工作就是由一项项的任务组成的，在我们完成一项任务后，势必要面临一项新的任务，而写好计划才能让我们在新的任务中从容不迫，更好的完成工作任务。今天小编给大家找来了《生产计划编制范文》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。
第一篇：生产计划编制范文
生产计划编制流程
1、 准备工作
1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统SAP系统)日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护;
2)、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一;
3)、每日产品进出存数据确认;
4)、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松);
5)、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。
2、生产计划编制
1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量;
2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。)，确定可生产的品种及数量;
3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求;
4)、结合市场部、销售部信息及生产建议;
5)、各生产车间《标准产能表》。
生产计划的编制主要依据以上5点完成。
3、计划编制原则：
1)、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用;
2)、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本;
3)、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
第二篇：服装生产计划的编制
一、生产计划人员的角色：
人、机、料、法、环等一切生产能力的统筹者与维护者及责任者。
二、生产计划人员必须掌握的相关业务知识：
1、熟悉流程：
1)运作流程、运作程序：便于生产安排协调。
2)工序流程：便于生产组织布置、工序相接协调。
3)工艺流程：便于提高工艺效率与方便生产作业安排，同时也有利于降低工艺成本稳定产品品质。
2、熟悉产能负荷：
主指人、机、产能，便于进度计算与进度编排。
3、物料状况：
了解用料种类、用料基准及物料到位状况便于生产安排。[服装生产计划的编制]
4、市场信息与生产负荷：
便于交期回复、插单安排与计划调整。
5、信息传递方式：
生产计划与生产指令。
说明：生产计划与生产指令为安排生产任务的最高权威，任何人不得恶意违抗，没有特殊原因应依时执行与完成;这种权威是公司赋予这份职能的权力。
二、产能评价与利用：[服装生产计划的编制]
生产产能由以下因素所决定，提升生产产能应从以下因素着手：
1、人员：
人员的数量、出勤率、积极性，人员的操作水平。
2、工装设备：
工装设备的固有产能与数量，工装设备的利用率与故障率。
3、资源：
主指物料辅料，物料的配套供应能力与质量状况。
4、工艺装备与工艺技术水平：
改善工艺安排、工艺路线往往是提高生产效率最有效的方法之一。
5、空间配置能力：
空间布局合理，物品摆放整齐，货畅其流也是提高产能与效率的有效方法。
6、报废率与返工率：
取决于人员的熟练程度、责任心、工艺技术水平等因素。
7、瓶颈环节的的强化，障碍的排除：
厂内外的机动部队，往往能帮你解决燃眉之急，增加生产的爆发力。
三、生产效率的评价因素与提升生产效率的方法：
1、工人的效率：会干与肯干。
2、工装的效率：适用性与维护及利用率。
3、物料的效率：及时、同步、合格。
4、工艺的效率：成熟的工艺业务与作业指导。
5、空间的效率：现场物料顺畅，减少查找与工作障碍。
6、管理人员的效率：
1)、改进资源、生产、作业计划。
2)、合理布局工艺与组织生产组织。
3)、及时性消除障碍与瓶颈。
4)、利用工作小组的灵活性、增加生产爆发力。
5)、制定与落实日程计划与目标，并定责到人，且确切落实。
6)、有效的制度保障体系。[服装生产计划的编制]
五、编制生产计划的原则：
1、可行性：生产能力够且落实到位。
2、一体性：(生产各环节)人、机、料、法、环一体，同步到位，不拖后腿。
3、按时性：依客户要求“轻重”“缓急”按时完成略有余地(不能太前完成，提防空间占用与增加管理费用等)。
4、合理性：减少工艺成本，减少产能浪费，符合生产便利性等。
5、完整性：生产库存品时依市场要求适量做好品种、规格、档次等的完整贮备，保证有应急能力。
6、均衡性：避免负荷时松时紧，太不均衡。
六、生产计安排程序：
1、订单审查：
销售——货期、批量、利益;物供——原料、辅料配套周期;技术——工装、设备、工艺技术能力，经验水平;生产——产能、负荷、目前生产组织状况等。
2、生产筹备与协调：
物控：物料、辅料供给计划与进度控制;
技术：工装夹具、工艺流程、作业指导文件准备;
生产现场：人、机与空间组织布置及作业依据、要求文件详阅与交待。
3、投产准备：
试样——(试制)——投产培训。
1)、试样：生产能力与生产条件合符性评估(技术部)。
2)、试制：产能评估，异常发现与纠正预防(新产品)。
3)、投产培训：产前技术要求明确与技能掌握。
4、生产进度计划：
生产进度具体落实到组，落实到人，监督与协助每个人完成生产任务。
5、现场跟进：
1)、生产筹备与生产组织工作是否与该环节计划同步。
2)、工序流程与工艺流程是否畅通连接。
3)、后续物料供给是否正常。
4)、是否有工艺、品质保障。
5)、进度与计划合符性。
6、补救调整：
1)客观原因
2)内部原因
A、技术攻关小组(品质技术问题);
B、资源补救(物料问题);
C、生产工作小组(进度问题);
D、人机误时(进度问题);
E、寻求外援，发外加工(进度问题);
F、制度保证(定点、定位、定目标、定责任);
G、专案管理小组(风险危机问题)。
3)外围原因：协调、调整。[服装生产计划的编制]
7、联系进仓出货：
1)QA检验。
2)进仓。
3)客户验货。
4)出货。
七、生产进度失控紧急处理措施：
1、马上通知相关责任部门到达生产作业现场了解情况，做出处理。
2、依据情况预计可能性的结果，必要时及时联络销售部门协调客户并跟踪客户意见。
3、依客户意见与责任部门处理状况做出初步处理措施与预计可能的结果。
4、把可能性结果通过销售部门回复客户，征询客户意见后立即传达到相关责任部门落实执行。
5、跟踪落实，偏差客户要求时随时(通过销售部)与客户联系协商，直到处理定案。
6、总结经验教训与提报处理。
八、产销失调与协调：
1、每星期生产计划部门应定时组织物料主管、生产主管人员、营业主管人员开产销协调会议，检讨上周计划落实情况，补救措施与下周计划安排。
2、产销失调通常原因：
1)、物料原因：
A、物料预算不准。
B、采购周期失控或物料质量异常。
C、原料备存模式不合理。
D、成品库存模式不合理。
2)、生产原因：
A、生产任务与负荷不均衡。
B、生产资源配置不够或利用不充分、不合理。
C、生产计划缺乏可行性或合理性。
D、生产工序、工艺不够灵活。
E、工艺技术水平不成熟，人员不熟练。
F、中间产品，成品贮备不够。[服装生产计划的编制]
3)、销售原因：
A、接单人员不熟悉流程，对产能、负荷不了解。
B、接回高技术、高代价、高成本、甚至破坏性订单。
C、订单生产批准人员未能处理好供、产、销的协调关系与主次、缓急关系等。
第三篇：编制生产作业计划的方法
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和生产作业对象的特点。一般有以下几种方法：
1、标准计划法
它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采用标准计划法进行确定。
2、定期计划法
这种生产作业计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
3、临时派工法
这种生产作业计划编制方法，是根据生产任务、生产准备情况及各工作地负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。它适用于生产任务或服务工作任务杂而乱，而且及不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。但在采用这种方法时，应尽量使设备空闲时间最少，各工序之间衔接最紧，所需全部作业时间最短。
4、看板生产法
看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工程内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”;二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。
5、滚动计划法
它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分旬的月生产作业计划，第一旬的生产作业结束后，根据这一旬的生产作业计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二旬开始，再制定出第三旬的生产作业计划，依此类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。滚动计划可以发挥旬计划对日计划、年计划对月计划的知道作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保旬计划，以旬计划保月计划，以月计划保年计划的管理要求。
此外，编制生产作业计划，尚有其他一些方法，如网络分析法、ABC管理法、统筹法等。
第四篇：生产经营计划编制文稿
2013年生产经营计划编制说明
2012年11-12月，对于2013年市场状况进行了分析预测，公司组织有关部门人员对2012年度的生产经营状况进行了认真的分析和总结，在此基础上制定了2013年度的生产经营计划。
一、编制的前提
2013年生产经营计划的编制，是考虑到2012年进行了大量开发的基础上，争取国内几家大的喷嘴环客户订单及中东、欧洲及南美等外贸订单，争取实现经济效益最大化。
1.公司现有人员22人，设备14台。要完成2013年的生产计划需要新增人员10人，新增设备5台(设备投资60万)。
2.公司对销售人员实行激励，坚实的销售队伍。调整销售策略，落实销售指标。对一线生产员工实行计件、计时工资制，完成计划后对管理人员进行奖励。
二、生产经营计划指标
生产计划确保完成3.3万套，销售收入750万元;争取完成4.85万套，销售收入1100万元。
详见附表：
附表1：销售计划
附表2：生产计划
附表3：奖励和激励方案
第五篇：编制生产计划的目的与意义
保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺.
合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题
1. 订单量不足或后续无订单可排生产;
2. 有订单但物料供应不上;
3. 订单量过大，人力，物力及设备等资源不足;
4. 生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡;
5. 前工序(如装配)的产能低于后工序(如包装)产能(产能不平衡);前加工部门生产计划及进度的影响;
6. 本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接;
7. 排程发出后信息(订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等)异常变动，造成排程修改频次过高;
8. 订单变更频繁，紧急订单插入过多;
9. 生产计划中出现重，错，漏的情况;
10. 生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化;
11. 排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等;
12. 计划与物料信息脱节;
13. 生产计划与实际脱节，徒具形式;
14. 验/出货计划与生产计划不同步;
15. 生产中各种数据的收集与统计分析
人力需求分析与计算
A依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均标准产能;
DB：8888TMO-52A-OS数量;50K标准产量:50PCS/人/H 需求总工时:50K÷50=1000H
B假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,时间X计划生产天数)X(1+10%)
时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人
将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。
设备负荷分析与计算
例:某注塑啤机 每10秒钟成型一次,每次出4个(一出四模),这样每分钟成型:6次 每分钟的产量为:24 PCS
每天工作时间:24小时=1440 分钟
设定啤机数为:5台,开机率:90%,时间宽松率:10%
则5台机24小时(一天)率÷(1+时间宽松率)
=24X1440X5X90%÷(1+10%)
=141381 (即5台机24小时总产能)
计算出所有订单总产能需求，设备负荷是否满足。如设备不够满足生产，则应提出相应建议性计划进行调整。
产能调整
每日应生产数量=总计划生产数量÷计划生产天数
如当每日应生数量<每天的总产能，则生产计划可执行;反之当应生产数量>每天的总产能，将要采取补救措施进行产能调整，调整产能的方式;
1. 增加开机台数与开机时间，或加班/两班/三班制;
2. 培训员工的熟练程度，提高产能，或增加临时性员工;
3. 增加生产线;
4. 工艺改善提高产能;
5. 与业务沟通货期是否可延迟，争取生产时间;
6. 外发
销售计划与生产计划的配合
限于物料、人力、机台等各种原因，销售部门的出货计划与PMC部门的生产计划往往不可能完全一致，PC可根据人力、机器、物料、工艺、环境等因素对计划进行适当调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求又能符合客户的要求，出货与生产计划协调方面主要有;
A出哪些订单：当订单量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单(如TP客人-9/-21是TP客最重要的订单);
B出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户是可协调(如我厂的重点客户TP/OXO/AH/EK);
C出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利(比如最有可能延迟后坐飞机的单应第一时间安排生产);
D出多少数量：产品出多少数量有利于生产的安排(生产能在现有的能力完成的数量); E生产与出货的总数量是多少;
F根据历史记录与经验，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
订单评审的作用
各相关部门(PMC/采购/生产/工程/品质部)确认订单生产可行性的过程，确保能履行公司与客户间达成的协议。
订单变更的管理与控制
订单变更主要变更的内容包括如下：
1. 交货期/数量/产品型号/箱唛(HK业务部)/客户其他要求;
2. (装配/包装)物料用料及用量的变更(工程部变更).
货及物料报废或存仓过大或不能顺利的出货应及时通报相关部门，并要求相关部门给出处理结果.
生产会议的召开与主持
1. 当接到有关业务部紧急订单或新产品以及在PMC预估不能准时出货的订单,PMC需召开与主持生产会议,相关部门(生产/QC部/采购/工程)出席,PMC需提出最新订单的最终需走货日期及数量,采购部针对相关订单的物料回复最快的物料返货期,生产部依据现时的人力/物力/机台设备等能否配合完成,QC部提出品质要求,工程部作出技术指导,并将最终商量的结果回复给到业务部.
2. PMC就下周或下月生产计划定时召开生产会议，协调生产安排，将问题在投入生产前尽可能的解决。
月计划，周计划，日计划的编制作用
A.做好月生产计划,很明显看出某段时间需完成的订单,主要有以下作用;
1. 人力资料是否能满足生产,如有问题可提前做好人员的需求招聘/培训工作,也可对多余人数提前做出安排;
2. 能很容易算出前加工部门的机器负荷,对机器的保养/调试/增加等有充分的准备;
3. 物料方面可提早做出订购及追踪的动作,相对工厂及供应商对物料有更多的缓冲时间;
4. 如未有把握在规定的时间内达到订单要求,可提出同外包商沟通提前作好相关生产准备工作;
5. 提前将预计可能存在的问题解决掉,节省时间与成本.
B.周生产计划是生产具体执行计划,准确性较高,主要在月生产计划的前提上与周出货/验货计划进行充分的协调;
1. 完全保障本周出货及验货顺利进行;
2. 提前查看现有的人力/物力/机台是否能如达成周排程的顺利进行，以便做适当的调整;
3. 生产部门的拉/组可预先安排好相关工作，做到心中有数。
C.在周生产计划上可进一步分解成日计划，让相关基层人员/拉组长可完全依据日计划安排生产控制进度。
此动作由生产部完成。
生产计划应综合考虑物料供应情况，并进行适当调整。
生产进度的控制
生产时的进度,由制造部门管理人员与PC人员每天定时沟通,用以适当的调整进
度,PC同事可依据生产日报表/周报表对生产进度进行掌控,以便更好的加以控制,当发现生产进度落后时,可要求采取以下措施:
增加人力与设备;
延长工作时间，加班或两班及三班制;
改进制造流程：生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率;
外发加工;
协调出货计划;
减少紧急加单。
生产中的物料跟催
1. 当每周已确定的生产排程下来后,PC及MC同事要完全掌控生产排程中的欠物料的
情况,大原则至少满足在生产前一天到料,相关同事应该在生产前三天将会影响生产进度的物料订单与PC同事沟通,以便PC同事调整生产,并且在当天下班前再多确认一次第二天生产的物料是否都已完全到位;
2. 生产中产生的异常欠料(如来料问题/损耗过大问题等)PC同事在收到信息后第一时
间通知MC跟进,两组同事应及时处理物料信息并回复给生产部门,并跟进此物料直到上生产线可生产OK为止。
生产期与物料返货期的设定
A.物料返货期参考
1. 月生产计划的生产日期;
2. 物料的购备时间;
3. 验/出货日期;
4. 先设定生产期，再设定物料返货期。
B.生产期的设定：
1. 根据出货期的先后;
2. 根据客户的轻重设定;
3. 根据实际产能设定;
4. 参考物料的返货时间适当调整。
生产日期与验/出货期的协调
1. 在排生产计划时要完全掌控具体每个订单的实际出/验货日期，生产期排在此两天时间之前完成;
2. 出货及验货时间应参考排程的完工日期进行;
3. 当排程时间与验/出货日期发生冲突时，应该同业务部协调出最新出/验货日期。计划员工作职责
1. 生产计划的制定;
2. 产能的调整;
3. 生产进度的控制;
4. 生产计划与生产进度的适当调整;
5. 物料进度的督促;
6. 统计数据的分析;
7. 部门间有关事务沟通与协调.
计划员作用
1. 根据产能负荷分析,制定一个合理完善的月/周生产计划,对生产订单的起伏,生产计划的变更有准备措施;
2. 能很好的控制生产进度,对物料控制人员做好物料进度的督促;
3. 当生产落后时,及时主动地与相关部门商量对策,协商解决方法,并采取行动加以补救;
4. 对业务部订单变更能进行适当的限制.
5. 总之:满足客户的要求计划;使企业获得适当利益,而对生产的要素(材料/人员/机器设备/工艺/生产资料等)的了解及准备,分配.及使用的计划.