管理层培训项目方案

方案是一种常见的应用文内容，有着自身的格式和内容，那么一份详细的方案，应该具体包含哪些内容呢？今天小编为大家精心挑选了关于《管理层培训项目方案》仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：管理层培训项目方案

企业管理层管理能力提升培训-培训方案

盖亚集团

中层管理能力提升培训

方案背景

为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障

一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人”

根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。

整体培训思路

企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。

培训体系的设计

第一部分：管理角色与思维

一、管理与管理角色(定位)

1、管理是什么——本质

2、管理做什么——目的

3、管理怎么做——方法

4、管理谁在做——角色

二、管理与管理思维

1、管理意识和管理思维

2、从局部到全局的思维

3、从点及面的发散思维

4、简单管理与目标思维 第二部分：如何开展管理工作

一、如何做管理决定?

1、管理决定的利益方

2、决策形式与应用

3、决策民主与集中策略

4、决定如何获得认同

二、如何构建管理权威

1、领导风格与沟通风格

2、行为标杆与行动暗示

3、胡萝卜加大棒的权威法则

4、员工管理心理对管理权威的影响

5、明辨、专注、区隔、自律

6、感恩、尊重、践诺、先锋

三、如何召开管理会议

1、二八法则的会议管理实践

2、会议步骤与环节控制

3、议题引导与异议处理

4、会议问题树与链接网解决

四、如何和下属顺畅沟通

1、与下属沟通必备观念

2、与下级沟通的方式与技巧 1)方式之一：下达指令 2)方式之二：听取汇报 3)方式之三：商量建议 4)方式之四：表扬鼓励 5)方式之五：批评责备 6)方式之六：问题解决

3、与下级沟通常见的障碍

4、不同类型下属的沟通与应对

5、工作沟通中的暗示与引导 第三部分：如何进行团队管理

一、工作分工与职能授权技巧

1、从任务、职务与职责

2、工作划分方式与授权类型

3、授权与分权技巧

4、工作分配与工作指令

二、目标达成管理

1、结果意识与结果导向

2、计划与变化

3、三种计划的制定与推动

4、工作交付的技巧

三、工作过程监管技巧

1、善用工作汇报法

2、业绩与资源，保障过程

3、改善行动

4、过程关键点设置与控制

四、辅导与激励下属

1、问题式反馈教育

2、认知下属，找到需求与问题

3、多了解不轻易下决断

4、通畅、及时、全面、公正

5、创造良好的工作气氛

五、团队沟通规划与沟通解决

1、团队领导者的沟通责任

2、建立团队沟通的管道

4、团队冲突与沟通解决

5、团队内部沟通合作与协作 第四部分：现有问题及解决

1、几种员工挑战权威，怎么办?

2、管理杂乱，不知如何入手，怎么办?

3、能者多劳，让能者吃亏，怎么办?

4、遇到管理难题无法解决，怎么办?

5、团队目标屡达不成，怎么办?

第二篇：项目网站管理方案

网站建设中的项目网站管理方案是以Web服务器为主体、浏览器为客户端作为基本架构的项目。这样的架构项目中包含Web服务器、浏览器和网络三个关键主体。项目网站管理方案可能是一个网站,也可能是各种Web应用程序,例如网上商店、虚拟邮局、网络办公管理系统、客户关系管理系统等等。网站项目管理就是围绕着网站项目运用知识、技术、技能、工具和方法进行组织管理。其特点表现在以下几个方面:

1)涉及的领域很多。狭义地讲,项目网站管理方案包括了、美工设计、程序编码、系统及网络管理等专业技术,广义上又包含了企业管理、市场营销、心理学、广告学等更多领域的知识,在项目进行过程中还涉及到项目管理工具、文档和设计开发管理规范、开发及测试环境部署等特殊领域的问题。这对参与项目管理的人员提出了很高的要求。

2)参与项目的角色很多,水平可能参差不齐。对于项目网站管理thldl.org.cn方案,最关键的角色是项目经理、业务流程分析师、用户界面工程师、系统分析员、编码人员(程序员)和质量控制工程师等。根据项目的规模和开发的深度,由项目经理进行角色划分。假如严格细分,一个大型项目的角色可能达到50个以上,以确保每个细节都有专业的人员进行负责和管理。其中需求分析过程中主要角色有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师,另外还有项目经理、数据库工程师、文档工程师等参与。

3)在网络应用的开发技术在日新月异地进步,从而使网站管理方案应用系统的开发模式具有多种选择性,达到同样的目标可以采用很多不同的方式,现代的应用系统越来越成为一个庞大的集成方案,需要考虑不同的操作平台、不同的应用服务器、不同的数据库、不同的编程语言、不同的传输介质等等,项目管理人员必须了解各种技术的利弊,帮助用户选择高效、廉价并富有前瞻性的网站管理方案。

文章来源：深圳网站建设

第三篇：项目管理方案

项目管理公司实施方案

为了降低房地产公司(下称总公司)的管理成本，提高总公司的项目管理水平，有效保证工程进度、质量、安全和投资效益，在深入调研分析总公司以往项目工程的管理成本数据、管理模式存在的问题，结合总公司的发展现状，总公司决定在总公司内部所开发的项目，推行项目公司承包管理模式，具体方案的内容如下：

一、 项目管理承包组织机构：

项目承包管理组织机构(暂称为项目管理公司)，由总公司原房地产板块的工程部、成本部、采购部、财务部、综合部、销售部的人员组成新的项目管理公司，新的项目管理承包公司的组织机构如下：

总经理1人、副总经理1人、工程部(成本部)6人(含材料询价员1人、土建2人、水电1人、造价2人)、综合部3人(含报建1人、行政和人力资源各1人)、财务部1人(即出纳1人)(总公司派驻的会计1人、出纳1人属总公司人员)、销售部2人(含销售经理1人、销售助理1人)、物业管理部(暂定物业经理1人)。共计17人。人员配备以项目管理公司各项工作能正常开展为原则。

各负责人的基本职责：

1、 总经理：主持项目公司全面工作，任命各部门负责人以及确定管理人员工资和奖励分配比例;

2、 副总经理：协助总经理做好各项工作。

3、 综合部经理：负责项目报建、行政、人力资源管理以及后勤管理;

4、 工程部经理： 负责现场工程管理，协调沟通施工、监理等合作单位;

5、 材料询价员：做好项目材料、设备的价格咨询，材料品牌比较等工作;

6、 销售部经理：全面负责项目销售管理工作以及销售团队的组建及培训;

7、 物业管理部经理：负责项目前期物业管理以及团队的组建和培训工作。

二、 项目管理范围：

项目管理公司承包范围从总公司办好土地合法手续后开始，包括：设计方案报批管理→设计管理→施工报建管理→施工管理→预售证办证管理→房产抵押贷款竣工验收及竣工备案管理→项目结算→销售及销售备案管理(销售方案由公司决定)→物业管理，项目管理承包范围具体内容及要求如下：

1、工作模式：

总公司将工程的项目管理工作一次性委托给项目管理公司，项目管理公司按合同约定成立专业的项目管理组，承担项目报批及报批资金的融资、设计管理、施工管理、组织竣工验收、物业管理等服务，代表总公司对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、销售、物业等的管理和控制，承担相应的工程施工安全、工程质量责任，且由项目管理公司承包人员作为项目的第一责任人，在项目的竣工档案资料甲方责任人栏中签置名字。

2.管理范围

管理范围：总公司名下的所有项目的开发建设、销售以及后续物业管理工作。

3.工作内容

3.1施工前期及施工中除项目立项、用地手续以外所有审批手续的办理。

3.2设计管理，组织初步设计、和施工图设计的管理及外部审查、修改、会审、批准等管理工作。

3.3施工全过程的管理，协调设计、施工等有关单位之间的关系，并对施工质量、进度、安全、成本控制和竣工验收等工作负责。

3.4制订好销售方案给房地产公司审批后实施，制好交房后的物业管理工作。

3.5负责施工、采购的招投标组织实施工作。

3.6在项目实施过程中，编制工程资金使用计划，按工程的进度依据相关合同进行资金支付管理。

3.7其他与本项目工程有关的管理工作。

4.工作要求

4.1工程进度控制：本项目工程自甲方移交立项、规划用地手续、完成拆迁及四通一平之日起至竣工验收合格日止，包括方案报建、项目施工、销售时间、交房时间等各阶段的进度控制：(以尚源花园S2区为例) 4.1.1、设计方案报批至设计图完成：该项目已完成;

4.1.2、施工许可证办理时间：在总公司办理好土地手续后 月

内办理完成成;

4.1.3、预售证办理时间：在总公司办理好土地手续后 月

内办理完成成;

4.1.4、工程主体封项时间：在总公司办理好土地手续后 月

内工程主体封顶;

4.1.5、工程竣工时间：计划在 月完成。 4.1.

6、交房时间：计划在 月完成。

以上时间控制在总公司办理土地手续后另详细制定，报总公司备案。 4.2质量要求：主体工程要达到与总承包合同约定的质量要求，其他配套工程按照现行《建筑工程施工质量验收统一标准》和国家、地方验收标准有关规定，确保所有分项工程质量验收合格。 4.3安全要求：严格遵守国家和地方有关的安全规定，按照安全规范作业，对整个工程安全负责，确保安全文明施工，杜绝发生重大安全事故，杜绝重大机械设备损坏事故及负主要职责的重大交通事故，杜绝重大火灾事故。

4.4成本控制：要从优化设计、招标采购及加强施工管理等各方面着手，严格将本项目总投资控制在最低范围内。

4.4.1、项目成本按广西现行定额及配套费用定额中值取费计价，材料价按北海信息价进行核算。

4.4.2、材料设备的采购，按多家厂(商)报价后，选择性价比最高的厂(商)，并办理好选择厂(商)过程的备案手续，以便总公司审核。

三、项目管理承包公司的管理权利和责任义务

3.1权利

项目管理公司在房地产公司委托的范围内，享有以下权利：

(1)选择工程承包人的决定权;

(2)对本项目建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计和使用功能要求，向房地产公司的建议权;

(3)按照房地产公司的授权以及国家的规定，完成施工、安装、材料、设备采购的招标工作及合同谈判，与分包方签订合同，并对合同进行管理。

(4)审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，全面督促施工方落实到位。

3.2义务

(1)除本合同另有约定以外，办理本项目所有报批手续。

(2)对施工全过程进行管理，全面实现本合同规定的工作要求目标，包括开工前准备工作、施工过程管理以及竣工验收组织管理等。

(3)第一时间向房地产公司通报项目及与项目有关的重要信息;按月向房地产公司提交工程进度报告、资金使用以及销售管理计划。

3.3、责任

(1)负责落实与总承包单位签订工程质量、工程安全标准，不能发生重大工程质量事故、重大工程安全事故。 (2)督促各施工单位管理好各施工单位的民工，保证民工工资发放，不能发生民工集体上访、闹事等各种恶性事故，影响总公司的声誉。

(3)接受总公司定期对项目的稽察工作，并针对问题时行整改完善。

四、管理费用及支付

1.管理费用提成

项目承包管理采用"每个项目核定管理费+以开发净利润 %奖励"的取费形式，具体定义如下：

1.1每个项目核定管理费：指在某项目管理范围内发生的与工程相关的所有管理费用支出，包括管理人员工资、接待费、差旅费、办公用品及耗材、汽油费、办公室场地租赁费(待定)、办理报建及验收的公关费用等，但不包括办理各项报建手续中有关部门正常收取的费用(这些费用列入开发成本)，每个项目单独由房地产公司核定。首期承包管理的尚源花园S2区项目核定为每月管理费 万元。

1.2 开发净利润 %奖励：指销售收入减去开发成本纳税后的利润，以利润的 %作为项目管理公司的奖励，奖励由项目管理公司内部分配，报总公司备案。 奖励发放的原则：

1.2.1、奖励发放时间：奖励在交完房，与施工单位核对完工程造价，核算完项目开发成本后，由总公司按约定的奖励比例发放。(房产销售好、工程建设进度快、开发利润高等特殊情况下，可在工程竣工后由总公司酌情先发放部分)

1.2.2、奖励发放比例：项目管理公司按总公司的要求完成项目各项管理指标后，总公司按开发利润的 %发放奖励;如果出现以下各种情况一次，则相应扣减1%的开发利润：

1、出现重大安全事故一次(重大安全事故标准同国家安全事故划分标准);

2、出现民工集体到总公司办公地点上访一次(在总公司保证按项目资金的情况下还发生的);

3、出现重大质量事故一次(重大质量事故标准同国家质量事故划分标准)

1.3开发成本：指项目开发整个过程所发生的费用总和作为最终成本，包括项目土地成本、融资成本、管理费、方案设计费、报建费、建安费、室外配套、一户一表配电、供水、电梯、消防、各项报建费和税金等;

1.4销售收入：指整个项目房产销售收入，包括住宅、商铺及车位等所有销售收入。

2、管理费用支付与开支

每月管理费用在每月5-10日前由房地产销售收入账户中直接划拨给项目管理承包公司的账户。各阶段划拨的比例如下：

(1)、从房地产开发公司与管理公司签订管理合同生效当月开始支付。

(2)、从开工建设至竣工验收阶段按项目的管理费的100%支付。 (3)、新增加的项目在现有项目管理人员基础上按比例增加，管理费按50%计取。

(4)、尚源花园S2区在办理好土地手续、实施项目管理承包模式后，总公司预付 个月管理费(在办理好预售证后返还)，以便更好地实际项目管理模式的衔接，稳定现有管理人员，顺利推行项目管理工作。

房地产销售收入账户管理：由总公司和项目管理承包公司共同管理，该账户上的资金在保证项目管理费和工程建设资金以及相关应付税费和支付每月项目公司的管理费后，由总公司自主支配。项目管理公司每季度提供项目费用支出计划，由总公司审核后按该计划在账户上留出相应的资金，保证项目施工正常的推进。

项目管理公司的账户管理：由项目管理公司的一名出纳日常管理，按审批的工资表发放工资和报销各项管理费用。

五、公章的使用约定

项目管理公司在办理报建、预售证等手续时，要经常使用开发公司和土地证上名字的公司公章，为了提高办理效率，要总公司安排专门的人员对接。

六、需要总公司审批及备案的工作

要总公司审批工作：本项目所涉及的设计方案、销售方案等决策事宜，材料、设备品牌选定。

要总公司备案工作：项目管理人员组成、奖励分配方案、项目资金安排计划、各阶段工作完成时间计划。

特别说明：在项目土地完善后，项目报建费用由项目公司自行负责筹措，产生的费用列入项目成本。

第四篇：工程项目管理方案

(一)

一、程项目概况

(一)项目特征

---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有：

1.平基土石方

2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。

3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。

4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。

5.自动化工程

(二)工程特点概述

1.此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。

2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。

3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。

二、项目管理的组织机构

(一)工程项目管理的组织格局

(二)针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。

三、职责范围

(一)施工阶段的质量控制

1.质量的事前控制

1)掌握和熟悉质量控制的依据。

2)施工场地的质量检查验收。

3)施工队伍的资质审查。

4)工程所需原材料、半成品的质量控制。

5)施工机械的质量控制。

6)审查施工单位提交的施工组织设计。

7)施工环境、管理环境改善的措施。

A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。

B.协助施工单位完善质量保证工作体系。

C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。

D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。

E.审核施工单位制定的成品保护措施。

F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。

2.质量的事中控制

1)施工工艺过程质量的控制。

2)工序交接检查

严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。

3)隐蔽工程检查验收

隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。

4)工程质量事故处理

包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。

5)配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。

为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。

A.未经检验即进行下道工序作业者。

B.工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。

C.擅自采用未经认可或批准的材料。

D.擅自变更设计图纸要求。

E.擅自将工程转包。

F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。

G.没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。

6)质量、技术签证

凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理(总监)一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。

7)行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。

施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

8)建立质量管理日志

现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。

9)组织现场质量协调会

现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要。

10)现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。

3.质量的事后控制

1)单位工程竣工验收

凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门要求进行。

2)审核竣工图及其他技术文件资料。

3)整理工程技术文件资料并编目建档。

(二)施工阶段的进度控制

1.进度的事前控制

做好工期预控，主要工作内容有：

1)编制项目实施总进度计划

项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标，是确定施工承包合同工期条款的依据，也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划是否协调的依据。

2)审核施工单位提交的施工进度计划

主要审核是否符合总工期控制目标的要求;审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。

3)审核施工单位提交的施工方案

主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、合理性。

4)审核施工单位提交的施工总平面图。

主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划的协调性和合理性。

5)制定甲供材料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。

2.进度的事中控制

进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。工作内容有：

1)建立反映工程进度的施工日志

逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。

2)工程进度的检查

审核施工单位每半月、每月提交的工程进度报告，审核的要点：

A.计划进度与实际进度的差异。

B.形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。

C.按合同要求及时进行工程计量验收。

D.有关进度、计量方面的签证。

进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加。

E.工程进度的动态管理

当实际与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。

F.为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。

G.组织现场协调会。

H.每月向工程部经理报告有关工程进度情况。

3.进度的事后控制

1)制定保证总工期不突破的对策措施。

2)制定总工期突破后的补救措施。

3)调整相应的施工计划、材料、设备、资金计划。

4.奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：

1)施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

2)整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。

(三)施工阶段的投资控制

1.投资的事前控制

该阶段的控制目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。

1)协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。

2)按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。

3)按合同要求，如期按质按量供应由甲方负责的材料、设备到现场。

4)按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。

2.投资的事中控制

1)按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。

2)施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。

3)工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。

4)严格经费签证

凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。

5)定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况。

3.投资的事后控制

1)审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。

2)协助监理公司处理施工单位提出的索赔。

四。工程部各级人员的职责与权限

1.工程部经理、副经理

工程部经理是建设单位委派的工程负责人，在项目施工阶段工作有最后的决定权，根据工程项目实施的具体情况，可书面授权副经理行使经理的部分职责和权力，副经理还将协同监理单位负责工程项目的安全监督。

1)执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。

2)保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。

3)审查承包单位选择的分包单位的资质。

4)审查施工单位的施工组织设计。

5)督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。

6)参加设计单位向施工单位的技术交底会。

7)参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。

8)审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。

9)签署变更设计审查意见。

10)检查工程部各业务组的工作情况。

11)参加竣工验收，审查工程初验报告。

12)审查工程竣工决算。

13)分析项目管理工作状况，做好各项工作的总结报告。

14)副总经理另外。

2.驻地现场工程师

现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人，在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。

1)执行工程部经理的指令和交办的任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。

2)按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改进意见。

3)归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。

4)提出本段范围内的返工、停工命令报告，报工程部经理审批。

5)对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。

6)现场检查工程质量、进度;复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应情况，检查进场材料是否符合要求。

7)关键部位做好旁站监督工作。

8)收集施工过程中的资料，作好记录。

9)组织各部门有关人员做好工程计量。

10)掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。

3.材料采购供应人员职责

1)掌握材料信息，优选供货厂家。

负责甲供材料、设备的采购，定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商的评估报告书。

2)根据合同、图纸和审定的施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供应计划，合理组织材料、设备的供应，确保施工正常进行。

3)合理组织材料的使用，加强运输、仓库保管工作，健全材料管理制度。

4)加强材料进场检查验收，对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单。

5)负责协调材料供应，设备安装厂家和施工单位的关系，做好材料、设备现场移交记录。

6)对不符合要求的甲供材料、设备，及时向供应商提出索赔。

4.信息报表组人员职责

1)对各工程项目的建设前期资料、施工资料、监理资料进行分类汇总，存档。

2)参加工程部主持召开的各种会议，并编写和整理会议纪要。

3)收发各方信函、图纸、文件资料，并编目归档。

4)负责工程书籍、办公用品的管理工作。

五、对施工单位的质量及材料管理

要求施工单位必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，并书面报送建设单位及监理单位;

施工单位应明确工程质量目标，并有切实可行的保证措施。

项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，保证监理单位、建设单位一次验收合格。

严格执行工序报验制度。施工单位必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序。

加强施工单位的工程质量监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题(一般质量事故)，除限期整改外，由建设或监理单位通报批评及处以罚款500～1000元/次，并同时将处理结果上报建设单位及监理单位的上级公司，同时作为建设单位对承包单位资格考核的重要指标之一。每月将检查结果进行汇总，并在建设单位项目办公室予以张榜公布。

施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，建设单位有权要求其进行停工整顿，并处以1000～10000元/次罚款，直至清退出场。

如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，除无条件返工外，并处以5000～10000元的罚款。

如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，应要求承包单位立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。

要求施工单位必须加强施工现场材料的使用管理。对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识。

对于涉及工程结构安全的材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料的可追溯记录。

六、施工管理配合售楼的措施

一)工程质量管理措施

1、施工图审查制度

施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。

开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。

第五篇：品类管理项目推行方案

一、 项目背景及问题

二、 项目目的

三、 项目推进方案

(一) 建立类别管理规范

(二) 建立品类分析机制

(三) 建立商品管理制度

四、 项目推进方式

五、 项目推进计划

六、 项目组成员(建议)

七、 项目完成时间及交付品

八、 项目总结

一、

项目背景及问题：

品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它体现在商品开发、物流、总编及客服部等实际工作内容中，从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。公司可以通过销售数据来分析消费者对品类的需求并制定后期的品类发展策略与销售目标，例如价格策略、商品组合、库存管理、新商品开发及促销活动等，而目前公司品类管理仅停留在品类的定义层面，即制定出了品类的定义与结构，而对品类管理中的品类角色、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾方面的内容研究进展缓慢，因此缺乏有效的品类管理，致使公司品类的发展不清晰，使公司不能有效地进行规模扩张，正如一个人的胃容量不大，如何能够吃掉超过其承受的满满一桌佳肴一样。

现在很多人都明白公司为了合理有序地发展，必须推行品类管理建设，但是通过沟通了解，大部分人都不清楚什么才是品类管理，如何才能有效的推进品类管理?品类管理的基础是类别管理，从公司目前的状况来看，系统类别主要有以下一些问题：

A、类别系统的类别结构很不完善，很多类别不全面，分类不细致。目前公司有17个大类，62个中类，196个小类。并未完全覆盖所经营商品的范围。

B、大、中、小、细类很多分类不合理，与行业的分类原则大相径庭。如影像机归类在家用电器的小家电，而电视机归类在多媒体通讯的信息设备等等。

C、分类的逻辑各式各样，同一中类下的分类逻辑不一致。有按功能用途分类的，有按单、套分类的。

D、有些应属于同级类别的放置于下级类别。如孕妇用品放置在化妆品的类别下等等。

E、 “其它”类别。一些无法归类或界定不清楚的商品便被无情的放入其它类别中，造成“其它”类别数据的庞杂，以致无法按类别进行分析整理。

品类管理是基于准确的数据，通过消费者研究进行的一项思维决策活动。所以数据的准确性至关重要，但目前商品的类别归属混乱，不仅造成类别数据的失效，也无法对类别的经营销售及趋势做出准确的分析判断，进而增加商品管理的难度及复杂性，也不利于商品开发工作的持续开展，导致商品开发的低效产出。

二、

项目目的：

建立XX品类管理体系，为企业合理有效地分配资源提供指导性意见，使企业利益最大化。

三、 项目推进方案：

品类管理的建设并非一朝一夕，一蹴而就，而是通过坚实的基础，经过系统类别的整理，商品的梳理，达成销售数据的准确一致，才能为品类的分析提供客观的分析支持，进而分析判断出合理的资源分配和品类的正确发展方向，最后才能对商品的引入开发提出合理具体的指导意见，实现公司及消费者的利益最优化。个人对公司品类发展的推进有以下建议：

第一步：建立类别管理规范。通过完善系统类别和商品的梳理，使商品开发按照既定归类进行有序、客观的归类工作，德珍系统、BI系统及财务系统的类别一致，可以保证后续商品归类工作的正常开展。在类别管理的基础上，才能准确定义品类角色、品类策略，使商品开发具有方向性及实操性。

第二步：建立品类分析机制。在准确的经营数据基础上，通过专业、客观的品类分析工作，结合市场及行业的品类发展趋势，定期对品类的状况进行分析、判断及建议，以第三方的角度观察品类状况的优劣得失。

第三步：建立商品管理制度。品类管理的核心是商品管理。基于专业、精准的品类分析，我们就可以对商品的引入及资源的合理分配做出指导性建议，引导各个品类按照各自的品类角色，执行相应的品类策略，分配合理的资源档位，进而根据市场的判断，要求商品开发引入适销对路的品类商品。引入什么商品，在什么时间销售，引入的商品预计带来多少的销售和利润，如何以最小的资源配备获得最大的收益。

只要步步为营、稳扎稳打、细致地做好这三步工作，相信品类管理的良好推行能为公司的快速发展起到巨大的助力作用。

(一) 、建立类别管理规范

时间：2016年5月至2016年11月 A、

完成类别的完善和调整。

通过系统类别的比对和整理分析，参照市场及行业类别划分标准，对现有类别结构进行调整和完善，是系统类别更加合理，更具有品类指导性。 B、

完成新类别品类定义、品类角色、品类策略

在完善类别结构的基础上，对新类别进行品类定义、品类角色及品类策略。确立XX购物的大、中、小品类结构体系，完成目标性品类、常规性品类、季节性品类、补充性品类的角色定义，并对不同品类采取针对性营销策略。C、 与技术管理部讨论类别调整及商品调整的实操性的相 关注意事项。

根据已经完善的新类别结构，与技术管理部沟通讨论系统整改的实操性及关键节点，并完成德珍系统、BI系统和财务系统的匹配一致。做好系统调整计划和方案，按步骤完成相应的调整工作。 D、

完成类别结构的搭建。

预计在第36周时完成系统内新类别结构的搭建工作，并持续跟进系统内的替换，查缺补漏。 E、

进行商品的梳理工作。

商开部门根据确认的新类别结构完成系统内商品的全面梳理，把商品正确归类在新类别结构下，并以相应的制度和规范来确保以后商品归类工作的正确及合理。 F、

涉及到的预算调整工作及经营计划调整工作。

因类别调整会涉及到经营计划的调整。根据调整的实际情况，商开部门与企管沟通确定

二、三级品类的经营计划，如涉及到处别的经营计划调整，需商开部门负责人签字确认。 G、

完成类别及商品的系统调整工作。

完成商品的全面梳理工作后，设定在一时间节点处完成系统类别商品的调整工作，并持续跟进。

(二) 、建立品类分析机制

时间：2016年12月至2017年6月 H、

定期的消费者分析报告。

品类管理是以数据为基础，通过消费者研究而做出的决策思维，所以针对消费者的购物心理及购物行为的分析，可 以为品类的发展方向及商品的定价策略等提供切实有效的建议。 I、

月度、季度、年度的各品类分析报告。

通过准确的品类销售数据，深挖细作，研究品类的发展方向，以月度、季度、年度的分析报告形式提供专业的指导意见。 J、

专业的专项分析报告。

针对经营过程中的特殊现象，结合市场及行业状况，从零售专业的角度进行分析，找出症结，提出合理的指导性建议。

(三) 、建立商品管理制度

时间：2016年7月至2017年6月 K、

商品SKU管理。

通过专业的品类分析，对品类的发展方向及商品的开发引进，提供专业指导意见。并根据市场情况，通过SKU的管理来有效限制资源浪费，合理有重点地开发商品。 L、

商品库存管理

通过专业的品类分析，可对商品的库存管理提供指导性意见，避免因不合理的购买而导致现金流及物流的占用，更合理地提高商品流转的速度。 M、

节目置入管理。

通过消费者分析及相关品类分析，对档位的置入类别及价位可提出参考性建议，并根据长期的跟踪论证，完善节目置入管理，使资源更合理有效地进行分配。

四、 项目推进方式：

以项目小组方式开展推进，设立各阶段时间节点及关键里程碑，以便监督项目开展情况。以会议形式形成定期沟通制度，确保项目持续稳定地推进。

五、 项目推进计划：

六、 项目组成员(建议)：

项目组成员表 Project Team Members

一、项目基本情况I. Project Basic Info

项目名称project name：

品类管理项目 项目编号project code：

BM1201 制作人prepared by：

放屁 审核人reviewed by：

项目经理project manager：

制作日期data：

2015-04-20

二、项目组成员II. Project Team Directory

成员姓名 项目角色 所在部门 职责 项目起止日 投入频度及 联系电话 主管经理 Name Project Role Dept.Nam e Reponsibility 期Data

工作量Time

Tel No.

Supervisor

项目经理Manager

总体负责

项目跟进人

管理部 总体跟进

项目核心成员Core team

商品部

供应链支 持

项目核心成员Core team 技术管理部

技术服务支持

项目核心成员extended team

财务部

财务系统支持

XXX 项目其他人员Other personel

XXX

项目其他人员Other personel

签字signature：

日期date：

项目经理project manager

2015-04-20

七、 项目完成时间及交付品：

预计第一步项目在2015年11月完成，交付品为项目报告。 预计第二步项目在2016年06月完成，交付品为项目报告。 预计第三步项目在2017年06月完成，交付品为项目报告。

八、 项目总结：

通过三阶段的品类管理项目推行，可以建立起XX购物频道的品类管理体系。推行过程中，可依照P D C A工作方法不断回顾优化，并在关键里程碑时期以节点总结报告形式，回顾并完善项目推行计划，在风险可控的前提下，保质按量的完成体系的搭建。同时，针对不同部门，做相应的品类管理知识培训，使全公司能一个共识下顺利地完成整个项目的推进。