胜任素质都有哪些

第一篇：胜任素质都有哪些

巨人有哪些素质拓展夏令营 都有什么特色？

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巨人有哪些素质拓展夏令营 都有什么特色?

又是一年暑假到来时，2014年巨人夏令营又迎来了报名高峰季，今年巨人夏令营

(http:///xialingying/juren/)又 为同学们准备了哪些主题的夏令营，各线路都有什么样的特色，想必很多学生与家长都想知道。育路小编应邀参加了巨人夏令营招生培训会。据了解，2014年巨 人夏令营共推出16条国内线路，4个主题。今天我们一起来了解一下巨人素质拓展夏令营有哪些?各素质拓展线路又有什么样的特色。

巨人素质拓展夏令营有哪些及线路特色：

1、“小鬼当家”精英拓展夏令营(2014版)

特色：通过探索思考搭建了孩子们的创造力，心灵沟通让孩子们认知感恩明白亲情的珍贵，素质拓展让孩子们锻炼体魄面对困难，明白团队协作的重要性，成为一个德智体美全面发展的精英。下面是往届精彩活动照片：

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12、“穿越火线”模拟作战夏令营(2014版)

特色：通过逼真的模拟实战任务、战役会使精英们拥有钢铁般的纪律、坚强的意力、敏捷的思维、合作的默契，特种小分队我们出击吧GO!GO!下面是往届精彩活动照片：

3、“绿野仙踪”草原拓展夏令营(2014版)

特色：牧民们的热情表演，草原上的马儿带你飞奔，弓箭手们百发百中，草原足球赛，蒙古英雄屹立在草原深处眺望远方，精彩热闹的篝火伴着幽美的蒙古舞蹈让你乐在其中。下面是往届精彩活动照片：

4、“沙滩城堡”海滨拓展夏令营(2014版)

特色：狭长的海岸线搭建了美丽的海滨浴场，让我们从这里认识，打破陌生，学会沟通，今年夏天充满欢乐、刺 激。蓝色的大海展现在你们面前，发挥想象勾画美丽梦想，雪白干净的沙滩搭建属于自己的城堡，凉爽刺激的水枪大战即将开始，激情十足的沙滩足球等你来组建， 退朝时搁浅在沙滩上的贝壳、海星、还有偷偷躲起来的小螃蟹等你来搜寻，更有能开发你潜能的拓展活动等着你的到来。 下面是往届精彩活动照片：

5、“玩味京城”北京游学夏令营(2014版)

特色：以“畅游首都、励志北大、感悟人生”为主题。孩子可以亲临北大，重塑人生理想。在首博体验光影冲击， 感受古都文化底蕴。继而来到祖国心脏，登上天安门城楼，随后游览故宫观摩皇家盛景。最后来到索尼探梦、国家体育场、水立方，体会世界的神奇，再现奥运辉 煌!下面是往届精彩活动照片：

登录巨人夏令营报名网，可了解更多线路详细内容。巨人夏令营报名咨询热线：400-088-6518

第二篇：岗位胜任素质

大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”;28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。

我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。

一、 知识经验

知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。

二、 基本素质

素质包括两个方面，能力(天分)和情绪(性格)。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪(性格)与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我们可以通过三岁前记忆(潜意识)分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。

三、 愿望心态

所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”

我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有;欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何;思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。

我们通过对愿望的三个层面的关键要素进行分析，同时结合企业本岗位的符合程度进行评价，也可以得到一个量化的指标，为该岗位的心态素质提供了科学依据。

第三篇：员工胜任素质模型

一、 能力三级定义(好、较好、一般)

1、 亲和力：亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。

2、 影响力：影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程或领导某一具体行为的能力。

3、 沟通能力：沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受，需要和观点，并作出适当反应的能力。

4、 执行能力：执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，并而形成目标并制定出具体可行的行

动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的搞笑，顺利实施，

并努力达成工作目标的能力。

5、 创新能力：创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束博，能够不断改进工作与学习方法，以适应新

观念，新形势发展要求的能力。

6、 理解能力：理解能力是指相关人员了解他人的能力。

7、 表达能力：表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。

8、 判断能力：判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的

分析，并而作出准确判断的能力。

9、 应变能力：应变能力是指相关人员采取行动迎接来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇和挑战的能力。

10、 自控能力：自控能力是指相关人员在面对他人的反对，敌意或在长期重复性工作压力环境时，保持冷静，

控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力

11、 商务谈判能力：商务谈判能力是指双方在谈判过程中具有说服对方，解决争端，谈价还价的能力。

12、 逻辑分析能力：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度，多层次的分析，找出其关键点和

其他信息之间相关性的能力。

13、 归纳思维能力：归纳思维能力是指相关人员提炼信息，概况大意，透过现象看本质的能力。

14、 系统思考能力：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自身工作对

周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。

15、 计划管理能力：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。

16、 关注细节能力：关注细节能力是指相关人员在面对事实和细节问题时，既能够考虑到全局，又能够深入了

解工作过程中各个环节的关键细节，并能够对细节问题进行预防和控制，确保成果的完美。

17、 团队合作能力：团队合作能力是指相关人员具有全局观，能够服从指挥，能够根据工作目标的需要，与他

人通力合作，协调各方面关系，调动各方面的积极性，并能够及时处理和解决工作过程

中各种问题。

18、 人际交往能力：人际交往能力是指相关人员对人际交往保持高速的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及

诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而营造出良好的人际交往氛围。

19、 专业学习能力：专业学习能力是指相关人员提高自己的专业知识或职业知识，与他人分享专业经验的能力

与动机。

20、 问题发现与解决能力: 问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌控的专业知识和技能，发展并解决工

作过程中存在问题的能力。

21、 信息收集与处理能力: 信息收集与处理能力是指相关人员根据工作任务的需要，不局限于眼前现有的资料，

能够主动通过各种方法收集各类相关信息，并对收集的信息进行整理，分析，提出

应对方法的能力。

二、 管理能力三级定义(好、较好、一般)

1、 督导能力: 督导能力是指和相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导员工作及促使其提升技能与工作绩

效的能力。

2、 决策能力: 决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的

能力。

3、 协调能力: 协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。

4、 激励能力: 激励能力是指相关人员激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标的能力。

5、 战略管理能力: 战略管理能力是指相关人员通过分析外部环境，内部资源，对企业管理和工作业务进行筹

划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展的

能力。

6、 目标管理能力: 目标管理能力是指相关人员通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定标准或程度的能

力。

7、 团队领导能力: 团队领导能力是指相关人员有效地带领其团队，按照既定目标前进的能力。

8、 团队建设能力: 团队建设能力是指相关人员以团队利益为己任，建立、维护并运作高效团队，使团队绩效

表现目标最优化的能力。

9、 授权控制能力:是指管理人员对所授权的人员及任务进行监控、指导的能力。

10、

11、培养他人能力：管理人员通过恰当的需求分析，将知识、经验、工作方法和技巧有效地传授给他人，以帮助他们完成工作任务并促进其发展的能力。

建立信任能力：管理人员所拥有的坚持原则且促进信任与尊重的能力。

三、职业素养三级定义(好、较好、一般)

1、 责任心：指相关人员对自己所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度。

2、 主动性：员工在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作的素质。

3、 忠诚度：员工对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以企业利益为重的意识。

4、 坚忍性：可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下，克服外部和自身的困难，坚持完成指定的任务。

5、 纪律性：自觉遵守企业各项规章制度，保证个人行为及工作行为不与企业的管理制度和工作原则相抵触的意愿。

6、 自信心：对自己观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

7、 成就导向：又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准、强烈追求成功的持续性愿望。

8、 敬业精神：个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与能力。

9、 诚信意识：指员工以诚实、善良的心态行使权利、履行义务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺。

10、成本意识 ：在保证工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。

11、全局观念：个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。

12、客户意识：个人关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度。

13、风险防范意识：指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏感性。

四、知识三级定义(好、较好、一般)

1、 通用知识

1.1公司知识：行业知识、企业文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。

1.2产品知识：产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他企业产品相比的优劣点、价格特点等知识

1.3客户知识：包括如何获取目标客户群体的基本情况、性格偏好、质量偏好等内容。

1.4法律知识：与本企业及行业相关的法律法规。

1.5办公自动化知识：包括计算机操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计算安全管理等知识。

2、 专业知识

2.1营销知识：推销与销售技巧、客户服务技巧等。

2.2客服知识：包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等。

2.3采购知识：

2.4公共关系知识：

2.5生产管理知识：

2.6安全管理知识：

2.7仓储管理知识：

2.8质量管理知识：

2.9项目管理知识：

2.10专业技术知识：

2.11财务管理知识：

2.12人力资源知识：

2.13行政管理知识：

2.14供应商管理知识：

第四篇：胜任素质案例：杨利伟

杨利伟简历

民族：汉出生年月：1965年6月21日 籍贯：辽宁省绥中县 政治面貌：中共党员 身高：168厘米 体重：65公斤1983年6月入伍，1987年毕业于中国人民解放军空军第八飞行学院，历任空军某师飞行员、中队长，曾飞过强击机、歼击机等机型，安全飞行1350小时，被评为一级飞行员，现为中国人民解放军航天员大队三级航天员;1996年，参加航天员初选，入围;1998年1月，从800多名入围者中脱颖而出，成为中国首批航天员之一;在“神舟”五号载人飞船发射准备阶段，经专家组无记名投票，入选“3人首飞梯队”，并被确定为首席人选。

2003年10月15日9时整，随着38岁的中校航天员杨利伟乘坐中国自行设计制造的载人飞船飞向太空，中华民族几千年的飞天梦终于成真，中国成为继俄美之后第三个将航天员送上太空的航天大国。世界记住了一个中国人的名字：杨利伟。

甄选：人们是否知道，我们选“首飞”航天员的工作进行得多么慎重，多么庄严，因为我们是在挑选一位天之骄子。第一轮遴选工作是在今年七月初进行的。几本厚厚的航天员考核评定报告交到了一线评委手里，会议室里坐满了航天医学专家、航天员训练专家、心理学专家，以及航天员训练中心的领导，向评委们进行着详尽的介绍和汇报。经过逐人逐项认真分析比较，从十四位航天员中选出了综合素质最优的五人。其中，杨利伟的评定指数名列第一。

九月初，又进行了第二轮遴选。对第一轮选出的五位航天员经过两个月的强化训练，根据“强中选强，好中选好”的原则，评委们以无记名投票方式，又从中选出三人：杨利伟、翟志刚、聂海胜。 我国“神舟”号飞船返回舱是按三人乘员组设计的：一名领航主任、一名飞船驾驶员、一名随船工程师。“五选三”就是按照这个飞行模式进行的。此次“首飞”虽然只上一人，但选出的三名航天员都要进入飞船发射谢准备的最后程序，都要做好太空飞行的一切准备。一直要到点火发射前的最后时刻，再根据对他们生理、心理的检测情况，谁的状态最稳定，就由谁担任“首飞”。

经历：杨利伟似乎与生俱来就具备“当第一”的超常素质，但这绝不是天生的。从尖子飞行员到航天员的非凡经历，造就了他的可贵品质：既有紧忍坚韧不拔的顽强意志，又有精细严谨的良好习惯。

“在航校，我每一个飞行课目都是第一个放单飞。”杨利伟他在航校是尖子学员，毕业后先后分配到华北、西北和西南的飞行部行，几乎飞遍了祖国的广阔蓝天。他飞过强击机、歼击机，飞行时间达到1350小时，飞行技能出类拔萃。有一次，他在新疆某基地参加强击机超低空课目训练，刚飞到艾丁湖上空，只听“砰”的一声爆响，飞机一抖，一台发动机突然停车。飞机侧滑着往下掉，他与塔台的无线电信号已被天山隔断，只能靠空域内的其他飞机为他导航。他沉着冷静，靠一台发动机将飞机慢慢拉起，艰难地爬高了500多米，飞越天山干沟，飞回机场，将飞机降落在路道上。当他从机舱内下来时，浑身衣服已全部湿透，战友们拥上前来同他拥抱，师首长当场宣布给他记了三等功。事后检查，发动机的一个叶片折断了。他后来在四川某飞行部队改飞歼击机，担任领航主任。全团训练空中打靶时，每次都由他驾机拖靶。训练结束后，他必须先把空靶扔掉，然后才能驾机返航降陆。他每次将空靶投到指定地点都投得特别准，新飞行员问他有什么诀窍。他回答说：“我是飞强击机出身的，练的就是投得准嘛。”新飞行员们对他佩服得五体投地。

“航天员训练开始后，我第一次考试就争了个第一。”谈起这一点，杨利伟特别感谢所在飞行师的师长邵文福。1998年1月，他到北京航天员训练中心正式报到之前，去向师长告别。师长对他说:“我对你的身体素质和飞行技术都不担心，今后面临的主要挑战是学习，你要学习大量载人航天的相关知识。”他把师长这句话牢牢记在心里，做好发奋学习的思想准备，在心理上打了一个主动仗，一开始就好得了主动。第一阶段学习基础理论，一本《载人航天工程基础》教材,16K的大本子，厚厚600页，涵盖了载人航天各个方面的相关知识：飞行动力学、空气支力学、地球物理学、宇宙物理学、气象学、一文学、天体学、航天器轨道理论、火箭推进原理、载人飞船系统组成、飞船结构、空间导航、太空飞行测量控制与通信等等。他回忆说，教材里面有些内容很深奥，许多都是当飞行员时没有接触过的，要记忆的东西很多。最初三年，他晚上十二点以前没有睡过觉。第一次考试，除了从俄罗斯留学回来的两位教练员，他在新入选的十二名航天员中名列第

一。学习基础理论这个最艰难的阶段过来了，他的成绩是全优。他越学越有信心：“我对自己有底，我能行，我能学下来。”

李白在《蜀道难》中说“蜀道之难难于上青天”。进入太空飞行，更比攀登蜀道难上万万倍。要想成为一名合格的航天员，除了必须具备特殊的身体素质，掌握深奥的相关知识，还必须接受一系列严格的特殊训练代表着艰难的极限。杨利伟在

航天员训练中表现得出类拔萃，他那坚韧不拔的顽强意志、精细严谨的良好习惯充分发挥了作用。谈到航天员训练时，经常用到一个词叫做“走程序”。这是他在当飞行员时就养成的习惯，每次飞行训练前都要在脑子里先把程序走一遍。他每个飞行课目都能第一个放单飞，奥秘就在这里。在航天员训练中，他做得更细了，每次在脑子里“走程序”可以做到不漏一个动作，不错一个程序。他宿舍墙上贴满飞船舱内的各种电门、仪表的图标，整天看啊，背啊，记啊，弄得很熟很熟。每次训练结束后，他还要把操作程序在脑子里“复走”一遍，自己先检查有没有错漏的地方，然后再去听教员讲评。经常是这样的情况，教员拿着考评录先问他：“你这次做得怎么样?”他会毫不犹豫地回答：“这次没有差错!”教员对他笑了：“你的训练没的说。”

他胜人一筹之处，还表现在他总能通过仔细分析客观条件，找准突破点，通过主观努力去争得主动。在模拟舱训练中，十四名航天员轮流进舱操作，每个人轮到的时间有限。为了使自己取得更好的训练效果，他用摄像机把模拟舱内的各种电门、仪表拍摄下来，输入电脑，编辑成模拟舱直观景象，自己可以利用更多时间熟悉、默记。他对我说：“我现在只要一闭上眼睛，眼前马上会呈现出一幅清晰的舱内景象，什么按钮在什么位置、什么开关、什么颜色，都记住了。甚至连哪个按钮上被手指磨出的发亮痕迹也都印在我脑子里了，闭着眼睛也能操作了。”强化训练中，有一个“数管失效”应急程序，一旦飞船进入太空后计算机管理程序失效，马上要改为手动操作应急返回，一共有30多道指令、50多个动作，他做得分毫不差。强化训练阶段进行了五次考试，他第一次得了99.5分,第，第二次得了99.7分，后面连续三次得了100分。他抑止不住内心的激动，兴奋地对我说：:“我对自己越来越充满信心。”

首次太空飞行，毕竟是一项超常任务，需要具备超常意志的人去完成。杨利伟对完成“首飞”任务充满了必胜信心。他的自信不仅表现在热情和意志上，更表现在他对自己适应能力的冷静分析上。他说，“首飞”中对他最大的挑战将是两个问题，一个是进入太空后的“空间运动病”，另一个是一旦弹道式应急返回时的“过载”。对于这两项挑战，他都早就做好了主动适应的准备。 所谓“空间运动病”，就是进入太空后犯迷糊。如果抗不住它，到了太空肯定会影响操作。他平时看了不少俄罗斯和美国有关“空间运动病”的资料，早就有意识地在训练中加强了这方面的自我锻炼。转椅训练是最难受的，但他每次都坚持做最长的时间，做最大的动作，以增加这方面的训练强度。练到后来，教员说他这个课目可以免试。 抵抗弹道式应急返回时的“过载”，他经过长期刻苦训练，也有了这方面的体能储备。飞船升空后一旦发生意外情况，应急弹道式返回时航天员可能要承受8.5G载荷。他说:“我属于兴奋型体质，能在短时间内爆发能量，百米速度现在仍能保持11秒97。平时训练，我在离心机上做到8G载荷时心率仍能控制在110次。一旦发生意外情况，再入时抗住8.5G载荷是有把握的。” 谈到了太空飞行的风险。他对这个问题的态度是冷静的、科学的、坦然的。他说:“载人航天是多么伟大的事业啊，我会坦然面对这种风险。我过去当飞行员的风险就很大，更何况为人类的航天事业献身，无论多大风险也值得。祖国要我去„首飞‟，我义无返顾。”此刻，我听到的是一位祖国之子的肺腑之言。

他也谈到了朝夕相处的航天员战友们。他说:“我们十四位航天员是一个光荣群体，互相之间即使有些差距也不会很大，让谁担任„首飞‟都能完成任务。最后选上我„首飞‟，我是这个群体的代表，我要当好这个代表。” “作为一个飞行员，意志比技术更重要，恶劣的环境正好磨砺意志”

成功：2003年10月15日晨，杨利伟进入飞船，按照规定程序有条不紊地进行着发射前的各项检查。 8时59分，0号指挥员下达了“1分钟准备!”的口令。火箭即将点火。指挥大厅里充满紧张气氛，许多观看飞船发射的人，紧张得连大气都不敢出。一切在瞬间仿佛凝固了。 杨利伟在飞船内安稳地目视着前方，静静地等待着那辉煌一刻的到来。医学监视仪器显示，杨利伟的心率：76次/分。据国外有关资料显示，发射前航天员因为激动或紧张，心跳一般都要加快，有的达到140次/分。指挥大厅里传出了清晰的口令：

10、

9、

8、

7、6„„这时，屏幕上出现杨利伟向大家敬了一个标准军礼的画面。全场顿时掌声雷动。一位老专家激动得满眼泪花，不住地说：“杨利伟，好样的!”

10月16日，杨利伟成为了全国人民心目中的民族英雄。那天，他回到北京航天城时已是晚上。21小时太空之旅的极度疲劳尚未消除，他就给训练航天员的教员们一个个打电话，向教员们汇报自己在太空的情况。而此时电视里已全是他的新闻和形象，他却仿佛什么都没有发生。 一位老教员感叹地说：“难得啊，难得。能在巨大荣耀面前，保持如此平常心态，正是优秀航天员应该具备的素质。”

第五篇：胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度);建立标准样本(一般经理、优秀经理);收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组);分析数据信息(访谈结果编码、调查问卷分析);建立胜任素质模型(确定Competency项目、确定等级、描述等级);验证胜任素质模型(BEI问卷调查、评价中心、专家评议组)。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了;另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈(BEI)、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合

在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。