粮油企业财务管理论文

对于一个多元化的企业财务管理的难题在于这样的企业管理层级复杂,信息的穿透力不强,快速传递力不强,更加凸显信息化的重要性,此时整个组织亟需复合穿透力。下面是小编为大家整理的《粮油企业财务管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

粮油企业财务管理论文 篇1：

“网络报销”在企业财务管理中的运用分析

摘要：报销是企业财务管理的一项重要内容，多年来票据填写、审核报销、预算控制等过程一直停留在手工方式进行，不仅效率低下，而且难以实现有效的预算控制。“网络报销”突破时间和地域限制，既方便了报账人员，又提高了财务管理工作效率，有利于实现财务支出的前置审批和收支的公开透明。在推进“网络报销”过程中，要注意把握好预算为先、规范统一、内控严密、安全高效的基本原则，着力梳理管理流程，再造预算管控程序，优化软件功能，积极做好应用培训等工作。本文结合中国储备粮管理总公司“网络报销”的情况，谈一下“网络报销”在企业财务管理中的运用。

关键词：网络报销 企业财务管理 功能模块 业务流程

一、“网络报销”的发展

所谓“网络报销”是指在单据填写、凭证提交和审核支付等环节实现网络化、标准化的业务操作模式。国际著名的IT公司，如Microsoft、IBM在ERP的基础上，利用自身的开发能力，成功地实现了网上审批系统和财务系统的前端数据共享，如Microsoft的MS-Expense，IBM的NEDS等。但上述系统仅仅适用于这些公司内部，在我国财务系统不兼容，实施成本也很高。国内专业厂商的网上报销系统结合国内各行业需求自主研发，如民安信网上报销与费用管控系统（MAXTECH-OACC）、矩方的兴元X/3、友为网上报销系统等，系统成熟稳定，应用效果比较显著，性价比较高。随着网络的进步，网上报销系统和财务管理软件的融合趋势日益明显，并向着社会化、移动化、协作化方向发展，结合了预算管理、现金管理、收支管理等财务功能，因而不仅仅是报销软件，更是预算控制和成本计量的有效工具，通过实施网络报销，企业可以实现业务财务预算管理有机结合，大幅提升企业资源的合理流动。21世纪以来，信息化程度高的国有企业已经开始使用了网络报销。作为大型上市企业，对于预算管理控制又有较高要求，需要一个符合要求的工具和途径。同时，集中报销数据量大，审批不及时，财务记账、支付压力增大。通过网络报销系统，可以实现集团财务的集中管理与监控；在线统一费用报销用款审核控制机制；实现远程处理、动态核算；企业可以根据预算控制、历史报销情况进行评价和控制，进而通过网上银行兑付，加快了支付速度，节约了成本开支。

二、“网络报销”与传统财务报销的比较优势

（一）提高工作效率

通过报销流程的标准化，规范了填单要求、审批流程，提高了审批速度。传统手工报销时，各级审批人在审批单据时由于时间、地点因素不能快速通过，有时在某一审批节点会停留很长时间，甚至需要报销人员来来回回奔跑很多部门，报销周期过长，员工抱怨，领导繁琐。通过网络报销，可以提高报销人填单效率、管理者审批效率以及费用会计凭证生成效率。差旅费补助、金额合计等计算可以按照报销制度设计公式，自动计算，节省大量繁琐的计算时间。

（二）便于实现财务公开透明与预算控制

“网络报销”最显著的优势在于能够按照严格报销规定和操作流程进行管理。当报账人员在网络操作中出现超预算、超范围、超标准支出时，系统将自动提示，并无法进行下一步操作，从而为实现预算管理的实时监控，减轻财务审核压力，为有效实现“三公”支出透明提供了基础，为有效落实中央“八项规定”提供了监督手段。全程实时费用监管，掌握费用支出流向，真正实现了“事前预算控制，事中动态监控，事后评价分析”。

（三）便于提高查询效率

在企业内部审计和外部审计过程中，均要求对原始单据进行细致查询。传统财务报销手段需要耗费大量时间对原始单据进行复印、装订与存档，再花费大量精力进行查询，势必降低审核效率。“网络报销”的便利性也体现于通过对原始单据进行扫描，实现数字化存储。在需要查看相关原始单据或其复印件时，只需从系统中调取进行查阅即可，极大地节省了审核时间，提高查询效率。

（四）实现标准化流程，作为企业控制风险的抓手

财务管控和业务协同，将业务流程与报销流程有机结合，有效落实风险管控、全面预算管理、内部控制等各项企业管理制度，将各项控制制度全部渗透到流程的各个环节，固化到报销系统里，推进财务管理的“四化”（规范化、标准化、流程化、自动化）进程，为公司长期稳步发展打下坚实基础。

（五）为精细化管理提供数据支持

电子报销单在完成报销流程后，报销信息作为可以深度挖掘的财富。如进行成本、利润分析；客户信用管理；构建绩效管理模型，为管理者提供量化的数据作为决策的依据。

三、中储粮系统实施网络报销的思考

（一）推进“网络报销”的必要性

中国储备粮管理总公司2000年成立，注册资本166.8亿元，受国务院委托具体负责中央储备粮（含中央储备油）的收购、存储、调运、销售及进出口业务等，组织架构为“两级法人，三级架构”，在全国31个省、区、市设立了24个分公司和几百个直属库。总公司及直属库是法人单位；直属库是三级管理单位，是独立核算、自负盈亏的法人实体。目前很多分公司实现跨地区的统一经营，一个法人单位和几个跨地区的非法人实体共同经营，因此实施网络报销可以提高工作效率、降低成本开支、增强资金管控能力。

目前，中储粮总公司系统内部预算管理已实行多年，预算的理念深入人心，但是传统的手工报销方式，使得预算控制执行相对滞后。通常员工来报销、领取支票时，财务人员查询预算表，逐笔登记支出并计算预算后，才能掌握预算的执行进度。特别是业务量大时，靠手工归集预算，费时费力，容易出差错，不利于预算执行中的控制。因此开展网络报销，是加强企业管理、强化成本费用控制的重要措施。

（二）中储粮总公司实施“网络报销”的设想

通过总结试点经验，笔者认为网络报销软件首先要保证网络安全，操作要简单易用。然后实现前置审批控制财务风险，提供动态的预算执行控制，优化费用报销和管控流程，为企业提供完善的资金管控系统，提高企业管理水平。

1.强化预算管理，落实前置审批。通过网络报销系统，有效落实预算的前置审批要求。重点加强对直属企业购销合同、费用支出的前置审批。例如，直属库向粮食经营者收购粮食支付货款时，一般采用先货后款的形式进行。购销部门业务员依据合同付款进度及时获取发票，核实收购入库粮油数量质量后编制付款审批单。通过网络报销流程，经购销部门负责人、财务部门负责人、仓储部门负责人审核后，按权限报分管副主任及库主任审批。超过规定限额的大宗款项或超过分公司区域指导价的，必须经分公司审批后，财务部门出纳员再依据报销系统审批生效的付款单、合同、发票、原始入库单付款。通过网络报销系统，实现预算数据的实时更新，减轻了财务人员工作量，确保了数据准确真实，还可以将多年预算数据、支出数据对比分析，趋势分析，增强企业财务分析能力。

2.制度流程化，提升管理水平。梳理业务流程，对公司内部业务流程和管理过程进行优化，将企业内部控制制度嵌入网络报销系统，关键环节业务流程自动化，实现业务管理制度化，制度流程化，流程信息化，从而提升企业风险控制能力。即对分、子公司、直属库的业务流程与日常管理制度进行梳理，参照总公司分别制定相应的《内部控制指引》，针对关键控制环节的风险点，提出控制目标，制定控制措施，将控制措施固化到网络报销系统中，努力做到工作流程信息化，实现在线监控。充分利用现有业务管理信息系统、购销资金风险防控系统、办公自动化等系统，将物资采购制度、工程招标制度、粮食轮换等各项制度固化在网络报销系统的各个流程中。如果未按规定流程流转，将无法支付资金。通过与“智能化粮库”、“ERP”等系统对接，实现财务管理信息化与计划、统计、仓储、人事、投资等业务系统的有机链接，真正实现集团公司信息一体化管理。实现对企业各类资源、生产要素的综合管控，从事后监督变为过程监督、在线管控，使企业管理智能化、标准化。

3.费用标准化控制，有效节约开支。为有效落实中央的“八项规定”、“六项禁令”以及中储粮总公司“加强公司系统作风建设的七项要求”，参照《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关培训费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》、《行政事业单位业务招待费列支管理规定》、《北京市党政机关外宾接待经费管理办法》等规定，将各项费用支出标准内置在网络报销系统内，实现费用标准化控制。对企业生产经营过程中的可控成本推行对标管理，从而实现企业的降本增效目标。

4.合同动态管理，有效防控风险。将合同管理模块内置在网络报销系统中，有效落实企业风险管控。资金支付时，网络报销系统提示输入合同编号，在线查询合同条款及历次付款时间、金额、比例、付款必要条件等，相关业务领导在线确认达到必要付款条件后，主管财务领导审批支付款项。系统自动生成累计付款金额、余款等信息。业务和财务人员可能有变动，对项目情况不了解，通过报销系统内置合同台账，可动态查看合同项目履行情况及付款情况，或者到了付款周期，系统自动提示，避免重复或遗漏支付款项。此外，从合同台账里可以挖掘大量信息，企业可以综合分析加以利用。例如根据网络报销系统的合同台账，可以提炼上游供货商及下游客户的名称及其信用情况，对不良客户信息导入“黑名单”数据库，在全系统范围内共享，从而防范企业经营风险。Z

作者：赵建荣

粮油企业财务管理论文 篇2：

“财务＋ＩＴ”的复合穿透力

对于一个多元化的企业财务管理的难题在于这样的企业管理层级复杂,信息的穿透力不强,快速传递力不强,更加凸显信息化的重要性,此时整个组织亟需复合穿透力。

在中粮集团工作16年的陈德彪,曾先后在中粮培训中心、集团财务部、中粮日本分公司、中粮粮油公司财务管理岗位多次轮岗,如今已变身中粮旗下上市公司——中国食品有限公司(00506.HK)的财务总监,并主管信息化工作。“我本身的教育背景是纯财务专业,信息化对我是个新的课题。但CIO需要的是战略视野和规划能力、协调能力以及发起能力,所以从知识结构上而言,我并没有感到很大的压力。”令陈德彪记忆最深刻的是中国食品于2007年开始上线的E506工程。

无缝对接

“长城”葡萄酒、“福临门”小包装食用油、“金帝”巧克力这些消费者耳熟能详的品牌,皆为中国食品旗下所负责的业务。同时它也是可口可乐在中国的重要合作伙伴。

中国食品前身是中国粮油国际有限公司,为中粮集团下属公司。2006年集团进行了一系列的重组整合,收购中粮长城葡萄酒(烟台)有限公司及烟台长城酒业有限公司各自余下的40%股权。2007年3月21日,中国粮油国际有限公司将持有农产品加工业务的中国粮油控股有限公司分拆并在香港联交所主板上市。

重组后的中国食品在集团的战略思想指导下,需要在多业务单元、多利润点、多品牌、多产品、多渠道、多客户、多销售模式、多管理层级、多财务制度的经营管理环境中,面对剧烈竞争的市场。

作为业务多元化企业的财务总监,陈德彪从上任之初就开始思考财务体系构建的问题。据他回忆,公司在会计核算方面做的不错,但在业务与财务融合上尚不足,有点偏重会计核算。对于一个多元化的企业财务管理的难题在于这样的企业管理层级复杂,信息的穿透力不强,快速传递力不强,更加凸显信息化的重要性。中国食品下属的酒业、饮料、小包装油和巧克力四个业务单元没有集成统一的管理系统,难以对业务提供及时有效的指导和决策支持。

“从财务管理需要来讲,要实现中国食品单元内部各部门和业务环节的无缝对接及单元间的渠道协同,达到数据的准确性和时效性,必须进行先进的信息技术,建设集成化的业务管理系统平台,以梳理固化流程、整合渠道和网络资源、整合各类前后台资源,实现财务业务一体化和精细化管理,ERP就是最好的办法。”陈德彪将其所在的财务部门定位为“财务专家,业务伙伴,卓越理财,创造价值”。

走进E506

2006年11月公司管理层在东莞做了一次战略研讨,会上决定上ERP系统,由陈德彪负责这个项目,取名为“E506”工程。经过半年选型,反复考察了SAP、Oracle和金蝶、用友等厂商,最后选择SAP。“主要考虑的是SAP在全球应用的比较多,而且在消费品领域里面比较大的企业基本上都用SAP,有成功的案例,当时考虑了未来中粮集团假如要上ERP,一定要选一个比较大型的软件产品,所以敲定了它。选择实施顾问的时候也是从IBM,埃森哲,凯捷等大牌的企业中着手的,后来选中了IBM。因为他们的竞标方案最吻合我们当时的战略发展需求,符合我们数据大集中的概念。”陈德彪继续向记者介绍了E506的几层含义:“506是中国食品在香港上市的代码,而E则有多重含义,即代表了ERP的简称,又是Engine的首字母,有发动机、火车头的意思,上ERP就是要给506公司装上一台性能卓越的拥有强劲动力的发动机,带动企业更快的发展。”

“E506”项目从2007年5月启动,一直到现在还在进行中,主要的企业在两年时间基本上线完成。据陈德彪介绍,上线企业基本覆盖了中国食品的主要分子公司,如长城、金帝巧克力、福临门食用油和中粮可口可乐的两家工厂,今年被收购的五谷道场也正在上线。中粮有五大板块业务——红酒、饮料、油、巧克力和方便面,虽然都是快速消费品,但实际上在不同的子行业里面都有不同的特点,这些子行业在中粮都属于不同的发展阶段,有不同的管理文化和方法。“我们进行过程中首先是把主数据,比如物料、会计科目、供应商的名称,进行了全面的梳理和统一,现在系统里面有10万条客户数据,大约3万多物料,这是一个庞大复杂的系统。”

如此庞大的项目实施中,中国食品坚持求同存异、战略引领的原则。把分散的事业部整合成一个强有力的经营消费品的公司,这是代表引领整个公司实现战略转型的项目。当时,中粮集团董事长宁高宁,非常期望0506做品牌、渠道方面的协同,形成核心竞争力,按照宁高宁的观点:“电脑解决不了人的问题,信息系统解决不了行动的问题,在上ERP的过程中,一定要与组织架构和内部管理方式的调整结合起来。”

革新的回报

作为既是公司财务总监又是E506项目负责人的陈德彪,最为关注的是把握整个项目的设计和进度,以及内部动员。“我们还印刷了宣传E506项目的内部刊物,在各个会议上,跟核心团队宣传ERP的管理思想,求得他们的支持。”在两年多的项目统筹实施进展中他感触颇多,切身的体会中也得到了许多宝贵经验。“E506处于系统变革的最关键时点,各项工作环环相扣,需要所有的同事一齐来面对和克服。实施ERP不是目的,而是手段。有效的ERP实施,流程改进是关键。事实证明,旧的组织+新的技术 = 更加昂贵的旧系统。必须有革新的勇气和接受新事物的能力。业务流程模板的建立对于中国食品未来的扩展至关重要。在这个过程中,从上到下对于业务运作和管理达成了充分的共识以及确立了未来的改进方向。”

在两年多的实施上线后,E506工程给中国食品带来的效益也是十分明显。在单一业务部门内,财务销售生产库存管理各部门之间的对账,数字的差异完全没有了;数据的快速操作,减少了对账工作量,关账的时间也大大缩短,工作效率大大提高。陈德彪总结道,首先统一了主数据,对未来的管理提升奠定了基础。其次是实现了业务信息的快速传递,以前是出不来当天的数据,总部无法掌握销售情况的,即使有统一的数据,业务财务部门无法统一意见和口径分歧。第三是信息的颗粒度提升,例如看销售数据,可以分产品、分工厂、分客户、分地域、分渠道,可以看到量、价和毛利,等以后上了CRM系统以后,还会看到每天发生的各种费用。现在可以知道每天的毛利,但是边际贡献里面涉及费用分配,ERP做的还不够,未来可以逐步解决这个问题。四是业务流程可以更多的规范,从总部来说,可以更多地支持决策的信息。最后,在项目过程中培养了一支团队。当初参与项目中的关键用户现在已经成为大区的销售总经理或中层经理。而这些显性或隐性的收效,恰恰是陈德彪两年来一直勉力打造的“财务+IT”的复合穿透力。

作者：吕　丹

粮油企业财务管理论文 篇3：

对新形势下县级粮食购销企业发展的思考

摘要：本文阐述了县级粮食购销企业面临的问题和不足，并从财务管理的角度出发，指出了其发展方向和管理对策。

关键词：粮食购销 财务管理 问题 对策

2002年，大部分市、县对国有粮食购销企业进行了改革改制，即通过组建县级粮食购销公司，受政府委托，负责粮食购销企业国有资产的运营，并对原有账务、原有库存进行监管。由于没有进一步推进产权制度改革，对改制后的所属企业没有统一版本的组织管理模式，有的是实行国有民营即租赁承包经营；有的是实行目标责任制考核，有的是抓住储备粮等政策性业务大的企业，放开经营性业务小的企业；有的是将原国有企业牌子注销或上收，重新申请企业名称民营等；对县级购销公司本身来说，有的与县粮食局是一套人马两块牌子，有的视同粮食局的一个部门科室，有的接管几个没有资质的经营单位等。本文结合工作实际，就改制十年来县级粮食购销企业面临的困境谈点粗浅的看法。

一、目前县级粮食购销企业的困境

县级粮食购销公司在粮食购销市场化改革平稳过渡进程中起到了积极推动作用，然而面临着许多原体制遗留下来的矛盾和困难，以及营运中不断出现的新情况新问题，已严重削弱其竞争能力，直接威胁到企业的生存和发展。

（一）政企不分，职责不明

目前县级粮食购销公司都是在县粮食局的行政管理体制下运营，企业还没有真正成为“自主经营，自负盈亏”的经济实体。在经营上受到政府部门直接干预，企业缺乏经营自主权，不是真正的市场主体。因此，在现有管理体制下运营的粮食购销公司及其所属企业，一是制度不健全、监管不到位，基层国有粮食购销企业费用成本较高，账外经营现象严重，经营利润游离账外，这是粮食购销企业会计信息失真的重要原因。二是经营粗放，机制不活。购销公司仍沿袭传统的管理模式，机构重叠，人浮于事，干多干少，贡献大小没有太大区别，激励措施不配套，致使大量资源白白浪费。所属企业长期依赖于政策扶持，经营与市场脱节，形成了较大的经营风险。

（二）原企业的布局和组织结构不合理

以前多以行政区划设立基层粮食企业，较少考虑粮食流向、交通运输等条件，企业各自为政，购销中容易出现恶性竞争，企业间内耗很大，形不成合力，效益低下。一方面企业投资主体单一，规模小、分布广、设施严重老化，大多数企业没有流动资金，抵御市场风险的能力不强，生产经营面临困难；另一方面，在组织形式上，购销企业与加工企业之间相互分割，粮食产业链条脱节，不利于发展粮食产业化经营，粮食购销企业难以走出“买原粮、卖原粮”的怪圈，而加工企业也因缺原粮、少资金难以发挥加工增值的优势。普遍存在“企业实力不强、经营方式不活、管理机制不强、市场占有率不高”的现象，从根本上影响到企业的主渠道作用和市场的宏观调控作用，也难以做大做强。

（三）企业转换机制滞后

县级粮食购销公司普遍存在历史包袱沉重，发展乏力，经营管理落后，管理粗放，用人机制不活，职工分配制度不合理，市场竞争力不强，发展后劲不足，在一定程度上阻碍了企业进一步发展壮大。一是县粮食购销公司每年必须负担逐年增长的休岗人员和军转干、伤残军人、工伤、离退休人员、定遗补等人员，费用数额大。目前企业无“三老”补贴来源，每年向所属企业收取的“三老”统筹费或管理费全部用于处理“老人”费用及原购销企业的固定资产修缮维护等，“老人”问题已成为阻碍改制后粮食购销企业发展的不安定因素。二是改制后企业垫付的改制费用以及承租人投入的吸粮机、输送机等大型的机械设备数额较大，虽已清理，但仍有一些潜在问题和矛盾尚未处理。三是县农发行在信贷政策、资金管理等方面的规定较严格，在一定程度上制约了企业资金的周转。为了便于经营，全系统企业普遍存在向内部员工集资的情况，支付高于农发行同期贷款利率的利息，增加了企业的经营成本。这些沉重的负担严重制约了企业的发展。

（四）流通手段滞后，环节多，费用高

多年来，所属粮食购销企业虽长期经营粮食，但始终难以与现代大流通、大物流合拍。粮食本是微利行业，但环节多、费用高，流通手段滞后的问题却严重制约了企业的发展，经营中微薄的毛利大部分被粮耗和费用吃掉，再加上粮食收购队伍萎缩，粮食收购数量锐减等因素，使企业难以掌握足够多的粮源调控市场，稳定粮价；加之市场拓展意识不强，限制了企业创利水平。企业做大经营必须靠购销渠道拓宽、经营品种增加作为支撑，因而要积极寻找市场，增加购销渠道，大部分企业还只局限于农村经纪人层面。国有粮食企业原有的粮食加工产业几乎不复存在，改制以来单一经营原粮，从粮食行业大粮食、大流通、大市场以及竞争主体多元化、经营产业化的发展趋势看，单一的经营现状不加以改变，是无法实现可持续发展的，而且很可能在市场竞争中被淘汰。

（五）粮食收购资金瓶颈制约企业做大经营

目前国有粮食购销企业总体情况是具有贷款资质的企业少、可抵押资产不多。农发行信贷政策的调整，加大了购销公司的风险。一是办理现有存量有效的公、私财产抵押，包括购销总公司所属有效资产、贷款企业的法人个人房产；二是采取多渠道、多形式为贷款所属企业担保，对担保方购销公司来说，承担了所属企业的经营风险。三是收购资金到位滞后和断档出现“打白条”。在执行国家政策性粮食收购时，收购资金调度和汇划环节增多，资金供应链条拉长，不能及时到位与农民兑现，带来较大政策风险。从总体上看，虽然经营量很大，但粮食经营利润并不高，抗风险能力较弱，向农发行贷款和融资渠道不畅，资金优势弱化，经常面临关键时刻无钱可用而痛失商机的尴尬和无奈。虽然近年已建立了粮食共同担保基金用于融资，但规模偏小。随着市场粮价不断推升，相对不变的担保基金规模及抵押资产所融资金，其经营量正呈逐步减少趋势，与企业做大做强目标差距不断拉大，筹资难度不断增加，制约了企业的发展。

（六）国有民营企业运作的变数多、风险大

租赁承包经营存在较大的弊端就是收益与风险不对等的问题，一是承租人以国有企业的名义开展经营，其对外所承担各类风险仍然是国有企业而不是各承租人，往往企业赚了钱，收益归承租人，而亏损后，特别是出现巨额亏损、重大经济损失后，经济上对承租人的追偿仅限于交纳的风险金及个人资产，不能全额偿还，必然找到关联方承担责任。二是企业财务信息失真，经营业绩难以真实反映。承租企业内部管理机制不健全，各种风险依旧，承包经营者为了少交税费、不因出现利润而被调高下期承包基数等考虑，基本都不会真实反映财务状况，往往是利润装进口袋里，支出反映在账上，财务信息不实特别是虚亏实赢现象比较普遍，且很难予以根治。三是员工收入偏低，人才流失严重。绝大多数承包经营企业的经营者在经营过程中得到了实惠，但企业员工的生活待遇改善不大。有不少企业都是按最低工资标准发放员工工资，事实上拉大了与社会其他行业员工的生活差距；大部分企业除返聘部分管理人才外，一般都文化水平偏低，开拓能力缺乏，综合素质不高，进一步造成了系统人才的流失、断层，制约了粮食经济的健康发展。四是企业自身投入少，发展无后劲。经营者为追求利益最大化，经营利润除了必要的经营费用、人工成本外，尽数归入自己的腰包，对企业的仓储、道路、场地等硬件设施，只使用甚至是超负荷使用，不愿意投资维修和维护；对企业品牌、人才培养及软件设施，也舍不得投入，企业发展后劲严重不足。五是对储备粮承储企业实行租赁经营，财务监管失灵。由于租赁经营的局限性，使少数承租人有赌一把的心理，使国家政策性粮食收购政策难以执行到位，弄虚作假，欺上瞒下的行为时有发生，造成监管工作难度大，使租赁经营的风险大大上升。对租赁经营风险不能有效防范，主管部门仍然要为亏损企业买单。一旦企业合并重组或承租人变化等因素，原承租人对经营中出现的亏损不可能全部承担，必然造成国有资产的流失。

二、县级粮食购销企业的发展对策和建议

面对县级粮食购销公司出现的新情况、新问题，怎样发挥现有优势，扬长避短，抢抓机遇，迎接挑战，继续做好新形势下的粮食流通工作；如何深化改革、创新管理、加快发展，是粮食购销企业一项重要而又紧迫的任务。因此，笔者认为应从以下方面入手。

（一）要突破思路，创新机制，提升集团企业竞争力

产权制度改革在宏观上要在“集中政策一块、放活经营一片”的框架下，实现产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理，把各种有效资源进行整合，向优势企业集聚，提高产业集中度和资源配置的效率，就是提高企业科学管理水平和抗御市场风险的能力。

1.实行政企分开，转换经营机制。粮食行政主管部门要彻底与企业脱钩，放开企业经营，对企业侧重于指导、监督、行政管理。而粮食购销公司要以机制创新为手段，转变企业经营管理模式。建立和完善国有粮食购销企业法人治理结构，要真正构建起权责明确、运转协调、有效制衡、决策科学的企业运行机制，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经营主体，提高管理和决策水平。建立和完善“收入能增能减、岗位能上能下、人员能进能出”的用工机制，以及绩效考核制度和责任追究制度，推行全员风险管理。粮食行政管理部门要依法加强对全社会粮食市场主体的指导、监督、检查和服务，加强对国有资产、资金的监管，帮助企业搞活经营、提高效益并督促企业依法经营，执行政策。

2.组建集团公司，提高企业竞争力。建设布局合理、规模适度、运转有序的粮食购销物流市场，打造以储备粮营销为重点的“现代化储粮中心”。以县为单位，改组、改造国有粮食购销企业，按照《公司法》的要求，以粮食购销公司为主体，通过系统内部的联合、兼并，组建企业集团，提高整个行业在社会市场中的竞争能力，减少个体消耗，具有融资优势、区域性粮食购销优势等，在“薄利多销，勤进快出”中赢取利润空间，产生规模经济效益，提高企业的竞争力。一个县组建一个购销企业后，对不独立核算的分公司进行管理时，要按照《内部会计控制规范》要求，切合实际地制定规范的财务会计管理制度，提高企业管理水平。应做到大的管住，小的放活，管放有度。大的如实行计划统一下达、粮食统一收购、销售统一安排、资金统一管理、人员统一调配、财务统一核算。小的方面要充分给予报账单位一定的经济自主权，并区别不同的经济条件不同的地理环境，给予不同的财务政策，调动其开展经营及加强费用管理的积极性。

3.组建股份制企业，实现投资主体多元化。企业实行股份制后，依靠原有资源基础，发挥新增资本、人才优势，打造了一个发展基础更加坚实、仓储设施更加完善、粮食储备更加合理、经营渠道更加多样的“四位一体”的具有自我特色的粮食购销企业。首先，打破国有企业只由国家投资的单一主体模式，采取国家、企业、个人多元投资形式；从资本形态上，可采取流动资本投入、固定资本投入和无形资本投入等方式，如接受原购销企业承租人逐年自行投入的大型资产参股，也可以采取租用的方式逐年折旧消化。其次，员工要股东化，以提高员工对资本的关切度，使他们既是企业的生产者，又是企业的投资者，企业经营业绩如何直接关系到自己的切身利益，因此，他们对企业生产经营状况的关切程度比以往任何时候都要高，对企业重大问题的民主参与意识会更强。这样，有利于筹集资金，增强发展后劲；有利于政体分开，增强“造血”机能。由于拥有独立的生产经营权、投资决策权等权利，并因此而承担风险与责任，从而促使引进市场机制，积极参与市场竞争，增强其“造血”机能；有利于企业行为长期化；有利于员工与企业结成“命运共同体”。

（二）完善国有资产监督制度，依法规范管理

成立“国有资产经营管理中心”，负责对上收的固定资产、股份投入的资产、营运过程新增的资产进行全程监管。一要健全国有资产运营监管机制，用制度管理企业。二要建立资产管理信息系统，实现资产管理信息化。三要把各种有效资源进行整合，向优势企业集聚，提高产业集中度和资源配置的效率，提高抗风险能力，增加市场竞争力，着重于资金安全、资产保值、增值考核，实现国有资产保值，增值。

（三）加强信贷资金监管，实现银企合作双赢目标

随着农发行信贷资金政策的调整，银企在执行政策与防范风险都面临着许多新情况、新问题，但仍然有许多有利的机遇和条件。新的形势下，一方面对库点要明确责任，强化监督，严格执行国家收购政策。要认真做好政策性粮食收购、储存、销售等各环节工作。进一步明确库点负责人、监管会计职责；加大监管惩罚力度，特别是承储各级储备粮、代储粮、最低收购价粮食的库点，必须严把收购政策关口，规范会计核算，确保储粮安全。另一方面要主动配合农发行深入实际调查研究、广泛搜集利用信息、加强银企协作，促使农发行减少层层关卡，参与企业管理，变“监管者”为“合作者”身份，改“捆绑式”为“平等互利式”关系，正确把握和有效控制贷款风险承受能力额度，银企共同监管好贷款企业，才能实现合作双赢目标。

（四）强化内部核算与管理，提高财务管理水平

要成立“会计管理中心”，负责会计集中核算与内部控制管理，推行“一级法人、二级核算”；实行会计委派轮换制，对分公司一级会计实行委派，由公司统一管理，定期轮换，加强事前和事中监督，规范会计工作。大力推进ERP-NC财务管理平台建设，实现系统财务一体化，确保会计信息真实准确。做到“发现早、查处严、纠正快”，促使内部审计工作制度化、规范化、程序化。要经常开展会计基础工作检查、评比活动，给会计人员多提供学习、交流的机会，推动会计工作整体水平提高。

（五）强化组织协调，妥善解决历史包袱

进一步贯彻落实国务院《关于完善粮食流通体制改革措施的意见》精神，强化组织协调工作，积极创造条件，协调处理好粮食财务挂账剥离后续工作，抓住深化粮食企业改革有利时机，妥善解决企业“三老”历史包袱，加快处理历史遗留在购销公司的债务，消除影响县级购销公司发展的不安定因素。对于军转干伤残军人等特殊群体“老人”问题，建议国家有关部门应出台政策，将购销公司的“老人”移交给当地社保部门或者将“老人”划给粮食行政主管部门托管，其劳动保险及医保金给予减免，彻底解决县级粮食购销公司的历史负担，以使轻装上阵，促进企业发展。

总之，通过体制和机制创新及财务管理，可使粮食流通体制改革迈上新台阶，真正形成“政府调控市场、市场形成价格、价格引导生产”的良性机制，不断提高改制后国有粮食购销企业的生存发展能力，使县级国有粮食企业真正成为确保国家粮食安全的有效载体。

参考文献：

国家粮食局.有关粮油业务会计核算讲解[M].北京：海洋出版社，2006.

作者：李静 董开华 史成刚