全国农药经销商名单

2022-08-21

第一篇：全国农药经销商名单

农药经销商赢利模式

引子：

据查2008年836家农药制造企业，亏损102家，亏损比例12.9%;2009年950家农药制造企业，亏损122家，亏损比例12.2%;

2010年国内14家上市农药制造企业，除威远，海利，拜克，长青外其余全部亏损，亏损比例高达70%。

2010年国外农药跨国公司在中国销售全面飘红，其中巴斯夫高达34%，陶氏以农19%。为何国内企业如此惨状?难道他们产品镶金不成?为何国外产品在农民心中都是好产品?难道中国农民都是洋鬼子?

是什么在阻止中国农药企业的发展?

正文

这两年天气变幻莫测!

这两年国家政策苛刻!

这两年农资企业揣测!

这两年农化商人无奈!

经济的，政治的，国内的，国际的各种风云，让我们农资人迷茫!

我们农资人经商图的是什么?多数人图的就是个利!一个字“钱”但现在农资人却往往是一声叹息!钱难挣!农民难伺候!

为何?地还是块地!人还是那些人!为何在2005年前风光的农资行业如今变成鸡肋? 到底农民的错还是经销商的错?

有的是人在问!有的是专家在分析!但为何现在拿不出真真的良药?

我想问得是：经销商们，我们靠的是什么在挣钱?你得到的钱真的问心无愧吗?这只是一个道德的范畴，我们无需界定。但现在最重要的是为何那同样的你挣钱越来越少?为何国外产品在老百姓手中如香饽饽?为何国外产品都是好产品?为何国内打着株式会社的威廉产品都是好产品?悲哀!国内农资产品为何走到今天的无奈?到底是哪里除了问题? 答案简单：操作模式出了问题。

实质答案：赢利模式出了问题。

分析：弄清楚这个答案必须要明白企业的定义是什么?

企业定义：通过人财物的运营，达到赢利为目的的组织!赢利就是一般企业存在的根本目的。所谓一些企业的使命和责任只不过是赢利的幌子。企业亏损往往管理者把原因归咎于操作模式出了问题。如果把企业的定义搞清楚后，就是赢利模式出了问题! 作为经销商我们亏损又是怎么回事?

答案简单：操作模式出了问题。

实质答案：赢利模式出了问题

分析：经销商就是通过人财物的运营，达到赢利为目的的个人或个体。这个定义一下把经销商的能力本事也就是操作模式问题一下就变成了赢利模式问题。如果你是经销商，你知道你是哪类赚钱的模式吗?请自检：

个体户型

定义：依靠夫妻或父母家人的帮凑，销售额在100—200万以内，通过企业或批发商提供产品和自己劳动取得利润。

分析：这种夫妻店，往往是销售额稳定，消费群体稳定，利润稳定，但是却无法做大，利润 1

和规模很难增加。批发商或厂家与之合作属于三心牌。放心!安心!省心!

生意人型：

定义：夫妻当掌柜，依靠雇人的运作。在企业或批发商提供产品的前提下，更多靠雇人的劳动获取利润。

分析：这种模式往往是男主外，女主内，销售额在200—500万以内，销售灵活机动，一锤子买卖很多，市场网络扩张快，利润易爆发是的增长或毁灭。批发商或企业与之合作属于三无心牌。不省心!不安心!不放心!因为无论是他面对企业，批发商还是他的雇员，在他的心中有钱就是爷。对别人的利益只是他自己利益的跳板，利润是不是最大化不是理性思考，而是感心思考。结果不计后果把跟他合作的人往死坑推。看看现在的很多市场查罚就是很好例子!

商人型

定义：通过一定的销售团队和管理制度，在员工的努力劳动下赢利的模式。

分析：这种管理都是松散式的管理，没有长远的战略规划，在商言商，一切的商务活动都是为了利益，而且利润取得靠的的就是员工剩余价值和市场差额。所以员工在他眼前就是利润带来的工具，只不过这种老板讲究规则性。见好就收和不涸泽而渔就是他的原则，得别人的好处还得让别人感恩戴德!特别是商人中的极品---儒商往往如此。

分析：这种模式是很多销售额在500---1000万以内所用利润获得模式。

销售企业家型

定义：有正规的销售团队和管理人才，通过厂家产品和自己团队的经济活动获得利润。分析：这种模式往往销售在1000万以上，讲究品牌，有战略目标和市场根据地，面对品牌和利润面前选择时，往往是前者，这种老板对员工负责，对员工希望和平台负责。这种销售企业型经销商是很多发展中厂家的最爱，因为他的成熟团队和成熟市场让生产型企业能快速发展。

当你看完后不管你是哪类型，不管你是销售100万还是1000万您真的赚钱吗?您感觉到累吗?您感觉到你能持续盈利吗?

不管你承不承认这些方式构成目前农资行业常规性赢利方式!但是大喊不挣钱就是这些赢利方式!到底有没有非常快速非常快速的赢利方式?

答案：有

1. 以骗取国家项目为目的的犯罪型连锁店。

2. 挂着羊头，坑蒙拐骗厂家的个体犯罪。

这样的盈利确实一本万利!确实快!但能走多远?一步小心就高喊铁窗泪!值吗?钱在多却没命花!那到底什么样的模式才是农资经销商的归属?真的有良药吗?

答案：有

家家赢模式

定义：经销商家家赢利赚钱，农民户户赢利得实惠。

分析;目前制约赢利最大阻碍就是成本，一般经销商的模式都是企业把产品提供给经销商，经销商批发给零售商，零售商再把产品卖给农民!为了把产品卖给农民，经销商大搞宣传活动，邀请厂家忍痛大出血，经销商没日没夜给零售商拉关系，很多经销商当了三陪。但结果是企业竹篮打水一场空，经销商赔了夫人又折兵。到死的时候大呼零售商不讲良心，大骂农民是一群刁民!其实零售很委屈，谁不想挣钱?谁不想多卖货?但是你们经销商这个促销那个促销!这个产品是王牌那个产品时神药!农民看得麻木听得麻木!农民只能得出一个结论：买谁的不是买?用那个产品都差不多!谁给的好处多就买谁的!谁的便宜就买谁的!对于国外产品是什么呢?价格高的就是好!国外的产品就是好!

为何出现这种局面?

国外产品盈利就在盈利模式上!

试问国内产品的推广有多少厂家能做3年以上实验和推广?国内很多厂家实验未做便成产品!推广靠的让农民买个占便宜理念，有几个厂家愿意为产品做3年以上实验推广?这就让老百姓打心眼里佩服老外产品，至于产品价格高点就高点，至于国外产品到底是什么成本老百姓就漠不关心，一元产品卖10元也应该。国内产品喊一元老百姓觉得3毛就够了。在这种情况下国外产品不盈利就怪，国内产品大盈利就怪了。

户户赢利模式到底是怎么个模型?

家家赢利=经销商+农民销售员

具体操作模式

方法：1. 把产品直接现金卖给农民销售;

2. 农民本身就是当地植保能手和种植大户;

3. 农民本身使用所购产品必须成为当地示范园;

4. 组织附近农民参观和交流种植用药经验心得;

5. 把产品推广给附近农民;

6. 年销售额2万以上，农民销售员待遇3000元每年;

7. 另提成为销售额的10%;

8. 定期组织农民销售员学习植保或产品;

9. 要求及时的信息情报反馈;

10. 经销商给农民销售员价格就是农民销售员销售给农民价格;

为什么叫家家赢模式?

原因：对经销商来说

1. 经销商是现款经销降低风险成本;

2. 经销商现款经销降低资金使用成本;

3. 经销商让本地种植大户成为雇员降低员工成本;

4. 农民雇员种植园成为免费示范园降低宣传成本;

5. 农民雇员的邻居亲和力降低销售沟通成本;

6. 雇佣一个农民雇员等于建立一个根据地;

7. 越过零售商销售降低零售商增加50%价格增加成本;

8. 增加经销利润空间;

9. 不要门面降低查罚风险;

10. 及时的信息情报反馈操作风险更低;

11. 直接性销量增加。

对农民来说

1. 农民买药价格更加便宜;

2. 有示范园效果更加保证;

3. 能学到科学种田技术和交流平台;

4. 农民销售员也是农民，降低自己买药成本;

5. 无需门面，成了稳定生意人;

6. 松散的员工式管理，庄稼照种;

举个例子来说，

一般模式为：一个经销商进货价格是1元，设计20%的毛利润，销售成本为10%，净利润

为10%，则批发给零售商价格为1.2元，零售商设计50%的利润，则销售价格1.7元到农民手上。

如果采取家家赢模式为：一个经销商进货价格是1元，设计50%的利润，批发农民销售员价格为1.5元，则销售价格1.5元到农民手上。那么农民使用成本降低20%，如果销售员自家使用扣除提成10%，那么实际用药成本降低30%，你说农民赢不赢?对经销商而言，扣除农民销售员提成10%，再扣除经销商的销售成本10%，则经销商净利润至少30%以上，你说你赚不赚钱?经销商你赢不赢利?这才是真正的双赢!这就是家家赢模式的本质。

有人会说您还给了农民工资呢?那还能赚钱吗?

解决方案：如果您担心风险，为何不和想干企业共同创业呢?

商企创业模式：

1. 如果农民销售员销售5万以上，企业提供1000元工资，则经销商则提供2000元，

经销商赚14500元;

2. 如果农民销售员销售10万以上，企业提供2000元工资。则经销商提供1000元，

将销售赚34000元;

如果有资本，完全可以独自创业

自主创业模式：

1. 如果农民销售员销售5万以上，则经销商则提供3000元工资，经销商赚13500元;

2.如果农民销售员销售10万以上，则经销商提供3000元工资，将销售赚32000元;

3.销售员本身就是种植大户，自家使用5000---6000元非常容易，你说他一年卖2万容易不?如果是2万，请问你赚多少钱?6000元左右，就算扣除3000元工资，你还赚3000元，你赔了吗?这本身就是稳赚不赔的买卖;

有人问那个企业愿意这么干?费用多大?

分析：答案之前先说示范基地问题。如果企业开一个基地示范园，假如来20个参观，吃饭喝酒买烟轻松突破2000元。你说是不是?如果我们还要给参观者一点纪念品，甚至还要特别款待下我们的“恩人”，你说你那2000元还够吗?实质上你开推广会既爱又恨，爱的是能带来当时的名利，恨的是别人的贪婪，不知道你是不是开会还要想尽办法让企业来赞助赞助?你说是吗?况且就算你开个基地示范会能保持多久?饭尽人散!人走茶凉!80%的示范基地成了作秀场地!花费往往在4000元左右。你说是不?多数情况为这种失败买单不是你而是厂家!你说是不是?如果采取家家赢模式，钱去了，基地确长存，效果示范更好，松散的员工管理信息更加及时化，透明化!企业操控市场灵活多样，你说企业何乐而不为? 算下帐：如果企业示范基地推广会销售5万花费4000元，则费用比例高达8%，如果采取家家赢利模式，销售5万只给2000元，成本在4%左右。你说企业划算不划算?你说企业愿不愿意给这笔费用?

有人会说，就算企业愿意共同创业，但能成功吗?

我想知道的是作为经销商的您，您能不知道您的种植结构吗?您能不知道那些村能不能设置农民销售员吗?您能不知道那些是种植大户吗?想想您开个示范园大会花了多少钱?想想您的员工成本?想想您的各种公关沟通成本是多少?想想您的净利润是多少?您何必在残酷的价格竞争中苦苦的挣扎?为何不可以把用药者变成您的员工?如果您采取户户赢模式，您得到不仅是利润，更重要的是口碑。我知道要想实现这种模式要付出很多，特别是创业初期，也许有人说您异想天开!也许有人说你是傻帽!是的，农民变成您的员工很难，特别是还要他学习。但是农民是善良的，如果您这样做，为什么他们不接受呢?

面对农化乱世，思路决定出路!

敢想，敢说，敢做，您就是真农化人。

陕西康禾立丰营销总监黄应文2011-12-9

第二篇：农药经销商营销渠道的建设和维护二

一个运作良好的渠道是农药营销活动的关键，是农药产品分销系统稳固的基础，渠道的建设和维护的重要性不言而喻。我国农药市场的渠道大都由厂家、经销商、零售商、农户构成，相对偏平。对于大多数农药经销商来说，其下游渠道的建设与维护是一个令人头疼的难题。一农药市场营销渠道的现状

产品销售渠道能否畅通，给厂家和经销商带来赢利，是双方面临的最现实的问题。现在厂家反映“投入增加，而产出减少”，经销商普遍反映“生意难做，利润薄，竞争无序，越做越累”，其实归根结底，就是各自的渠道建设与维护工作不是做得很到位，厂商仅靠简单的利益关系联接，对渠道上游的忠诚度低，没有真实有效的信息沟通，渠道结构松散而缺乏通透性。目前，国内绝大数农药厂家无力直接做到终端，只有极少数企业在极少数的重点区域做直供或连锁经营。因此，对于厂家来说，渠道的梗塞往往产生于终端，也直接地反映出了大多数农药经销商渠道的建设与维护能力不强。

在这种情况下，许多厂家抱怨，现在销量大，配合公司政策，管理能力强，市场控制好，口碑好的经销商越来越难找了。厂家的客户数量在增多，管理难度在增大，渠道维护费用日益攀升，但销售量却没有明显增长。对于经销商来说，随着农药利润逐渐摊薄，厂家的要求越来越高，要销量，还要现款，还得控制退货率，这在前几年是不可想象的事情，可现在已渐成行业风气，经营风险日高，生意越做越不赚钱，许多经销商一年不如一年，颇感无奈。

经销商是联接厂家与终端的重要节点，因此，需要上联厂家，下通终端。通过厂家，经销商可以获得适合本区域市场、有利润空间及推广前景的产品。根据产品，选择适合当地销售的零售商。如果将合适的产品放到适当的渠道中，形成产品通路畅通，就会形成一个“三赢”的局面。因此，建设一个能有效运转的营销渠道并使之畅通至关重要。二营销渠道的建设

那么，农药经销商如何建立有效的营销渠道呢? 首先，在渠道上游建立良好的厂商关系。

良好的厂商关系是销售的基本保证，双方都应该意识到二者是一个利益共同体。对于厂家来说，经销商是第一客户，其渠道网络就是第一市场，往往对其寄予厚望，一般不愿撤换。良好的厂商关系重点在于经销商的态度，如果经销商只是关注厂家某几个产品能给自己带来短期的利润，那么这种关系不会持久良好发展。有眼光的经销商不会随便接产品，而是接厂家，看重这个厂家的发展前景，自己可以通过借助厂家资源发展壮大。有实力的厂家对忠诚度较高的

经销商往往不遗余力助其发展，通过不断壮大的经销商实现产品市场占有率的提高，在当地做成区域强势品牌。良好的厂商关系是相互支撑、利益共享的双赢关系，这种关系建立的基础就是发展势头强劲的厂家和有眼光及强烈成功欲望的商家。其次，在渠道下游建立运转高效的零售渠道网络。

现在大多数农药厂家在重点市场均已做到县级，对农药经销商来说，下游渠道就是乡镇级的零售商。建立渠道的第一步就是选择零售商。具体来说分为以下几步：

1 根据当地种植结构及自身产品结构确定在哪些乡镇布点。布点可考虑两个方面的问题：①当地农户经济承受能力或用药水平，这直接关系到产品价格策略的制定与实施;②交通状况：随着营销渠道物流功能的强化，从长远发展来看，交通不能成为制约因素。另外，在一些区域有种植基地的存在，他们一般与厂家直接合作，有实力的经销商可通过整合综合资源与之合作，如人脉、地缘优势等。

2 零售商的选择。选定零售商时，应对其进行一段时间的考察。主要涉及到以下几个方面：①资金规模或财务实力，可选择有一定实力(实力不是最强比较容易控制)、正处于上升期的零售商，他们往往需要一些新的产品来增加新的利润点;②销售能力：主要从其历史销售业绩来考察，如其在近几年销售业绩稳步上升，则说明正处于良性发展时期，对于新产品会有较强的经济实力和较高的热情。③现有的产品结构：看其产品结构跟当地市场是否吻合，新产品的加入会有多大的空间，是否经营着竞品等;④个人声誉：良好的社会形象及信用;⑤个人素质：个人的文化层次、销售技巧、工作态度、业务能力(对产品的了解及植保知识)等对产品的推广和销售有着相当程度的影响。经过这两步，就初步完成了一个县级农药经销商渠道网络的建立，对于地市级经商，这两步也是适用的。三营销渠道的维护

经销商对于上游渠道的维护重心就在于与厂家形成共进共荣的利益联合体，可通过借助厂家资源，如管理、培训、财务、技术服务等等，努力提升自己，与厂家同步做大，形成紧密型的战略伙伴关系。下游渠道网络由于构成较复杂，需要更为精心地维护与管理。在日常工作中，要注意以下重点：

1 对渠道实行专业化管理。不同类型的产品，可能有不同的渠道。因此，经销商应对现有的渠道网络进行梳理，可根据或作物种植区域(如大田或果树)进行分类的专业化管理，形成渠道的专业优势，以消除渠道流通中的技术阻碍。

2 积极维护市场秩序：防止窜货、擅自跌价等恶性竞争形为，协

调平衡渠道成员之间的利益关系，减少渠道网络的波动。

3 针对农药经销商或零售商素质普遍较低的情况，借助厂家资源，培训下游渠道成员，形成观念的激烈碰撞，有效牵制其思维，提高整个下游渠道的向心力。

4 协助零售商进行新产品的推广，在终端广告、销售策略及技术服务上给予支持，形成自上而下的技术营销优势，竖立强势地位，让零售商形成依赖。若自身能力不足，可借助厂家资源。

5 制定合理的销售政策，实行利益拉动。商以利为驱，合理的利润空间是双方合作的前题。可根据整个区域市场特点实行多种形式的利益分配，如积分返点，有奖促销、不定期特殊奖励(合作年限奖励、陈列奖励、市场规范奖励等)等等。

6 建立零售商个人详细档案，包括其店址、店面陈设特点、当地种植及产品结构、个人及家人信息(如生日、婚庆日、子女升学等)等，从业务及情感两方面实现有针对性的个性化服务。

7 及时调整渠道。渠道建成后不是一成不变的，应根据自身的发展特点及渠道成员的表现对渠道进行适时的调整，以保证整个渠道的健康和符合自身发展的需要。

在当今农药市场上，好的渠道资源是非常有限的，也必将成为竞争对手争夺的对象，谁掌握了这些资源，谁就拥有对市场的支配和主动权。只有深谙渠道营销规律并能比竞争对手先行一步，才能最终掌控渠道，决胜终端。

第三篇：全国工商联汽车经销商商会数据

会长

李响华星北方汽车贸易有限公司董事长副会长

王健上海东昌管理有限公司董事长

李润平山西新发展汽车贸易集团有限公司董事长何连义北京众义达商贸集团有限公司董事长陈全成都三和企业集团有限公司副总裁

隋剑光浙江物产元通机电(集团)有限公司董事长秦敏智深圳市新大兴工贸发展有限公司董事长梁女广东合诚汽车贸易有限公司董事长孙强润华集团股份有限公司总裁

杨鹏徐州润东实业集团有限公司董事长蔡英杰上海(永达)集团股份有限公司总经理吕伟民安徽汽贸投资有限公司董事长

贾捍东内蒙古利丰企业集团有限公司总经理柳东雳广汇汽车服务股份公司COO

辛宁中国汽车报社副社长

李金勇中冀斯巴鲁(北京)汽车销售有限公司刘英姿湖南申湘汽车星沙商务广场有限公司冯大庆内蒙古利丰企业集团有限公司丁宏祥中国进口汽车贸易有限公司曾显波青岛福日集团有限公司王常裕四川申蓉汽车股份有限公司曾勇四川精典汽车贸易有限公司

常务理事

刘英姿湖南申湘汽车星沙商务广场有限公司董事长赵秦洲陕西省汽车贸易公司总经理

谢勇重庆中汽西南汽车服务有限公司总经理尚传英四川艾潇集团有限公司总裁

金作飞浙江江铃汽车销售服务有限公司董事长庄泽锦济南坤利汽车销售有限公司董事长周夏耘安徽亚夏实业股份有限公司董事长赵新海北京信发通达汽车销售有限公司总经理陈逸构常州中天汽车有限公司总经理

任军东莞东神汽车贸易有限公司总经理

尚宗林北京市首汽风神汽车销售服务有限公司总经理王宁福建省东南汽车贸易有限公司总经理

高保瑞山西香山汽贸集团有限公司董事长

陈洪彬上海冠松集团有限公司副总裁

章滨曦温州华特汽车销售服务有限公司总经理

邱瑾士上海集鑫重型汽车销售有限公司总经理

蒋天赐安徽省大步汽车销售服务有限公司总经理曾勇四川精典汽车贸易有限公司总经理

王永武汉神龙鸿泰汽车销售服务有限公司总经理邵兵哈尔滨广龙汽车销售有限公司总经理

刘桂林北京达世行汽车销售有限公司总经理

周陈亮南京朗驰集团苏奥汽车销售服务有限公司总经理段启淮嘉兴宝达丰田汽车销售服务有限公司总经理张桂阳盈众控股集团有限公司董事长

张国兴深圳市深业实业有限公司董事长

石桂元北京德奥达有限公司董事长

沙关荣上海联海沪西汽车销售有限公司总经理

卢桂戈广东新协力集团有限公司董事局主席

郭和通北京联拓机电集团有限公司董事长

李金勇中冀斯巴鲁(北京)汽车销售有限公司总经理余海军浙江宝利德控股集团有限公司董事长

吴军湖北三环海通汽车有限公司董事长

赵永发山东鸿发汽车信贷担保投资有限公司董事长李瑞明西安汽车科技职业学院院长

丁宏祥中国进口汽车贸易有限公司总经理

曾显波青岛福日集团有限公司董事长

费永刚四川先锋企业集团公司董事长

金伟平浙江伟邦汽车销售服务有限公司董事长

许为明宁波明日汽车销售服务有限公司董事长

杜踊跃贵州华通汽车贸易服务有限公司董事长

沈铭明广西壮族自治区机电设备有限责任公司总经理叶良柱浙江和诚汽车有限公司董事长

刘福柱鄂尔多斯市信达通汽车销售服务有限责任公司总经理林凡贺山东翔宇汽车投资控股有限公司总经理

谢晓辛美延汽车服务咨询(上海)有限公司总裁赵玉全辽宁路安伟业集团董事长

张志刚江西运通汽车技术服务有限公司副董事长

理事

张凯哈尔滨金诺汽车销售有限责任公司总经理孔丽娟天津华苑冠华汽车销售有限公司总经理

刘军山东金利福汽车发展有限公司董事长

江黎明利泰集团有限公司董事长

李惠明佛山市禅通汽车贸易有限公司总经理

范雷江苏雨田车业投资发展有限公司董事长

卢义峰河南中植汽车销售服务有限公司董事长

徐克斌河北廊坊市富达汽车贸易有限公司总经理王建顺青州亿隆汽车贸易有限公司总经理

王常裕四川申蓉汽车股份有限公司董事长

钱成海河北荣华东风汽车销售服务有限公司总经理宋许罗湖南光大汽车销售服务有限公司总经理

吴勤俭浙江沃尔卡汽车销售有限公司总经理

鲍蜀生成都西物(集团)有限公司董事长

李明柱深圳市广华通汽车实业有限公司总经理

刘祖泽江苏南京安吉汽车销售服务有限公司总经理蔡一明浙江瑞安市华特汽车销售服务有限公司总经理许嘉昆抚顺市北方亚飞汽车销售有限公司总经理尤吉旺北京华泰昌汽车贸易有限公司总经理

王长谦北京诚信达汽车销售有限公司总经理

陈伟民浙江万国汽车有限公司总经理

姚晓忠深圳市画仓投资发展有限公司总经理

徐荣伟南宁开河汽车销售服务有限公司总经理

张振刚北京京申宝汽车销售服务有限公司董事长周昆山东远通汽车贸易集团董事长

刘永波秦皇岛市瑞通发展有限公司总经理

刘洋天津市新远中大汽车销售服务有限公司董事长姚峰山西汇众汽车家园有限公司总经理

赵子江四川通安汽车有限公司总经理

杨敏重庆百事达汽车有限公司董事长

李海燕广西长久汽车投资有限公司副总裁

冯彬上海汇景汽车用品有限公司总经理

卢荣模重庆百年恒华实业(集团)有限公司执行董事李苏无锡商业大厦集团东方汽车有限公司总经理

马克捷上海大众汽车(武汉)长江销售服务有限公司总经理包金荣徐州中收农机汽车销售有限公司董事长

吴兵四川灵通青山汽车销售服务有限公司总经理赵宏四川省城市车辆置业有限责任公司董事长林德成北京三木石商贸中心董事长

赵家立成都科华汽贸企业集团董事长

罗荣国常州欧派罗汽车销售有限公司董事长

王洪军日照诚达汽车销售服务有限公司董事长

金双龙江苏伟杰投资集团有限公司董事长

周建民衡水众鹏汽车销售服务有限责任公司董事长赵旗亮山西友信汽车贸易有限公司董事长

会员

姚剑重庆宏图重型汽车销售有限公司总经理

陈雨北京众义达汇霖汽车销售服务有限公司总经理朱晓辉广州合富大众汽车销售服务有限公司总经理王伟济宁鸿基汽车销售服务有限公司总经理

高峰北京标龙京津汽车销售服务有限责任公司总经理钱建华上海九州汽车销售有限公司总经理

杨媛重庆俊源汽车销售有限公司总经理

李新新乡市诚信汽车经贸有限公司董事长

黄金才云南曲靖云鑫工贸有限公司董事长

赵勇新疆博望得驰汽车销售服务有限公司总经理周贵平贵州中企汽车销售有限公司总经理

戴华江西华宏汽车有限公司董事长

高慧天津市美自达汽车销售服务有限公司总经理团体会员

周锦重庆市汽车商业协会秘书长

章新挺南昌市汽车行业协会秘书长

苏利泉广州市汽车销售行业协会秘书长

匡卫阳益阳市汽车商会会长

韩震安徽省工商联汽车行业商会副秘书长

孙浩四川省工商联汽车汽配行业商会副秘书长罗吉文武汉汽车行业协会经销商分会秘书长

马湘滨湖南省汽车行业协会(湖南省汽车商会)常务副会长吕华黑龙江省汽车商会秘书长

任克非南京汽车行业协会经销商分会副秘书长

冷辉海南省汽车行业协会副秘书长

第四篇：四特酒2011年全国经销商大会胜利召开

成长、增值、共赢，勇创特香型白酒新传奇——记四特酒2011年全国经销商大会胜利召开

初春的洪城乍暖还寒，但在江西前湖迎宾馆会议中心现场气氛却尤为热烈。“只要四特全体经销商与公司精诚合作，共进步，同发展，四特2013年销售收入突破55亿元的战略目标终将实现，四特酒跻身中国白酒第一方阵将不会遥远!”四特酒有限责任公司董事长、总经理，中国特香型白酒酿造工艺传承人廖昶先生铿锵有力的发言迎来经久的掌声。

2011年3月13日至3月16日，来自全国20多个省、自治区和直辖市的四特酒经销商、驻外营销工作人员总共540多人齐聚江西前湖迎宾馆，参加四特酒有限责任公司2011年全国经销商大会，共商四特未来3年发展大计。近年来，四特酒有限责任公司通过科学布局市场营销战略，下大力气提升品牌价值，不断提高企业管理效率，取得不俗的发展成绩：2010年，企业实现销售收入15.493亿元，同比增长35.2%;上缴国家税收4.707亿元，比2009年净增1亿元;2011年1月1日，四特东方韵广告在央视一套《新闻联播》提示收看板块播出，四特向全国化品牌迈出新的步伐。

直分销与渔营销，白酒营销新模式

为提升四特经销商对白酒营销新模式的认识，3月14日四特聘请中国白酒咨询行业资深人士葛斌、铁犁先生分别做专题讲座：《直分销模式——力助经销商快速发展》、《上善若水、厚德载富——高端趋势与白酒渔营销》。

资深食品酒水营销咨询专家葛斌先生向全体经销商详细介绍了白酒直分销模式，重点详解了直分销模式概念、人员建设、渠道运作与管理、组织架构。葛斌先生认为当前白酒行业发展形势下，经销商正处于从流通经销商向品牌经销商转型之路上，而直分销模式对于经销商转型尤为有利。“做好市场开拓和维护管理，保持产品价格体系的长期稳定，这些都是直分销模式成功的关键。”葛斌先生说道。

中国酒类知名营销专家铁犁先生浸淫中国白酒十余年，其《上善若水、厚德载富——高端趋势与白酒渔营销》的讲座让很多四特经销商对中国高端白酒营销有了全新的认识。铁犁先生认为近年来高端白酒市场持续发力，使中国白酒击溃了高端洋酒凶猛的进攻，提升了整个白酒行业的产业价值。未来，中国高端白酒的竞争对于企业发展至关重要，需要渔营销策略及时应对。铁犁先生建议四特全体经销商抓住渔营销关键：专业运作、精确制导、数据说话、关键营销，将四特酒市场做得更高、更强。

四特在路上，四特向白酒第一方阵进发

四特酒有限责任公司营销副总贺恒辉在此次四特经销商大会做《在路上》主题演讲。贺恒辉副总认为在白酒行业结构升级，竞争愈发激烈的行业背景下，四特营销管理团队和全体经销商决不可为眼前所取得的成绩骄傲自满。四特在发展的路上，最需要的依然是奔跑——以最快的速度脱离竞争白热化的白酒行业二三阵营，如此才能赢得发展先机。

目前，白酒行业呈现出强者越强，弱者越弱之势。二线白酒在巩固各自根据地市场之后，纷纷向外围市场攻城略地，白酒企业竞争由省内为王向板块为王转变。而在茅台、五粮液超高端垄断无法撼动的形式下，次高端产品的竞争成为关键。“四特必须在品牌提升、营销管理团队与经销商队伍构建等方面实现质的飞跃，才能突出行业竞争重围，实现更高、更快的发展。”贺恒辉副总针对公司发展现状，提出公司未来发展之策。

共进步，同发展，信心成就共赢

经销商大会期间，四特酒有限责任公司董事长、总经理廖昶先生与四特经销商伙伴对公司未来发展战略展开了详细探讨。3月15日下午，廖昶董事长在经销商大会上做总结发言。廖昶董事长认为近年来四特的迅猛发展得益于与经销商的诚挚相处与良性互动。经销商奋战在竞争激烈的市场一线，能否成功抢占市场先机，拓展市场份额和品牌影响力，对四特未来发展至关重要。中国白酒行业即将面临新的行业洗牌，四特经销商队伍应主动适应国民经济与行业发展大势，在思想和价值观上与公司高度统一，在市场开拓、品牌创造、营销转型上与公司共同行动，直面发展瓶颈，争创最好佳绩。

一直以来，四特勇于树立企业发展目标，不为眼前利益所动，根据白酒行业发展趋势不断调整企业发展方向，改良企业管理体系，不为困难所屈服。新世纪的10年，四特虽然错过一些发展机遇，但四特在制度创新、生产硬件改良、生产技术创新;在现代人力资源构建，内管系统整体管理效能提升方面都取得长足进步，尤其在营销体系与品牌运营的科学化方面取得突破，积累了强大的势能。四特不浮躁，不激进，紧跟行业发展脚步，稳扎稳打，因此取得了长足的进步，赢得今天在白酒行业的地位。

廖昶董事长强调未来四特将不断完善企业发展战略，与认同企业价值观的合作伙伴展开更加长期、深入的合作，同时在经销商队伍和公司内控队伍的构建上取得更大的突破。“作为特香型白酒的传承者，四特有义务和责任将其发扬光大，未来的四特将愈发有活力、战斗力，将缔造白酒行业新的传奇!”廖昶董事长说道。