如何做好企业档案管理

第一篇：如何做好企业档案管理

企业如何做好资金管理

新浪财经讯 2010年12月19日，由中国总会计师协会、《中国总会计师》杂志社联合主办的“2010中国总会计师年度人物、中国财务价值领军人物等奖项颁奖典礼暨第七届中国企业经营与财务战略管理高峰论坛”在北京人民大会堂召开。图为深圳市拜特科技股份有限公司董事长胡德芳。

胡德芳(深圳市拜特科技股份有限公司董事长)：大家下午好，受主办方的邀请，很荣幸跟大家就资金管理方面做一个演讲。

自我介绍一下，我1985年就从事银行软件研发和企业财务软件研发，我做软件出身，从85年开始就一直做软件。从94年开始什么都不做，专职研究企业的资金管理。这几年又出了一些书，大约有

3、4本书。2000年的时候创办深圳市拜特科技股份有限公司，专门从事财务管理。我同时是深圳市科技专业委员会、创新委员会的专家。

谈到资金管理，杨教授讲到一个是理财，一个是管控。怎么理财，怎么管控，我花点时间，就杨教授的课题我稍微展开一下，也结合我的主题。

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，我们怎样建立自己管理体系，各有各的做法。做资金管理，不是只买套软件就好了，如果买套软件早就解决了。今天我成一个体系介绍如何做好资金管理。

首先是目标。然后是体制，体制是最麻烦的一件事，很多企业做资金管理做不下去就是体制问题，体制涉及到权利和再分配的问题。第三是模式。第四，保障体系。第五，运营环境。第六，评估。建立整个动态的监控体系。

很多企业告诉我他们做完资金管理以后，有一个窍门，说我的企业集团资金集中管理就是一个很有效的资金风险防范手段。

第一，目标。

一般做资金管理有几个方面的目标，在座的财务总监比较多，如果公司的董事长或总经理看到第一个目标，是资金控制风险，资金控制风险是资金管理体系

的第一个首要目标，财务总监要说服老板解决这个问题。第二个目标是降低财务费用，财务费用大幅度下降，财务投资得到很大的回报。第三个目标，增强融资能力。很多企业在快速发展中需要增强融资能力，如何集中资金增加银行的谈判筹码，资金集中管理可能是一个办法。第四个目标，保护干部。为什么要保护干部呢?如果一个企业有阳光、透明的资金管理体系，就是想犯错误的人机会少了，没有犯错误的机会就是保护他了。另外，很多企业都出了问题，为什么阳光能挣钱呢?为什么要做一些小动作呢?就是因为没有机制、体制。如果建立好机制和体制，就保护了一大批干部，我们国家有110多万裸官。

我是集团的财务总监、集团老总，下面的企业不管是控股的还是全资的还是参股的，我有知情权，如果你是投资主体，下面董事长说有知情权是天经地义，做任何事都考虑双赢的问题，不能说有知情权就全部控制不行，或者资金统一管理，下面有二级法人、三级法人，只是改变管理办法而已，所有权不能改变，这是第二个原则。

第三，资金有偿使用。资金是企业核心的资源，核心的资源不计成本怎么能产生效益?所以我建议儿子和老子要清帐，该怎么算怎么算，该怎么考核怎么考核，要算成本。

第四，集团的资金管理权。这一点维持不变或调整?可能是有很大争议的问题。这件事是最为敏感的问题，在座的可能是我的客户或者不是我的客户，你们在做的过程中有一个最难解决的问题。

第五，共赢。要把钱收出来，一年节省财务开支几个亿，比较资金富余的企业觉得亏了，资金比较紧张的企业觉得赢了，原来找不到贷款，现在找到贷款了。现在我基本上跟所有的银行都有合作伙伴，你去动员他们做资金管理，虽然利润少了很多，中华工程集团2008年的时候，我给他们做了一次报告，他们的金总在场，我印象中他是有100个亿的贷款，80个亿的存款，它有很多二级企业。我说你有100个亿的贷款，要支付银行的利息，至少有5个亿利息支出。80个亿的存款，利息才零点几，很少。你把80个亿的存款，最简单一个办法，财务人员向银行要30个亿的贷款，大概就节约1.5个亿的成本。怎么实现呢?这些钱分散到各个企业，要建立一个品牌，使资金能够流动起来，这是一个技术手段

的问题。企业的管理水平降低去做的，如果银行是基于这种情况来做，银行可能就死掉了，银行是基于企业管理水平的提升，你的效率提升的时候，能够良性发展，使企业做得更大，这样不就创新了吗?这几年我跟银行关系挺好，跟兴业银行(29.32,-0.07,-0.24%)、交通银行(5.74,0.02,0.35%)，我的产品向高端客户推广，已经为我带来几十个客户，这就是机制的问题。

第三，资金管理的运作模式。

一般来讲资金管理运作模式最简单来说有三种，一个资金管理机构，一个是跟财务合在一起的，各个企业不同，跟财务合在一起是的资金科、资金处，专门负责资金的投入和应用。一些大的企业可能会分开，分成两个机构，一个叫资金管理中心，还有的是叫财务公司。央企的企业很多都是有财务公司，我们国家的财务公司大概有90来家。从机构来说，也可能成立一个机构。市场经济最典型的是分工，专业的人做专业的事，把金融人才集中起来做资金管理，管钱是我来管的，这是市场经济的一个基本原则。

资金管理中心怎么做呢?一般来说会有三个特点，一个叫知情权。特别是儿子和老子的公司，先做第一步，先建立一个体系，把所有上面企业的东西都了如指掌，有知情权，我不能动但是能看，这是很多企业的第一步，这种阻力很小。让我看到你的东西，看财务报表?不是，财务报表的数据财务总监会及时的反映。做资金规划，一般信用跟银行联系起来，银行会实时反映，比如有财务软件，及时就能反映情况。很多企业搞不定的时候先有知情权，就有办法做方案了，比如企业有5个多亿资金，骗我有2个多亿，穷得要死，我有知情权以后就知道每个企业资金的情况，什么时候进来，什么时候出去，根据这种情况就能制定方案。我有富余的资金，就能投资理财，最笨就是把银行的贷款还了，银行有授信，这是可以做到的。你还可以理财、炒股票、投资其它东西。最高级别就是完全监管，把整个资金做统一的调配，这是很多企业最后的一步。很多企业跟我讲，到底监管应该做到多少，我说做到80%就好了，因为用很少的资源能够管住大部分东西，总要留住小部分东西，会有些特殊情况不能完全一刀切。我们国家政策不能完全一刀切，可能会有些区别。

我总结十多年的经验，做资金管理最简单就是把银行的风险控制机制、结算机制引入到企业集团，并结合企业集团的资金预算，就是企业集团资金管理的基本思路。

怎么解释这个问题呢?风险控制不用讲，大家都明白。结算是什么概念呢?我们在座的每个人，包括个人或者公司把钱存到银行。为什么存到银行?银行把我们的分散资金通过结算的手段形成存款，通过结算手段把整个公司的资金吸收到你的口袋里，只是放在口袋里仍然要放在银行，这就提供了结算服务。做结算服务他们就说是不是吃力不讨好的问题，为什么交给银行做?通过结算服务，向企业提供这种服务，完成管理，很多人愿意提供服务，而不愿意变成管，每个人都愿意服务我，而不愿意管我。当我们以服务心态的时候做得很舒服，很自然就能达到管理的目的。这是个结算机制。

信贷机制是什么呢?你的钱放在口袋里得用，我得放贷，作为投资，我得理财，要有专门的机构做这个事，把银行的信贷机制引出到这个企业。信贷是赚钱的工具，据统计银行的盈利能力95%是靠存贷差，既然靠存贷差，为什么不把这种机制引到企业呢?全国有多少银行是亏损的?没有，我们的企业都是给银行打工，现在引入企业，解决了资金运用问题。

为什么要预算呢?你到银行去办理业务，存款也好，取款也好，你是不用告诉银行的，银行也不知道，所以存贷比控制在一个数上，不能超过80%。比如吸收 100亿存款，只能放80%的贷款，把80亿用出去。下面的企业让每个星期做资金预算，知道资金情况，就把投资用得很好，比如以100亿来说，可以用90 亿、95亿，资金运用的效率比银行还有，比银行还盈利。

这么多年我总结做资金管理就是这么简单，就把银行的结算机制、风险机制、预算机制引入到企业。我的公司服务更多，有200家，绝对不会跑出这个框框。软件是实现管理的工具，软件有适用性，当面对我服务的客户的时候，你就是金融机构，当你面对真正银行的时候，你就是企业。这是一个特点。

怎么去做呢?所以要组织与团队。做得好的有专门的团队做，还要有网络设备及技术手段。我们做资金管理还用手工操作，是不可能的事。但是在十年前，

在我最早做的时候有很多人是用手工做。还要有完善的资金管理业务及风险控制制度。整个机制的完善，说实在还需要专门的人来做这个事，一般的财务人员或者是IT人员很难搞定，很复杂。今天有人跟我沟通，说做资金管理核心的是什么?我说核心不是软件，我说是专业顾问。做资金管理自然要有四方面的能力，第一，有金融知识。第二，财务知识。第三，有企业集团管理的知识。第四，有IT技术知识。你要把几方面的知识很好融合起来，融合起来才能发挥作用。在座的很多人经常发现，我给软件人员讲东西，做出来的不是那么回事，这就是没有沟通好。资金管理系统的运转，发现问题没有，我们的CFO跟工程师讲了很多东西，设计出来的和你讲的差十万八千里，他还觉得就是按照这个做的，他可能不懂这个行业，跟你讲的不一样。做资金管理，如果你的数据不好，原来银行结算一分钟搞定，如果一个小时搞不定肯定死定，老板肯定搞你，你的服务跟不上。你做这一块，技术手段、服务手段应该很好。比如我的客户实现资金管理以后，原来在银行结算可能半个小时，现在两分钟就做完。好多客户有一个比较，之前怎么做的，之后怎么做的，结算是蛮重要的一个手段。成功的蛮多，失败的也不少，失败有各种因素。还有比如中石化用得很好，但石油企业可能做不好。并不是说软件做得不好，这个软件在石油行业做得很好，但是在石化行业就不行。也有可能软件做得不好，不懂这个行业。所以，一套很好的管理软件系统，是能把很多的管理经验用软件的工具实现，这样才是好的系统。

系统运作一段时间还要评估，评估有很多很多指标，最简单的一个指标，你跟老板讲，100个亿的公司，去年财务成本是1个亿，如果改变资金管理方式，100 个亿的资金成本降低到8000万，就相当于盈利了2000万。我服务的央企的客户，每年节省财务成本都是亿为单位，就两个人干这个事，也不错。央企要缴一个亿的利润还是很难的，就是一个管理方式的改变，就产生好的盈利。

风险控制业务。风险控制原则：全面性、审慎性、独立性、有效性、适时性、制衡性。“三零”目标：不良贷款为零、资金损失为零、经济事故为零。1，建立层层递进、严密有效的多级风险防范体系。建立以股东大会为最高决策机构、董事会为执行机构。

2，风险控制与监督机制。

我上午听了红十字会一个领导的发言，我也想用几分钟讲讲这个事。

贵州省春晖行动发展基金会成立一个春晖行动，这是一个扶贫的手段。为什么我讲这个事迹呢?我很担心，在座的是财务总监，你们控制的资金都是几百亿、几千亿，我们公司很小，我们公司的销售收入不到一个亿。前几天我给甘肃省国资委做培训的时候，有一个担心，我们的贫富系数是0.5%，贫富差距最危险的边界，如果达到0.6%可能发生**，可能就要改朝换代，非常危险。也就是0.5是什么概念呢?80%的财富集中在10%的人手里，可能90%的人享受很少的财富，非常危险。我们国家的党也好，我们的国家也好，号召大家要去扶贫。我们有钱的人、富裕起来的人、有资源的人更要帮助欠发达地区，让他们发达起来，跟我们享有共同的社会。如果不这样做，一旦国家发生**，你所有的财富都没有了。当我们去帮助别人的时候，实际上我们是在帮助自己。我也成为贵州省春晖行动的参与者，我也做了一些事，为我们的家乡，为我们贫困的孩子做了一些事。我借助中国总会计师这个品牌，请关注那些欠发达地区，关注那些需要帮助的人，帮助他们也是帮助我们。

第二篇：餐饮企业如何做好品质管理

“品质”是餐饮企业的生命线，越来越多的企业已经意识到品质的重要性，忽视品质只会付出惨痛的代价，重视品质、提升品质是强企之本，强国之根。品质是中国企业崛起的必然之路，如何提高企业品质的质量意识，建立安全品质体系为标准的行业机制，以下列出了一些有关餐饮品质管理的相关知识，供管理者学习。

本资料的主要内容包括：

一、原材料的品质保证

二、成品食品生产过程中的品质保证

三、品质保证所需用具及要求

四、用餐过程的品质控制

五、消毒与卫生

六、食品安全巡视程序

七、食品安全检查重点

八、每日计划七项品质管理工作

九、品质保证方面的常识

十、全面质量管理

一、原材料的品质保证

(1)以品质保证为首要选择点去选择供应商。

(2)进货时要检查其半成品品质，发现不符合标准的，应退货，填写退货投诉单，并请立即补货。检查从以下四个方面人手：①日期;②外观;③测温;④抽查。

(3)进货按照先进先出原则，后进货靠里堆放，并且有一定高度限制，例如，薯条6箱，牛肉饼8箱。 (4)用料时，检查其有效期，并坚持先进先出原则。

二、成品食品生产过程中的品质保证 (1)掌握各产品的品质标准。

(2)放时间卡，超过规定保存期的食品须扔掉。对于半成品有第二保贡期，例如，生菜两小时，脱水洋葱四小时，牛肉饼两小时(冷藏库下)。 (3)检查其机器是否处_于正常状态。 (4)用具生熟分开，避免交叉污染。 (5)执行正确的操作程序。

(6)执行正确的消毒程序：抹布浸消毒水，双手消毒。 (7)在如下情况下须及时过滤和换油。 ①根据炸制品口味、苦味。 ②油烟大。

③油气泡小无力，呈黄色。 ④油的颜色发黑。

(8)每日三餐高峰前做食品安全检查。

(9)对于呈上来的成品，品管员要进行检查，不对不售。

三、品质保证所需用具及要求 (1)杀菌洗手液，既有杀菌又可清洁。 (2)杀菌洗手液分配器。

(3)快速消毒液，能迅速消毒双手。 (4)消毒液分配器。 (5)消毒喷瓶。 (6)消毒粉。

(7)奶昔机专用消毒粉，既能消毒又能除奶垢。

(8)产品制作标准手册：配方、用料、用量、温度、时间。 (9)品质参考手册：保存期、适应温度。

四、用餐过程的品质控制

(1)管理组检查：管理组的任何人员在用餐时，要仔细品味食品品质，如发现不对之处，立即通知值班经理和品质控制人员。

(2)顾客投诉：顾客如对品质问题产生质疑并提起投诉，经理应立即热情地处理，并帮顾客换上良好品质的同类产品，如还不满意，可以恳求退款。

(3)食品不良反应：如有顾客投诉说因吃了本餐厅产品而产生不适，值班经理应立即将其送医院。

五、消毒与卫生

(1)每日打烊时，须清洗所有用具。清洗程序是：清水--洗洁净--消毒粉--清水。 (2)后区三槽是：清洗，冲洗，消毒。

(3)抹布用消毒水浸在桶里，每2小时换一次。消毒喷瓶每24小时换一次。 (4)将干净与脏的分开放置，煎炉抹布与洗手间抹布区别开来。 (5)员工不留指甲、长头发和长胡须。 (6)包盘上都应垫干净的纸。 (7)员工身体健康，不带传染性病毒。 (8)生产区员工回岗位后应消毒双手。

(9)生产区员工去洗手间后，回来上岗前要清洗和消毒双手。 (10)生产区员工手碰到头发，衣服等要消毒双手。

六、食品安全巡视程序 第一站：员工 (1)制服和围裙整洁。

(2)在接触食品前一定要洗手。 (3)配戴工作帽，头发盘起来。 (4)身体健康。 (5)使用快速消毒液。 第二站：服务区 (1)注意产品保存时间。 (2)备有干净的消毒抹布。 (3)在触摸钱后不能立即接触食品。 (4)使用消毒干洗液。

(5)奶浆储存槽的温度(34—38℉)。 第三站：卫生间 (1)清洁并且功能正常。 (2)洗手液分配器功能正常，并且装有冼手液。 (3)烘手机功能正常并备有纸巾。 (4)员工上厕所后应洗手消毒。 第四站：后区

(1)冷藏库34—38℉、冷冻库0—lO℉。 (2)所有货品都在有效期内使用。

(3)干货间营运物料不与食品包装等一起放。 (4)标明第二储存期的时间。 (5)冲洗、刷洗和消毒所有器皿。 (6)不能在后区水槽附近准备食品。 第五站：生产区

(1)食品不能直接放在调理台上。 (2)煎炉器具放在干净的面包盘上。 (3)备有干净的消毒抹布。 (4)洗手池功能正常。

(5)洗手液分配器功能正常并且装有洗手液。 (6)备有纸巾。

七、食品安全检查重点

(1)冷藏库和冷冻库温度正常，空气对流。 (2)使用于净的消毒抹布和消毒粉。 (3)煎、炸炉状态良好，每半年检修一次。 (4)奶昔、圣代温度正常，每季度更换所有刷子。 (5)每月至少一次的餐厅食品安全鉴定。 (6)每日检查餐厅食品安全。 (7)每半小时用快速消毒液消毒双手。 (8)管理部随时进行食品品质抽查。

(9)餐厅设有专门的品质保证小组，每日检查追踪有关品质安全问题。 (10)店长定期对餐厅品质小组的行政工作进行稽核。

八、每日计划七项品质管理工作

根据餐厅的实际情况和计划安排，值班经理或授权其他经理每天要安排七项品质管理工作。例如： (1)奶昔糖浆和橙汁的校准。

(2)确保橙汁缸和其他一些饮料容器的卫生。 (3)重新安排以前没有完成的维修工作。

(4)确保煎炉/炸炉滤网无阻塞，煎肉铲和刮炉铲锋利。 (5)检查奶昔及饮料处：环境清洁、状况良好、排列合理。 (6)把全部产品与标准图片比较，并进行口感检查。 (7)确保冷冻高峰温度正常。

九、品质保证方面的常识

(1)细菌滋生环境包括的要素：食物、温度、湿度、时间。 (2)细菌适应温度：45—140℉。 (3)细菌生长周期是一周，每星期一次彻底消毒，打断细菌繁殖周期。 (4)鱼肉、牛肉、鸡肉的炸熟温度、颜色。 (5)奶昔、圣代储存温度高于40。下须扔掉。 (6)冻库的温度：0--9.9℃。 (7)藏库的温度：18.7—21℉。

十、全面质量管理

全面质量管理就是全员参与、全过程监督、全方位控制。对于这种劳动密集性、与顾客大量接触的快餐店，全员参与是最关键的。

(1)将“全员参与品质控制”的经营理念灌输给每一位员工：质量是快餐店和快餐公司赖以生存的基础;质量问题关系到快餐公司及快餐店中的每一位成员，是自上而下每一个人的工作。 (2)不论在哪个岗位，都有发现质量问题并向经理报告的责任。 (3)不论在哪个岗位，都有寻找办法去解决质量问题的义务。

(4)不论在哪个岗位，都有因对提高服务质量做出贡献而受到奖励和提升的机会。

第三篇：如何做好企业运营管理

如何做好企业运营管理.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候 给别人最简单的建议 却是自己最难做到的。2011年如何做好运营管理工作

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营!战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情?

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)

2、产品

即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑

重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁?

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行?

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间;

B、单位时间内销售的数量，即销售规模;

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);

C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力

第四篇：如何做好家族企业管理

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院(始于1985).cn

如何做好家族企业的管理

摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院 始于198

5中国有句俗话：富不过三代，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢?管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。

第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于高层管理层。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，

就明确规定，凡股东的家族成员不得加入本公司工作，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说：我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。事情有这么单纯吗?真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗?事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说：我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。

第三条规则是，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

第四条规则是，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。

我们常听到老一辈说富不过三代，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，

企业有可能会付出巨大的代价。

中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，只要做好家族企业管理，出现百年的世界级大企业是指日可待的。

家族企业其实依赖的是一种创业的精神，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。

德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。所以家族企业的管理者们应明白，在家族企业这个词中，重要的字眼不是家族，而应该是企业，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。

原文摘自

第五篇：企业如何做好风险管理？

前言：

通常，大型企业依赖于风险管理部门发现可能发生的业务中断、判断可能的影响、制定风险规避计划和预防措施。自2001年的“9•11”恐怖袭击开始，在过去10年中经历了多次严重的冲击后，大多数企业的风险管理部门均已招募了非常专业的风险管理人员，协助企业规避战略、运营、财务和灾害等方面的风险。在这一过程中，企业风险管理已经发展成为绝大多数大型企业全球职能部门中不可或缺的一部分。

然而长久以来，大多数企业风险管理团队别无选择，只能侧重于企业的合规性、财务核算的适当性、业务运营的合理合法性等企业经常遭遇到的风险，而不是“黑天鹅”事件。这一现象无可厚非。谭小芳认为，企业风险管理资源有限，必须有针对性地用作规避常发风险和应对诸如萨班斯-奥克斯利法案等日益严格的金融和监管要求。其次，对企业风险管理团队而言，“黑天鹅”事件的诱发因素纷繁复杂，难以完全确定。第三，许多大型企业的内部政策和企业文化可能在无意间造成盲点，内部人员很难利用标准的企业风险管理工具加以识别。因此，大多数企业风险管理团队能够向董事会和高管团队保证，他们的工作涉及了合规、道德规范、财务、核算、安全、质量、客户体验等常见的风险领域。但企业风险管理部门并没有足够的能力去持续或定期监控那些影响大却概率低的事件。

高盛为什么被誉为最好的公司?它不是最大的，可是每一次危机来临，它都能够侥幸逃脱，为什么?因为风险管理做得好。试想一下，四大天王为什么每一家的负债比例都是20%?不是平均，而是每一家都是20%。否则成不了四大天王。我曾经问过他们其中一位的经营哲学，我想他的回答可以给我们所有企业家一个很好的借鉴，那就是保守，进的时候不忘记退。

对于老百姓而言，应该有一个认识，那就是在大衰退的时候，不要梦想能够赚钱，能够不赔钱就不错了。连李嘉诚、巴菲特、比尔•盖茨都赔钱，你赔点钱是可以理解的。对于我们普通股民、普通老百姓来说，应该以什么样的心态来理财呢?我清楚地告诉你：你投什么亏什么，不要抱有幻想。

因为真正的货币定价权操控在美国政府的手中，所以你不要问我黄金会不会涨价，黄金会不会涨价要看美国政府怎么运作。你也不要问我欧元会不会涨价，那也不是欧洲经济好不好的问题，而是要看美国政府怎么做。美国政府只要来一次大动作，比如说大量发行货币，搞不好美元就会下跌。

如果来一次听证会，整治油价背后的炒作者，使油价从147美元一桶跌到60多美元一桶，美元就坚挺了，美元坚挺，全世界的其他货币都要跌。那么你可能又要问了，美元什么时候坚挺呢?让我告诉你，我的水平有限，美国政府却是人才济济，他们比我聪明得多得多，他们做完之后我看得懂，至于他们想做什么，我没有这个水平预测。在今天中国这个社会，能够认识到自己有不足的人已经很少了，我们今天什么都不多，就是牛人特别多。

企业界和金融机构最近创设了一个奇怪的职位，称做风险管理经理(riskmanager)，负责监视组织不要玩俄罗斯转盘玩得太过火。这些组织显然被烧伤很多次，因此想找个人留意发生器，也就是制造盈亏的转盘。

虽然从事金融操作比较有趣，我有许多非常聪明的朋友，包括帕特里斯，却被这种职位所吸引。

重要且有趣的是，风险管理经理平均赚到的钱比交易员多，要是把被淘汰出局的交易员也算进来，他们的平均所得就更低了。不过风险管理经理的工作听起来很奇怪，我们说过，现实生活中的发生器是看不到的。风险管理经理的力量相当有限，没办法阻止赚钱的交易员不冒风险，因为事后回顾，身边总有威尔之类的人会指责他们使股东失去宝贵的赚钱机会。

另一方面，假使交易员因操作不慎而炸毁，他们又得承担责任。那么，该怎么办?

IBM在为金融机构设计风险管理方案时，会进行横向与纵向评估。横向评估是指一家银行内部要自上而下、自下到上地看待风险管理。自上而下是从管理者的角度对风险管理有一定的认识;自下而上是从基层员工的角度，把风险管理贯彻到每块业务之中。自上而下的风险管理包括如下五部分：风险管理的战略、风险管理的组织架构、风险管理的政策制度和具体流程、风险管理的方法手段以及风险管理报告。这些都需要有与风险管理相关的数据和IT系统支持。

纵向评估则包括不同种类的风险管理，有信用风险、市场风险和操作风险，也有声誉风险、流动性风险等。信用风险的管理主要是指信贷员要了解信贷风险的级别是多少、给予多少的贷款额。市场风险的管理是指交易跟谁做、做到什么程度。现在市场风险、信用风险和操作风险都是彼此相关的。很多交易产品的风险因素不仅包括市场利率的变化，还包括信用评级本身的变化对它的市场风险和价值带来的影响。

举例来说，当做一个衍生品交易时，要评估这个产品做没做市场调研、风险有多大，有没有对这个产品本身估值的能力，有没有估值的模型和系统，有没有数据来源。有了这些以后，还看有没有产品限额的规定，资本的需求是多少、法律的要求是什么，不仅看产品本身的风险，还有信用审批的过程、法律部门的要求，这些都要体现在业务流程中。IT系统是风险最能够集中反映的地方，一旦出现问题很容易把银行搞垮。

“一个原则就是整合风险，而且要从IT架构开始进行整合。”由这个界定可知公共关系是通过传播、沟通活动以协调组织内外关系，从而达到塑造组织形象的目的，这也正是企业突发事件管理应对的精髓所在，因此探讨企业突发事件的公关应对策略是有其理论意义和现实意义的。从公共关系角度看，到底如何应对企业突发事件呢?

一、首先是树立突发事件的公关应对意识

做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作。

另一方面企业要从更为普遍、广泛、积极的意义上去确认企业的各类公众，以及企业与各类公众之间的关系，学会从各类公众利益的满足中寻找到企业发展的空间和企业形象新的生长点。树立协谓公关意识。指企业要具备调节、平衡和统一各种不同的关系、不同的利益、不同的要素的能力，即能够兼顾企业内外部的矛盾，统筹企业内外部资源为之服务，缓冲公众与企业之间的尖锐矛盾，能够在矛盾中寻求平衡、和谐。

具体表现为：

1，重视企业内部成员之间的团结协作,在企业全员中树立统一于企业目标之下的共同价值观;2，注意保持企业内部各部门的统一性，使之形成全局观念、整体观念;3，不断加强企业与公众、与社会各界的广泛合作，真诚了解公众的意见和愿望，真诚维护公众利益，竭诚为公众服务。树立全员公关意识。

塑造、维护良好企业形象，需要开展的工作纷繁复杂，涉及的部门众多，需要企业全体员工身体力行、共同努力才可能实现。树立企业信誉意识。信誉是现代企业的生命。企业信誉是社会公众在长期消费实践和与企业的社会交往中形成的对企业的信任。企业信誉具体表现为公众对企业心理上的信赖与肯定，行为上的崇尚与追逐。它是企业的经济素质、技术素质、人员素质和总体道德意识的综合反映。

二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件

为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部

门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患;对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理;开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。谭小芳老师认为，当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心.制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。在突发事件处理中，应当时刻谨记的是“沟通，沟通，再沟通”。这是现代企业公共关系的精髓，也是突发事件处理过程中公关运作的第一要义。

三、最后是修复和重塑企业形象

谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机!

总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

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