领导（精选十篇）
领导 篇1
领导,无论级别高低或权力大小,其实质都应是权威的象征,具有受人钦敬和令行禁止的影响力,也即具有旺盛的“人气”。但从实际中看,一些领导“人气”不高,同级不亲、下级不敬,虽有领导的身份,却发挥不了领导的作用,毋庸讳言,领导当成这样,不仅于工作有害,而且对自己也是一种折磨。那么,领导干部如何提高在单位里的“人气”呢?
一、工作尽责,少出乱子。
在其位则谋其政,领导者地位的高低,主要取决于其对职责的履行情况。能把自己的份内事做好, 这是一个领导干部在单位立足的根本。解决尽职问题,需要在三方面下功夫:
首先,注意充实和提高新的工作技能,防止工作上无能为力。领导干部要增强责任感和危机感,处理好适应与创新的关系,要特别注意学习超前的观念和技能,增强和保持良好的核心竞争力,不仅本职工作游刃有余,而且还能不断地开辟事业发展的新通道,力争使自己领导的部门,处在领跑的位置。
其次,锤炼细致严谨的工作作风,防止因小失大。领导工作复杂而敏感,既有其一套必须坚持的原则和程序,又要求具有高度的灵活性和周密性,任何的疏漏和轻率,都会造成重大失误。因而,工作要有计划性,行动要考虑周详,注意前后衔接,和横向部门的协调。对关键环节和重要事项要及时检查、及时督导、及时排除。
对上级所作的保证,对下级所作的承诺,对同级所作的约定等,自己绝不可说了不算,需克服困难加以兑现。凡事既要有全局意识,敢于定高目标、提严要求、立军令状,也要特别注意解决制约因素,防范意外因素和危机因素,以免遇事措手不及。一旦有什么变故,除迅速采取应对措施外,要及时向有关方面通报,切不可为逃避责罚而隐瞒真相,导致更大范围的连锁性失误。
在布置工作时,既要考虑工作目标,和完成的质量标准,也要考虑到部属的心理和情绪状态,防止剃头挑子一头热、孤掌难鸣。平时不仅要遵守单位的各项规章制度,对于一些约定俗成的惯例,甚至群体的心理习惯,除非是陋习陋规,不要轻易打破,免得招致非议,以致是非缠身。
再次,培养与自身职务相宜的思维方式,对问题的把握轻重得当,对权力控放有度。工作上只集中精力“点睛”,不包揽一切地“画龙”。要按照层级领导原则,针对部属的能力和心理特点,充分而合理地授权,不与下属争权、争事、争功,以便自己能静下来,筹划神来之笔,使下属尽其责、展其才、受其劳、成其功,事繁而不荒,身疲而不怨。
有的领导处处插手、事事过问,看似细致周到,实则婆婆妈妈、不得要领,当断不能断,该管的管不好,或者不能拿大主意、好主意,企图以忙掩盖庸,让人无法产生应有的崇敬感。
二、人品过硬,个性健全。
做官是以做人为基础的,没有端正的人品,即使能混上或保住一官半职,也必然是人人侧目,“人气”极差。人品主要是通过处理人际关系,来显现的,有四个问题需要把握好:
一是对上不媚,有坦荡磊落的风骨。对上级固然要坚持组织原则上的服从,和保持情感上、礼仪上的尊重,但如果口出阿谀之词、面溢诌媚之容、内有卑躬屈膝之骨,曲意讨领导的欢心,尤其当领导意见,不符合本单位实际情况和群众意愿时,不是立足于说明情况、据理力争,而是察言观色、见风使舵、无原则服从,一味迎合取悦于上级,就容易遭到同级和下属的鄙薄。另外,对上级当面一套背后一套,对有实权者热,对无实权者冷,或者用得上时亲,用不上时疏,同样会遭人诟病。
二是对同级待之以诚,竞争不出损招。同级之间合作是基础,但竞争也是不容回避的。由于竞争的压力,和不忍受环境的诱导,当事双方很容易萌生不良的念头,采用不正当的手段进行恶性竞争。作为一个领导,要把竞争的着眼点,放在追求规则和机会的公平上,不能总盯着结果,而不择手段。居心叵测、存心拆台,也许能让你在竞争中,一时占上风,但你给别人留下的人格上的污点,却永难抹掉,这也注定你将最终输掉竞争。
三是对下级不虚伪、不偏私,做到言而有信, 一碗水端平。下级对领导最不能忍受的,除了平庸无能之外,恐怕就是伪善。上下级关系,是一种比较持久的关系,可谓“路遥知马力,日久见人心”,领导对下属任何的欺哄行为,都可能被看穿,并招致下属的唾弃。
因此,领导对下属,要摒弃笼络和虚言买好行为,把真诚的关心,体现在实际行动上。领导者一旦给下属留下失信的记录,那么他再多真诚的努力,都可能白费。再则,领导的公平感,也是其“人气”旺衰的重要因素。以亲疏好恶待人,如同投资选错了项目,失去的总比得到的多。
四是要有自知之明,保持高尚的为人处世风格。一方面要设身处地为他人着想,注意关心人和尊重人;另一方面不可以小人之心度君子之腹,自设假想敌。尤其重要的一点是,不可私心太重,逢利必争,且势在必得。那样的话,既然你去争,自然就有人去抢,这不仅有损领导形象、有失领导风度,而且并不一定比不争得到的更多。
除了人品之外,领导者的性格,对“人气”的影响也很大。性格是领导风格的基调,不良的性格, 容易阻碍领导者与同级的合作,和与下级的交流,影响别人对领导者的客观评价。现实中有不少领导人缘比较差,各种测评得分不高,究其原因,主要不是由于能力和品行问题,而是由于性格问题。例如性格暴躁,心理容量小,情绪反应激烈,很容易出口伤人; 偏执,凡事都习惯于按照自己的认识;心胸狭窄,一饭之德必偿,睚眦之仇必报,一事不合,必假以辞色; 性子慢,说话干事没有个利落劲,看起来莫测高深、腹有良谋,实际上是疏懒疲塌,让人急不得恼不得等等, 这些性格上的问题,领导者一般都缺少自觉,也容易忽略,但对领导形象的损害,却是很大的。作为领导干部,应该高度重视这个问题,并注意反省自己,性格上可能存在的不足,努力加以弥补和克服。
三、识见深远,作用独特。
领导水平的高低,从根本上讲,体现在思想认识水平的高低上,领导者若没有过人之见,遇事或者人云亦云,或者不着边际地空发一番议论,就不可能树立起现实的领导权威,而只能成为附庸和摆设。对此,领导者应记住几点忠告:
一是增强忧患意识,注意进行前瞻性的筹划。大局的稳定,有其特定的平衡点;事业发展,有其必须遵循的路径,这些都不是寻常所能把握和发现的。领导者要把自己的职责,转换成强烈的问题意识,要比一般同志的脑子里多想点事,多一点深邃的思考, 和具有前瞻性的谋划。
二是广闻博览,开阔视野。一流的见识,必须以深厚的理论功底作基础、以广博的知识作阶梯,诚所谓“会当凌绝顶,一览众山小”。现实中,有不少领导尽管工作勤谨,作风正派,但限于知识和理论素养不高、眼界较窄,尽管工作很努力,也只能算是一个勤勤恳恳的办事员,没有起到一个领导者应有的作用。因而,领导要下决心超脱于琐务之外,经常性地浏览新知,关注新的理论突破,思谋新政策、新法规,对本单位事业发展,带来的机遇与挑战,确保想得深看得远。
三是苦心孤诣,力求在某方面,形成绝对优势。作为一个清醒的领导者,要注意发现事业发展最需要什么样的领导素质,并反观自身的素质特点和发展潜力,从需要与可能的均衡点上,锤炼和提高某一方面的特质,从而在特殊时刻,或某一关键方面,发挥别人无可替代的作用。有特殊的能力,就会有特殊的地位,就容易给人留下出类拔萃、举足轻重的良好印象,使自己的“人气”飙升。
四是注重与方方面面的交流和沟通,保持思维开放。领导的高瞻远瞩和真知灼见,要靠广泛的交流和沟通来开启思路、博采众长、感受挑战、激发创造的欲望。
首先,要经常与上级保持接触。领导掌握着最权威、最全面的信息,也会有其过人之长和丰富的经验,善于借重领导的力量,这不仅易于建立融洽的上下级关系,关键是能够通过经常听取上级的指导、点评乃至批评,提高工作的主动性和预见性。如果对领导敬而远之,不仅容易失去上级的信任,也等于自动放弃了一种重要的领导资源,是十分不明智的。
其次,要经常与同级切磋。同级既是强劲的竞争对手,又是得力的合作伙伴。客观地看,同级中的优秀分子很多,许多人或者比自己强,或者有值得自己学习的长处。因而,要摒弃狭隘心理,防止以邻为壑,或自我封闭,而应坦然地投身到与同级的公平竞争,和诚心合作之中,推心置腹地交流工作得失,见贤思齐,见不贤而自警,以强化和保持良好的竞技状态,共同提高。
领导力-领导培训-领导力提升 篇2
【课程背景】 《西点领导力》3天2晚——突破企业发展瓶颈，保持企业持续赢利 本课程版权所有：登记号（09-2010-L-010），凡侵犯本公司版权等知识产权的，本公司必依法追究其法律责任。
在市场竞争日趋激烈的环境下，企业领导力的强弱对其经营成败具有决定性的作用。西点领导力是针对企业中、高层领导研发的领导力实战课程。课程以中国本土环境为基础，吸取西方商业思想之精粹，真正实现中西思想合璧。
为了追求课程的高品质，我们成立了由企业家组成专家指导小组，对中、西成功企业的运作模式、领导力建设水平等方面实施比较研究。在研发过程中，得到了上海企业家协会、交通银行、工商银行的大力支持，倾注了企达团队极大的热情。为了追求课程实效性，长期追踪“西点军校在领导力训练上为何如此成功?——是强健的体能？是严格的训练？抑或精准的制度？”，并研究中国本土企业诸如：华为、IBM、TCL、美特斯邦威、联想、海尔、美的、格力、阿里巴巴等企业成功的商业运作模式，结合中国本土企业在后危机时代所面临的机遇与挑战，推出了此课程。
【课程收益】
凭借企达集团12年曾为上百家企业提供过流程与经营体系咨询之经验与科学严谨的治学态度，我们提供的领导力课程一定能快速帮助您及您的企业全面系统提升竞争力、提升商业思维与经营企业之能力。真正做到：
1、勇者不惧，知者不惑，仁者不忧！推动企业领导思维创新与领导力提升。
2、突破企业变革瓶颈，创新商业模式，确保企业持续盈利，为企业复制一套完整的商业系统！是一项交钥匙工程！
3、实效第一，至少20倍以上的价值回报，并整合优质资源！
互动研讨＋经典案例＋经典工商理论＋实操
【课程体系】
第一大模块：领导力素质模型
第二大模块：卓越领导综合素质提升
第三大模块：九型人格与领导力（千年智慧）
第四大模块：鏖战（商业系统模拟）
第一大模块：领导力素质模型
第一部分：为什么要学习领导力
1、一切兴衰成败皆系领导力
2、利润及效益创造的内驱是领导力
3、“领导力”与“执行力”
4、“造钟者”与“报时者”
5、领导力素质发展模型=硬能力＋软能力
6、一手拿“算盘”，一手拿“论语”
7、高层领导经营决策的6大认知误区
第二部分：什么是真正的领导力
1、西点精神：DUTY、HONOR、COUNTRY2、美国西点军校的核心“领导力”观
3、让能力出众的人才追随领导的4条关键理由
4、案例：阿里巴巴集团马云的领导魅力
5、卓越领导7大魅力修炼
6、第5级经理人=谦逊+意志力+职业化能力
7、省我三部曲（从优秀到卓越）
第三部分：向谁学习领导力
1、军队凭什么成为全世界最有战斗力组织
2、西点领导10大核心理念=LDRSHIP＋换位思维＋意志力＋适应力
3、孙子兵法：为将之才的5个必备要素
4、卓越领导7大习惯
5、西点领导处事4条基本原则
6、案例：白手起家的军人凭什么身价上1000亿？
7、案例：HP总裁孙振耀职场感悟
8、企业永续经营10条黄金法则
第二大模块： 卓越领导综合素质提升
模块一：经营模式创新能力训练
1、构建经营模式必备的4大思维与4项原则
2、英特尔 CEO格鲁夫：企业赚钱是道德，不赚钱是缺德
3、松下幸之助：企业不赚钱就会死亡，企业家不赚钱就是犯罪
4、财务管理5大核心职能
5、快速解读3大报表
6、如何通过财务数据来分析、评价与改进经营绩效
7、利润=收入-成本-费用-应缴税款
8、单元成本核算法
9、各种利润率、成本费用率分析与改进
10、资金使用效率、风险分析与控制
11、案例：如何应对企业资金周转危机，造成企业资金危机7个因素
12、国际领先运营资本运作模式
13、打倒导致现金流枯竭的3大“吸血鬼”
14、应收账款周转率、存货周转率、资金积压周期分析与改善
15、运用杜邦模式剖析美的、格力、海尔近三年经营绩效
16、运用杜邦模式剖析美邦、杉杉、雅戈尔近三年经营绩效
17、新税法下合法避税案例：增值税筹划与企业所得税筹划
18、企业获利能力分析：ROS、ROA、ROE19、企业经营目标选择与制定步骤及案例
20、企业经营管理3大核心：利润、周转、结构
模块二：全面营销模式创新能力训练
1、构建营销模式必备的4大思维与4项原则
2、总裁是公司“形象代言人”与“首席销售员”
3、“市场定位”与“细分市场第一”
4、迈克尔•波特3大竞争战略
5、营销战略5大聚焦：区域、产品、客户、经销商、员工
6、STP战略营销：（Segment、Targeting、Positioning）
7、构建核心竞争力
8、构建全面营销模式9、3I营销策略：Idea、Involvement、Interaction10、四只眼睛看市场
11、发掘并重塑产品的价值：卖点
12、产品价值塑造五大黄金法则
13、乔•吉拉德250销售策略
14、案例：王老吉销售额从1亿元突破到100亿
15、案例：APPLE公司Iphone产品营销策略
模块三：商业运营模式创新能力训练
1、构建运营模式必备的4大思维与4项原则
2、“大野耐一”与“和田信”的精益观
3、供应链与价值创造链
4、企业价值创造九大活动与38项流程
5、丰田的精益运营模式
6、精益运营的5大核心工具
7、削减供应链库存
8、采购与供应链管理
9、案例：a、b、c法应用
10、案例：中兴通讯的供应链运作模式
11、案例：印度塔塔公司的“人民车”
模块四：组织运营模式创新能力训练
1、人力资源模式构建的4大思维与4项原则
2、人力资源管理6大核心职能
3、卓越团队打造5大核心步骤
4、案例：通用科技选人模型：SHAPE5、案例：华为狼性团队打造5个步骤
6、平衡计分卡模式（BSC）
7、7步绩效模式与58项关键指标
8、机制创新：打造持续盈利模式
9、案例：成本中心5大管理缺陷
10、案例：谁来呼唤炮火，谁为炮火买单？
11、领导7大秘笈——牧羊人之道
12、变革组织“领导力”的5个步骤
第一步骤：激发生命潜能
第二步骤：突破思维界限，构建商业模式
第三步骤：脱胎换骨成“真人”
第四步骤：经营人才
第五步骤：勇于变革
13、西点领导力3大作风
14、西点领导力4大铁律
15、西点领导力6大黄金法则
• 敬佩法则• 根基法则
• 认同法则• 增殖法则
• 授权法则• 心灵法则
第三大模块： 九型人格与领导力（千年智慧）
领导应用九型人格系统工具可以准确了解自己、部属、上司、朋友的性格。知人性，你将无所不能。
一、洞察人性的智慧工具二、九型人格与领导力三、九型人格与人力资源开发
九型人格简介：
● 九型人格（Enneagram），又名性格型态学，人类分为九种类型的性格，起源于阿富汗苏菲阿拉伯民族，是一个古老的东方智慧。
● 九型人格传到美国，大受欢迎，被广为研究和传播，并逐渐融入现代心理学因素，成为系统分析人性的工具，成为最受美国MBA学生欢迎的领导力提升课程。
● 美国FBI（联邦调查局）识人的重要指南。
说明：通过九型人格系统学习，我们可以应用和传播，但我们不歧视任何一类性格，尊重人性，学会理解与包容，让每一类性格都能发挥其人性的优势，都能得到社会的关爱。
第四大模块：鏖战（商业系统模拟）
一、领袖的选择
领袖诞生从来都不是顺顺利利。需要勇敢变革、更需要勇敢放弃；需要信念与信心、更需要爱心；需要善变、更需要卓越的才干；需要勇气，更需要坚韧不拔的意志；需要智慧，更需要有精神格局„„
二、竞争与团队合作
三、商业系统模拟
四、回顾、分享、总结、升华
【课程对象】 企业经理、总监、副总经理和总经理等中、高层管理者
【课程特色】 实效第一，高价值、可信赖，岛式教学
【课程时间】 请了解企达官方网站
【课程地点】 中国·上海·浦东
【郑重承诺】 课程不满意，全额退款！
【导师简介】 方光华——企达管理咨询集团总裁，首席咨询师，兰州大学MBA/EMBA上海中心主任，国内知名商业领导力培训专家，高级培训师。
14年管理咨询的资深实战家
企达管理咨询集团 总裁
美国斯坦福大学海伦·帕玛亲传弟子（九型人格）
兰州大学MBA/EMBA上海中心主任
长期前往哈佛大学、德州大学、西点军校交流与学习
美国GE克劳顿村领导力培训中心顾问
美国密苏里大学EMBA
德国莱比锡商学院访问学者
上海市工商联合会理事
上海市企业家协会理事
主要著作：
《领导力素质模型》、《九型人格与领导力》、《领导经营模式创新》、《领导商业模式创新》、《领导运营模式创新》、《领导组织运营模式创新》、《中国式5S管理》、《精益管理与财务运营》
讲授课程：
《西点领导力》、《九型人格与领导力》、《工厂运营管理》
研究方向：
中美文化、企业战略分析与规划、商业思维与商业模式、商业伦理与文化、企业治理机制、内控模式、股权激动模式、现金流模式
咨询案例：
曾为财富500强企业提供经营体系咨询，如：索尼（上海）有限公司、ABB工程（上海）有限公司、凸版印刷（上海）有限公司等。还有为如：万香日化集团公司（上市公司）、新协力集团公司、上海紫丹印刷有限公司、上海紫江喷铝包装材料有限公司、上海昭和高分子有限公司、南京经纬电器有限公司、宁波智发通信集团公司、德国BIG PACK公司等企业提供经营体系与流程咨询与服务。
代表客户：
领导方法与领导艺术 篇3
新任领导的工作方法
所谓新任领导包括新提拔担任领导工作和原领导调到另一个新单位开展工作这两个概念。这时要注意：
不轻易否定前任。不否定前任就是你首先不要埋怨、唠叨你的前任怎么不好、怎么错误。不然你不仅伤害的是前任，而且包括与前任共事的多数干部。上级让你来担任领导，是为了解决问题、化解矛盾的，而绝不是让你来挑起矛盾的。所以要以平和的心态面对困难和问题。不否定不等于不解决，只是在解决过程中不评论前任是非，只做后边怎么办的决定而已。
不讲过去英雄史。很多领导干部爱讲我过去如何……，或我在原单位怎么怎么了不起。目的是在你下级面前表白你的能力、业绩、功劳，让别人服气、服从、赞许。实际上这种表白会引起相反的结果。可能你讲得越多别人的逆反心理就越强。人们看你关键不是过去怎么样，而是看你现在和今后怎么样。
不轻率表态。刚刚接任，不了解或者还没有深入了解具体情况，如果“下车”伊始就乱发议论、乱表态，必然会出问题。如果你刚刚来就出现这种情况，观望的群众就会把你的错误很快传扬出去，势必会影响你的威信。
尊重下属意见。领导干部不轻易表态不等于不表态，很多事等着你、需要你表态。所以你必须按程序谁分管的工作由谁提出意见，你经过思考没有原则问题就要尊重他的意见，这样既体现对下属的尊重，又保证意见符合实际。如果下属拿不出或不拿意见，你就严肃地告诉他，你分管的工作必须先有意见再来请示。
滞后表态。所谓滞后表态就是先听别人的意见，分析整理消化，但自己又必须先有准备，心中有数，结合大家的意见你再讲，这样就既符合实际又容易做到全面。如果此时你再能提炼升华一下，那就更显得你比较有水平。
直面矛盾不回避。新任领导或新到一个单位工作，总有人想考考你，甚至有意制造点麻烦和难题，“是马是骡子拉出来遛遛”。这时面对矛盾不要回避，不鸣则已，一鸣惊人，给以震惊和威慑。
不以人划线。不以人划线是指不因为是哪位领导决定的，就认定它是对是错，同时也指不以和那位领导关系的好坏来认定干部的是与非。这不仅是一个非常重要的原则，而且是相当一些干部吃亏的教训。这样你不仅会办错事，也会伤害人，甚至伤害的正是忠心耿耿、兢兢业业、靠拢组织的好人。
不轻信谏言。谏言未必是谗言。新任领导，会有很多人向你进言，你切忌不可全信，不可不信；要认真听、仔细想，特别是要在实践中去反复考察。不经过实际考察和分析就轻信，肯定会出问题。特别当别人反映谁说你坏话、脏话的时候，更要冷静思考，不轻信说话人的意见。
制定规划，抓住人心。在经过调查了解、听取方方面面的意见之后，要对你领导的企业有一个整体规划，这个规划应包括对现状的客观认识、优势和差距、主要矛盾、解决措施、前景、效果、目标。起到明确方向、统一思想、抓住人心、鼓舞士气的作用。
谨慎做人，当工作狂。新任领导当别人还不了解你时，你要加倍谨慎。哪些话该讲、哪些话不能讲、哪些事能做、哪些事不能做，都必须有分寸。除了要谨慎，还要谦虚，这些是必要的。仅此还不够，领导绝不会因为你谨慎谦虚就把你放在这个位置上，更重要的是要让你胜任工作。所以，做起事来你必须是工作狂，“狂”就是大胆、果敢，担负起你所担负的责任。
领导方法十五忌
一忌优柔寡断。犹豫不决、当断不断，容易丧失时机，把事拖垮拖乱。俗话说鲁莽的决策比优柔寡断效果要好，就是说干比不干好。
二忌朝令夕改。一会儿一个主意，搞得下属无所适从，刚想干你又改了，刚想使劲你又变了。
三忌推卸责任。领导推卸责任下级就不敢大胆工作，不敢与你真心相交，下属工作每每都会防你一招。
四忌丢三落四。丢三落四是事业心、责任感不强的表现。如果你说的话自己忘了，你布置的工作自己也记不得了，那么一旦下级摸准你的脾气，可以什么都不干，也可以什么事都敢干。
五忌以邻为壑。即以邻为敌，用“阶级斗争”的眼光看待周围的人和事，对谁都先防一手。安排工作、使用干部不敢大胆放手，生怕别人出坏主意、办坏事，有意和自己斗心眼。这样就会形成工作不放手、用人不放心，形不成骨干群体，形不成旺盛的人气，自己也还挺苦恼、孤独。
六忌议而不决。很多问题只停留在议论上，总下不了决心，下不了手。甚至会议开了多少次，形不成明确的、落实到人头的责任和时间要求。
七忌只布置不检查。有布置就一定要有检查，只布置不检查等于没有布置，长期会养成下属偷懒耍滑、拿你的指令根本不当回事的恶习。
八忌拖拖拉拉。拖拖拉拉是指没有时间概念，既然没有时间概念也就没有效益和质量观念，这样会带坏作风，带散队伍。
九忌手勤脑懒。不善于用脑、不勤于用脑、不会用脑工作的领导是不称职的，将会被无情地淘汰。
十忌事无俱细。事无俱细，事必躬亲，工作没有重点，不会集中兵力打歼灭战，抓不住主要矛盾，这样肯定是方向不明，累得够呛，且没有成绩。
十一忌形式主义。图形式，搞花架，不务实际，不讲求效率，玩形象，玩造型，用搞政治办法搞经济，企业早晚被搞垮。
十二忌夸夸其谈。如果形式主义还有点形式的话，那么夸夸其谈只停留在嘴上，说大话、说空话、说虚话、玩弄词藻。讲的话既不治病也不要命，嘴尖皮厚腹中空，既无实际意义，也无实际本领。
十三忌没火没性。没火没性是指个别领导干部工作要求不严格、不批评、不处理、低标准、干好干坏一个样。没脾气的领导最好不要作领导。
十四忌听风是雨。是指不调查研究，偏听偏信，缺乏主观见解。一个没有主观见解的领导干部，他的决策会左右摇摆、经常变化、说了不算，被周围环境所左右，这就失去了领导的意义和责任。
十五忌独断专行。就是听不进或根本不听群众意见，结果是丧失群众基础、丧失民主气氛、损害党的民主集中制和群众路线。轻者导致工作失误，重者甚至犯下大错。
通常情况下的工作方法
处事不惊。就是遇事不惊慌失措，特别是不要当着你下属的面表示出束手无策和慌乱的样子，这样会使问题更加复杂和难以解决。如果有余地就要静下来想解决办法，如果实在来不及了，坏办法也比没办法强。尤其是做一把手的，决不能从你的嘴里说出没办法。
大事慎重。大事指带有全局性、战略性、影响大、风险大的事情，要认真、细致、慎重的对待，经过反复的研究以后才能做出决策。
临机果断。是指领导干部在现场遇到各种问题时，一定要果断处理，决不能犹豫不决、含糊其词、模棱两可，甚至视而不见，这是绝对要不得的。
思路宽阔。领导者在思考和决定问题时，决不能认准一条道跑到黑，钻进牛角尖里出不来。任何一件事情都有多个解决办法、多条思路准备和出现多种情况的思想准备。因为任何一件事情都不可能是以个人的意志为转移的。
反应敏捷。在市场经济的情况下，要以领导者的敏捷反应和思维应对竞争，取得比预想更好的结果。反应敏捷的一个最大特点是抓住稍纵即逝的机遇，不要轻易丢掉任何一个机遇。
指令明确。在对下属安排工作时，回答请示、提出要求一定要明确，时间、指标、权力、质量、行还是不行、能办还是不能办、能办怎么办、不能办为什么不能办，一定要让属下清楚。如果含糊其辞，既同意办又提问题，不同意办又认为它有道理，把自己责任洗干净了，把下属说的糊里糊涂。这种指令比不说更糟糕。
审时度势。就是把事情分析透，看时机是否成熟。有些事情急办不好就要缓冲一下，慢了比急了效果好。有些事情慢办了不好，慢了就失掉了机会。全急不行，全慢也不行，火候的掌握要恰到好处。
举一反三。举一反三指的是洞察力，见微知著，由当前想到长远，通过一件事情看其他事。
善于抓主要矛盾。领导者每天遇到事情、要解决的困难、要回答的问题很多，要从杂乱无章、表象无序的事务中分析和抓住主要矛盾。主要矛盾方面抓住以后，其他问题就会迎刃而解，这是基本功。抓住主要矛盾之后，就要集中精力、集中优势兵力把问题快速解决。
留有余地。定指标、下计划、办事情、处理问题都要留有余地。留有余地就是不搞绝对化，要把事、把人看活，不能僵化。留有余地决不是耍滑头、给自己留后路。
特定情况下的处理艺术
杀鸡吓猴。或叫杀一儆百。对于员工中一些典型人物、尖子人物，不处理不足以平民愤、不处理不足以确立领导权威的，要把事抓实，把时机抓好，快刀斩乱麻严肃处理，借以震慑打击歪风邪气。这里要注意的是要把事抓实，把时机选好，切忌打不着狐狸弄身臊。
敲山震虎。这主要是指在一定范围内，有一定影响但又不足用更多精力去解决的问题，就要借着一定的场合敲打一下，如果解决了就不再费精力；如果解决不了看它的影响度再作定论。当矛盾上升转化为主要矛盾时，就要下决心解决。
欲擒故纵。有些人大错不犯、小错不断，自以为得计，又屡教不改，对这类表面上不予理睬，外松内紧，抓住时机够了火候就要彻底清算，进行有力度的教育。如在商务合作中，你极想与他合作、但又不成，就要有意识地冷一下。
赏罚分明。赏罚共济，有奖有罚。奖励包括精神、物质、口头、肢体(动作)。罚也不仅仅是经济的处罚，还包括精神、表情、语言等。
釜底抽薪。我们在解决很多矛盾和问题的过程中，有时不得不采取这种办法。不烧草料场就没有林冲上梁山；不破釜沉舟项羽就无法打败章含。
以守为攻。在解决问题时，如果你不退一步，就无法进两步。在人的问题上，你不压一压就无法让他再担重任。然而退要有序，目的明确，才能达到以后进的目的。
反客为主。你在不利的弱势地位的时候，如何抓住时机、扬长避短、争取主动？比如我们对外合作中，从实力、技术、水平都处于弱势不利地位，就要设法发挥我们在市场、加工、成本等方面的优势，以争取主动。
以虚代实。虚是指舆论准备，实指具体动作和措施。在谋划和准备做某一件事情之前，要做好舆论准备，形成舆论环境和思想氛围。在你推动具体工作和措施时，就会比较顺利和畅通。这一点作行政工作的同志要特别注意，要党政一起来做。
大智若愚。大智是说你明白，若愚是指你装糊涂。一个领导者对任何事情都要看在眼里，记在心里，一定要做到明白。但是明白了不一定都去抓，有的不是主要矛盾就要放一放。如果你都明白了，都管住了，下边就一点活动余地也没有了。全管死了也不好，该放的就要放一放，到了该抓的时候再抓。
似公非公。公是指公道、讲理、公正。领导干部在有些问题上一定要断案公道。但在有些问题、矛盾面前就要和稀泥，大抹子抹平就完了。如果你非要主持公道，把理说清，结果把非主要矛盾转化上升成主要矛盾，小事缠手，大事抓不了，你就陷入被动。
以曲求直。坚持真理、追求真谛是正确的，但在改革的进程中，有很多理论滞后、政策不完善、法律不健全的问题。你要办成一些事情就要以曲求直，多做疏通疏导工作，最后把事情办成办好就行了。找死铆子、钻死理都于事无补，事情没办成，理也没找出。
伐心夺志。主要指从心理上取得优势。在日常工作中我们不完全是靠制度和纪律，这些硬性的管理还要注意软性的、精神的、心理的、思想的工作，来理顺管理。我们在市场经济中，对竞争对手、对合作伙伴仍然需要有良好的心理素质，谁占有心理优势谁就能争取主动。
脸上麻痹。这主要对察言观色的人而言的。你的下级有人敢于直言而不管你态度如何；但有的人要先看你的脸色表情，对这种人要不动感情、不露声色，避免顺竿爬、阿谀奉承不说实话。要掌握好度，决不能成天麻醉，那样会成为一个没血没肉、没感情、没朋友的冷面人。
不迁怒于人。领导者每天面对困难、问题、难事、愁事、气事、家里外边，你一定要能够很快缓解自己，不能把张三的火撒在李四身上，把家里的火撒在员工身上，这样既会伤害员工，又影响你的威信。
团队领导新模式:共享领导 篇4
一、共享与共享领导的内涵
(一) 共享的含义
Cannon等人把“共享”的含义分为4类:重叠、相似、互补和分布。所谓重叠, 是指团队成员需要掌握某些共同的知识, 但不是说团队成员所掌握的知识都完全相同;所谓相似, 是指团队成员拥有相似或一致的态度和观念, 从而能对一些问题进行相同的解释;所谓互补, 是指团队成员并不是要掌握共同或相似的知识, 在成员角色责任不同的团队中, 互补的知识对团队绩效更重要;最后是分布, 指某些情况下, 虽然团队成员拥有不同知识, 但这些知识是适当地分布在团队之中, 团队知识面的覆盖程度才是影响绩效的关键因素。Cannon等人还认为, “共享”不是单一的, 在有些团队中, 一些知识需要共享, 而另一些知识需要分布或互补, 研究者应该根据不同的研究目的来考虑共享的内涵。
(二) 何为“共享领导”
Pearce和Sims首先对“共享领导”进行了定义:是由团队成员和指定的团队领导者共同执行的领导, 是团队所有成员整体水平上表现出来的领导行为。Carson和Tesluk等认为, 共享领导模式是团队中具有高度影响力的领导者数量的一个连续体。这个连续体的最低端是团队成员听从一个人领导的情况。相反, 在连续体的最高端, 是团队中的大多数成员对其他人产生领导影响力。这里, 领导影响力来源于多个团队成员, 而不是单独的一个人。在这样的团队中, 团队成员既要在自己擅长的方面提供领导, 又要在其他方面服从其他成员的领导。
共享领导可以存在于有一个或没有指定的正式领导人的团队中, 它的核心思想是由领导者及其下属组成的管理团队共同承担领导责任。当团队成员都充分参与领导, 为最大限度地提高团队效能而指导和影响其他成员时, 共享领导就实现了。应该说, 共享领导是对垂直式领导的一个补充和完善, 把两种领导模式有机结合起来, 共同致力于提高团队的团体效能。
二、影响共享领导发展的因素
(一) 团队内部环境
1. 共同目标。
团队成员对团队基本目标有相同的理解, 就会采取行动, 确保把工作重点放在集体目标上。很多研究已经证明, 具有共同使命感和约定目标的团队更容易被激励、被授权, 并忠于团队和工作。当所有成员拥有一个共同的目标并感受到高水平的激励、授权和承诺时, 会更乐于承担团队的领导责任。此外, 有了共同的基本目标和方向, 团队成员更容易建立自己的目标, 采取支持其他成员的行动, 从而促进员工目标导向和领导行为的出现, 更好地作为一个集体来领导团队活动。
2. 社会支持。
指团队成员间彼此提供情感和心理上的支持。通过相互鼓励, 认识到个人的贡献和团队的成就, 从而感受到团队内部的支持。在这种环境下, 团队成员认为他们的投入是受到尊重和赞赏的。小组成员积极参与到团队中并感受到情感支持, 更乐于合作并发展出对团队效能的共同责任感。
3. 员工建言。
指员工在团队目标达成过程中参与和投入的程度, 也是成员拥有话语权的程度。话语权若同参与决策和建设性的讨论相联系, 则可以增加成员对团队重要决策的承诺。因此, 要创造高水平的团队建言氛围, 使成员能相互领导, 并积极帮助团队达成目标, 就应在组织目标实现的过程中充分发挥每一个人的能力。
这三个方面是相互作用和相互补充的。当员工积极建言参与进来时, 他们就会行使更多的领导权。当整个团队集中于共同目标时, 团队成员更可能积极地讲出自己的想法, 把自己投入到提供领导和对他人的领导做出反应的过程中。员工感受到来自组织内的承认和支持时, 更愿意分担责任、相互配合, 对组织共同目标的实现有更多的承诺。
(二) 团队外部指导
所谓外部指导, 是指共享领导团队所属的组织部门领导者。他们不直接领导该团队, 只是给予工作上的指导。Hackman和Wageman认为, 团队外部指导通过与团队互动, 旨在帮助小组成员做出协调, 根据任务恰当地利用团队的集体资源, 从而完成小组任务。
通过支持型的指导, 团队外部领导者可以在多方面促进共享领导的发展。第一, 对表现出领导能力的成员进行鼓励、强化或及时奖励, 使团队成员认识到他们具有自主权, 这样他们就会乐于表现出领导才能。第二, 通过提供鼓励和支持, 外部指导增强了员工对团队和团队目标的共同承诺, 这样就增加了小组成员提出个人建议的可能性。第三, 对员工提出适当的战略性建议, 确保团队成员的活动符合工作要求。外部领导者在适当的条件下, 告诉成员如何以最佳的方式管理自己的工作和进程。
对于一个缺乏共同目标、成员不能充分参与的团队而言, 成员间不能彼此提供社会支持, 外部领导者的指导就尤为重要。具体来说, 外部领导者帮助员工建立对团队和团队工作的集体承诺, 促使团队活动与工作任务的要求一致, 促进成员的工作自主性。这些指导起到激发动机和提供咨询顾问的功能, 使那些通过团队内部还不能充分发展共享领导的团队能较好地实现共享领导。团队外部指导还可以帮助团队成员认识到成员间存在的技能和能力差异, 以及他们该怎样整合才能符合团队任务的要求。这样, 即使团队还没有发展到高水平的社会支持、共同目标和发言权, 团队外部的支持性指导也能使共享领导成为可能。
三、团队共享领导模型及其作用机制
(一) 团队共享领导模型
共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来, 为了团队的共同愿景, 互相支持, 把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看做是垂直式领导的发展, 只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一种整合的团队领导模型。 (如图1) 该模型给出了不同角色的领导者应发挥的作用, 把共享领导的整合模式与团队效能结合在一起。
共享领导模型表明, 为了提高团队效能, 组织首先要支持发展团队内部领导, 团队外部领导者和作为内部领导的团队成员要协调决策, 确定在团队任务达成的过程中各自所应采取的行动和发挥的作用, 明白自己在这个团队中承担什么角色。
1. 团队内部领导的作用。
组织要鼓励团队成员积极参与领导过程。内部领导的作用分为任务功能和共享功能两个方面。任务功能包括明确团队的共同目标和自己的工作目标, 充分参与团队工作任务, 发挥影响力, 对自己擅长的领域提供领导, 评估团队和个人的绩效, 对不适当的绩效进行调整。共享功能包括相互合作, 提供社会支持, 明确自己的角色和所要承担的责任, 建立对团队的承诺和积极向上的团队精神。与队友一起分享知识, 建设和丰富团队的共享心智模型。
2. 团队外部领导的作用。
外部领导者的作用可分为关系协调和督促管理两方面。对于内部支持性好的团队, 外部领导者的作用主要是协调成员间的关系, 作为团队成员与上级组织之间的一个桥梁。而对于内部环境较弱的团队, 外部领导者的作用就是对工作任务的督促和管理。具体而言, 就是使团队活动与工作任务的要求一致, 促进成员的工作自主性, 激发团队工作动机和为员工提供咨询。团队外部指导还会根据成员间存在的技能和能力差异, 重新整合团队, 使其符合工作任务的要求。
团队内部和外部的领导功能结合起来发挥影响力, 便形成了共享领导模式, 转而成为改善团队工作进程和提高团队业绩的一个重要来源, 有利于团队的维持和进一步发展。
(二) 共享领导模型的影响机制
1. 共享领导对员工的相关工作态度具有显著影响。
当团队成员为了共同的目标工作, 彼此间相互支持和尊重, 他们便会体验到高水平的组织支持感, 对共同目标和团队有更高的承诺, 工作投入程度增加, 工作满意度和主观幸福感也会显著提高。而工作倦怠感和离职意向等便会相应降低。
2. 共享领导对员工的工作行为和绩效具有显著的积极影响。
共享领导能促使员工主动采取行动以改善外部环境, 积极参与到团队目标实现的进程中来。研究表明, 共享领导是团队成员相互作用的集体影响力, 在预测团队业绩时比垂直式领导有更强的预测作用。团队的共享领导水平越高, 他们的工作绩效越好。
3. 共享领导可以缓冲工作压力源的负面影响。
在面临人际冲突或超负荷工作和家庭压力时, 共享领导模式下的团队内部支持与肯定, 以及团队外部指导者的鼓励和帮助, 都能缓冲这些压力源对员工所产生的负面影响。
4. 共享领导能提升员工的自我效能感并改善团队的工作效能感。
效能感是个体对自己或自己所在的团体成功完成特定工作任务的信念。共享领导模式下, 团队成员被充分授权, 员工协调着去做自己感兴趣且能胜任的工作, 为了共同的目标而相互支持, 分享有关的信息。这样, 团队成员就会对自己和团队的能力做出积极的主观判断和评价。
综上所述, 共享领导对团队绩效有显著的正面影响, 并给团队提供一种超出任何单一领导所带来的资源。
四、共享领导模型对团队建设和管理的启示
(一) 组织应帮助团队发展共享领导模式
组织领导者应鼓励并推动团队内部领导形式。在组建新团队时, 让员工把他们自己和其他团队成员都看做领导, 增强员工的自主性, 参与到共同领导和相互领导中去。通过培训来强化共享领导和“最佳实施”分散的理念。
(二) 营造良好的团队内部环境
管理者应确保每一个团队都有一个清晰的、共同的方向和目标, 推动成员参与并投入到团队活动与决策中, 建立相应的规范标准。努力形成积极的团队氛围, 使成员之间相互鼓励并主动认可他人的贡献。组织也可以把团队授权制度化, 进一步支持这些条件。
(三) 选择合适的外部指导者
团队外部指导者要能很好地了解团队的工作性质、目标和使命, 并对每个成员的性格特征和能力等有一定的了解。一个称职的外部指导者还要善于沟通, 能以鼓励、强化等形式来激发成员积极提出建议, 在团队内部冲突出现时给予协调和帮助。团队领导者还要能觉察团队内部较弱的环境条件, 从而提供恰当的激励、指导和支持。然而, 对一个内部支持较强的团队来说, 外部领导者就要能放开对团队的管制。
(四) 团队构成合理化
要保证团队成员在知识、技能方面的多样性和价值观方面的相容性。这样就能使团队成员人尽其能, 显著增强团队凝聚力, 进而对共享领导的发展产生积极影响。团队规模也要适当, 不宜太大。规模较大的团队不利于沟通和协作, 团队成员之间不容易产生默契, 从而影响团队成员的积极性和自主性。
(五) 积极稳妥地寻求变革, 建立团队共享领导模式
领导论文：谈谈如何当好领导 篇5
何为领导，领导是一个组织赋予某些人权利，完成组织的目标，一个人向其他人施加影响的过程。领导者为实现预定的目标，对群体活动组织，引导、行动的行为过程。领导者究竟应当做什么？管人、管事、管钱、管发展，其本质上都是“人”的问题，因此，领导者最核心的工作就是“管人”。
怎样管好人，如何当好一个领导者，我个人总结有以下几条：
一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。
因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、领导者要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。
当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。因此我强调：
1、一把手要团结班子成员及公司成员，尤其是公司下派人员。
2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。我强调过，各部门一把手不要越权，用好公司赋予给你的权力就行了，更不要为个人私利去伸手，或手伸的太长，这样对你是没有好处的。一定要带头保持公司的一个良好风气，我建议公司要树立一个天条，就是不许谋取额外利益。我想这也是大家共同疾恨的。对这类现象，公司除采取措施外，还保留追诉的权力，所以不要被送到检察院，于己于公司都不好。
3、欲望是永无止境的，不要因为一时贪念而饮恨终生。千里之堤，毁于蚁穴，当一把手的切记不能因为眼前的蝇头小利和自己的小九九而损害公司的利益，损害公司的声誉。中国政界和企业界因此出事的一把手事例不少。各部门一把手一定要引起高度警觉，警钟长鸣，不可松懈
谈谈如何当好领导
党的领导观认为，党的领导主要是政治领导，领导者的责任主要是出主意、用干部，领导工作离不开调研，领导的本质就是服务。要当好领导，就必须从政治上着眼，从用干部上着手，从调研上着力，从出主意上着意，从服务上着落。
一、从政治上着眼
政治是统帅、是灵魂，没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。着眼就是观察、考虑。党的领导主要是从灵魂的层面上进行考虑。从政治上着眼，就是要注重政治领导、思想领导和组织领导，在实际工作中，体现为管方向、管政策、管标准、管程序、管服务，从党的建设来说，重点是体现党的领导权。要坚定中国特色社会主义信念，切实增强政治意识、责任意识、大局意识，增强政治敏锐性和政治鉴别力，在任何时候、任何情况下都始终与党中央保持高度一致。要抓好政治理论学习，着力用中国特色社会主义理论体系武装头脑、指导实践、推动工作，在工作中多一些科学性，少一点随意性，多一些辩证法，少一点片面性，切实做到科学领导、民主领导、依法领导。
二、从用干部上着手
用干部就是知人善任、选贤任能。着手就是开始做、动手。任何方针政策的贯彻实施，任何工作的推动落实，都需要从选贤任能做起。从用干部上着手，就是要坚持党管干部原则，全面贯彻干部队伍“四化”方针，坚持五湖四海，拓宽视野选拔干部，广辟途径培养干部，满腔热情爱护干部，严格要求管理干部，把各方面优秀人才集聚到本地本单位的事业中来。要坚持德才兼备、以德为先用人标准，把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔上来。要坚持正确用人导向，使选拔出来的干部组织放心、群众满意，让能干事者有机会、干成事者有舞台，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。要敢于用能力素质比自己强、威望比自己高、上升势头比自己显、发展潜力比自己大的干部。要坚持把理论素养、学习能力作为选拔任用干部重要依据，知人善任，用人所长，共同推动本地本单位工作科学发展、和谐发展。
三、从调研上着力
调研就是调查研究，没有调查研究就没有发言权，调查研究是做好工作的基础。着力就是用力、致力。加强和改进新形势下党的建设尤其需要致力于调查研究。从调研上着力，就是要从形式主义的繁文缛节、烦琐事务、文山会海、迎来送往中解放出来，从本地本单位的实际出发，深入基层、深入群众、深入一线调查研究，致力于把本地本单位建设中最薄弱的环节、发展中最突出的矛盾、群众反映最强烈、最需要协调解决的问题梳理出来，分析导致不协调现状的原因，提出更客观、更全面、更透彻、更具体的思路和方法。当前，尤其要定期深入基层特别是经济落后、问题较多的地方调查研究，了解群众疾苦，倾听群众呼声，帮助解决困难；尤其要加强党建工作调查研究，研究新情况、解决新问题、总结新经验，推进党建理论创新，为加强和改进新形势下党的建设提供科学指导。
四、从出主意上着意
出主意就是出思路、作决策。着意就是用心、尽心。主意出得不好，部属不会听；主意出得不是时候，工作用不上，因此，出主意一定要用心，领导者出主意尤其要在一些重大决策上发挥关键作用。从出主意上着意，就是要加强理论修养和实践锻炼，增强政治敏感性和科学决策能力，做到站得更高看得更远，只有站得更高看得更远才能出好思路、作好决策。要善于总结经验，通过潜心思考，碰撞出思想火花，形成新思路新主意。要增强工作的主动性和超前性，敢于和善于超前谋划，积极主动为本地本单位工作建言献策。要切实地负起责任，积极向上级领导提出意见建议，当好上级领导的参谋和助手，及时为上级领导提供有参考价值的好点子、好思路。
五、从服务上着落
服务是付出、奉献，是领导活动的本质。着落就是落到实处、点上。为人民服务是党的生命线，是共产党人的天职，任何领导活动都要全心全意地把真诚的付出落到实处。最好的服务是效率。从服务上着落，就是要以科学发展观为指导，以解放思想为引领，不断提高服务中心工作、服务基层单位、服务党员干部、服务人民群众的水平和效率。要提高业务能力和组织协调能力，领会好上级意图，服务好上级决策，努力把上级的决策迅速转化成现实生产力。要把服务凝聚人心、优化管理、维护稳定贯穿领导活动始终，积极发挥党组织的领导核心作用。要把服务建班子带队伍贯穿领导活动始终，发挥党组织在完成本地本单位各项任务中的组织和推动作用。要健全服务群众制度，充分发挥党组织和党员在服务群众中的带头、推动、督促、保证作用。
“大哥型”领导和“威权型”领导 篇6
上下级的关系从来都很难处理，这是因为对于下级来说，直属上级是自己一切劳累、辛苦、麻烦的源头。而对于上级来说，直属下级直接决定了更上一层对自己的评价。下级本质上是不想干活的，而上级的任务就是驱使下级工作。
为了解决这种矛盾，用的全都是法术和技巧。在单位里常见一种“大哥型”的领导——用人格魅力代替管理，用义气取代规章。这种方法在实践中很好用，能够为一个人赢得大量威望，拥有一批死心塌地跟随的小弟。但也经常看到，某个高管或者中层跳槽，单位立即产生连锁反应，一帮人也跟着跳槽走了。这是一种现实的无奈，在中国这种社会环境下，一个大佬决定一片天空：同一个部门、同一项职能、同一种外环境，大哥操作良好，整个部门会是单位里权限最高、油水最足、干活最愉快的地方；大哥很孬，已有的权限和利益都会丧失殆尽。很多职员选择跟人，虽然有押大小的嫌疑，但未尝不是一种合理的选择。
另一种就是“威权型”的领导，他在某一专业领域内做了很长时间，本身就是专家，资历很深。他几乎不需要说什么，但是下属会坚决执行。你所想到的任何问题，他都想过了。你遇见的人和麻烦，他都经历过不止一次。他并不和属下称兄道弟，而是刻意保持一定的距离，但是人人畏惧他，把他当做神一样看待，甚至觉得能和他共事是一种莫大的荣耀。
还有就是所谓的现代管理，在我看来那是标准的法术。其核心思想是让普通员工参与决策前的讨论和分析，用部分知情权的方法获得员工的支持，让他们误认为某项工作是“自己”的。管理就是铁手，现代管理无非是在这双铁手上套了一双天鹅绒手套，但是实质都是迫使人去干活，无非是被迫或者是被催眠到心甘情愿。
值得分析的类型有许多，但是以职员为着眼点，其他类型对于个人来说没有多少助益。在大哥型领导的手下干活，除开实利，还有个人发展上的好处。但是，这种人在上层的眼中并不让人喜欢，因为他经营私人实力，就像唐代的节度使，在中央权力之外豢养私人武装，拥兵自重。
在“威权型”领导手下打工，优点是很明显的：你只要安分守己，日子会过得很安定。而且，你也有提职的机会，只是时间相对较长——因为这种人需要很长时间观察、确认你是否合适，而且你可能完全要自学。威权型的领导经常出现在业务成熟的部门，每个人只是流水线上的一个环节而已。你可能在一个职位上连续干上十年，但是对于整个部门的工作流程一无所知。
对于个人来说，进入单位遇见什么同事或者什么上级是不可控的。别人喜欢或者厌恶你，也是完全不可控的。有的人就是第一眼见了你就烦。不为什么。有的人就是第一眼看了你就觉得投缘，也没有什么道理。一个很容易犯下的错误是试图改变别人对你的观感和态度，或者扭曲自己，强迫自己看到别人的优点，这几乎是完全不可能的——千万不要小看了人性中的顽固之处。与其在这种事情上浪费时间，不如争取改换门庭。找欣赏你的上级，去那里打工，这样一来，因为工作而得癌症的人也能少很多。
领导的秘密:成功领导的17堂课 篇7
本书讲述了作者在经营和培训实践中所认识的“领导力”的核心概念, 围绕作为一名领导者应具备的核心价值、业务价值、自我管理、激励、授权等促使团队活性化、保持变革、激起热情的核心词汇展开。读者可以根据自己不同的情况, 选择以不同的方式应用本书中的内容。价值观是所有人都能够活用的共通部分;假如你是一名职员, 那么请阅读到以自我领导力为中心的部分;假如你是团队的领导者, 那么请阅读到Team长领导力部分;假如你是总经理级别以上的领导者, 那么请将本书从头至尾读完。
【作者简介】
宋永洙
作为培养企业经营者及领导人的人才培养与领导力专家, 在三星集团工作了23年。曾被三星集团选为未来战略领导人派往美国佛罗里达州立大学深造, 并获得教育工学博士学位。
在三星集团人才培养机构——三星人力开发院工作了18年, 历任管理者教育Team长、企划Team长 (部长) 、领导力Team长 (常务理事) 、人才开发咨询Team长兼价值文化Team长 (常务理事) 。曾负责开发三星集团管理者培养模式即Leadership Pipeline, 并负责建立三星集团未来领导人及企业经营者培养体系。
现任韩国汉阳大学领导力中心负责人兼教育学教授, 同时任韩国产业教育学会会长, 领导力协会副会长。
吴军
曾就职于三星集团中国总部8年, 负责三星中国地区各级别人才培养。
现任领航奇迹管理咨询总经理兼首席讲师。
【推荐语】
每个人都可以成为领导。但要成为一个具备优秀领导力的领导却很不容易。毫不夸张地说, 能够培养和拥有多少优秀的核心领导决定着企业能创造多少成果。想成为引领组织的核心领导吗?
领导不是天生的, 而是需要一步步培养的, 也就是需要不断地学习。本书会成为那些为下属职员、为上司、为业绩、为更多美好的未来而努力的这一时代的领导们培养和发展自身领导力的工具书。
——金寿根副社长
(原三星人力开发院负责人, 三星集团ChiefLe a rning Office r)
领导力曾被等同于个人魅力。但随着时代的发展, 领导力的概念也在不断变化。本书向我们讲述了作为重视倾听和创意性的服务型领导, 新时代的领导应该怎样在职场中根据不同的情形发挥其领导力。
最吸引人的是这不是一本刻板的理论书籍, 而是包含了很多活生生的企业案例和作者细致感悟的“现场实践书”。
——金经洙常务 (LG Academy)
领导是一个头疼的角色。他们总被期待拥有“神”般特殊的能力, 总需要去实现那些看似不可能的目标和成果。但是所有人却还都想成为领导。因为为他人服务, 展现自身存在价值的最佳途径就是“领导之路”。
本书是为国际化时代、Web 2.0时代、人才战争时代等变化时代中, 需要创造组织持续性成长的领导们准备的特殊礼物。
——金洪默常务 (SK Academy)
书名:领导的秘密:成功领导的17堂课 (管理的阶梯·转型) 书号:978-7-111-27625-8
浅谈领导科学与领导艺术 篇8
通常来说, 领导艺术是指在自己具备的领导知识和领导经验的基础上所产生的具有独特创造性的才能。领导才能之所以被称之为领导艺术, 这就说明领导才能的意识形态性, 既要求这种才能对于现实情况的处理, 也要求这种才能对于生活现象的深层次的理解和判断。在日常的生活中, 领导艺术体现了领导者勇于改革, 不故步自封、不安于现状的想象力和创造力, 它是领导曾通过集合自身专业知识、管理经验、处事智慧等优势形成的独特性才能, 是发挥领导艺术才能的主要体现。从这个视角来说, 领导科学则是领导艺术总结的得出的理论, 是其经验的升华。
由此可见, 领导艺术多来源于领导者在日常生活中的领导经验, 即领导经验是领导艺术的形成基础。但与此同时, 领导艺术的发挥也能提升领导经验, 优化领导科学的内容组成。因为, 艺术本身就是一个升华的过程, 领导艺术就是拉肚子运用个人优势, 发挥其独特的想象力和创造力, 形成一种新的领导方式和手段。领导经验在学习、探索、运用中得以升华到艺术的境界, 此即领导艺术与领导经验的关系。但此种对领导艺术与领导科学的关系的认识, 还是仅仅以经验为主的认识水平上, 还是初级的、不成熟的、、极不全面的, 并没有反应出领导艺术与领导科学的深层次的关系。领导科学的组成是以领导经验为基础、以科学理论为支撑, 是领导艺术形成和发展的重要来源。领导科学是以研究领导活动为基础的一门科学, 领导科学是对领导过程中的领导经验进行总结和提炼所形成的。根据菲德勒的领导权变理论S=f (L, F, E) , 领导方式即是领导环境、领导者以及被领导者之间作用的过程。
领导科学与领导艺术是一种相互依赖, 互相依存, 互为前提的关系。两者之间可以相互转化, 当企业经营中出现问题时, 要求领导者能够运用自己的领导才能处理问题。在运用领导科学指导领导实践时要学会变通, 要在引用领导科学, 领导理论时富有想象力和创造力, 这样在运用过程中就包含着创造性, 这种对领导科学的创造性的运用就是领导艺术的体现。同样, 一个领导者, 在有了丰富的领导经验后, 即使不懂得领导科学或者没有学过领导科学, 也可以在领导经验的基础上运用领导艺术。时代的发展要求使得仅仅凭借经验进行领导的领导者不能适应时代要求。这样以经验形成的领导只能被部分人所知晓。基于此, 现代领导科学日益发挥越来越大的作用。所以说不能有以下错误观点, 不能把领导艺术看成是纯经验, 纯技巧性的东西, 也不能把领导艺术看成是低层次性的东西, 把领导科学看成是高层次性的东西, 两者没有高低之分, 他们只是一个问题的两个方面。再者, 也不能认为只要高层领导才有领导艺术或者领导科学, 不同层次的领导者, 都应该具备相应的领导艺术和领导科学的知识, 最后, 也不能把领导艺术归结为领导科学, 他们之间既有区别又有联系。
二、领导科学与领导艺术的区别
毫无疑义, 领导科学与领导艺术存在显著区别, 具体表现在:第一, 领导科学作为一门学科, 其具有较强的预见性、逻辑性、学术性, 更加凝练、真实、理性, 而领导艺术则更有灵活性和创造性, 留给领导者想象和发挥的空间更大;第二, 领导科学可以程序化、标准化、统一化, 领导艺术则是抽象化、灵活化、动态化。在领导活动中, 不能使得各种领导方法都按照领导科学的规范化的模式来运行, 实际的情况与领导科学相比, 情况也更为复杂多样, 因此紧靠规范化的规定, 并不能解决非规范化的问题, 这时就需要领导艺术来发挥作用;第三, 领导科学的研究可以通过定量和定性两种研究范式来探索和发展, 而领导艺术往往就要通过定性的理性思考去研究, 虽然在特定情况下领导艺术也可以量化, 但更多的是建立在主观能动性的发挥上;第四, 领导科学所做的假设可以采用试验来证实或者改进, 但领导艺术往往是用人的感官和直觉作出判断;第五, 领导科学通常注重理论的创新和发展, 是对实际生活中领导工作和经验的总结与升华, 而领导艺术则更多的是关注领导过程中实际领导方法和手段的具体性应用。
领导理论与领导艺术要相结合而运用, 只要两者充分结合才能取得一加一大于二的效果。单纯重视方法是不可取的, 有众多的例子可以说明问题。我国古代的例子“纸上谈兵”就是典例。赵括自幼熟读兵法, 他的父亲在兵法熟悉程度方面都不如他。后来发生了长平之战, 赵括带兵与秦国交战, 因缺乏实际经验遭到惨败, 四十万赵国军队溃败。从此, 秦国在军事上具有了绝对的优势, 使得秦国统一六国少了一个对手。同样, 各国也都出现过纯粹强调领导者至上的魅力, 过分突出领导者至上的领导艺术, 不考虑领导活动的科学性, 不考虑领导科学后果的有效性。毫无疑义, 过分强调领导科学或者领导艺术的领导行为或者活动, 往往容易导致科学理论与科学方法不匹配的严重后果, 最终使得领导效率降低, 并引发相关的负面效应, 如时间浪费、机会丧失、上下级关系紧张。
三、现代领导是领导科学与领导艺术的统一
在现代企业领导的过程中, 领导者可以充分发挥自己的领导才能, 充分发挥领导者的个人领导艺术。然而, 领导科学和领导艺术的统一并非是至领导者可以不受任何约束去开展领导活动和做出领导行为, 使企业运转个性化。因为过于随性的领导行为, 任何使企业运转陷入混乱。由此, 现代领导所说的领导科学与领导艺术的统一是受领导活动规律制约的统一, 是一个辩证的统一关系, 具有包括:领导科学通过领导不断丰富、发展和完善, 个人的领导艺术也是通过领导活动展现出来;领导科学研究领导者、被领导者、领导环境相互结合、相互作用的科学。
领导工作虽然是一门艺术, 但是它不简简单单的是一门艺术。领导艺术有两方面含义:一种创新和创造;另一种是领导者个人素质的综合反映, 是因人而异的, 不同的领导者具有不同的领导艺术。同样, 同一个领导者在不同的企业运用的领导艺术也可能不完全相同。所以领导者在针对不同的人, 不同企业时应尽可能地满足不同的需求。领导的事包括计划, 组织, 决策, 用人, 指挥, 协调和激励等。作为领导者应该分清轻重缓急, 主次先后。此外, 管理者不能仅仅依靠自己手中的权力, 还必须取得同事和下属的信任与合作吗, 而且领导者和被领导者的关系不应当是一种冷漠的上下级关系, 而应当建立起真诚友好的合作关系。最后, 领导者要善于同下属交谈, 倾听下属的意见。善于同下属交谈是一种艺术, 领导者必须掌握同下属交谈, 倾听下属意见的艺术。
由此可以看出, 领导科学与领导艺术的关系实质即是理论与实践的关系。领导科学研究领导方式, 方法。领导艺术则是在领导科学的基础上的实践和运用。任何领导者都要不断学习科学的领导理论, 学习领导方法和领导理论的过程即是领导者在实际工作中不断创新和完善的过程, 而这种创新和完善也就是不断提高领导艺术的过程。我国现阶段经济发展新常态下, 各企业单位要探索新形势下适合本单位的领导科学和领导艺术, 这要求政府、企业的管理层要注重自身专业知识、管理经验、人家关系等方面能力的提升, 优化自身的知识结构、管理观念、性格属性, 进而强化自己的快速决策能力、准确判断能力以及激励号召能力, 不断提升自己的领导艺术水平。总而言之, 注重领导科学、讲究领导艺术是提升政府部门和企业各机构领导水平的关键, 尤其是在竞争态势瞬息万变的市场经济环境下, 精湛的领导科学和高超的领导艺术是取得事业成功的重要保证。作为管理者, 我们只要把握了领导科学和领导艺术, 并在自己的领导工作中广泛的创新和应用, 才是一个具有人格魅力和领导艺术的领导者, 才能做好领导工作。
摘要：改革开放以来, 我国在经济总量和经济质量上均有飞跃的提升, 新常态背景下提升领导科学, 发挥领导艺术是未来各个企业有序、稳定、可持续发展的重要保障。新时期, 第三产业逐渐成为主体, 对第二产业相关企业面临更大的更艰巨的任务, 进行产业升级, 所以各企业各单位必须顺势而为, 积极适应经济“新常态”形势, 结合各企业各单位情况切实提高自己的工作能力和领导能力。要想在未来的竞争中取得优势, 各企业管理层必须以科学领导出发, 积极学习领导科学中的领导艺术, 探讨两者的辩证性关系。否则, 企业极有可能在新一轮的经济改革的大潮中失去方向。
关键词：企业管理,领导科学,市场竞争,领导艺术,辩证关系
参考文献
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领导动机理论:一种新的领导理论 篇9
一、领导动机理论内涵
Chan.K.Y在将MTL界定为“一个突出个体差异的影响领导者或想要成为领导者的个体决定是否参加相关培训、承担相关角色和责任以及为此付出的努力程度和坚持程度的内在动力”的前提下, 将个体差异和多样化的领导行为通过领导动机这一中介变量相互关联, 其中领导动机的程度与领导行为有着密切关联, 即在个体认知因素、非认知因素的共同作用下, 领导动机高的个体更可能成为一个优秀的领导者。 (1) 如图1。
(一) MTL理论
MTL是一个展现个体差异和多样化的领导行为之间关系的综合理论框架 (见图2) 。MTL理论框架整体上分为领导者发展过程 (2) 和领导能力两大部分。对于MTL的研究假设, Chan提出包括个性、价值观以及在此基础上的自我效能感等非认知能力通过领导动机来影响领导者行为, 而领导者行为反过来又会影响个体参与领导活动承担领导角色。通过这些活动个体获得领导所需的知识和社交技能以及开发潜在的领导方式。最终这些领导所需的知识技能与个体的一般认知能力作为个人资源在情景因素的影响下产出领导能力。另外需要指出的是职业兴趣独立于领导动机, 它与领导动机共同推动个体参与领导培训活动承担领导角色。
(二) MTL的特点
不同于伟人天生论, 也区别于传统的优质特征等于优秀的领导者, 在社会认知理论的支撑下, MTL理论将领导者视为一个动态的不断发展、不断学习的过程。它具有个体差异性、动态发展性和可习得性。首先该理论强调研究领导力时要关注个体差异, 不能仅仅将领导能力归结为简单的行为关联;其次是基于现在的领导力研究多集中于静态的领导者知觉、领导者产生和领导效能这几方面, 而忽视将领导者发展过程与其领导能力联系起来;再次MTL认为领导技能和模式可以通过学习获得, 而在学习过程中动机起着重要的作用。并且领导动机也随着参与领导培训活动产生改变, 从而开阔个体面对这一动态过程积极作为的空间。
(三) MTL三大模式
Chan经过一项包括1594名新加坡军人、274名新加坡高校学生和293名美国大学生在内的跨文化实证研究[2], 将MTL理论概括为情感认知型 (Affective/Identity MTL) 、社会规范型 (Social-normative MTL) 和非功利型[非功利型 (Noncalculative MTL) ]三大类型, 这三种类型是基于个体的个性、价值观、自我效能、领导经验等非认知因素实际调查的基础上, 根据Allen和Meyer (3) 的组织承诺理论分类而成, 具体分析如下:
1. 情感认知型 (Affective/Identity MTL) 。
情感认知型领导动机是指个体喜欢领导并视自己为领导者这一动机促使其参与领导培训活动、承担领导角色。一般而言, 情感认知型的领导者个性外向、富有竞争意识和成就意识、领导经验丰富和对自己的领导能力很自信。
2. 社会规范型 (Social-normative MTL) 。
社会规范型领导动机是指个体受社会责任和义务激励、接受社会科层和反对社会公平的动机促使其参与领导培训活动和承担领导角色。与情感认知型一样, 他们也具有丰富的领导经验, 对自己的领导能力充满自信。
3. 非功利型 (Noncalculative MTL) 。
非功利性领导动机是指个体成为领导者不是基于领导的付出和获得, 更多的是其价值观在起作用。也就是说社会文化价值观特别是集体主义价值观对非功利型领导动机的影响最大。其次是由于不计较付出和获得, 为人随和和情感稳定的个性也在起很大作用。但过去的领导经验和自我效能与非功利型MTL关系不大。这三种模式的区别如表1。
二、领导动机理论与其他领导理论的比较
根据Bryman的研究, 领导理论的发展大致可分为特质理论、行为理论、情景理论到新兴领导理论 (如表2) 。
来源:Bryman, A. (1992) .Chairisma and leadership in organizations.
新近出现了变革型领导、分布式领导、道德领导、教学领导、课程领导等领导领导理论, 本文进行简要梳理, 如表3。从表3可以看出, 大多数领导理论已将愿景、领导者与被领导者关系突出, 并从功能、权力等方面进行探究。但这些领导理论不同程度地忽视了领导者个体的差异, 亦未将领导者置于职业生涯发展过程之中。由此与其他领导理论相比, 领导动机理论具有以下几点不同。
(一) 对个体差异的关注
领导动机理论通过考察个体的非认知因素、认知因素与领导动机以及相应的领导行为, 而不是通过单一的行为关系来解释复杂的领导过程。正是对Fiedler呼吁的“未来领导理论研究的方向是考虑个体在领导甄选与培训中的作用”[3]的一种解答。
(二) 对情境因素的关注
如何让领导者在具体环境中积极作为而不仅仅是适应多变的环境, 从个体动机因素考虑似乎比较恰当。而根据动机成就理论所陈述的, 动机是促进个人素质提升、领导经验积累的关键因素, 由此从领导者个体动机入手, 突出领导者对于复杂的领导情景的积极作为而不仅仅是适应坏境。
(三) 对个体职业发展的关注
职业生涯发展理论也认为领导者的职业生涯是一个持续发展的过程, 领导动机理论将领导者置于一种发展过程中加以考虑, 并关注个体差异 (如职业发展不同阶段的个体差异、面临不同情境个体的差异等等) , 特别是个体现阶段所具有的强烈的领导动机以及由此而为承担领导者角色所做的积极准备。
三、领导动机理论的影响因素与相关研究
(一) 领导动机理论的影响因素
1. 非认知能力。
Chan在提出领导动机理论的同时, 将非认知能力作为影响领导动机的主要因素, 包括个性、价值观以及在此基础上的自我效能感。这几大因素对领导动机的影响得到了别的学者的认同。[4,5]个性包括开放性、责任感、亲和性、外向型和神经质。价值观包括个人主义价值观和集体主义价值观。Erickson[6]以72名官员为样本得出集体效能不是影响领导动机的因素。
2. 过去领导经验。
过去领导经验越丰富, 特别是积累领导角色胜任的经验有助于提高个体的领导动机。虽然Neumann[7]所做的一项有关校长对自身错误感知的研究表明, 这种错误更多地发生在有经验的校长身上。但在领导动机相关研究中, 过去领导经验是增进领导动机的一个因素。
3. 情感智力。
情感智力是影响领导动机的显著因素。其中Hong[8]以309名学生为样本进行问卷调查后又以无领导小组讨论形式得出情感智力对于情感领导动机和社会规范领导动机有很强的相关性。而Kark&Van Dijk[9]通过文献研究得出管理好自己的情绪都有利于促进领导动机。
4. 多元文化。
文化是影响领导动机的一个重要因素。Cintron[10]从性别二元文化研究领导动机, Chan从个人主义和集体主义研究领导动机, 还有学者从国际多元化文化研究领导动机, 毫无疑问文化对领导动机有重要的作用。
(二) 领导动机理论的相关研究
1. MTL与职业兴趣。
从图2可以看出职业兴趣与MTL的关系是一种相互独立两者共同推动个体参与领导培训活动承担领导角色。而这一关系在Chan K.Y[11]进行的一项包括285位本科生的实证研究中得到证实, 该研究得出领导动机理论与Holland的职业兴趣六维模式中的 (社会型和企业型social and enterprising) 成正相关关系。而这在一定程度上表明兴趣领域与MTL的相互独立关系。
2. MTL与情境因素。
毫无疑问领导能力的形成脱离不了工作情景的影响, 关于MTL与情景因素的关系, 图1虽然指出它对领导能力有作用, 但并未深入研究。而Preston Gegenfurtner[12]强调领导动机不能脱离情境因素, 并以265名工商管理专业的大学生为样本从期待受益 (expected reward) 、工作难度 (task difficulty) 、团队工作经验 (perceived group experience) 三大情景来进行研究 (Preston Gegenfurtner, 2007) 结果显示团队工作经验与MTL成正相关。
3. MTL与高校学生参与。
近年来高校鼓励学生参与校园活动并推出各种干部培训, 那么这些活动是否提高了学生领导动机呢?Hamid和Krauss[13]在一项涉及1860名大学生的样本实证研究中得出自我知识 (self-knowledge) 和校园参与是领导动机的主要影响因素 (predicted) , 而学生年龄是其领导动机处于不同阶段的主要影响因素。
4. MTL与领导选拨 (leader emergency) 。
Hong以309名学生为样本进行问卷调查后又以无领导小组讨论实验法得出情感领导动机高的学生会在无领导小组成为领导者, 而社会规范领导动机高的学生则会长期承担领导角色。
四、领导动机理论的评价与展望
自1999年Chan提出MTL理论之后, MTL作为一个新的研究领域, 被学者称为极具潜力值得进一步研究的理论。Zaccaro[14]等人在对1990~2003的领导特征的实证总结中称Chan和Drasgow的研究结果让人感到希望值得进一步研究。
突破找到优秀领导者的必需素质再将具有这些优秀品质的人与其对号入座这种传统研究方法, MTL理论以领导动机作为中介变量, 研究个体非认知因素与领导能力的关系。并且研究方法多为自我报告问卷, 且基本上经SPSS统计分析软件进行数据处理和分析。通过结构方程模型来完善MTL理论框架, 从而使得研究进一步深入。
当然MTL问题也很多。比如研究对象范围比较狭隘, 主要为军人和大学生群体, 不能证实普适性;实证研究仅仅围绕着情感认知型领导动机进行, 涉及其它两大类型社会规范型和非功利型的研究比较缺乏;大多数研究集中于MTL理论框架的领导发展部分, 而领导能力部分研究较少。再者就是对于不同文化背景下该理论框架的适用性, 虽然Chan的研究已经证实在个人主义文化背景和集体主义文化背景下都具有适用性, 但基于文化的复杂性以及选取样本的有限性, 文化因素特别是跨文化因素是值得进一步深入研究的。
MTL理论的未来的研究应在扩大研究群体、拓展研究内容特别是进行MTL与其他理论 (如与社会期望理论和麦克莱兰量表) 的相关研究上。另外可将情景实验法引入领导动机理论的研究中, 以作为拓展MTL理论特别是领导能力部分的突破点。
摘要：Chan K.Y提出的领导动机理论, 突出领导者个体差异, 揭示了领导者成功的过程。本文介绍了领导动机理论产生的背景、主要内容以及相关研究, 并提出未来研究应重视对情境因素的关注, 与其他理论 (如与社会期望理论和麦克莱兰量表) 进行深入研究, 并尝试使用情境实验法来推广该理论。
领导 篇10
一、“领导就是服务”, 是领导工作的本质要求和生命所在
领导工作, 无论是宏观或微观, 无论是一个国家或一个地区、一个单位, 都是属于司令部位置或性质的工作。虽然它居于统帅和支配的地位, 但完全是为谋划全局的发展和服务于全局而设置的。也就是说, 领导工作有两个重要特征:第一, 领导工作在本质上是属于服务于全局性质的工作;第二, 领导工作也是属于整个工作或全局工作的一部分。这就好比一个人, 生有大脑和手、脚、身。其中, 大脑就是人这个组织系统的司令部, 而手、脚、身就是人这个组织系统中的连、排、班。手、脚、身的运动, 一定要接受大脑的指挥和控制;但同时, 大脑又完全是为手、脚、身服务的, 大脑的服务功能停止了, 人的生命也就停止了。领导工作也是这样, 它的本质就是服务, 为国家和社会发展服务, 为经济基础服务, 为基层服务, 为人民大众服务, 为发展生产力服务。假若当官一心做老爷, 当官不为民作主, 当官不去想怎样发展生产力, 当官不去想怎样多为人民谋利益, 甚至只想着挖空心思搞贪腐, 那就失去了国家和人民选官、任官、用官的意义, 贻误和损害了人民的事业, 那就等于一个人割裂了自己大脑与手、脚、身的血脉联系, 大脑发出的命令就要失效, 领导工作的目标也就不能实现。因此, 为全局服务, 为基层服务, 为人民大众服务, 为发展生产力服务, 是领导工作的本质要求, 也是领导工作存在的理由和其生命所在。就像温家宝总理所说:“一个政府, 除了对人民的负责、服务、献身和廉洁以外, 不应该有任何特权。一切权力属于人民, 一切权力都要为了人民”。我们一定要牢牢树立“领导就是服务”的意识和观念, 培养和锻造服务的本领和才华, 在为人民服务中, 体现做领导工作的价值和意义。
二、坚持“领导就是服务”, 是一个国家或地区、单位走向繁荣昌盛的重要政治保障
政治是为经济服务的。领导工作, 作为社会的上层建筑, 或整个组织系统的司令部, 其根本任务是为国家和社会发展服务, 为经济基础服务, 为发展生产力服务。其服务的表现形式, 就是通过调查研究或对形势的分析、判断, 及时提出正确的大政方针, 以及通常人们所说的提供政治、思想、组织、政策、信息服务和廉洁、高效的办事服务等等。由于领导工作在全局工作中居于统帅和支配的重要地位, 因此, 坚持“领导就是服务”, 就成为了一个国家或地区、单位走向繁荣昌盛的重要政治保障。
例如邓小平同志在第三次复出后, 有针对性地、十分鲜明地提出了“我愿意当大家的后勤部长”的服务思想, 并果断做出了恢复高考的决策, 提出了全党、全国工作重点要转到以经济建设为中心上来, 实行改革开放等一系列大政方针, 从而使国家、社会由停滞状态, 走向了繁荣昌盛和快速发展的奋进状态。
又如2008年5月12日, 当中国四川发生强烈地震时, 胡锦涛、温家宝等党和国家领导人, 迅速把自己和全党全国全军的工作重点转向为地震灾区人民服务。中共中央总书记胡锦涛立即做出重要指示, 并召开政治局常委会, 要求尽快抢救伤员。地震发生才2小时, 温家宝总理已经从北京飞赴灾区, 查看灾情, 部署救灾:“只要有一线希望, 我们就尽百倍努力”;“解放军要多少兵力, 就支持多少兵力”;“你们的亲人就是我们的亲人, 你们的孩子就是我们的孩子”;“我是你们北京的亲人”;“我是温家宝爷爷, 孩子们一定要挺住, 一定会得救!”;“是人民养着你们, 你们自己看着办”, 温家宝总理在指挥汶川大地震营救时说的这些话, 句句都把人民的生死、人民的利益系在心头。在胡锦涛为总书记的党中央坚强领导下, 中国人民打了一场全民动员的抗震救灾斗争。中华民族表现出“尊重生命、以人为本”的人文精神;“众志成城、顽强拼搏”的无畏精神;“一方有难、八方支援”的团结精神;“自力更生、艰苦奋斗”的图强精神;“多难兴邦, 坚强挺住”的坚韧精神, 谱写了一曲新时期民族精神、中国精神的壮歌。外国媒体亦纷纷发表文章, 赞扬中国政府和人民抗震救灾工作积极有效, 信息报道公开透明, 并相信中国人民有能力重建美好家园。
再如美国总统克林顿, 他在20世纪90年代初当选总统后, 及时提出了国家信息高速公路发展计划等一系列服务于美国经济发展和先进生产力发展的政策、计划, 从而大大带动了信息产业和其他高科技产业的发展, 使美国经济连续10年增长, GDP占世界总量的比重, 从20世纪90年代初的23-24%, 上升为90年代末的28-29%, 成为了全世界唯一的超强国家。
从“领导就是服务”的巨大政治能动作用中, 我们还深切地领悟到, 服务不仅是领导工作的本质要求和生命所在, 而且是整个领导工作的主线和灵魂, 是事业成败的关键。为什么有的领导者能够“为官一任, 造福一方”, 而有的当官者, 却为害一方, 给党和人民的事业带来损失, 道理就在于此。
三、与时俱进, 不断提高领导者的创新能力和服务于全局工作的水平和效率
领导工作由于处于服务于全局的重要位置, 因此, 领导者和领导机关服务水平的高低、优劣, 对全局的发展至关重要。特别是在经济、信息全球化和科学技术突飞猛进的21世纪, 领导者必须要有走在时代前列的卓越远见和创新才能, 同时, 对领导者的政治素质和综合业务素质提出了很高、很严的要求。因此, 选拔和培养高学历、高素质的领导人才, 成为了21世纪世界各国的重要竞争战略。
为此, 江泽民同志在党的十六大报告中, 明确提出了“造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才”的重大任务。在这种时代背景下, 每一个领导者和有志于做领导工作的年轻人, 要使自己的生命, 在领导工作和事业中放射出耀眼的光芒, 创造和留下无愧于21世纪的不朽业绩, 就一定要按照“三个代表”和“政治文明”建设的要求, 与时俱进, 努力提高自己的学历层次和知识水平, 牢固树立全心全意为人民服务的思想, 脚踏实地, 眼观全局, 做一件、成一件, 在为人民服务和为全局服务的领导实践中, 提高领导水平和领导效率, 为党的事业和人民的事业, 义无反顾, 勇往直前, 鞠躬尽瘁, 死而后已。
四、以学报编辑部为例, 领导岗位对领导者做好服务工作的素质要求
“领导就是服务”, 是领导工作的本质要求和生命所在。那么, 对于学报编辑部而言, 领导岗位对领导者做好服务工作, 应当有怎样的、基本的素质要求呢?
(一) 有一双以学术的视角服务于人民、国家和社会的政治慧眼
这包括:有较高的马克思列宁主义、毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系的理论素养, 认真实践“三个代表”重要思想和科学发展观, 努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决学报工作中的实际问题, 讲学习、讲政治、讲正气;有共产主义远大理想和中国特色社会主义坚定信念, 坚定执行党的基本路线和出版工作的方针、政策, 立志改革开放, 献身社会主义出版事业;有胜任领导工作的组织领导能力, 有吃苦耐劳的实干精神和奉献精神, 站得高, 看得远, 能不断开创学报出版事业新局面;团结合作, 为学校教学科研服务, 为全校教师服务, 为发展国家科学文化事业服务。
(二) 有一双“视学术为生命、有深广学术功力”的学者慧眼
这包括:学养深厚、思想深刻、思维严密;有研究生以上的学历;对综合性学报而言, 还应有文科和理工科交叉的双重专业学历或学术背景;能全面胜任文科版和理科版学报的出版把关工作;有较好的做学术研究的方法, 发表了一定数量的学术论文。
(三) 有一双“思想深邃、字斟句酌”的编辑学家的慧眼
这包括:有强烈的编辑出版事业心和高度的政治责任感;有较深的编辑学理论修养, 能深谋远虑, 有对学术新栏目的开辟能力和策划能力, 有对学术论文的鉴审能力和加工整理能力, 有对学报目次、版面精心编排的能力, 有与作者较好的沟通能力, 有较强的校对与纠错的能力;字斟句酌, 一丝不苟, 反复推敲, 严谨细致;以稿件质量为唯一用稿标准, 坚持“质量第一、质量取胜”的用稿原则, 坚持“科学、严格、规范”的编辑、排版原则, 坚持“齐、清、定”印刷出版原则, 为创优良学报、一流学报做出实绩。
总之, “领导就是服务”, 是领导工作的本质要求和生命所在;坚持“领导就是服务”, 是一个国家或地区、单位走向繁荣昌盛的重要政治保障;与时俱进, 不断提高领导者的创新能力和服务于全局工作的水平和效率, 是领导者事业兴旺和“生命之树常青”的一个重要法宝。以学报编辑部为例, 领导岗位对领导者做好服务工作的素质要求有以下方面:有一双以学术的视角服务于人民、国家和社会的政治慧眼;有一双“视学术为生命、有深广学术功力”的学者慧眼;有一双“思想深邃、字斟句酌”的编辑学家的慧眼。
摘要：“领导就是服务”, 是领导工作的本质要求和生命所在;坚持“领导就是服务”, 是一个国家或地区、单位走向繁荣昌盛的重要政治保障;与时俱进, 不断提高领导者的创新能力和服务于全局工作的水平和效率, 是领导者事业兴旺和“生命之树常青”的一个重要法宝。以学报编辑部为例, 领导岗位对领导者做好服务工作的素质要求有:有一双以学术的视角服务于人民、国家和社会的政治慧眼;有一双“视学术为生命、有深广学术功力”的学者慧眼;有一双“思想深邃、字斟句酌”的编辑学家的慧眼。
关键词：领导,本质,服务,学报编辑部,领导岗位,素质要求
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