组织行为学复习与总结

总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《组织行为学复习与总结》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：组织行为学复习与总结

2016MBA组织行为学复习总结（大全）

2016级MBA组织行为学复习总结

试题类型：论述题+自写案例与分析+给定案例分析(共5道题) 考试时间：待定

主要复习内容：

1、近年来，社会对“90后”较为关注，请对你身边的“90后”的行为风格、工作价值观进行分析，并阐述这对管理有何启发。

2、什么是归因?简述凯利和维纳等人提出的两种归因理论。认识这两种归因理论对改善管理工作具有什么意义?

3、举例说明在组织中了解员工态度的困难。管理者应该注意什么问题?

4、 厂长在车间检查工作，正好发现职工小李迟到5分钟，就严厉批评车间主任是“老好人”，不严抓生产纪律，不认真贯彻执行规章制度。厂长这样做对吗?如果不对，那么厂长犯了什么知觉错误?

5、试评析“冲突是不利于组织发展的，应尽量予以消除”这句话。你认为应如何正确对待冲突?

6、领导的本质是什么?领导者对组织行为有哪些影响?

7、结合你平时参加的各种团队活动，分析如何有效消除团队中的“搭便车”现象?

8、结合实际，简述高效团队的特征及如何创建高效团队?

9、王思成是一位北京某老牌国有企业的领导，如何留住员工并激发他们的工作积极性对他来说已是一个越来越难的问题。原因之一就是：北京是一个开放城市，各种外企以及高科技公司很多，它们能提供相对较高的待遇，对本企业员工的想法和观念影响很大。实际上，王总所遇到的问题对我国很多国有企业具有一定的普遍性。请问，你如何运用有关激励理论来提高这些国有企业员工的积极性呢?

10、组织中很多问题产生于不良的沟通，请根据你的工作学习经历举例说明，并提出改进沟通的措施。

11、如何维系与强化已建立起来的组织文化?

12、自写案例并评析：

结合实际，从共同愿景的四个要点出发，对你所熟知的一个企业的文化进行描述、分析与评价。

13、自写案例并评析：

以你所参与过的一次组织变革为例，请从以下几方面综合评价你所经历这次组织变革。 (1)组织为什么要进行变革? (2)变革的主题和内容是什么? (3)组织变革的幅度有多大? (4)组织变革的步长如何?

(5)组织是按照什么样的路径进行变革的?

(6)在变革过程中，难点是什么?有哪些阻力?组织采取了哪些措施去克服变革的阻力?

(7)变革的效果如何?

14、案例分析

天津同仁堂股份有限公司入主原天津狗不理包子饮食集团一波未平，涛声再起。新天津“狗不理”大刀阔斧，磨刀霍霍向“牛羊”，把整顿的矛头指向了连锁加盟店。

由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津狗不理为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。一场品牌维护战在全国范围内打响。

目前在全国的“狗不理”绝大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只需向天津总部交纳几万元的“牌匾费”，而总部的任务是对各加盟店进行技术培训和包子原料配送。

天津狗不理集团不惜重金收回加盟店经营许可权，实际上由来已久，不是一日之功。新“狗不理”集团董事长张彦森说过这样一句话，由于集团总部对各包子坊加盟店以前实行松散管理，致使分散在北京、河北等地的“狗不理”连锁店管理不规范，各地包子千差万别，即使在“狗不理”的故乡天津市，各个繁华地区的“狗不理”加盟店也是良莠不齐。

是什么原因导致各门店“良莠不齐”呢?

这就要从原“狗不理”集团如何赚钱说起。原“狗不理”集团曾举着“狗不理”做起了卖牌子的行当，只要交钱就可以打出“狗不理”旗号，至于味道如何，只要差不多就行。没想到捡了芝麻丢了西瓜，用这种方式让“狗不理”赚了小钱，却让这个拥有上百年的老字号成为替罪羔羊，“狗不理”的效益与日况下。

近几年来，加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，狗不理的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个包子。包子是“狗不理”的招牌，质量是品牌生命的保障，它的好坏直接影响着“狗不理”的声誉与发展，我们可以想象倘若一个主打产品持续像这样发展下去将会出现什么样的结果。

据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。连锁加盟店的形象与“狗不理”品牌息息相关，表面上损害的是加盟连锁店，而背后真正的“狗不理”却在背黑锅，收回特许权实为无奈之举。

思考题：

(1)新天津“狗不理”为什么要进行组织变革?要变革什么? (2)你认为，新天津“狗不理”在组织变革中面临的挑战有哪些? (3)这个案例对你有哪些启示?

15、案例分析

张平的烦恼

张平两年前加入郑州某建筑工程公司，他是个绘图员，35岁，高中毕业后他进入一个三年制的技术学校，在该校完成学业，并获得大专学历后，他就一直从事绘图工作。12年间他曾在四个建筑公司工作过。张平来这里时，他以前老板给他的推荐信可真不怎么样。但该建筑公司还是雇用了他，因为该公司非常缺人手，由于当地建筑业的繁荣，该公司的工作非常繁忙，结果忽视了去营造相互支持、管理有序的工作环境。公司总经理李佳上次就员工的工作业绩进行了一次正式谈话，并就职业选择提了建议。以前，公司在周末有早点下班的习惯，但现在，已经很久没有周末提前下班了。结果因为不能承受时间压力和员工不足导致的工作压力，员工间的关系变得很紧张。晚上与周末加班已成常事。

总的来讲，公司对张平最近的工作表现感到很意外。以前，他工作很努力且工作质量一直非常的好。而且，他通常自愿参加一些项目，并提出了许多改善工作环境的建议，事实表明这些建议非常有见地。但在过去的几个月，他明显地懈怠了。他对他的工作不再那么激动，有几次被发现在工作台上打瞌睡。另外，他与设计师就最近几个项目的指标与设计顺序发生了激烈的争吵。

不仅如此，张平还对办公室的同事抱怨：“这儿没人尊重我的工作，我只是个工作速度很慢的绘图员。我懂得并不比这些很牛气的建筑师们少，但我文凭不够，他们一点也不尊重我的意见，而我也被钉死在这该死的工作上。更让我难受的是，我的妻子不得不去找份晚上的工作以补贴家用。我是这个公司报酬最低的人之一。”一个同事问张平为什么不去读个学位，他说：“你说得倒轻松，还按揭贷款购房，经常加班工作，要做一个好爸爸与好丈夫，再加上去夜校?行了吧，现实点!”

思考题：

(1)张平的工作为什么会出现问题?是因为能力、机会、激励? (2)为什么张平一开始的工作积极性很高而后来下降了呢? (3)如果你是管理者，你会怎么办?

第二篇：组织行为学复习重点

一、名词解释

1、组织：是通过群体努力完成特定目标的社会创造物，它要求人而不是物的和谐。

2、企业：是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

3、个性：个性一般是指一事物区别于他事物的特殊本质。是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。

4、性格：指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征。

5、人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格物质

6、人性：人性就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。

7、价值观：价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。

8、 感觉：是事物直接作用于感觉器官时，对事物个别属性的反映。

9、 知觉：对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反应则为知觉。是人对客观事物的综合印象和解释。

10、需要：人对事物的欲望和需求。

11、 能力：就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件

12、 知觉：就是个体选择、编排、存储和解释从五官获得的信息的过程。

13、注意：指人的心理活动和集中到一定的对象上。

14、 编排：对于注意阶段保留下来的信息，为了便于大脑的理解和存储（信息处理局限性），需要进行进一步简化和组织，即使通过寻找、建立或创造具体信息之间的联系，将几条具体的信息组合成一个更大的信息块。

15、 解释：观察者超越识别阶段，寻找事件或行为之间的联系，寻求行为背后的原因，即“为什么”

16、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（罗宾斯）

17、需要：人对事物的欲望和需求。

18、 动机：激励人们去行动，以达到一定目标的内在原因。

19、程序公平：在事件的处理与决策的过程与程序，对事件利益相关方与当事者都是公平的，这个过程中不存在因为人为偏移与“走后门”而造成这个处理与决策过程产生不公正不合理的结果。

20、群体：为了实现共同的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合

21、群体规范：群体成员所确定的，对群体成员起约束作用的行为准则

22、 群体思维：是一种心理性症状，使群体在不自觉状态下做出愚蠢决策，导致消极乃至灾难性的后果。

23、 群体凝聚力：是指群体成员之间互相吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。

24、角色：它指个人在特定的社会环境中相应的社会身份和社会地位，并按照一定的社会期望，运用一定权力来履行相应社会职责的行为。（是周围的人对一个人的要求或一个人在各种不同场合应起的作用）

25、角色同一性：对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

26、心理契约：“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个

人期望收获而有所提供的一种配合。”

27、 社会惰化现象：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

28、团队：是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能型和信息的差异性为特征。

29、 沟通：通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。

30、 编码：转化为信号形式（预先规定的方法将文字、数字或其他对象编成数码，或将信息、数据转换成规定的电脉冲信号）

31、 译码：转译回答理解的形式（利用译码表把文字译成一组组数码或用译码表将代表某一项信息的一系列信号译成文字的过程）

32、 聆听：集中精力认真地听。指虔诚而认真地听取，一般表示下级听取上级的意见、报告等。

33、领导：P297.领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为||是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术||是对组织内群体或个人实行影响的活动过程||是一种说服他人热心于一定目标的能力||是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人之间的相互关系的过程

34、冲突：是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。

35、功能正常的冲突：指群体之间面对的能够提高组织工作业绩的冲突。也称为建设性冲突

36、功能失调的冲突：指群体之间的对峙或相互作用，它们伤害组织利益或妨碍组织目标的实现。

二、简答题

1．五大人格因素理论

（一）五大因素人格结构

（1）外向：是自我指向特点，外在的行为表现

（2）愉悦：协同相容：给别人的印象、与人的交往、人际关系的特点 （3）责任意识性：对待工作、对待事物的态度

（4）情绪稳定性：平和、热情、安全VS、紧张、焦虑、不安 （5）创造性：是西方人比较独特的，（开放性）幻想、聪慧及艺术的敏感性 2．马斯特的需求层次论

马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序分为五个层次

第一层：生理的需要，包括饥饿、干咳、性和其他身体需要

第二层：安全的需要，保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括追求稳定的环境、远离痛苦威胁和疾病

第三层：社会的需要，包括爱、归属、接纳和友谊

第四层：尊重的需要，内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注

第五层：自我实现的需要，一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长，发挥自我的潜力和自我实现 3．GER理论

（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物质需要 （2）相互关系的需要，指人在工作环境中与他人之间的人际关系

（3）成长的需要，指人在事业上。前途方面的法杖。成长需要的满足，表现为

个人所从事的工作能否充分发挥他的才能，以及通过工作能否培养新的才能 4．公平理论

当一个人做出了成绩并取得了酬报以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。 5期望理论

当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到这个目标的可能性也很大时，那么这个目标对他的激励作用就大

一种行为倾向的轻度决定与个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 6．正式群体与非正式群体

（1） 正式群体：组织结果正式规定的，具有明确的任务和职责的群体。正式群体成员的行为必须符合组织规定要求或朝向组织目标。

（2） 分正式群体：指无正式结构，也不是组织正式规定的群体。在工作环境中，非正式的呈露是为了满足群体成员的社会需要

7．影响群体凝聚力的因素有哪些？

（1）群体成员在一起的时间（2）加入群体的难度（3）群体规模（4）群体成员的性别构成（5）外部威胁（6）以前成功的经验（7）有效情绪认同（8）群体内部的奖励方式（9）群体的领导方式 8．组织沟通的功能有哪些方面？ （1）控制：沟通可以控制员工的行为

（2）激励：沟通可以通过告诉员工做什么，如何做，若没有达到标准应该如何改进的方式来激励员工 （3）表达情绪 （4）提供信息

9．影响沟通的障碍有哪些方面？ （1）空间的设计（2）当事人的信度及权利（3）当事人的价值观及参照视角（4）行话（5）过滤（6）选择性知觉（7）语言及情绪 10．组织文化的功能

（1）界定了组织与其他组织有别的角色 （2）传递给组织成员一种身份的感觉

（3）促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求 （4）提高社会系统的稳定度与言行标准

（5）发挥引导与塑造员工态度与行为的机制 11．评价企业文化的10个特征是什么？

（1）成员的统一性。雇员与作为一个整体的组织保持一种的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业利于的特征

（2）团体的重要性。工作活动魏涛团队组织而不是围绕个人组织的程度 （3）对人的关注。管理决策要考虑、结果对组织中的人的影响程度

（4）单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度 （5）控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度 （6）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度

（7）报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度

（8）冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度

（9）手段—结果的倾向性。管理更注意结果或成果，而不是缺的这些成果的技术和过程的程度

（10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度 12．组织的特点

（1）组织由个人和群体组成 （2）组织适用于目标的需要

（3）组织通过专业分工和写作来实现目标 13．组织行为学的目标

（1）预测：无论是在组织内部还是在组织外部，预测他人行为时我们日常行为的一个基本要求。组织行为的规律性使我们能对这种行为的进一步发展做出某些预测

（2）解释：组织行为学的另一个目标是解释组织中所发生的事情

（3）控制：组织行为学的另一个目标是对组织中发生的行为进行控制

（4）分析和行动引导：依靠适当的引导，管理者才能有效的采取行动，控制有关行为，处理所处现的问题 14．管理的功能

（1）计划：计划工作包括选择目标和任务，以及如何达到目标完成任务

（2）组织：明确了组织的目标和任务，就要设立有利于达到阻止目标的组织结构。组织工作包括设立部门，确定具体要求要完成的任务，确定由谁来承担这些任务，如何将任务分层次，确立内部职能部门的关系，决策如何进行等

（3）领导：管理的领导功能是指影响人们为组织和集体目标做出贡献的过程，主要涉及人、激励。领导和信息沟通这四个方面的工作

（4）控制：主要指对业绩的衡量与校正，一边确保组织目标和为达到阻止目标所指定的计划的实现 15．管理者技能

（1）技术技能：即使用由经验教育及训练所得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力

（2）人文技能：即与人共事的能力。这主要是指经营管理者善于通过各种激励措施，对下属实施有效领导的能力

（3）概念（观念）技能：即了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力。这就要求经营管理者对整个组织有战略眼光和全局观念，有较高的决策能力。 16．管理者的角色

（1）人际角色：包括头面人物，即象征性的首脑，必须履行法定性或社交性的例行义务。领导者：负责激励和指导下属。联络者：与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络。 （2）信息角色：包括监控者，接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。传播者：把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。

（3）决策的橘色：包括创业者，从组织和环境中寻找机会指定能够带来变革的计划。麻烦处理者：当组织面临重大的意外和混乱时，负责采取正确的行动。资源分配者，做出或批准组织中的重大决策。谈判者：在重要的谈判中代表组织。 17．经纪人假设

这是一种早期管理思想，以享乐主义哲学和利己主义思想为出发点，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，

工作是为了获得经济报酬。 18．社会人假设

这一假设认为，人们在工作中的得到的物质利益，对于调动工作积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系又对于调动人的生产积极性使决定的因素。 19．复杂人假设

该假设认为，经纪人、社会人、自我实现人的假设都有一定的道理，但并不适用于一切人，因为人本身是很复杂的，也是在变化的。人的需要的潜力，随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变以及人与人之间关系的变化而各部相同，对人的管理方式也应对着情况而变。

20．价值观的重要性（价值观对管理的影响）

（1）对其他群体和个人的看法，从而影响到人与人之间的关系 （2）分人对决策和问题解决方法的选择 （3）对个人所面临的形式和问题的看法 （4）关于道德行为的标准的确定

（5）个人结构或抵制组织目标和组织压力的程度 （6）对个人及组织的成功和成就的看法 （7）对个人目标和组织目标的选择

（8）用于管理和控制组织中人力资源的手段和选择 21．影响知觉（注意）的因素有哪些方面？

影响注意的因素大体可以分为外部因素和内部因素

外部因素包括刺激的强度、与周围环境的反差、新奇程度等

内部因素是观察着本身的因素。包括观察着对观察对象的期望，观察着的需要和兴趣，人们的个性特征，人们过去的经验等

22．赫兹伯格的激励一保健因素理论（双因素理论）

他发现使职工不满的因素与使只用感到满意的因素是不同的，不满意的因素往往是外界的工作环境所引起的，满意的因素通常是由工作本身所产生的。双因素理论认为，调动人的恶积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。

23．麦格雷戈的X理论和Y理论

是两种完全不同的人性假设，一种基本上时消极的，成为X理论，一种基本上是积极的，成为Y理论

X理论：员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作

由于员工逃避工作，必须对其进行强制，控制或惩罚，迫使他们实现目标

员工逃避责任，并且尽可能的寻求正式的指导

大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要没并且没有什么进取心

Y理论：员工把工作看成是与休息或游戏一样自然地事情

如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制

普通人能学会接受甚至寻求责任

人们普遍具有创造性据侧能力，而不是管理层次的核心人物才具有这种能力

24．与上级、评级和下级沟通时应注意哪些方面？

（1）与上级沟通：永远不要低估你的上司

理解你的上司的风格，让他依照他的形式方式发挥

上司也是平凡人

永远不要让上司感到意外

让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 （2）与下属沟通：首先取决于有效的授权

适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具

树立威望

（3）与同事沟通：容忍差异

首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作出什么贡献，克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们

树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客

了解对方需要你做什么，告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的语言 25．功能正常的冲突

概念：指群体之间面对的能够提高组织工作业绩的冲突，也可称之为建设性冲突

特点：（1）关心目标，以形成共识为目标（2）对事不对人（3）促进沟通 26．功能失调的冲突

概念：指群体之间的对峙或相互作用，他们伤害组织利益或妨碍组织目标的实现

特点：（1）关心胜负（2）针对人（人身攻击）（3）阻碍沟通

27、辨析需要与动机的异同

相同点：二者都属于人的个性范畴，都具有指向性的特点

不同点：需要是人对事物的欲望和要求，除具有指向性外，还具有多样性 、层次性、潜在性和社会制约性的特点。动机是激励人们去行动，以达到一定目标的内在原因，它除了具有指向性的特点外，还具有始发和强化的特点。

28、知觉如何影响决策

在信息影响决策和行为之前，会经过知觉的四个阶段：注意、编排、解释和判断。在最开始，我们的五官受到无数信息的刺激，很难作出处理。在注意阶段，所有获得信息被过滤了一遍，只有极少一部分被保留下来进入下面的处理阶段。但经过这种过滤的信息仍然相当复杂，于是在编排阶段，他们被进一步简化。许多细小具体的信息被分组归并成更有意义的信息块。在解释阶段，知觉者向信息分配意义，确定信息的含义。最后，在判断阶段，信息被用来形成所需的决定。

29、提高有效沟通的技巧有哪些

一、 有效反馈的技能（1）强调具体行为（2）使反馈对事不对人（3）使反馈指向接受这和你的共同目标而不是别的（4）把握反馈的良机（5）确保理解（6）使消极反馈指向接受者可以控制的行为

二、 有效授权的技能（1）分工明确（2）具体指明授予的权限范围（3）允许下属参与（4）通知其他人授权已经发生（5）建立反馈控制机制

三、 有效训导的技能（1）用平静客观严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）对事不对人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何规范类似错误达成共识 30、冲突观念发展经历了那些阶段，其特点是什么

一、传统观点反对冲突。所有冲突都是不良的、消极的，它常常作为**、破坏、 非理性的同义词

二、人际观点接纳冲突。对于所有群体和组织来说，冲突是与生俱来的，无法避免(冲突的客观性）。 要接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益

三、现代观点鼓励冲突。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。管理者要善于控制冲突的性质。 管理者要善于维持一种冲突的恰当水平，才能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断

31、激发冲突的时机和标准是什么 你是否被“点头称是的人们”所包围；

你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？

决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利； 管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果； 决策者是否过于注重不伤害他人的感情

管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要； 管理者是否过分注重获得决策意见的一致； 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制； 是否缺乏新思想；

员工的离职率是否异常低。

32、激发冲突的技术有哪些

1、运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平

2、引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体

3、重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状

4、刺激竞争，如给突出贡献者进行奖励或颁发奖金

5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批评究，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致

33、看待组织文化的角度有哪些

1、企业文化的强弱与内涵

2、组织文化的不同内容层次，有观念层次、行为层次和制度层次

3、组织文化的不同组织层次，有主文化和次文化

4、显性文化与隐性文化

5、描述文化现象的基本术语，有符号、仪式、英雄和价值观

34、一个有效的团队应该具备哪些方面的特质

1、清晰的目标

2、相关的技能

3、相互信任的氛围

4、良好的沟通

5、不断的探索和调整

6、恰当的领导

7、内部支持和外部支持

35、群体规范

什么是规范：群体成员所确定的，对群体成员起约束作用的行为准则

规范的一般类型

与群体绩效有关的规范：如何沟通、如何工作等

与群体成员形像有关的规范。如着装、如何表现对群体或组织的忠诚、何时可以聊天和忙碌等

非正式的社交约定。交友 与资源分配有关的规范

36、 经济全球化的主要表现是什么

1）生产的全球化，跨国公司越来越成为世界经济的主导力量；

2）市场的全球化，国际贸易迅速发展，国际贸易成为世界经济的火车头； 3）资金的全球化，国际金融迅速发展，巨额资金在各国间自由流动； 4）科技开发和应用的全球化； 5）信息传播的全球化；

6）国际直接投资迅速增长，并呈现多元化。

37、什么是劳动力的多元化

一般只组织在性别、种族、国籍方面的构成上越来越多元化。

38、 管理者的活动 1.传统的管理：决策、计划和控制；2.沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；3.人力资源管理；4.网络活动：社交、政治活动与外部交往。

39、 霍夫斯塔德文化构架

1）不确定性回避（指人们对一种模糊不清的情况和没有能力预测的将来可能发生的事件的感受程度，表现出强、弱的差异）

2）阳刚性与阴柔性（阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观，即追求生活数量；阴柔性则是在生活质量方面，保持良好的人际关系、服务、施善和团结等）

3）个体倾向与集体倾向（个体倾向指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己或自己直系亲属的利益；每个人都有很强的自我意识，一切以自我为中心；个人独立于组织或机构之外，个人以算计的方式与组织打交道；个人对集体有较少的感情依附。而集体倾向是以一种紧密结合的社会结构为特征）

4）权力距离（一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大尊敬）

5）短期倾向与长期倾向（具有长期倾向的国家和地区主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考虑；注重节约和储备，做任何事情均留有余地。具有短期倾向的国家和地区则面向过去和现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊敬，注重承担社会责任） 40、 辨析个性与人性的异同

1. 人性就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。

故而本性是受所处社会环境影响的。人性是从根本上决定并解释着人类行为的那些人类天性. 人性，就是人的本质。实际上，人的本质不仅包括人与人之间的关系，即个人和他人的关系，即外因，也包括每个单个的人所具有的个性。所以，一切社会关系的总和固然是人性的一个重要方面，但不是全部，还应该加上个人所具有的个性，比如自私、自由等。 2. 个性一般是指一事物区别于他事物的特殊本质。是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。

个性包括相互联系的两个部分：个性倾向性，即心理过程的倾向性，包括，兴趣、爱好、需要、动机、信念、世界观等；个性心理特征，即心理过程的特征，包括，气质、能力、性格等。

41、 王登峰教授关于中国人人格特点的研究内容

通过对中西方人格结构的比较和分析揭示文化与人格结构的关系，并探寻中国人人格结构的文化意义。根据词汇学假设进行的中西方人格结构的研究结果表明，人格结构的形成是建立在对行为归类的基础之上的，中西方人格结构的差异最直接的原因就在于中西方对行为归类的差别。中国文化比较强调整体性、联系性以及评价性是造成中国人与西方人行为归类差异的原因，而更深层次的原因则是中西方文化中对人性看法的差异。中国人人格量表有着比较理想的预测效度，而且与西方大五人格量表相比更高的预测效度，这些均表明中国人人格结构的合理性。

42、一个人的体力能力和智力能力包括哪几个方面

智力能力包括：理解、计划、解决问题, 抽象思维, 表达意念 以及语言和学习的能力。

43、 人的心理能力有哪些方面

是从事心理活动所需要的能力，包括算术，语言理解，知觉速度，归纳推理，演艺推理，空间视知觉，记忆力。其总量被成为智力。 心理能力的七个维度：

算术：快速而准确的运算能力。

语言理解：理解读到的和听到的内容，理解词汇之间关系的能力。 知觉速度：迅速而准确地辨认视觉上异同的能力。

归纳推理：确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力。 演绎推理：运用逻辑来评估某种观点的价值的能力。

空间视知觉：当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状的能力。 记忆力：保持和回忆过去经历的能力。

44、从众现象

所谓从众，就是在群体的影响和压力下，个体放弃自己的意见而采取与大多数人相一致的行为，即通常所说的“随大流”。 从众行为的过分普遍，反映了部分人自我意识弱化，独立性较差，缺乏个体倾向性的世界观、人生观、价值观，这是从众行为中消极现象抬头的主要原因，即使从众行为出现积极效应，但一旦失却这种从众氛围，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社会后的迷悯、失落，实际上这是从众现象最直接的后遗症。

45、社会惰化现象

社会惰化也称为社会惰化作用或社会逍遥，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

出现社会惰化的原因可能有三个：第一，社会评价的作用。在群体情况下，个体的工作是不记名的，他们所做的努力是不被测量的，因为这时测量的结果是整个群体的工作成绩，所以，个体在这种情况下就成了可以不对自己行为负责任的人，因而他的被评价意识就必然减弱，使得为工作所付出的努力也就减弱了。第二，社会认知的作用。在群体中的个体，也许会认为其他成员不会太努力，可能会偷懒，所以自己也就开始偷懒了，从而使自己的努力下降。第三，社会作用力的作用。在一个群体作业的情况下，每一个成员都是整个群体的一员，与其他成员一起接受外来的影响，那么，当群体成员增多时，每一个成员所接受的外来影响就必然会被分散，被减弱，因而，个体所付出的努力就降低了。

减少社会惰化的有效途径是：(1)不仅公布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩，使大家都感到自己的工作是被监控的，是可评价的。(2)帮助群体成员认识他人的工作成绩，使他们了解不仅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要将一个群体弄得太大，如果是一个大群体，就可以将它分为几个小规模的群体，使得更多的成员能够接受到外在影响力的影响。

46、德尔菲法

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 【典型特征】

（1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法

47、名义群体法

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。 名义群体法的步骤

具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：

1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；

2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；

3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；

4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

名义群体法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往

往做不到这一点。

48、如何进行绩效沟通

1.沟通前提:关注员工利益。有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提:对员工利益和成长负责任的理念和态度。

2.沟通目的:反馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主要内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现 3．沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容:

一、目标任务、标准、工作流程;

二、结果、绩效、员工能力;

三、职业生涯设计、潜力发挥;

四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。 4. 明确沟通的程序

49、非语言沟通的意义和作用

非语言暗示的重要性：单用语言不足以表达意思。 能帮助表达我们的感情 ，能帮助确认他人所说的和他们想表达的意思一致 ，能告诉我们他人对我们的看法。

对接受者来说，非言语信息非常重要对接受者来说，非言语信息非常重要，非言语沟通是最强大的沟通渠道，非言语沟通与语言沟通有两个区别，非语言沟通在情绪劳动中起着重要作用，非语言沟通在情绪劳动中起着重要作用， 非语言沟通有文化差异

50、冲突过程和水平有哪几个阶段

冲突的过程：前提条件（沟通、结构、个人因素）---认识到的冲突和感觉到的冲突----冲突处理意图（竞争、协作、迁就、回避、折中）----公开冲突（一方行为、对方反应）----提高群体绩效或降低群体绩效

51、如何通过有效激发冲突促进组织良性发展

1、运用沟通：利用模棱两可或有威胁性的信息可以提高冲突水平

2.引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体

3.重新建构组织：调整工作群体、改变规章制度、提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状

4.刺激竞争:给突出贡献者给予奖励或奖金

5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批评者，他总是与组织中的大多数人观点不一致

52、如何塑造企业文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。 第四，制度管人

53、如何改变和克服病态企业文化

三、论述

1、为什么说人性研究是组织行为学的逻辑起点？（第三章）

从组织行为学的产生看，重视人性研究是当时历史条件下管理实践的需要 从组织行为学的研究对象看，重视人性研究是组织行为学对象研究的需要（P76）

2、归因理论在管理实践中有何现实意义？（第四章）P110 归因是观察者形成的对他人行为的解释。归因会影响管理决策，如果失败被归结为雇员缺乏能力，管理者应选择更有能力的雇员或对现有雇员进行培训。如果失败被归结为工作本身太难，管理者就要尝试重新设计项目。如果归因和真实的原因不相符合的话，将会极大的影响管理的有效性。

3、知觉的管理学意义是什么？P101 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的，而知觉并不总能准确的反映客观现实，而且对于同一知觉对象，不同个体的知觉可能会有差异，对于组织来说，当这两种差异随着群体人数的增多而增多时，产生误会和冲入的可能性也增多。个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，管理者能否成功的计划和组织下属工作，能否真正帮助他们更有效的工作，都远不如下属对该管理者的这种努力知觉那么重要。为了对员工的生产效率产生积极的影响，就需要对员工是如何知觉自己的工作进行了解和评估。

4、为什么说激励是一种哲学？（第七章）

哲学，是理论化、系统化的世界观，是自然知识、社会知识、思维知识的概括和总结,是世界观和方法论的统一。激励：是一种引起需要，激发动机、指导行为有效实现目标的心理活动过程。通俗理解：调动个体行为积极性。

5、结合实际谈提高群体绩效的途径有哪些方面？（第七章）P279 采用团队的形式： 清晰的目标 相关的技能

相互信任的氛围 良好的沟通

不断的探索和调整 恰当的领导

内部支持和外部支持

6、结合实际谈对“沟通的责任在自己”这句话的理解？（第九章）P259 沟通是双方或多方对信息充分理解或一致。在信息编码和解码的过程中，会受到人的知识、技能、态度和社会文化系统的影响。沟通的障碍有：空间设计、当事人的信度及权力、当事人的价值观及参照角度、行话、过滤、选择性知觉、语言及情绪。

7、领导者是天生的。谈一谈对这句话的理解和看法？（第十章）

领导者即为一个集体的指挥者。要实现有效的领导者，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。领导者应该具备的素质：行业知识和企业知识、在公司和行业中拥有人际关系、信誉和工作记录基本技能、要拥有个人价值观、要有进取精神。

8、如何感知和识别组织文化？（第十一章）

个别地，列出你所在企业的文化前提或假设;;与同伴一起，共同讨论你所列的内容，运用事实(经验、实践和规范) ，识别这些前提和假设

第三篇：组织行为学（复习提纲）

(一)名词解释：

1、组织行为学是指：一个研究的领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

2、人格：是指个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。

3、价值观：代表人们最基本的信念;从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式存在状态更可取。

4、晕轮效应：当我们以个体的某一种特征(智力、社会活动力、外貌)为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响;晕轮效应并不是随机发生的。研究表明，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大：当被知觉的特质在行为表现上模凌两可时;当这些特质含有道德意义时;当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。

5、知觉：指的是，个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础，所以这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。

6、 选择性知觉：任何人物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性，因为我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能进行选择性的知觉。

7、目标管理：强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的，可检验的和可测量的，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标眼神至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。

8、员工卷入：我们把它界定为利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的一种参与过程，其隐含的逻辑基础是让员工参与到与自己有关的决策并增加他们对组织的忠诚度，提高他们的生产率及工作的满意度。

10、情绪智力：是指擦巨额喝管理情绪线索和情绪信息的能力，包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。

11、正式群体：是指由组织结构界定的，工作分配很明确的群体，在正式群体中个体的行为由组织目标规定，并且指向组织目标。

12、群体思维：它与群体规范有关，指的是这样一种情景：由于群体中从众压力的影响，严重影响了那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点，群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。群体思维表现出的症状：群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化;对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力;那些持有怀疑态度过着不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽量避免与群体观点不一致;存在一种无异议错觉。

13、员工导向领导者：密歇根大学的研究小组将领导行为划分为两个维度，成为员工导向和生产导向，员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。员工导向的领导与关怀维度相似。

14、信任：是一种对另一个人的积极与其，我们通过对方的言语、行为或者决策相信他不会采取投机行为，在这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性。

15、心里定格(框定)：是一种使用语言来管理意义的方式。领导者可以利用它来影响人们

看待事件和理解事件的方式，它指的是选择和强调课题的一个或者几个方面而忽略其他方面

的活动。

16、权力：指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符

合A的希望，这个定义意味着权力是潜在的，不一定非要通过外在表现出证明它的效果，

而且它是一种依赖关系。

17、冲突：它定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利的影响或将

要产生利的影响时，这种过程就开始了。这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相

互冲突时所进行的各种活动。它包括了再组织中人们经历的各种各样的冲突，另外，这个定

义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公平。暴力的活动到微妙的意见不一致。

18、谈判：定义为，双方或多方互相交换产品或服务，并试图福it马志坚的交换比率达成

协议的过程。包括分配谈判与综合谈判。

(二)选择题解析：

1、P46-48传记特点包括，年龄(与缺勤率之间存在负相关)、性别(女性更乐于遵从权威，

男性更具有进取心并且比女性有更高的成功预期，但这些差异很小)、种族(员工倾向于帮

助与自己同种族的同事，不同种族对待鼓励雇佣少数民族和妇女，雇佣的决策不公)、任职

时间(任职时间与满意度正相关)

2、P54可变比率强化程序在变化的产出次数基础上给予奖励，对行为的影响具有非常高

的绩效水平，并且消失缓慢。

3、P315(哪种沟通网络与满意度最高?)每种忘了的有效性取决于你所援助的因变量，

轮式结构有利于领导者的出现，如果关注的是成员的满意度，则全通道结构最佳，关注的

是精确性的话，链式结构最佳。

4、P52行为塑造的方法：.积极强化.消极强化 .惩罚和.忽视

5、P130对他人认识的偏差属于晕轮效应的影响。

6、P109表中马来群岛的权力距离最高。

7、P54组织行为校正五个步骤：识别关键行为;开发基线数据;确定行为结果;开发并

实施干预策略;评估绩效改善状况。

8、P97人格特质对组织行为的影响，核心自我评价(自尊和控制点)、马基雅维里主义、

自恋、自我监控、冒险性、A型人格、B型人格、主动型人格。【认为自己可以控制命运的

是哪种?】

9、P162【哪个是激励因素?】成就、公司政策和行政管理

10、P268效率最低的是内聚力高而绩效规范低的

11、P351路径——目标理论，

一、与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明

或者压力过大时，指示型领导回带来更高的满意度，

二、当下属完成结构化的任务时，支持

型领导会带来更高的员工绩效和满意度，

三、对于认知能力抢货经验丰富的下属来说，指示

型领导可能被视为多余，

四、内控型下属对参与型领导更为满意，

五、当任务结构不清时，

成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。

12、P128归因理论认为我们队个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的

解释，取决于三要素【区别性、一致性、一贯性】

13、P160Y理论为积极型的人性假设 ，X理论为消极型假设。

14、P159ERG理论的需要理论(存在需要、关系需要、成长需要与马斯洛的自尊及自我

实现的需要)跟挫折理论概念认识

15、P253群体当中正式群体是由组织结构规定的、工作分配很明确的群体。

16、P52强化行为有积极强化、消极强化、惩罚和忽视，这些是行为塑造的四种方法。

17、P8成功管理在社交时间占的比例最大，有效管理在沟通时间占比例最大。

(三)简答题

1、P69什么是认知失调，它与态度有什么关系?

答：认知失调又名认知不和谐。 (Cognitive Dissonance)认知失调是指一个人的行为与自己

先前一贯的对自我的认知(而且通常是正面的、积极的自我)产生分歧，从一个认知推断出

另一个对立的认知时而产生的不舒适感、不愉快的情绪。然而改变态度就是其中一种解决办

法之一，当他们没有选择的余地时，则不大可能改变自己的态度。认知失调可以帮助我们预

测员工在态度和行为改变方面的倾向性。

2、P270什么是群体思维，它对决策的质量有什么影响?

答：群体思维是指：受从众心理压力或者其他的因素影响，造成群体的观点倾向一致;由

于群体中的从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的

观点。

群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。也就是说：在群体就

某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见

解，而后人们又会一致通过。群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不

同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群

体决策往往都是不合理的失败的决策

3、P345费德勒模型的三维度变量是?并指出任务取向的领导者和关系取向领导者分别在

什么样的情况下做的最好?

答：费德勒模型的三维度是指：领导者——成员关系、任务结构、岗位权力。费德勒预期，

任务取向型的领导在高和低控制的情境中干的最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境

中干的最好。

4、P399请介绍五种权力基础并指出哪些来之正式权力，哪些来之个人权力?

答：五种权力基础是指：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权

力。其中强制性权力、奖赏性权力、法定性权力属于正式权力，专家性权力、参照性权力属

于个人权力。

5、P8对比有效和成功管理者有什么区别，这些研究对管理者有什么意义?

答：首先有效管理者在四类管理活动当中(传统管理、沟通与交流、人力资源管理、社交

网络)沟通时间占的比例最大，社交时间占比例最小，与成功管理者对四类活动的重视程度

差别很大，强调的重点几乎正好相反，成功管理者社交时间占的比例最大，人力资源管理占

的比例的最小。

这些结论展示了一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用，贯穿于

管理者的职能、角色、技能、活动和方法中有一条共同的主线：这些观点都认识到对人的管

理的极端重要性，不关它被称为“领导职能”、“人际交往的角色”、“人际技能”，换是被称

为“人力资源管理、沟通及社交活动”，显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，必

须开发自己的人际交往技能。

6、P129判断他人时常走捷径有什么好的结果?

答：.判断他人走捷径一般通过选择性直觉，晕轮效应，对比效应，投射作用，刻板印象，

能使我们迅速做出正确的知觉，并为预测提供有价值的资料。然而，它们并不是绝对安全安

全可靠，并会使我们陷入麻烦之中。判断他人时常走捷径有助于我们认识到它们可能带来的

失真

7、P203 什么是收入分成，请解释为什么它十分流行?

答：(1)收入分成是一种基于公式计算的群体激励计划。群体生产力从一个阶段到另一

个阶段过程中的提高，决定了他们可以分配到的工资问题。生产率带来的收入部分，在公司

和员工之间则可以按多种比例分配，如五五分成。

8、P309 指出沟通在群体或者组织内的作用，并说明沟通的各种功能

答：作用：沟通可以提高群体工作绩效，人们需要沟通来把信息和想法才会传播开来沟通的功能：1.控制：员工们必须遵守组织中的权力行者无疆用正式指导原则

2.激励：明确告诉员工应该做什么，如何做，没有达到标准时应该如何改进工作

3.情绪表达：用来释放情感，满足员工的社会需要

4.信息：传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评

估各种备选方案

9、P430请指出功能正常与失调的冲突，这两种有什么区别?

答：功能正常的冲突能支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，但有一些冲突阻

碍了群体的工作绩效，这就是功能失调的冲突!失控的对立与冲突带来了不满，导致共同纽

带的破裂，并最终使群体灭亡

10、P233 介绍一下情绪智力，并说明情绪智力与领导效果有什么关系?

答：情绪智力是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力!包括五个维度：1.自我意识：

体味自我情感的能力 2.自我管理：管理自己的情绪和冲动的能力 3.自我激励：面对挫折和

失败依然坚持不懈的能力4.感同身受：体味他人情感的能力5.社会技能：处理他人情绪

的能力关系：高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力!成功的关键品质是情

绪智力

(四)案例分析(主要去看书里，下面只是一些主要字眼)

1、P347介绍费德勒模型

答：费德勒权变模型由弗雷德 费德勒提出!其中指出，有效的群体结交取决于以下两

个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度

确定领导风格：影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格，一个人的领导

风格是固定不变的

界定情境：领导者与成员关系，任务结构，岗位权力

领导者与情境的匹配，任何取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作

效果更好

2、P172公平理论(亚当斯)

答：员工可以使用四种参照比较：

1. 自我—内部：员工在当前组织中牌不同职位上的经验

2. 自我—外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验

3. 他人—内部：员工所在组织内部的其他个体或群体

4. 他人—外部：员工其他个体或群体

员工可能与他人比较，也可以与自己过去工作经历比较!选择哪种参照对象，不仅

受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照对象吸引力的影响 。我们关注

四个调节变量——性别，任职时间，在组织中的地位和教育程度或专业水平

3、P164麦克莱兰

答：麦克莱兰的需要理论

1.成就需要：追求卓越，达到标准，争取成功的内驱力

2.权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要

3.归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望

大家看完之后，发现其中有什么不足的，继续做为下一棒完善、、、、、、、、、、

第四篇：组织行为学复习（精选）

《组织行为学》复习

一、名词解释

知觉、社会知觉、气质、性格、能力、价值观、态度、工作满意度、组织承诺、激励、年薪制、股票期权制、非正式群体、从众行为、沟通、领导、组织文化、组织变革、组织发展、组织的公民行为

第一章

科学管理原理、霍桑试验(人际关系学说)、组织行为学发展过程的代表人物及贡献

第二章人性假设的发展(五种)

第三章

知觉的基本特征(理解)、影响知觉的因素、人际知觉的偏见、归因理论

第四章

个性的特征、气质的类型、理论及在管理工作中的应用、性格、能力理论及在管理中的应用

第五章

价值观的类型(理解)。态度的含义及其内容、态度改变理论、工作满意度的内容、如何提高员工的工作满意度、组织承诺

第六章

 需要、动机、行为三者的关系。激励理论及其应用、如何构建有效的激励系统?

第七章群体行为分析

非正式群体的特征、群体发展的五阶段模型、产生从众行为的原因、群体凝聚力与生产效率之间的关系(理解)、影响群体士气的因素、有效团队的特征、沟通的渠道和类型、群体沟通网络的类型、PAC分析法

第八章领导行为分析

领导者的权力类型、领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论的主要内容

第九章

组织文化的类型、组织文化的构成要素、如何塑造完善的组织文化、勒温立场分析方法的主要观点和程序、如何理解组织变革的动力和阻力，组织如何克服变革的阻力?组织变革的具体内容

第五篇：组织行为学复习资料

名词解释题复习指导

1. 群体：是由两个人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定关系与共同目标、彼此意识到同属于一群的集体。

2. 人际关系：是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互联系。

3. 首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

4.组织行为： 组织行为是指各类组织的每个成员在工作过程中表现出的所有行为。

5.社会知觉：是指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。

6、组织层次：是指从最基层员工到最高经理所具有的等级数目。

7. 同质群体：同质群体是指成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。

8. 首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

9. 工作满意：工作满意是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。

10、人际吸引：人际吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。

11. 人格：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。

12 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等以提高组织有效性的过程。

简答题复习

1.简述强化程序对绩效和行为的影响。

强化程序分为连续性强化和间断性(部分)强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变比率。

下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：

固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退;固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退;可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退;可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。

2. 简述创造性问题解决的步骤。

人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：

1.准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。

2.酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。

3.明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。

4.验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。

3. 简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差;领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

4. 简述矩阵结构。

矩阵结构是一种根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。

矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源;主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱。

5. 群体的形成与发展需要经过那几个阶段?

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1.形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2.震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3.规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4.执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

6. 简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。

可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：

复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少;后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业(或行业)。

(1)简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。

(2)简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。

(3)复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。

(4)复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。

7、简述组织社会化的过程。

组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。

1.预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子

2.遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色

3.同化员工从新来者转变成为组织的参与者

4.离职退休或者辞职

论述题复习

1.论述影响组织结构选择的因素。

确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：

1.环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的;如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。

2.技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。

3.战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。

4.组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。

5.组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。

2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。

行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：

1.组织是一个心理、社会系统;

2.组织是一个平衡系统;

3.组织是一个提供合理决策的机构;

4.组织具有非正式的一面;

5.组织是一个影响力系统;

6.组织是一个沟通系统;

7.组织是一个人格整合系统;

8.组织是一个人-机的配合的系统。

行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。

3.论述组织结构及其主要维度。

组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：

1.专门化。指工作分工的粗细程度。

2.组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。

3.管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。

4.集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。

5.正规化。指组织中使用书面文件的数量。

6.标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7.复杂性。指组织各部分的数量。

8.职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。

9.人事比例。指组织负责人员的分布比例。

4、 论述组织学习及其过程。

组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。

组织学习过程包括四个相互联系的阶段：

1.发现;指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。

2.发明;指设计各种解决办法以缩小差距。

3.生产;指执行解决方案;

4.概括;指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。

5. 论述促进沟通的一般途径。

促进沟通的一般途径主要包括：

1.开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟通的意图是显而易见的。

2.建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。

3.适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。

4.主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智力寻求意义和理解的过程。

6. 试述组织文化与组织绩效的关系。

组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。

(1)强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行;

(2)强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标;

(3)强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。

此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：(1)经理自命不凡，夸夸其谈。(2)长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故;(3)由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。

案例分析题

通用汽车公司副总裁艾克蒂斯(Ron Actis)发现公司缺乏良好沟通，劳资双方缺乏相互信任，严重影响了产品的生产率和员工的士气，于是他决定"让适当的信息通过适当的媒介在适当的时间到达适当的受众"。

他首先从各种专业刊物上复印了数篇论文与报告，发给每位高级主管，让他们认识到有效的沟通能够提高组织绩效。接着，他和顾问们一起重新设计了沟通系统。艾克蒂斯更新了人手一份的公司报《每日新闻》的内容，从侧重行业信息到侧重公司消息。同时，他还创办了多种出版物。例如，《GM员工》向员工家属报告公司发生的重大事件;《主管须知》向管理人员介绍沟通技术;《联系活动》探讨如何改进劳资关系，论述减少成本、提高质量、保持优势的各种措施;《焦点透视》刊登对经理、顾客、员工、供应商、工会官员等的访谈录。除书面沟通之外，艾克蒂斯还为劳资双方安排了一系列面对面会谈。会谈每周举行一次，双方坦诚地讨论各种管理问题。

沟通审计表明，艾克蒂斯的努力取得了极大成功。以前，只有不到一半的员工相信公司发布的信息;现在，80%的员工不但信任管理层，还对公司的沟通系统表示满意。更重要的是，公司的运营成本减少了5%，销售额却提高了40%。

1.艾克蒂斯的沟通计划是否有效?为什么?

2.通用汽车公司还可以采用哪些沟通措施?

解答:

案例分析要点：

面谈不同于书面材料，是传递信息最丰富的媒介。艾克蒂斯的沟通促进计划明显地考虑到有效沟通的途径，开放式沟通，管理层与员工双方坦诚，沟通的信息明晰，沟通的意图是显而易见的，双方因此能够建立相互信任，从而提高组织绩效。

案例题复习

案例一：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?

答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

根据弗洛姆的期望理论M=VE，“M”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。 “V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量;V目标效价随时变化：E不同时期不同目标，也随时变化。E代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动M提高V增大E;要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

案例二;《研究所里的高干为什么留不住》老费

(研究所里来了个老费)案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等;从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力;季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理?

季老对老鲍的管理应是：(1)进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。

(2)明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力;(3)针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养;(4)从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会;(5)要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：(1)加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智;(2)在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件;(3)明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡?

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡;反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。

案例三：《古井酒厂》

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入

5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展;跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制;营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要;市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制;职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法?

2.这个案例对你有哪些方面的启示?

参考答案或提示：

1.王效金厂长的管理风格是什么样的?

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”;其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2.这个案例对你有哪些的启示?

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光;具有前瞻性;② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力;③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性;以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效;④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例四：《怎样看待奖金与荣誉》

魏亮老师为何想不通

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元;而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。间,休闲娱乐,美女

问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

参考答案或提示：

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学;劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2.高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生;还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢?当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢?这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成长案例》

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案或提示：

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。

(一)用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1.需要层次论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，(即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望)，小苗的人生价值获得了最大程度的体现。

2.成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足;第二，他们愿意承担所做工作的个人责任;第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

(二)运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：

(1)分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的;(2)同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标;又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励;最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价(即内酬效价)、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价(外酬效价)都是高的;同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。