拉姆查兰演讲（精选6篇）
篇1：拉姆查兰演讲
很多人会告诉你，在十年以后，全球GDP的总量会达到105万亿美金。十年以后，在座的各位都会担当重任，我们会看到经济体的GDP会增长13万亿，你们应该尽可能的占到这个比例当中更大的份额。
未来是非常光明的，而技术是为人类所服务的，这是全球发生的第四次重大的变化，我刚才也提到了内燃机、电话、电报、微处理器，这三个都是过去推动变革的三个大的因素，而现在第四个推动大的变革的因素是数字化，所以我们要推动数字化所带来的变化，实现更多的成功。
我们应该主动出击，去大胆的梦想，并且实现梦想。谢谢!
提问1：我们总理提出来一个互联网+，实际上就是说，互联网已经从消费互联网进入到产业互联网。如果从产业发展的纵向来看，工业1.0是机械化，工业2.0是电机化，工业3.0是自动化，工业4.0是智能化，对于中国而言，是多种阶段并重的状态，既有机械化，电机化，也有自动化和智能化。所以，我们的责任更加重大，中国企业的责任也更加重大了，我想听听查兰先生如何给我们中国企业把关?
查兰：这个问题非常简单，我们需要问自己两个问题。第一、消费者的痛点是什么?第二、怎样用技术来改变这些痛点，这样就能为我们提供商业机会。
所以，从消费者的角度来说，就是看能够用技术怎么样给他们提供方便，然后提供一种叫做量子这样的进步或者说对他们生活的改善，对消费者来说，最重要的是提升他的体验，用科技赋予他们力量。
从工业化的角度来说，现在物联网技术的发展非常重要。我们在考虑飞机引擎的制造方面，会有大量的数据，通过分析这些数据，能够更好的设计、维护、保养飞机的引擎，从而能够节约大量的时间，而且合同是非常长期的，可能长达的合同。我们要分析所有飞机部件之间的关系，这样能够更好地改善飞机引擎的性能，同时也可以提升决策的能力，包括对石油的开采，或者是对于油田的服务等等各个领域。
提问2：这是一个变革的时代，这个时代充满了很多的不确定性，我们怎样去主动求变，在变中求胜?都说台风来了猪都会飞，企业如何既看的远，又看得准呢?
查兰：对于企业的领导人来说，他要问两个问题：1.到底什么时候，我所在的这个行业可能就不再是一个很重要的行业了，可能就变得无关紧要了。2.什么样的技术会导致我所在的这个企业变得无关紧要了。
有多少人听说过Netflix这个公司?可能说到《纸牌屋》大家都知道。我举两个例子，第一个就是Netflix公司，它以前是发行DVD的，后来DVD业务不行了，转而改为在网上提供电影的流媒体的直播的服务。后来，它的业务直接挑战到好莱坞的地位，使得好莱坞处于防守，好莱坞要去想，怎么来应付这个挑战?
另外一个例子就是Adobe，这是一个做Flash或者PDF文件的公司，它在5年前做了一个改变。当时它的CEO受到很多质疑，但是由于它改变了业务，现在公司又处在了一个上升的通道。
现在有很多企业都处在十字路口。大家过去这段时间有多少人去过麦当劳?所以说，这就是一个事实，如果你不变，就可能会面临被淘汰的风险。
有多少人听说过诺基亚?其实诺基亚的CEO在苹果的iPhone出来前的两年，他就听说了苹果要出iPhone。当时诺基亚是全球第一大的手机制造商，它的现金也非常充沛，在中国、印度和全世界，它的手机销量都是最高的。当时诺基亚的主席认为,iPhone推出来以后只会占据到高端奢侈品的市场，他认为对诺基亚的手机不会形成挑战。但是，结果大家都知道了。
很多传统企业的CEO都是在内部逐渐发展过程中提升上去的。他没有真正自己创业过，所以他很难理解一个创新的公司对他形成的挑战。
提问3：现在数据这么发达，我们在做决策的时代，是管理者的经验、直觉更重要?还是基于数据分析得来的结果更重要，怎么样平衡这两点?
查兰：当你刚刚开始创业的时候，可能只能基于自己的体验和经验，然后找到非常独特的产品，把它进行商业化。很多初创公司都是这样开始的，像Twitter等等。你要找到消费者的痛点，找到一种解决问题的方式，找到一种新的产品。你可能会在朋友间来进行尝试，通过他们的体验以后，可能你会做一些改变。但是，如果到下一步，随着创业的扩大，还是要基于数据。就像Twitter那样，它刚开始推出了产品，在朋友当中进行了尝试，并不是特别成功，后来，它又做出了改变。
提问4：在目前这种快速变化、去中心化的时代，传统的媒体应该何去何从?
查兰：在美国，所有的纸媒都在赔钱，广告收入下降，以前的分类广告也在减少，有一些纸质的媒体，现在已经宣布破产了。而在电视行业，在上个月，也就是5月份，电视的广告也是大幅下降，更多的广告转移到移动端。所以，亚马逊的创始人买下了《华盛顿邮报》，未来很可能会走纯粹的数字化的道路，也许今后就不再发行报纸了，所以，这是一个媒体业经历巨大变革的时代。
篇2：拉姆查兰演讲
领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段（“6P”）从管理自己到管理他人
当21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。
篇3：拉姆·查兰:当代德鲁克
拉姆·查兰非常专注于自己的咨询和企业训导工作, 他不仅是闻名世界的管理顾问, 也是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。杰克韦尔奇这样评价拉姆·查兰:“他有一种罕见的能力, 能够从无意义的事情当中提炼出意义, 并且以平静和有效的方式传递给他人”。当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后, 查兰是他第一个向外征求建议的顾问。
在哈佛商学院念M B A期间, 拉姆·查兰以全班前3%的成绩毕业, 获得贝克学者称号。他继续留校攻读博士学位, 然后成为哈佛商学院的一名教授。他的学生提名他为最优秀教师奖的人选, 他后来在西北大学获得该奖。但是, 查兰根本不擅长学术研究——在一流大学晋升终身教授职称所需的那种研究。对比数据的相关性, 他对原因和结果更感兴趣。他的目标都是实用型的, 即“我怎样才能解决这个问题?我如何帮助这个人或这家公司呢?”他开始接手越来越多的咨询工作。大多数商学院教授都将咨询作为兼职工作, 但在查兰这里却变成了正式职业。到波士顿大学一年后, 拉姆·查兰最终取得了终身教授的职位。
拉姆·查兰在咨询行业的地位无人能及。与其说他是顾问, 还不如说他是大师、企业哲人。他是世界各地多个董事会的常客, 和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括:通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇, 汤姆森集团的狄克·哈林顿以及威力众公司 (Verizon) 的伊凡·塞登伯格, 花旗集团前首席执行官约翰·里德等。不同于大多数的顾问, 拉姆·查兰没有自己的网站, 没有自我宣传的包装, 他的业务和声望都来自口碑, 了解他的同行这样评价他:“他是印度的传奇人物, 做顾问就是他的一生。”拉姆·查兰一边脚踏实地地为企业出谋划策, 一边源源不断地出版各种形式的书籍和文章来配合他的咨询工作, 他曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章, 他的著作行销四海, 获奖无数。
身世对于很多卓越的印度管理思想家来说有着决定性的影响, 拉姆·查兰也不例外。他出生于一个大家庭, 全家的生活来源于一间小小的鞋店, 家庭中人人都要出力, 生意才能运转, 于是做鞋、卖鞋和修鞋成了生活的全部, 否则, 整个家庭将会面临饥馑甚至死亡。这份家庭产业不仅为拉姆·查兰提供了教育费用, 也使他懂得了商业敏感的重要性, 正是这份敏感消弭了成功的印度水果小贩和大公司CEO之间的区别, 两者都必须掌握生意场上的普遍规律:现金流、利润、快速周转和稳健发展。
拉姆·查兰为CEO们提供的建议顺应着商业活动的起伏, 行情的低谷阶段也有潜在的机会, 在无限风光时期提出未雨绸缪策略, 不失时机地谋求革新, 促进与客户及供应商之间的交流, 他强调, 公司必须在竞争开始之前降低自己的底线。有人将拉姆·查兰想象成一个拳击教练并这样描绘他, 他会在中场休息时为处于劣势的拳击手鼓劲:“躲在角落里永远也赢不了, 冲上去打吧。”
《执行》成为企业家必读的商业畅销书
拉姆·查兰一边做着训导, 一边仔细观察, 他试图解释为什么管理会出现偏差。就像做蛋奶酥, 所需的原料一应俱全, 分量恰到好处, 可做出来的东西就是不成型。他的结论是作为领导人, 光有远见和抱负是不够的, 如果在操作和贯彻中出现败笔, 远见和抱负就成了“海市蜃楼”, 而得力的执行有赖于合适的人选从事合适的工作, 这些人得知道对自己的期望是什么。
企业的高层必须要有商业敏感, 他们的失败来自于起用了不合适的人, 即使这些人有很好的口碑。拉姆·查兰把自己的观察和思考写进了书里, 这就是与拉里·博斯蒂合写的《执行》。书中, 他们强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性。在美国, 《执行》的销量高达30多万册, 被列入《纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》的畅销书排行榜。
对于任何一位企业领导者来说, 他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程, 而非仅仅制定所谓的“远景目标”, 然后把实现目标的任务放手交给他人。成功的公司需要具备强劲的领导力, 而这种领导力的培育需要公司上下的齐心协力, 公司内部应建立一条管理通道, 良好的沟通必不可少, 出色而高效的董事会是CEO的坚强后盾, 每一位员工都不可或缺, 他们既要体现自己的价值又不能疏忽与他人的合作, 既要明确公司的整体计划又要找到自己的个人定位。迈克尔·戴尔曾经这样说:“如果你希望成为一名CEO, 或者如果你已经是一名CEO, 并希望保住这份工作, 我都建议你读读这本书, 并将其中的原理应用到实际的工作当中去。”
2003年, 《执行》推出了中文版, 至此, 《执行》已被翻译成12种文字。查兰在《执行》中文版序言中说道, 以市场为导向的改革在最近的20年时间里使中国经济实现了几近两位数的增长, 但要维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。同年年底, 查兰以“执行的智慧——中国企业执行力”为主题, 在他的首次中国之行中带来了30多年来实践中提炼的精华案例和理论体系, 同各位业界精英就中国企业的执行状况展开了讨论。
拉姆·查兰信奉积极主动、身体力行的管理方式, 他是数字时代亲历式管理的倡导者, 他的管理风格来自于实践与多年的行业经历, 做企业执行官们的训导不同于一般商学院的教授, 他的身上少了些学院派的矜持, 多了点亲和与坦诚。
拉姆·查兰穿越时空的哲学理念、卓越的商业洞察力和深邃的管理思想, 总是将复杂的商业问题化繁为简, 剥离出它们最基本的元素, 帮助企业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进, 赢得了商业界广泛的赞誉和推崇。杰克·韦尔奇说, 查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息, 并以温和有效的方式将信息传递给他人的罕见能力。
篇4：拉姆·查兰、熊晓鸽、马云等
——美国当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰。
“由于媒介变了，人们获取信息的方式也变了。看电视、读报纸的人少了，更多地是从移动互联网获取信息。移动互联网让人们的阅读时间变得更加碎片化。正是由于时间的这种‘稀缺性’，好内容越来越值钱，现在人们需要的是有用的、高质量的信息。以巨头的商业模式为例，BAT赚钱的业务是广告、游戏，能给公司带来大量现金流，而引流量的业务是烧钱的，比如Google的YouTube。YouTube靠什么引流呢？毫无疑问是比竞争对手更为优质的内容，这是它的核心。”
——IDG全球常务副总裁兼亚洲区总裁熊晓鸽。
“假货最大的伤害是对整个中国社会的伤害。我们绝不能让自己的孩子和下一代以为，你不诚信，你抄袭别人，你剽窃别人的想法，你依旧能够发财。这是不对的。如果那些有知识产权、有专利、创新想法的人不能够成功，而小偷、强盗能够暴富，如果这个社会大家都在剽窃，这个社会的人都在使用假的东西，那这个社会怎么会进步，怎么会成功？
所以我想告诉大家，假货不是阿里巴巴的事情，假货是中国的事情，是我们下一代的事情。到了最后，假货最大的伤害就是不诚信的人比诚信的人得到的多，就是让创新没有价值，这是对一个国家一个民族最大的伤害。”
——阿里巴巴董事局主席马云。
“由于资本的推动和自身的选择，很多公司都在低毛利或负毛利运营，规模扩张得比较快，公司人员数量也比较多，支出很大。而资本市场的骤冷，让很多公司面临着运营节奏的问题，怎样提高毛利、砍掉鸡肋业务、裁员，都是公司需要经历的一个阵痛的过程，在这个过程中就会出现一些同质化公司倒闭的情况。”
——戈壁创投副总裁王国栋。
“如果纯粹为了挣钱而创业，我觉得基本上是不靠谱的。创业这件事，钱非常重要，但只是一个副产品，主产品是你在做一件你认为有意义的，或者说能驱动商业进步，能促进社会有进步、有变化的事。如果仅仅为了钱，那么，创业者在面对挑战和诱惑的时候，极有可能会掉到坑里爬不出来。”
——青葱新媒体CEO桑兮兮。
“未来人类的基本需求满足后，人类会把金钱主要用于精神上的消费。精神上的消费无非是读书，看电影，玩游戏等信息消费，还有就是旅游。虽然人们对于读万卷书，玩万种游戏的需求会越来越多，但是对于企业来讲，每本书和每种游戏会变得很便宜，竞争也异常激烈，只能赚些小钱。相比之下，行万里路，尤其是旅游平台的价值会越来越大。因为人类如果仅仅满足于在家里自娱自乐，沉迷于虚拟的精神世界，而不出去探索外部的客观世界，那么人类文明的发展就停滞了。”
——纷享销客创始人兼CEO罗旭。
“我平时不用手机，手机其实就是个工具。站在我这个位置上要做的，不是怎样熟练地使用工具，而是怎样让企业彻底地互联网化，这里面没有必然联系。你要把互联网搞清楚，而不是出来一个噱头就跟着跑，那你永远不知道跑到哪儿了。”
——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。
“当人们觉得风险很多，而你知道风险不多的时候，这个时候创新者就可以去创新了，他们可以创造人们觉得不可能的东西。但是有的时候，风险的确很高。感知和实际是一回事，走钢丝跨越尼加拉瓜瀑布的确是有风险的，这个感知就是现实。企业家就必须要很好地减缓风险，必须成为某一个方面的专家，只有这样创业家才能做到别人做不到的事情。”
——优步（Uber）CEO特拉维斯·卡拉尼克。
“对于CEO个人来讲，有几件事情是很重要的：学习力，要有非常强的学习能力；有韧性，要很坚持，因为所遇到的障碍是他想象不到的；能沟通，上上下下的沟通；自己有很强的定力，无论是那些负面的东西，或者是各种挑战，都不会对他本人产生太大的影响。有些领导人是有韧性，但是没有太多的定力，这也不能够解决问题；能够创造性地、有创意地去解决问题，让大家感受到这种新的不同，这种新的不同又能启发大家。”
——新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花。
“基于深度学习的人工智能将带来什么改变呢？我们将看到无数的商机和产品，能够解决问题、拯救生命、产生巨大的商业和用户价值。未来，自动交易能得到更高的投资回报和风险比例，自动诊断+基因排序会达到个性化精准医疗，推荐引擎将能推荐你最可能会买的产品、想吃的菜，想认识的人。在拥有大数据+大计算+专家调节的领域，就不必再跟人类相比了，因为人类根本差得太远了。”
——创新工场董事长兼首席执行官李开复。
“投资这件事，有人会问那些在美国成功的案例能不能复制到中国来？这个世界上是没有任何成功范例的，某些创业者会觉得把国外的成功案例‘中国化’也是一种创新，但是在投资人眼里，这里面的风险太大了，所以不会有人愿意去这么赌。”
——天奇资本投资合伙人魏武挥。
“产品需要‘养’很久才能突破，或者需要用用户的行为对你的产品进行长时间的打磨，你才能明白自己的产品如何更好地为用户服务，你才能赚到第一块钱，这需要时间。有时候一个企业不是和竞争对手在赛跑，而是和自己在赛跑。如果你今天大手大脚把钱花掉了，那么你的生命线就断掉了，就会产生非常可悲的情况。”
——大姨吗创始人柴可。
“做产品的人大多数都很执着，每个产品人都有对产品理念固执的一面，通过团队切磋、PK、沟通，可以相互取长补短。我觉得团队成员之间应该相互信任和包容，允许碰撞和试错，有争执、有不同观点，不是大问题，只要求同存异，互相包容就能更好地发挥个人和团队的力量。”
——腾讯前CTO张志东。
篇5：拉姆·查兰为销售策略支招
生意是越来越难做，尤其是销售。在新的市场环境中，厂商仅仅指望长期的关系和优质的产品是远远不够的。在拉姆·查兰看来，即使计划再完美、技术再突出、产品开发周期再短、运营效率再高，甚至依靠熟人，都无法确保拿到订单；即便拿到了，价格也已经很低。通常情况是，供应商的利润空间被挤压，留不住客户，理想的销售额无法实现。然而，这对供应商其实是一个绝好机会。“从绝望中寻找希望”，查兰说的是什么意思呢？查兰指出，对客户来说，光满足价格要求还不行，还要求你（供应商）在市场上取得成功。他们想要低价，同时还想让顾客喜欢他们的产品和服务；他们想把竞争对手远远甩在后面；他们想拓展服务，提高收入，让钞票源源不断流进来，总之，他们想要全方位的成功。“因此，他们心中理想的供应商是能够帮助他们达到上述目标的伙伴，而不是做一次生意就说‘Bye Bye’的商贩。”查兰的创见无疑将开启一个全新的销售方式，它的核心是对客户的发展给予更大关注，而不仅仅是把产品和服务卖出去。
这也是查兰在《客户想让你知道的事》一书中表达的观点。在这本书中，这位曾对执行、转型主题有过精辟论述（《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》）的管理大师开始拿营销说事。他认为，传统的营销方式已经落伍，厂商要想拿到订单，而且要保持长期、稳定的合作关系，必须从根本上有所突破。“我把这种新的销售方式称为‘创值销售’。”查兰的这种区别于传统销售的方法其实是将供应商与采购商进行“捆绑”，构成同一个利益体。简单说来，当供应商的产品和服务在市场上大受欢迎，从而让采购商（也是销售商）赚得个盆满钵满，这样供应商与采购商的关系就牢不可破、长长久久了。
所以，查兰用了“创值”一词。不过，请注意，这个“创值”是针对采购商、销售商而言的，并不是指向直接消费者。所以，“客户想让你知道的事”是作为生产商、供应商的你不得不从采购商、销售商那里知道的事。“本书适用于所有B2B企业。本书将告诉所有的销售人员，他们必须摒弃简单交易性销售中的商品定价策略，同时为客户创造价值。”从这个意义上说，查兰的此次销售策略支招不是菲利普·科特勒式的市场营销，而更像是迈克尔·波特式的价值链战略管理。例如，查兰会对整个采购流程进行逐一分解，指出每个环节的参与者、价值要素所在。与此同时，查兰要求供应商试着以“共赢”（说白了，有钱大家赚、有难共同担）的思路去发现、分析并试图解决客户的难题、需求，这样一来，成功销售便是自然而然的事了。
我们发现，在“创值销售”的视角下，销售人员过去的很多营销行为都是错误的。例如，销售人员大部分的时间只跟客户的采购部联系；整个售前工作都在讨论价格；高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更有利的价格、更高的利润；销售人员并不参与制定公司的市场策略；从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户……对此，查兰毫不留情地批评道：“你必须面对一个事实：销售链断掉了。”而要修补破损的销售链，你必须知道客户最看重的是什么：为什么他会选择你而不选择你的竞争对手？为什么他想一直依赖你并与你们公司建立长期的信任关系？不难发现，根据查兰的“创值销售”建议，销售人员的权利边界将被大大地扩展，而且往往要深入客户的决策层，与客户利益捆绑，共同进退。
篇6：拉姆·查兰：决策变执行只需三步
第一步：从对话开始
不久前，我亲眼目睹了决定性对话的力量。一位CEO在进行决定性对话后，奇迹般地塑造了他组织的企业文化。他就职于一家美国大型跨国公司。
公司的一个主要业务单元负责人需要向这位CEO和几位高层领导做战略演示。这位负责人看上去极其自信，甚至有些趾高气昂，他列出了战略目标，希望将其所在部门的业绩从全欧第三提升至第一。这个计划听上去十分宏伟，成败关键在于公司是否能迅速并大幅地提高德国的市场份额，但是，公司的业务劲敌总部就位于德国，并且对手的公司规模是其四倍之大。面对这位部门经理的战略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。随后，他展开了决定性对话，帮助对方思考计划的可行性。
他问道：“你怎么做才能获得这样的成绩？有没有什么其他的可选方案？目标顾客群是谁？”因为没有想过这些问题，部门经理有些不知所措。
“你可以用与以前不同的视角定义消费者需求吗？实现这个目标你需要多少销售？”
“十个”，经理说道。“你的主要竞争对手有多少销售？”CEO继续问道。“两百个”，经理感到有些不好意思。
CEO又追问，“德国市场的负责人是谁？他不是三个月前才被调到你的部门吗？”
如果对话就这样戛然而止，那么CEO只是对这位经理泼了一瓢冷水，并让其他参与者感到大胆构思非常不受欢迎。但是，CEO并不想毙掉这个战略点子，并更不想让整个部门团队士气低沉。通过提问，他将对话内容变得更接地气。他虽然直截了当，但绝非尖酸刻薄，这让经理意识到仅靠匹夫之勇不足以拿下主场在德国的竞争对手。会议结束时，所有人达成了一个共识，经理需要反思自己的战略，并在90天后提交一份更接近实际的报告。这位业务干将在自己提出的意见遭到否决后，反而备受鼓舞，准备接受挑战，更加聚精会神地投入手上的任务。
在以上对话中，如果你仔细观察，就会发现这位CEO并没有一再强调自身权威或让对方感觉渺小。他只想提醒下属，不要忽略现实存在的竞争因素，同时在不经意间辅导了下属的商业技能、组织能力和提问的艺术。他质疑这个战略是出于业务原因，与私人感情无关。
决定性对话能从很多方面影响员工的行为和态度。会议结束后，他们知道自己需要勇于创新，并准备随时应答CEO高难度的问题。他们也知道，CEO总会站在他们的一边。员工因此对成长充满信心并愿意付诸行动。
第二步：将对话变成行动
对话环境与对话同样重要。具有执行力的社交运行机制有以下四个特点：开放、坦率、自在和有始有终。开放是指对话的结果没有被预先设定。对话者在努力寻找可行方案和新的发现。询问下属“是否存在被遗漏的事项”等问题，能帮助领导者提高员工参与的积极性并给员工留下乐于兼听的印象。通过开放式对话，领导者能创造出一种活跃的讨论氛围，在这里凡事都能说，团队乐于学习彼此信任。
坦率与开放略有不同。坦率是指人们愿意将难以启齿的内容分享出来，暴露工作瑕疵，挑明真实想法，而不是心口不一地赞同。坦率意味着人们愿意表达内心的真实想法，不会一味取悦他人，它能将沉默的谎言一扫而空，并及时捕捉人们假惺惺表象之下的异议。坦率能防止无用功和重复决策，进而提高效率。通过公开透明的方式划分责任并制定截止日期，领导者能打造出执行力文化。这非常考验领导者的魄力和智慧。很多时候，决策乏力是因为对话信息不够清晰，惩戒措施不够明确。一个健全的社交运行机制必然包括以上四个要素，此外，还有合适的对话者和对话频率。
第三步：后续跟踪与反馈
反馈和后续跟踪是执行力文化的DNA，无论是面对面交谈，电话沟通或发生于社交运行机制的日常对话，反馈无处不在。缺少反馈会降低执行力，并导致决策乏力。
鼓励人们开门见山的最好办法是业绩和薪酬评估机制，特别当这些评估被嵌于社交运行机制中。但是，公司的业绩评估往往只是在走空洞的流程。无论员工还是管理者都在心急火燎地盼望会议能早点结束。领导者的优柔寡断和缺乏坦诚的对话将扼杀一流的薪酬评估体系。
归根到底，打造执行力文化事关领导力。你需要回答这些具有挑战性的问题：我们的社交运行机制是否完善？它们彼此之间的关联如何？对话的参与者和对话频率是否合适？对话机制是否长期稳定运行？有没有反馈机制？决定性对话是否配有清晰的奖罚机制？最重要的问题是：这些机制中的对话是否有效？我们的对话是不是足够开放、坦率、自在而且有始有终？
攻克执行力难关是一项庞杂而艰苦的工作。领导者需要使出浑身解数，充分发挥自身的倾听技能、商业技巧和实战经验。但是，强大的心理、提供建设性反馈的能力和你的内在韧性同样也很重要。你需要提出正确的问题，寻找并解决冲突，提供诚实且具建设性的反馈，并设立奖罚制度。这非常不易，而且很容易伤感情，难怪大部分高管会选择回避。但逃避只能让你与卓越的领导力失之交臂。领导者应该鼓起勇气，将坦诚的对话和反馈进行到底。