，有关被评价员工的问卷调查表。被评价员工也要填写一份问卷调查表，全方位反馈能够做出一个更全面的评价，美国一些成功的公司：如美国电报电话公司（AT&T），宝洁公司（P&G）阿莫克石油公司（AMOCO）等都采用了这种方法。而且为了保证评估的真实性和无偏性，有实力的大公司都会专门聘请第三方来做考评，让专业的咨询公司来进行这项工作。这种全方位的评价更能客观的反映被考核者的绩效品质及其方向，但同时由于评估涉及较多的层面程序多、周期长，所以在人、财、物的投入上都较大。

(三)文字叙述评价法：

文字叙述评价法，它要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效，对所涉及的话题通常给出指示，很像工作评语或工作鉴定，这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描 1

述的长度和内容会有极大的差异，评价者的写作技巧也会影响到他对员工的评价，所以这种方法只是用于在标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价，一般在向上一级推荐员工时，可测量性的绩效考核表后可以附带着文字叙述的考核评价。

(四)图表等级评价法:

采用这种方法,考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作精神等等要素对员工做出综合评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。无论是在什么样的企业中运用，图表法都有一个共同的缺点就是评价的要素和表难以制定，不同的评价者可能会对同一项文字描述有相异的理解，而且评价标准的确立也会意见不一，也许很重要考察指标会被遗漏或忽视。

(五)关键事件法:

这种方法要求评价对发生的事情做出书面记录，记录的这些事情应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。它会为评价者对员工的评价提供一种参考，也可用于对员工的反馈。关键事件法的缺点同样也是对客观标准的定义模糊。首先关键事件的定义就容易产生岐义，不同的人会有不同的理解。但是它也是一项很有参考价值的方法，是最直接、最令人信服的，但从长远的、全面的眼光来看，也带有片面性，因为环境是千变万化的，这件事情上的失误并不意味着下一件事的失败。同样，在这件事情上做的很成功，也不说明他的能力足以应付所有的事。

这几种方法都是绩效评估常用的方法，其各利弊都是可以互补的，相互结合的使用才能发挥其最大的作用。

二、中小企业绩效考评的特点

无论绩效考评以怎样的形式出现，都无法引起消除它所引起的被考核者的焦虑、紧张甚至是反感，所以在企业的人力资源工作实践之中，绩效考评往往是“最难啃的一块骨头”尤其在中小企业中，由于公司规模较小；业务部门相对简单，员工的沟通容易，人力资源工作比起大公司要简单得多，绩效考评往往被忽略。这显然不科学的,事实也并非如此，由于中小企业有其特殊性,反而显现绩效考评的作用更加重要：

首先中小企业的领导者是个“大管家”种种权力集于一身，是企业的领导核心，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格，企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度和系统的观念，对下属业绩的评价更具有主观性和随意性。宁夏著名机床企业---小巨人机床有限公司是以生产数控机床为主要产品的企业。全厂不足300人,但每年产品产量却居全国第一,厂内全部是智能化生产设备,先进的管理理念使其迅速的发展。其总经理在小巨人整个发展过程中起到了很重要的作用,他的一些领导风格直接左右着企业的发展方向,同样他的一些主观判断及随意的看法也会时常有背于企业事先所制定的管理制度,这并非都是企业领导人目光短浅或管理的素养不高，也是由企业初创期的特点决定。

第二，在中小企业特别是私营、民营中小企业当中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必须，所以衡量员工的绩效优劣完全是以业务量或销售额为标准的，其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都会被忽略，业务出色就会成为绩效优秀的代名词。小巨人机床公司在建厂初期,为了使其快速地占有数控机床的市场,作出了保证质量的基础上进行快速生产的决策,在这个时期企业衡量每个员工的绩效主要就是业务量和销售额,而对员工素质的要求就不那么明确了。

第三，中小企业人员少,管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘联系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理

性的味道淡一些，在绩效考评中更容易出现不客观的现象。以小巨人的情况来看:其职工的来源主要是由咸阳技术学校,原大河机床厂及西安交通大学三部分组成。学缘,人缘关系很浓,各自形成一个个小集体,这一个个小集体内部比较亲近,而相互之间就显得比较淡漠,这就使得在考评期间很容易出现不客观的情况。

第四，由于中小企业制度和流程的不完善，加之企业在激励的竞争中又要随时应变,甚至是做大的战略调整。企业总是在变化中生存，员工往往对自身的工作缺乏清晰的规划和把握，阶段性的考核是针对考核及工作计划执行情况的检验，然而中小企业当中类似目标管理等先进管理方法很少推行。所以使得绩效考评难以有据可依。由于市场的变化很快,小巨人机床公司随时要做出相应的调整,当总经理作出相应的调整要求时,而下面个部门调整很难同步做到,甚至无法做到。考核也就无法适应当前情况的要求而变得形同虚设。

第五，现代企业的绩效考评不仅仅是检验员工的工作效果，更重要的是帮助员工找到工作中的差距，及时调整工作计划，更好的改进绩效，但是中小企业的中层主管及主高层管理者往往难以做到这一点，自上而下以业务为中心占去了管理者们的大部分精力，他们无暇顾及到下属的绩效改进。

三、考评机制需要科学、合理、公正

企业的种种特点决定了其人力资源工作的特殊性，制度设计也应该适应企业的规模和特点，而不应生搬硬套，因此，建立一套具有科学性，合理性，公正性的绩效考评制度就非常重要了。

（一）在考评意义的宣传上应具有深入性

绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是通过实事求是的对员工工作的总结来看其以前的工作表现和业绩，以其反映出一个人的能力，同时，通过评估来发现员工能够发展的方向，以及现在的工作或将来的应该怎么样。

在表现上，它虽然是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也是一种包含了考评者的双向沟通过程。通过沟通，考评者一方面把每个考评期应做的工作目标和工作思路传递给被考评者，使得被考评者能对各个具体的工作任务心中有数，充分调动起个人的工作积极性;另一方面，借助这样考评体系所具有的传导和放大机制，把公司自身的文化和价值观传递给公司的每一位员工。真正使优秀人才脱颖而出，委以重任，对有潜力员工进行辅导培养，对不适合工作的员工调离淘汰，同时，考评的结果还可提供给生产、供应、销售、财务等其他部门，作为制定有关决策时的参考依据。

（二）在考评目标的定位上应具有针对性

根据现代管理思想，考评的首要目的应是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，即全面提高本单位的整体绩效水平。要使员工们感到个人收益的获得是由于自己的付出与贡献以及为企业带来的利益等等因素，使考评真正成为企业组织内部成员价值分配的客观，合理的依据。

（三）在考评指标的确定上应具有科学性

在企业中，不同的岗位对人员素质的要求不太一样，不同的职责要求，对每一个企业人员工作的复杂性、创造性也提出了不同的挑战。要使每一位员工的工作积极性得到维持和提高，保证优胜劣汰的竞争环境形成。没有一套科学有效的考核标准来对其进行有效的工作分析，以确认每个人的绩效考核指标是无法想象的。因此，在建立考评指标上就需要做到完整性、协调性和比例性的同步进行。

确定考评内容主要根据德才兼备的原则，分为：

1、考德，即考评对象的思想品德和政治修养

2、考能，即考评对象的业务能力和管理水平

3、考勤，即考评对象的出勤率和工作态度

4、考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率

5、考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新知识、新技术和新方法的能力。综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。不断审视标准并予以适当和必要的调整，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。

（四）在考评周期的设置上应具有灵活性

市场竞争的残酷性使得企业发展更增加了许多的不确定性，在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，同时由于企业间人力资源的竞争加剧，员工在一个企业中的工作时间也越来越短，面对这种现实，企业要掌握员工的心理动态，制定留人对策,必须随时了解员工的行为、业绩及情境等问题，不同的绩效考评周期就为企业长远的发展战略提供了较好的依据。

（五）在考评关系的设计上应具有多样性

过于单一的由主管决定一切的考评往往会带有主管的感情色彩，从而使考评结果不能反映被考评者的真实情况，影响考评者对被考评者作出客观正确的评价。

这种传统的考评方式在现代的企业形式、企业文化及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严重的挑战，各种新的考评方式不断涌现。如全方位考核，这种考评能比较全面地看出一个的各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。

四、中小企业中绩效考评时“度”的把握

作为中小企业，既不能使考评工作过于复杂，又不能没有科学的程序和制度，这之间需要把握“度”的问题。“度”应该包含几种平衡关系：第一，平衡考核制度的周密性与考核程序的明了性。第二，平衡考核内容的全面性与考核指标的重要性。第三，平衡考核工作的长期性与公司变化的时时性。

首先，无论企业制定何种考评制度，都要避免“书本制度”或“完善制度”。在制定制度之初，大家都希望尽可能将制度定全，定细。这是好事，因为制度不是快餐，只要一次消费，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定的时候应该尽量考虑周全，但在执行起来时，程序的易行性一定要斟酌。这直接关系到考评实施的效果。太“完美”的制度是难以执行的，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，时间也非常紧凑，一个月进行一次考评，各种考评表加起来有六、七张，考核之后的面谈也需要两三天，这样一来，每个月中已有将近一半的时间都在考评，哪有时间拓展业务或做自己的本职工作？完善的考评系统固然很理想，但是小机器装不了大机床,制度的设计一定要符合公司的实际情况。

其次，对中小企业而言，绩效评估的作用应更偏重于激励，体现业务的核心地位，使考评真正起到促进公司员工提升业绩的作用，这样整个公司的绩效蒸蒸日上，考评的好处才能体现。同时结合绩效还要制定相应的薪酬体系，让考核结果有实在的用武之地，直接与员工的绩效挂钩，员工才能看到带给他们的好处，制度的推行才能顺利，效果才会明显，在这里就需要把握考核内容的全面性和考核指标的重点性了。指标的设计体现了公司的导向，在中小公司中，应该使业务指标，例如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观方面的软指标权重则可以小一些，但是这些内容应当有所体现，因为随着公司的成长，企业价值观，公司文化对员工的要求也会逐渐提高，同时，用人观里“德才”兼备的要求还是非常必要的。优秀的人才应当具

有全面的素质，这样企业的人力资源在同行业中才有竞争力。

第三，由于中小企业时常处在变化之中，绩效考评的内容和指标体系也不能一成不变，要反映企业的重点和变化导向。但是，考评制度在一个战略时期内应当是相对稳定的，在这里，小企业可以借鉴一些比较科学的管理方法，结合实际情况加以利用，例如把目标管理的理论纳入绩效考评体系，将业务能够量化的指标运用目标管理法进行考评，在考核期结束时只对目标的完成情况加以检验，而其他的软指标则可以用传统量表的形式进行考评，两方面综合起来，使考核效果更佳。目标管理是目前比较先进的管理方法之一，它能够帮助员工明确工作目的，提高绩效水平，提升员工自我管理，自我规划的水平。在推行目标管理时，领导者应在企业的心目中牢固树立，以目标管理为导向的科学管理意识，形成良好的工作思维，将公司的远景具体到各个部门的目标，然后具体到每个员工的目标。使员工清楚地意识到自己的工作为企业的整个目标做着怎样的贡献。这样考评的依据才能量化、具体化,员工对自己的工作也有了清楚的期望。如果目标管理推行得顺利，公司相关的人力资源也会更加顺畅，尤其是绩效评估的工作。

第四，无论绩效管理制度如何，考评后的面谈一定要进行，在中小企业当中有的主管认为，考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官僚”，与实际的情况是有出入的，现代绩效考评制度的最大的功能之一就是帮助员工进行绩效改进，指出考核期工作中出现的问题和不足，指导员工修改工作计划，提高工作效率。面谈不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且还能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。中小企业可以根据自己的特点，采用不同的面谈方式了解一些员工对绩效评估结果的意见等方面的问题，随时了解他们的工作状况。

总之，企业要想成功发展，科学高效的管理是必须的。

五、中小企业绩效考评中还应注意的几点问题

针对中小企业管理特点及其规模，技术，实力上都处于成长期，复杂、高成本的管理系统可能是不太适合，所以，除了上面提到的几点平衡之外，还应注意以下几方面问题：

(一）做好公司领头人的说服工作。任何制度的建议和变革在中小企业当中最强的动力还是来自公司的领导人，所以，他的认可和决策极其重要，同时还要强调绩效考评制度对于公司的重要性，让公司领头人认识到，不能只依靠印象，靠关系来评判员工的绩效，公平的考评制度对公司的成长不可少。

(二)做好制度设计前的宣传和动员，并充分地进行调查，做好准备工作，使员工充分地认识绩效管理的必要性，并且有清晰的职位说明书作为工作参考，明确工作目标。让员工看到公司进行制度革新的决心，让大家跟上公司的变化，倡导他们一起进行科学管理制度的学习，营造良好的制度建设和学习氛围。在小巨人里面的大部分中层管理人员都是由原水平较高的技术人员进行提拔而得到的。他们大多数没有从事过管理工作,更不要说对员工考评的客观性了,使得企业考核的标准存在多重性,公平就无从谈起了。所以对中层管理人员进行管理上的培训就显得很重要了,通过培训可以使他们在管理岗位上做出合理的工作安排,更好的完成上下级的沟通工作,更客观地做出考核标准,使考核变的公平合理。

(三)企业的领导者要首先为发展战略定下基调，提出、远景计划并取得员工们的支持与认同。倡导人人为公司目标的实现做贡献，在考核面前人人平等的原则。

(四)要推行目标管理的观念和手段，在全公司上下形成统一的工作平台和工作风格，为绩效考评提供的依据。小巨人每个月都制定自己的生产目标,作到人人有任务。但对于目标制定的合理性还欠考虑,没有完全达到人性化,使得每个月都有生产欠品累计到下个月,员工的生产压力就会越来越大,不利于生产的顺利进行。所以说在运用目标管理时更应注意其制定的合理性,客观性,只有这样才能使生产目标管理发挥其作用,达到需要的效

果。

(五)建立考评监督机制，杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评的执行过程中有特殊标准，一定要严格按照制度，不能有据不依，加强绩效考评的执行力度。监督机制的建立在小巨人是很重要的,监督每一项考核的公正,公平。每一项奖励,每一次处罚都有相应的调查分析,使得当事人及其他人对奖励,处罚都心服口服,使企业考核发挥其重要作用。

小巨人机床公司自建厂起一直秉承以人为本,自主管理的用人理念,坚持“我们的产品要满足顾客的需要, 我们的技术要引导顾客的消费, 我们的服务要排除顾客的忧虑, 我们的公司要受到顾客的信赖”四条企业格言。使用日本Mazak公司先进的企业管理方法,在中国机床行业中走出了自己一条崭新的道路。但由于其发展时间较短,受规模所限及市场的瞬息万变,同时也暴露出其在管理上考核中存在的不足。目前,小巨人人员流动很快,人员流失严重,这都是由于这些不合理的因素造成的。因此建立一套合理的管理及考核制度对企业的发展是很重要的,只有制定出与企业的实际情况相匹配的绩效考核制度,才能发挥其在企业管理中的作用。

参考文献:

1.人力资源开发与管理 蒋明新主编 西南财经大学出版社 1999

2.财经科学—对绩效考评的再思索 范碧英 2001

篇8：考评的方法

1 强制分布法

按照事物“两头小, 中间大”的正态分布规律, 先确定好各等级在总数中所占的比例, 然后依据每个员工绩效的优劣程度, 将其强迫列入其中的一定等级。其实质也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法, 只不过它是对员工按照组别进行排序, 而不是将员工个人进行排序。该方法可以借助计算机系统处理数据, 操作简便易行, 实用性非常好;执行效果较客观, 准确度较高;可节约时间、人力成本等的投入, 满足组织成本控制要求。但此方法侧重于组别的比较而弱化了员工个人之间的优劣比较, 所以考评结果无法提供具体、有效的反馈意见, 不利于指导员工改进绩效;绩效考评的结果也无法成为员工的薪酬调整、晋升、培训等人事管理决策的重要依据;与战略目标要求脱节严重, 对于支持战略目标的实现作用一般。

2 图尺度评价法

容易开发, 而且对于各种不同的工作、不同的战略下的不同组织具有普遍适用性;但所提供的绩效标准常常比较模糊, 不同的评价者对绩效标准理解的不同, 导致考评结果误差较大;模糊的考评标准也无法指导员工如何做出具体的绩效改进;由于考评结果效度一般, 所以不利于作为各种重要人事管理决策的依据;在确定考评标准时只考虑挑选出对组织有利的因素, 而与组织的战略目标的要求常常不一致。

3 模糊综合评价法

该方法找到了一条解决概念上的不确定性现象的描述方法, 使人们在认识事物的属性程度上提高了准确度, 对于绩效考评中的软指标考评, 应用此方法执行效果客观性非常好;用此方法计算得出的考评结果能清晰地反应每个考评指标的得分, 因此在提供反馈并指导员工后期的绩效改进效果非常好;此方法容易理解, 开发成本较低, 使用也较简便易行;绩效考评的结果可成为薪酬、培训、晋升等人事管理决策的依据;实践中若配合其他考评方法使用则能更好地支持组织战略目标实现。

4 目标管理法

通过对实现企业战略目标的关键性指标的选择, 将考评过程与管理过程有机统一, 在对关键环节实施管理和控制的基础上, 利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力, 从而实现企业的战略目标。在应用此方法时设计目标管理评价体系需要花费的物质成本和时间成本都很高;层层分解目标的过程非常困难, 而设定中的博弈行为往往造成目标设定上缺乏现实的依据, 此方法对于企业管理的规范性和战略目标的明确性要求都很高, 所以实用性一般;由于分解后的目标是战略目标的细化工作指标, 所以考评结果很客观, 效度很高;考评结果适用于绩效反馈及指导员工做出绩效改进;对于战略目标的实现有直接的推动作用;由于在不同部门和不同员工之间没有设立统一的目标, 所以难以对工作绩效结果进行横向比较, 也不便于为薪酬调整或职务升降等人事管理决策提供依据。

5 关键绩效指标法

应用的前提条件是企业管理规范、清晰的组织构架、明确的战略目标等, 需要考评者能充分理解组织的战略, 不易操作和执行, 实用性一般;依据此方法分解出的指标必是可量化或是可行为化的, 这在很大程度上减小了考评中的主观误差, 考评结果能够客观反映员工的绩效水平, 效度很高;考评结果有利于绩效反馈及绩效改进;与目标管理法相似, 由此方法产生的考评结果不便于作为人事管理决策的依据。

6 行为锚定等级评价法

为每一职务的各个考评维度都设计出了一个评分量表, 从员工的低绩效到高绩效的特征行为用一些典型的描述性说明词和量表上的一定刻度 (评分标准) 相对应和联系 (即所谓锚定) , 供考评主体评价被考评者的实际表现时作为参考依据。在开发设计量表时, 典型行为的描述数量有限 (一般不多于10条) , 不可能涵盖所有的工作内容和表现, 设计成本很高;该方法具有标准清晰、容易反馈、能有效引导和监控员工行为, 能够较准确地考评员工绩效水平, 以使被考评者找到绩效改进的方向, 且具有较强的开发培训功能, 适合与薪酬挂钩;由于该方法是以关键事件法为基础的, 所以在实用性和效度方面较好;该方法可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起, 所以在支持企业战略目标实现上较好。

7 360度绩效考评法

需要搜集来自不同方面的被考评者的考评信息, 因此所花费的成本较高;此考评方法多元化的考评主体优势, 比单一考评来源的考评方式更为客观、公正, 但是在实际考评工作中衡量考评主体是否参杂个人主观偏好对于考评结果的影响, 考评结果容易失真, 效度一般;由于同时有多个考评主体参与考评, 通过对考评主体加强培训, 较容易操作, 实用性较好;由于模糊的评分标准的使用, 使得获得的反馈信息不够具体而起不到指导员工的作用, 而且如何正确筛选和处理这些信息也存在一定的难度, 所以考评结果对于人事管理决策作用一般, 与企业战略目标的吻合度也一般。

8 主基二元考核法

此方法需要区分重点工作与非重点工作, 重点工作部分尽可能将考评指标量化, 而对于非重点工作可以定性判断采取非量化手段处理, 这其中需要收集、整理、分析较多的信息, 成本花费较高;此方法简化了管理工作, 只需要理解主基二元考核法的核心思想, 操作简便易行, 实用性较好;此方法的基础绩效指标采用红、黄、绿三色管理, 红色为必须改善区, 黄色为一般区, 绿色为优秀区, 由此促进基础绩效平台提升, 使企业的基础素质得到不断提升, 这对于员工绩效的改进有非常好的促进作用;考评目标明确又各有侧重, 它非常重视把工作短板纳入绩效考评, 使绩效考评明显、直接、科学、客观地成为促进业绩增长、管理改善的工具;““主要绩效”的考评结果可直接用于薪酬、晋升、培训等人事管理决策, 其中“基础绩效”也要作为重要的参考;另外, 它的主要绩效部分可依据目标管理法, 所以当每一级关联绩效增长后, 整个企业的显性绩效就会显著提高, 能够较好地支持企业战略目标的实现。

通过上述分析可知, 图尺度评价法在满足成本控制上非常好;模糊综合评价法和主基二元考核法在六个标准上都比较好;360度绩效指标法与企业战略的吻合度较差, 应慎重选择;关键绩效指标法、目标管理法是与企业战略目标匹配最好的两种考评方法;行为锚定等级评价法很适合知道员工的绩效改进。

参考文献

[1]刘宝华.基于行为和结果的员工绩效评估方法选择分析[J].商业时代, 2008 (25) .