追求卓越读书笔记

第一篇：追求卓越读书笔记

卓越团队读书笔记

《4d卓越团队》读后感

书本作者曾经在美国宇航局工作，后来研究出来4d方法后开始在美国宇航局及其承包商进行了推广，取得了卓越的成就。

4d应该是一种方法论来帮助团队成功的典型应用方法，出发点在个人和团队，落实在团队个人领导和与客户相处上。

4d是一个四象维度，第一到第四象分别是：展望、培养、包容、指导，展望和包容相互对立，培养与指导相互对立，任何一个象限维度的领导者都可以成功，但是最少要包含2个以上象限特长，最好包含四象限能力，更加容易成功。 4个维度的基本介绍 1)展望维度：

代表色：蓝色。奔向理想和愿景使命，科研，方向，期待，自由，有才干，愿意花钱和时间实现某个愿望等，在执行上时间和预算非常可能超支，如果预算不足可能失去方向，经常发生要资源情况。 2)培养维度：

代表色：绿色。关注成长，关注团队成长，公司成长，关注过程，感激，诚实互信，理解，愿意花钱和时间培养个人、团队能力等，在执行上时间和预算可能超支。

3)包容维度：

代表色：黄色。关注团队和谐氛围，包容不同的意见组合，关注执行的覆盖面，沟通交流。执行上可能过于民主导致力量分散导致不能如期完成。 4)指导维度

代表色：橙色。关注我能，最终结果，关注关键点，关注最终预算和时间，关注过程是否按照既定计划执行，通常忽视培养维度，在展望上通常是做过类似事情的人。典型的以结果为导向的执行指导，是通往成功概率最高的类型维度。把钱花在如何达成的方向上，一般能如期完成工作，如果预算不足可能会失去工作动力。

个人、团队、群体、客户也有这4个维度，维度接近的群体总是容易取得共识，从而合作，在客户公关上我们要考虑客户的维度是那些，尽量向客户维度看齐，然后在管理者上，我们尽量使用指导维度来实现。 4D评估的八种行为

1)绿色：表达真诚感激、关注共同利益 2)黄色：适度包容他人、信守所有约定 3)蓝色：基于现实的乐观、百分百投入

4)橙色：避免职责和抱怨、理清角色、责任和授权

4d各个维度AMBR(attention mindset behavior result关注点、心态、行为、结果) 1)绿色：

关注点：自然的关注人们的需要以及共同的价值 心态：服务他人、家庭、宗教以及新年 行为：支持他人获得快乐与成功

结果：在不损害他人的情况下取得成功。 4d指导型与单一比较：

a：理想主义、慈悲、热心、感受他人的感受、崇高价值观、崇高的目标 b：受害者、过度敏感、非理性、过度情绪化、爱批判、不切实际 2)黄色：

关注点：自然地参与团队合作，与人建立关系 心态：我们来到这里就是为了相互合作 行为：促进团队运作与合作 结果：因和谐而成功

4d指导型与单一比较：

a：有同情心、信任他人、团队建设者、忠诚、友好、有合作精神 b：拯救、自我贬低、害怕冲突、过度服从、需要认可、压抑观点

3)蓝色：

关注点：很自然地注意想法、概念，而且要做到最好 心态：新颖的远大构想很重要

行为：有想法，而且宣传自己的想法(很多时候由于太快，以至于他人无法作出回应)

结果：因卓越而和创新而成功 4d指导型与单一比较：

a：梦想者、能创新、好奇、善分析、聪明、独立

b：有理性、变化无常、好争辩、好批评、自作聪明、不服从权威

4)橙色：

关注点：很自然的关注人物、流程和确定性 心态：对工作由计划，并且按计划实施 行为：执行中态度严谨，遵守纪律 结果：因有流程和始终一致而成功 4d指导型与单一比较：

a：负责任、有序、一丝不苟、可靠、有逻辑、专注任务

b：只在他人、不灵活、爱批判、爱控制、思想保守、不敏感

4d文化价值观 1)绿色：

兼顾每位成员的价值观

价值观：普遍的、社会的精神价值观 愿景：体现出价值观才是成功

包容：依据组织结构的价值观而定 组织结构：向某个方向倾斜 2)黄色：

兼顾群关系的需要

价值观：合作、谦恭、和谐 愿景：通过集体努力取得成功 包容：人际关系最重要

组织结构：各个点都有交流沟通

3)蓝色：

兼顾个体专家的需要 价值观：自由、智力超群、做到最好 愿景：通过技术卓越取得成功 包容：技术领域取得成就 组织结构：个体引领组织

4)橙色：

兼顾管理层的需要

价值观：控制、预见性、纪律、效率 愿景：通过战略和执行力取得成功 包容：倾向于等级化

组织结构：等级化和部门块化分明

维度转换，不同时期，个人、团队需要在不同阶段作出改变。展望、培养、包容、指导之间相互转换，以接近适应客户或者市场AMBR。

4D齐备运转自然，大成可行也 ，落实学习四部曲必然能掌握

第二篇：《再造卓越》读书笔记

看了《再造卓越》这本书后，深刻认识到本书中所探讨的企业衰落的五个阶段。一些曾经优秀的大公司、大企业，如果狂妄自大，盲目扩张，没有及时的看到企业的危机，或者漠视危机，也都无法避免企业从巅峰摔落到谷底的命运。看了这本书后，也认识到企业的衰落是可以避免的，也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因，只要企业没有深陷衰落的第五个阶段，那么改弦更张还是来得及，也还有机会再续辉煌。

读本书了解到让企业衰落的五个阶段是：

第一阶段，狂妄自大。一个企业在狂妄自大的时候，都是在成绩最优秀的时候，这时候就会变得有些傲慢和自负，认为成功都是理所应当的。

第二阶段，盲目扩张。如果企业没有能看到本身的实力而盲目扩张，扩大经企业经营范围，那么它就等于自掘坟墓。盲目扩张更能准确地解释这些企业为何会失败的原因。

第三阶段，漠视危机。沉醉在成功喜悦或扩张之时，其实，危机已经悄然来临，往往这个时候的危机预警并没有引起重视，总是会认为，这个只是暂时性的，或者是周期性的，也认为不至于很糟糕，或者会认为没有什么大不了的。

第四阶段，寻找救命稻草。由于在前一个阶段出现的危机预警没有引起管理层的重视，导致出现了一些不利的局面后就开始病急乱投医，采取一些突击性战略，最终这些效果也都不太理想，依然不能使企业走回正常运转的轨道。

第五阶段，被人遗忘或频临灭亡。在第4阶段的努力后，还是无法使企业恢复正常的运营状况，那么这个企业即将出现破产，甚至将慢慢的消失在人们的脑海中。

虽然我只是一名普通的员工，但读了本书后，可以使自己更清楚的了解到使企业衰落的5步曲，及时的看到企业存在的弊端，可以借鉴书中提供的处理问题的方法，了解到当危机出现时应该如何去应对，如何去避免重蹈那些衰落企业的覆辙。

第三篇：从优秀到卓越读书笔记

从优秀到卓越是每个企业都梦想的一个过程，但往往会因为各种因素，制约着这种现象的发生。本书首先对企业卓越进行了定义，并调研了所有在美国上市比较长时间(至少35年)的上市公司，筛选出了一批符合卓越标准的上市企业，通过研究发现这些企业都具备了一些特质，而与此同时，本书的研究团队又对比分析了这些公司同时期同业务的另外一些着名企业，作为对照，惊人的现象是正是因为他们没有这些特质而最终导致他们的公司没有成为卓越，有的甚至一败涂地了。

下面我们看一下这些特质，又或是使他们飞龙在天的秘籍到底是什么?

第一要素：人。书中的叫法是第5级经理人。要想从优秀变成卓越，首先必须要找到能够带领企业发生转变的第5级经理人。那什么样的人才是第5级经理人呢?书中写的也比较清楚：谦逊、不爱抛头露面、但非常专业，他们不像很多具备相当强人格魅力的领袖，而正是这些不显山露水的经理人最终成就了一番大事业。仔细分析一下，确实有其合理性存在。不爱抛头露面的人往往有更多的时间专注自己企业内部的管理与战略的制定，不用疲于应付各种社交关系或因为某种社交关系中所谓的面子而让企业前进的方向走了岔路。这种性格的人另外的一种优势是他们往往会把企业的利益重于自我的利益，把企业长期发展的大计的重要性放于第一位，当他们离职或退休后的公司，仍能保持很长时间的持续卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星经理人一样，把自己的重要性放于第一位，而一旦他们走下神坛，公司顷刻间即会土崩瓦解，而这些明星经理人们仍然会洋洋得意，看似是正是由于他们的离开，公司才会形成现在的这种局面。因此人的作用，确实很重要。而找到合适的人员，书中同时还提到了一个观点，他们在巨大的压力下面，严峻的形式下面，他们往往会自我激励、互相鼓励，竭尽所能为公司服务，而公司的管理人员或者领导者甚至不需要对他们进行在心里上的疏导，从而又节约了大量的时间以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合适的人员到位后，面对的可能是公司严峻的内外形式，卓越的思想即会引发卓越的改变。书中提到了“刺猬理论”。经总结，可以理解为在公司现有可整合的资源条件下，做出什么样的业务能够让公司在该领域保持最好。按李总理的话说，公司也必须要有壮士断腕的勇气进行改革，哪怕是一项公司做了几十年并有不错利润的业务，如果经过努力仍无法做到行业最好，那也必须舍弃，只有革了自己的命，最终凤凰才能涅盘，飞龙才能上天。

第三要素：行为。有了人，有了想法，必须具备超强的执行力予以付诸实践。而在执行的过程中，公司必须形成某种训练有素的文化或者是体制，在这个体制机制的范畴下，公司所有的层级部门都会形成良性的互动，并朝着公司的目标方向迈进，从而又避免了公司内部小团体的利益争斗、员工的消极怠工等不良现象，这不光是一种培养执行力的方式，亦或是一种公司精神，也可以说是一种化学反应。

最后所有上述的要素一定要经过不断反复迭代推进的，要素间互相关联、互相促进发展，不断的积蓄能量，最后形成一种合力，让公司腾飞。这就是所谓的飞轮效应。

本书的意义是为我们指明了卓越公司的密码，所有的案例证据确凿，逻辑清晰，并采用了对照的方式明确的阐述了观点，给与做企业的同仁们极大的参考意义和方法论的指引，有或许在未来人生的每个时间段进行翻阅都会有很多不一样的感触吧。

第四篇：《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记

大师档案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。

柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。

柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。

变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。

员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。

革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。错、错、错，这些全错了。

很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序;他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来;他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系;恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存;技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用;至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。

这里，我们试图通过一个关于这本书的“微型词典”，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。

“伟大”(Great/Greatness)

严格地说，柯林斯所说的“Great”和“Good”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：It'sa good idea(这是个不错的主意)和It's a greatidea(这个主意太棒了)。在柯林斯那里，good是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，“good是great的敌人”。“good”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而great则被赋予了

“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人不露相”、“闷声发大财”等意思。

攀岩(Rock Climbing)

《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手(他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛)，他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。

不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。

想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。

暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”飞轮效应(the Flywheel Effect)

要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。

你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，

与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈„„旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”(momentum)。他继续推„„一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。

厄运循环(Doom Loop)“厄运循环”是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度(开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著)发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的CEO，在媒体上发布轮番轰炸的新闻„„这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向(新的领导，新的方向)，而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。”

刺猬概念The Hedgehog Concept古希腊诗人Archilochus说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物;刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。

柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。他们常常问三个问题：

一、我们最擅长的是什么(以及我们最不擅长什么)?哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标(利润多少，现金流量多大)?我们的核心人员最热衷于什么?尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

“谁”(Who)——而不是“哪儿”(Where)

仅有“刺猬概念”是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷(做什么都行)或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是

“从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。”

第五级领导(Level 5 Leadership)有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现，“从优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。

以金百利-克拉克公司的CEO达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司CEO的位置。让他当CEO的理由是：反正公司快完了，谁当CEO都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。当时他已身患癌症，就像这家公司一样。然而，他在这个位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇迹般地完成了“从优秀到卓越”的转变，成了“世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手Scott Paper公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Kimberly-Clark股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3M这样的大公司。”与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。 做决策时，“卓越”

CEO往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级(“第五级”)的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——“谦卑而执着，羞怯而无畏”。只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。

《从优秀到卓越》读书笔记——理念思考文

学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

一、关于“帕卡德定律” (来自第三章《先人后事》)

“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢?企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢?我联想到粗略读过的《彼得原理》(管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品)。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地?如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢?从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保

持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。

二、关于“斯托克代尔悖论”(来自第四章《直面残酷的现实(但决不失去信念)》)“斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”(纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。)人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀„„”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。

“斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。

三、关于“刺猬理念”(来自第五章《刺猬理念(三环内部的简化)》)

伯拉图在《特尔菲神谕》中说：“认知你自己”。“刺猬理念”来自于对三方面的深刻理解：

1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

2、是什么驱动你的经济引擎。

3、你对什么充满热情。

对照我读过的另一本不错的书《现在，发现你的优势》(马库斯.白金汉&唐纳德.克利夫顿著，中国青年出版社)，来探讨一下“刺猬理念”与盖洛普优势理论的共通之处。从盖洛普优势理论出发来看，漠视优势有三种情形：

1、尽管优势如此重要和可爱，但人们历来并不注意它，更枉谈珍惜和发挥;

2、就算我们看重优势，但我们知道自身优势何在吗?

3、就算我们知道自身优势何在，不少人确并不喜欢他们的发现。相反，他们继续羡慕别人身上他们认为含金量更高的优势，并徒劳无功地通过各种努力去当别人，而不是他们自己。盖洛普优势理论指出，大部分组织都建立在对人性的两大误解上：每个人都能学会做好几乎任何事;每个人的最大弱点就是他/她进步的最大机会。进而指出：世界顶级经理人所遵循的两大观念是：每个人的才干都经久不变，与众不同。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。适用于组

织的刺猬理念可谓与适用于个人的盖洛普优势理论“不谋而合”：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。即发现你的优势并把它运用到最大限度。优势理论中在解剖个人优势时强调的“关注自发地、油然而生的反应”，它将“才干”称为“能产生效益的任何贯穿始终的思维、感觉和行为模式”;而刺猬理念“三环”――“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”、“你对什么充满热情”从三个重要方面阐述了组织要获得“刺猬理念”从而实现超越，必须充分挖掘“才干”的内涵，获得关于这三方面的深刻认知，指导人生选择和组织变革的选择。两者都表明：成就和幸福的核心在于发挥你(或组织)的优势，而不是纠正你(或组织)的弱点。从我们接触的情况来看，很少有组织建立一种系统的程序来有效使用其人力资源，企业可能在尝试个人职业发展规划、360度考核等等，但这些尝试往往重在克服每个员工的弱点而非加强其优势。而“刺猬理念”及优势理论或许会给我们关于这方面新的启示。

第五篇：读书报告——《从优秀到卓越》

《从优秀到卓越》读书心得

读书报告——《从优秀到卓越》

黄一鸣

专家评语：【作者采用回答问题的方式完成了这篇读后感，文章通篇体现着精辟见解，但是引用《从优秀到卓越》书中的观点不够。如果能在深刻理解书中观点、结论的基础上，结合作者丰富的实践经验以及独到的个人见解进行分析，将会更好。作者对企业人才培养问题的分析比较深入和独特。合适人才对于每个企业来说都是巨大的财富，发现和培养人才是每个企业家应具备的能力之一。采用批判的态度来读书也不失为一种好的方法。】

评阅人：张宏斌

结合本书的研究，你认为处于成长期和正在从混沌走向规范的中国企业需要什么样的管理者?他们需要具备什么样的品格与素质?你的企业靠什么比你的同行要优秀?

我认为在现时竞争激烈的市场大环境中，作为企业管理者想取得卓越的成就，你一定要有很强的价值观和坚强的信念，你必须相信你所做的是正确的，因为你会经历艰难的时刻，在某些时刻只有你才能做出决定，它们将成为你的导向。为了克服困难你必须有很强的主动性，如果没有主动性没有坚强的信念和很强的价值观，那么你就不会成功。而且要决策果断，就是议而必决，决而必行，行而必果。

做到诚信，同时开放、变革、执着，这四条是能保持企业基业长青最基本要求，这样才能在市场同业竞争中卓而超群、与众不同。

作为管理者要清楚地明晰企业当前地具体状况，优势和劣势是什么，找出问题所在。就我们企业而言会打出远景、改革和削减成本三张牌。

首先是远景。很简单，如果人们不知道你地目标的话，他们什么也做不了。所以首先你要告诉他们，你的目标是什么，然后他们会对此做出评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你?所以远景是很重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你，愿意为此而努力工作，全力付出。

再者是成本控制，包括人力成本和各项生产的直、间接成本。我们制定严谨的岗位工作分析，岩格根据产能的需求合理配置人员，将组织结构扁平化，增大管理跨度。

在供货商方面我们也做出很大的努力。我们要对供货商基础进行合理化调整，减少供货商的数量这样留下的供货商的业务有大量的增长，可以使我们更加有竞争力。

现在我们的供货商正在良性发展，收入和利润率都在增长。他们为我们提供的产品可以使我们更具有竞争力。如果我们有很强的竞争力，他们就可以发展，有更多的

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业务，更多的利润和更高的投资回报，达成双赢互惠的状态。

第三是变革。公司要持续发展，仅仅靠降低成本，只能取得短期的效益，你必须在进行合理化以后，确保公司的组织结构可以支持战略目标的实现。要通过组织结构的不断调整使公司达到最好的状态来创造价值，适应市场的竞争。

“核心价值观”是作者吉姆、柯林斯在<<基业常青>>和<<从优秀到卓越>>两本书中都非常强调的概念以，你的公司核心价值观是什么?它对公司的发展有明业的促进作用吗?

企业的核心价值观可能有很多人从理论上去描述，我觉得实质上任何一个企业，最重要的就是三块。第一就是你的客户，没有你的客户，你不给你的客户带来价值，你的企业价值就不存在了。第二是效率，效率体现了你的成本。如果竞争里面要有价格方面的因素的话，你最基本的条件是你的成本必须合理。第三是你的员工，你的员工如何有积极性，有创造性，同时去关心你的客户，这是非常重要的。这三个是任何企业的核心竞争力的起点和最终的重点。

我们要比我们的同行做得更好，我认为就是我们的专注。如果在纺织行业中，我们目前的业务还没有做到完美，我们就应该把眼前的自己最核心业务能够做精做好，力求成为行业的领导者，进而发展到高端的时候，可以制定行业的标准，这就是我们争取实现的目标。

卓越企业的文化有没有什么基本的共同点?在我国具体的经营条件下，你认为达到“卓越”的最重要条件事模式是什么?

卓越企业的文化应该是和企业的战略发展相匹配的。

战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”;企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，即“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。 使命感是一个企业凝聚力的重要基础。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑。和使命相对应的战略的概念是愿景。而愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。而实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则，例如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。

企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。而很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。也有不少老总抱怨自己的企业有很好的文化为什么吸引不到好的人才。一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来这种文化如何得到保证，可以实现。文化和战略的协同发展，就像以前常说的“精神文明和物质文明一起抓，缺一不可。”抓住了这两个方面，也就抓住了企业发展的大方向，不会出现大偏差。

在现阶段的中国企业中，要成为一个“卓越”企业，领导者的水平重要还是企业的制度重要?还是两者并重?为什么?企业在什么条件下要“先人后事”在什么条件下要“先事后人”?

企业初创阶段，各方面均不成熟，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚;企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期，企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情，所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，这种条件下应“先人后事”。

如果企业运行良好， 成长性、竞争性增强，过渡到下一个发展时期，进而成熟时期，企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用，此时应“先事后人”。

刺猬理念和王环理论对于成长期的企业选择战略方向有什么指导意义?

我认为这两个理论强调的是简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：

1、立足事实，贯通表里;

2、深入本质，把握规律;

3、删繁就简，直截了当，提高效率;

4、强调执行，即把理念转为实际行动。

简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式;本质上它是一种执行文化，解决的是企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。

在尚不彻底的市场经济环境下，企业在管理上总是有很多复杂问题，必须懂得和学会从复杂中抓规律，抓主要矛盾;企业面对的是市场，强调的是速度，要做到随时迅速贴近市场，只有简单、流程短，才能提高市场反应速度，提高企业的整体竞争力，简单是竞争力的表现。

简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时夺势;工作汇 报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的;简单管理的战略。有所

为，有所不为，做到这一点并不容易。

由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。

成长中的企业是否主要靠自己培养管理人才?还是主要靠引进人才?企业应当如可自己培养人才?“第5级经理人”能够培养出来吗?如查能够培养，那么如何培养?

领导者在什么情况下变得更成功?这个问题已经形成了共识：一定离不开大环境!企业所处的行业、竞争态势正在发生变化，组织架构、流程、岗位相应做出了改变，对领导者和管理者的要求亦发生了变化，岗位的要求和对人的要求是交织在一起的，是一个非常重要的互动过程。如果企业不能很好地把握这一过程，是不可能在竞争中获胜的。人力资源必须恰当地解决好岗位与人的匹配问题。首先要明确岗位对人有哪些要求，发生了怎样的变化，HR必须时刻关注这些变化。特别是管理和领导岗位，在不同的形式、不同的功能领域对人的素质要求是不一样的。

我们都知道，卓越的企业领导人不是单纯靠培养造就的，但每一个岗位都有对素质的详细要求，角色的战略和内容也在不断地增加。领导的主要工作是通过调动、协调资源实现企业的发展目标，但他又往往不是自己去完成目标，而是通过影响他人完成目标。这实质就是对领导的要求：管理的复杂度高、人际关系技巧要求高等。

在培养领导人的时候，素质的要求会发生什么变化?非常重要的一点是组织是否深刻理解管理与领导者成功的DNA，组织是不是采用这些DNA去招聘、选拔和培养，HR又是如何利用这些DNA帮肋和提高领导的成功率。实际上这也是目前大多数企业培养领导人时容易陷入的误区。Hay的研究结论是，凡是管理岗位通常都可以从解决问题的百分比作为人才任职的基础。

在培养领导者的时候，如果不对其岗位做一个详细的界定与要求，不进行深入仔细的思考是不可能做好的。领导需要跟内部伙伴建立并保持良好关系，确保以整合的方式来实现共同的目标，还需要主动诊治环境，发现政策流程上的改进机会，评估现行制度是否适应业务需要，需要对业务进行广泛评估，因此，对领导人一定不能脱离大的岗位要求，否则是很难铸就出一个合适的领导人的。

具有前瞻性思维也是领导或高层管理岗位必须考虑的问题，此外，还要给领导与管理人才一个时间跨度，如超过三年的时间。对任何一个领导与管理人才，都需要较长期的考查记录，这段时间的每个季度要加以回顾，评估高管人员是否听从领导意见，战略思维、个人威信是否足以成为战略伙伴等。如人力资源总监的职位，要求关注整个人力资源的范围，有高度的影响力影响周围的人，需要处理不同部门间的冲突。

总之，一个良好的环境对管理与领导人才的成长是非常重要的，而这方面，HR大有可为。

本书作者认为，那些实现了从优秀跨越到卓越的公司均是运用技术的先锋，但它们认为技术不是走向卓越最关键的因素。请结合你自己企业中技术变革的具体情况，

《从优秀到卓越》读书心得

谈谈你对“技术加速器”这一因素的理解。

这里我们应该关注的一家以速度而着称的企业，就在7年前。这家企业还负债170亿美元，而7年后的今天，他们已经跻身世界500强之列，7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，还找不到他们的身影，而随后的7年当中，他们一路攀升，在目前全世界最具商业价值的品牌排行当中名列第21位，这家企业就是韩国三星电子。究竟是什么如此迅速地改变三星的一切，又是什么推动着三星一次又一次跨越成长的障碍?我想持续不断地开发核心技术，进行技术核心是一个非常重要地方面。三星靠着核心技术，拥有八个在世界占有率排名第一地产品。在亚洲金融那么困难地情况下，仍然加大研发方面的投资，招聘优秀的人才，公司上下都共认，如果没有技术，公司就没法生存。

当然并非只要拥有核心技术就能取得事业的成功，实际上，有一部分是应用最尖端的核心技术，生产出来高科技产品，也有一些是利用成熟的技术生产出来的，但要具有创意，这样才能创造出更多的附加价值和品牌价值。但核心技术方面的投入和准备一定要得做，否则五年或十年之后，出现你根本无法想象的技术，没有做好准备的公司都会被淘汰出局。

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