下一个倒下的会不会是华为读后感字

下一个倒下的会不会是华为读后感字（精选10篇）

篇1：下一个倒下的会不会是华为读后感字

1987年，深圳，任正非44岁，初创华为。在南方这片改革的热土上，华为在于制度改革的正向竞跑中脱颖而出。“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其他一无所有。”任正非如是说。然而，人是最大的财富，人是最大的资源。一个企业的文化基因源于领导人，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”这是任正非一以贯之的治企理念，在二十七年的华为奋斗史中，这一理念渗透在华为每一位员工的骨髓中。

以客户为中心。在弱肉强食的市场丛林法则中，华为的诞生，可谓强敌环视。幸好彼时的国内市场需求迫切，全球电信厂商瓜分市场，但自大，并不过多考虑客户需求。华为在极其弱小的条件下，抓住客户痛点，以近距离客户服务赢得客户。“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的源动力。”“客户重要，还是领导重要?这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”在不断的自省与纠偏中，以客户为中心的理念被牢牢树立。“我们不能简单取悦客户，而应该从客户的立场出发，坚持产品质量和创新底线，为客户的最终满意度负责，这才是可持续的发展模式。”华为“以客户为中心”的理念，并不只是停留在媒体和宣传的口号，而是真正落地的实践，并且随着市场、技术发展而不断与时俱进。“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是客户需求。”本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。

以奋斗者为本。企业的核心竞争力来自哪里?《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。这一点从华为初创开始就认识清晰。所以，“垫子文化”、“狼文化”无不体现着华为人的拼搏。“以客户为中心，只有奋斗才能成功。”如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗?共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。“工者有其股。”这个似乎由美国企业发明的员工激励制度，似乎并不是美国人独有的。华为成立之初，便建立了员工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了几百年前晋商的股权制度，总之，员工持股制度激发了华为人一起做老板，共同打天下的斗志。解决了物质力量，还要解决精神力量。发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的凝聚力;发过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。华为芯片公司总裁的评价，可能可以道出其中的奥妙：“公司不投机，加上理想远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在公司是不会占到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱引而出......”公司倡导的“赛马哲学”大概是保持华为人力资源最大活力的核心，从而保证了组织持久的动力。

最近出差的路途中正在读《下一个倒下的会不会是华为》，很多内容非常有意义，让我们学到了很多，对于我们这样的发展中企业来讲有很大的借鉴意义，当然也是仁者见仁智者见智，但是不管怎样我们都要成为一个有用的人，努力奋斗。为家庭、为企业、为社会做出应有的贡献。下面几段读书中的摘录或感悟与各位战友共勉。

1、与竞争对手(也是自己)的任何较量与竞争，最后都会落脚到：谁更有活力(状态)，更具战斗力(能力);谁的肌体衰老的更慢，溃散的更晚……!(括号内容作者加的)

活力主要靠自己，自身认知与定位很重要，战斗力是可以通过学习实战来培养的!

我常说一句话：状态是第一生产力!

有谁喜欢与一个整日没精打采，讲话没有气力，精神萎靡的人在一起工作?甚至看一眼都烦，别说一起工作，对吧?更有甚者在工作中，耍点小聪明，撒个小谎，这更是致命的问题。每次的提醒是为让你个人认识到，迅速改正。不然谁也帮不了你!

2、“要打掉那种盲目的自豪感，有什么可自豪的呢?还是要多些危机感，我们活得有多艰难，我们自己最清楚了。”任正非说。

3、华为历史上的作用:“20多年的奋斗实践，使我们领悟了‘自我批判’对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心的囹圄，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰;没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向;没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进理念和知识，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界;没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中;没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本;没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?”

每日我们虽然做不到：“每天多次地反省自己：替别人办事是不是尽心尽力呢?”但至少每晚要反省一次吧?因为我们每晚安排有工作总结。

在干嘛?

应付么?

还是应付给领导看的?

难道非得等到领导找你谈话还是客户投诉么?

届时再跟领导撒谎，谎称有其他原因，解释，找理由。我认为所有原因都是我们的努力还不够!

大家认为呢?

望各位战友一起努力，严格要求自己，首先控制好自己的思想，我知道我们中国人最不缺的就是思想，要少想多做。不成功的原因只有一个，想到的太多做的太少!所以要行动行动，再行动。务必让自己练成一个有用的人!并且要奋斗终生!

篇2：下一个倒下的会不会是华为读后感字

自己本科刚毕业那会儿，有几年时间都在和路由器、交换机、防火墙打交道。由思科设备入行，给学生们讲解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等诸多网络培训课程，每天重复着RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各种路由协议配置。因为华为设备的命令行与思科并不相同，当时比较讨厌碰到华为设备，也没认为华为在业界会有今天的成就与地位，华为的成长超乎想象。

去年有段时间一直讨论智慧医疗软件上云规划，跟华为公司打交道比较多，书由华为云项目经理赠送，直到现在才有机会拜读。本书以问题作为书名，当然，所有读者都不会傻到认为华为会倒下，不然还写来干嘛。大家关心的是华为为什么会成功?华为的成功是否可以复制?华为的下一步会走到哪里?

全书开篇得到诸多大佬推荐，以物理学概念熵为序切入主题，叙述了转业军人任正非率领的华为，两万块钱起家，从几千家中小企业中脱颖而出。华为经历过混乱、迷茫、纠纷，任老板也曾因为公司决策长期身患抑郁。华为的开放、妥协、灰度哲学、自我批判、IPD/ISC/IFS变革，皆为华为之道。本书通篇描述了华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的理念。

篇3：下一个倒下的会不会是华为

很喜欢文中华为公司的创始人兼总裁任正非说的这么一段话，“猪养得太肥了’连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。”

上市在当今的资本市场里相当普遍，某天与一公司老董聊天，谈及上市，他很是热衷，并表示等公司业绩再上一层，就准备在创业板上市。在很多人的认知里，上市就等于圈钱。其实不然，企业上市后，为保护中小股东利益，企业重大经营决策需要履行一定的程序，如此可能失去部分作为私人企业所享受的经营灵活性。后果可能会如任正非所预测的，增长变缓慢，乃至队伍涣散。

20余年的沧海桑田，可以肯定的是，华为能够存活这么长时间而没有堕入“流星”的行业，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。

微博上有一篇广为流传的短文：《世界上最伟大的商业模式》，文章指出世界上最伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最多的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一视觉标志、管理模式、文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上门。他创造的商业模式才是最伟大的。

任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户……”

“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务……”

华为从小到大，到今天有15万以中高级知识分子为主体的员工队伍，进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年少的诗意浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了。人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命——面向客户生，否则便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。

常识推到极致就是宗教。这句话用在苹果公司，用在华为身上都是恰如其分的。

而对于“开放”的理解，任正非2012年总结性地说道：‘公司长远坚持开放的政策，是不会动摇的，不管任何情况下’都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续……。

1997年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了IBM的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。”

假使没有一种强大的开放勇气和决心，华为恐怕很难走到今天。

篇4：下一个倒下的会不会是华为读后感字

关于华为的创业史、发展史多年前就有听闻，之前看过零零星星有关华为的报道。记得2005年我在深圳一家民企金属制品有限公司工作一年，当时因业务往来关系我去过华为总部两次，与他们的销售部、生产部、品管部经理层接触洽谈业务，也去过部分生产作业流水线现场，交流中给我的第一印象是：管理层学历高、年轻、知识面广，也非常敬业；一线工人着装统一，现场井然有序、干净整洁；流水线上的操作工人一丝不苟。从上到下各项管理和工作非常标准化、程序化，对产品加工的点检、抽检、全检非常严格，对员工的招聘素质要求非常高，员工的感受是纪律非常严明，员工上班打卡、吃饭、上厕所、作业时交头接耳、交接班等都有严格要求。

读了田涛、吴春波关于华为的著作后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

奥宇钢铁烧结厂李炳荣

篇5：下一个倒下的会不会是华为读后感

李村矿 李安红

最早了解华为是在一个关于企业文化的课上，老师高度评价它的“狼性文化”，尽管我很赞赏，但内心总觉得少了点人性多了点凄凉，与中国几千年传统美德“仁义孝”有点格格不入。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，一口气读完，已是凌晨，打开华为公司主页，华为的核心价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，一个有血有肉的华为呈现眼前。纵观全书，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学既充满人性更充满战斗力，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道。

当前，国家经济走低，煤炭产能过剩，煤炭企业亏损不可逆转。思考我们潞安与华为的差距，这种差距在一定意义上决定了潞安能不能做到华为的“样子”，归根结底就是：企业能不能形成一种气场，保持强大的生命力。

比起华为，我们也有庞大的客户群，我们是否做到了像华为一样，一切以客户为重，狠抓产品质量，严控产品成本。抓不好产品质量，导致的是失去客户，产品成本能否降下，关系我们能否渡过危机。李晋平董事长在2014年职代会报告中已经提出：“在大力弘扬艰苦奋斗精神，全面营造‘全力以赴降成本，千方百计增效益’的浓厚氛围，掀起‘人人降成本，个个增效益’的高潮”，我们一定要围绕这个目标，从自身做起、从本职岗位做起，发扬我们传统的“石圪节”精神、“螺丝就是工资”的精神，与企业共渡难关。每个企业都有危机感，差距在于对危机感的认识和面对方式，是未雨绸缪还是视而不见，是刻骨铭心还是不以为然，是足智多谋还是胡乱就医，这些都决定了危机感对企业发展的影响。

比起华为，我们有30万“潞安人”，涉及各行各业。如果说华为是一个专业企业，潞安就是一个综合性企业，我们面临的问题更复杂。首先要解决一个认同感的问题，我们的认同感似乎没有那么强烈，很多人不是在想“我为潞安做什么”，而是在想“潞安给了我什么”，由此会造成企业发展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“华为人”没有本质的区别，而对企业文化的认同感存在的差距导致了个人发展缺乏主动性。其次要严格落实李董事长提出的“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终要有高度的危机意识，最大限度地激发企业活力、增强创新力，提升综合竞争力。第三，要在组织变革、人才建设、制度保障等各个环节充分“开放”，推行“引才”与“引智”并重。第四，要在外部市场和内部管理上灵活“妥协”，实现双赢或多赢。第五，用“灰度”凝聚30万员工，在“以人为本、关爱员工”上做文章、下功夫，大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜；积极培育和保护员工的自主性和创造性，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，让我们思考克服当前

困难、战胜危机的办法和举措，正是一种自我批判精神的展现。我是潞安一员，从当初的技术员工作到现在的管理岗位，首先想想自己跟“华为人”的差距在哪里，想想我们是否有危机感，是否能够面对挑战艰苦奋斗，是否有长期不懈创新的精神，是否有团结合作的意识。我们每一个人都要从自身做起、从本职岗位做起，不断提升自我，为企业发展做出贡献。

篇6：下一个倒下的会不会是华为读后感

（一）读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”.一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。

随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”,企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”.《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”,这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”,不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”.我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是

二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”.华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”.给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

下一个倒下的会不会是华为读后感

（二）花了较长的时间，我认真地研读了这本《下一个倒下的会不会是华为》。这本书对我的触动挺大。

何谓“洗脑”?透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为洗脑。

不断对员工进行“洗脑”,达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从两万元起家，到现在年销售额逼近400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂商。华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍。进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青年的诗意浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”,经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了。20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观——以客户为中心，这正是华为20 多年发展的精髓所在。

我们中国证期投资者交流协会注册在即这一非常时期，不断对筹备委员会所有的副主席和委员们进行“洗脑”,达成“全方位服务广大投资者”这一共识，对推动协会创建进展至关重要。既然形成一个团体，大家针对未来的发展要有一个完整的共识。在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。大家在做任何一件事情的时候，都要形成共识。

何谓“达成共识”?是指一个社会不同阶层不同利益的人所寻求的共同认识、价值、理想。我们协会中的朋友们来自全国各地，不同的地域文化、不同的知识背景、不同利益诉求，认识能力、理解能力和认识角度都有很大差别，对同一个问题，可能每个人都有不同的思想，不同的认知。达成功共识显得尤为迫切和重要。达成共识是我们做好一切工作的重要前提，是我们协会健康发展的有力保证。只有达到共识，才有行动的统一；只有达到共识，才能坚定信心，凝聚力量；只有达到共识，才能形成团结一心、共同奋斗的思想基础；只有达到共识，才会使我们保持清醒的头脑，调动一切积极因素，同心同德，把我们的事业推向前进。

如何建立中国证期投资者交流协会？林大程主席是这样给我们讲述的：首先是透过网络社交平台结识具有相同共识的朋友。二是创造良性且频繁的交流条件使彼此的思想融合。()三是逐步的使彼此的交流表现专业化并且达成默契和信任。四是在和谐欢乐交流的过程中引导和开启彼此互助合作并且深入交流。五是共同组织参与活动。六是结合理念开始共事。七是设立阶段性的共同目标。八是齐心合力共同建立协会并完成注册。

大家一定听过“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。我们协会中创建和发展中也会经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

我们协会在网络上经常召开会议，在北京、在全国各地区多次反复组织研讨会，其实就是尝试着把“盲人”集中起来一起还原“大象”.我们不断地进行学习、讨论、反思和实践，每个人以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，逐渐清晰了协会的战略地图。

篇7：下一个倒下的会不会是华为读后感字

从2012年到2015年，是生鲜电商最为风光的三年，在这三年里相继诞生了大批新锐企业，整个行业也以每年100%以上的增速高速发展。然而，正当大家一致看好生鲜电商的发展前景，准备撸起袖子大干一场的时候，坏消息却接连传来，先是电商媒体人鲁振旺创办的抢鲜购在年初宣布关闭，接着曾获亚马逊青睐的美味七七资金链断裂倒闭震惊业内，还在大家叹息的时候一连串生鲜电商倒闭和裁员的消息接连传来：北京优菜网寻求转让，上海天鲜配被转卖，Dmall高管离职裁员过半，爱鲜蜂裁员自救，天天果园集中关闭大批门店，本来便利并入本来生活，深圳果食帮发布正式停业通知，京东到家裁员，顺丰优选总裁连志军、沱沱工社CEO杜非等生鲜电商顶级操盘手陆续离职，前段时间又传出生鲜O2O的明星企业青年菜君资金链断裂，拖欠员工两个月工资面临破产重组……

而中国农业生鲜电商发展论坛上公布的一组数据更令从业者们绝望，数据显示，在全国4000多家生鲜电商中，实现赢利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。

生鲜电商没死，只是进入了良性淘汰期

半年时间内，生鲜电商企业出现大批倒闭潮，画风突变，哀鸿遍野。于是有人下结论：生鲜电商本来就是个伪命题，生鲜产品与电商适配度太低，不适合线上运营；也有人将这些失败的案例归结为其商业模式不合理，要找到一个成功的模式还有很长的路要走。

总之各种悲观的论调一起袭来，导致投资者和创业者的信心指数直线下降。笔者认为，生鲜电商没有死，只是进入了良性淘汰阶段。为什么这么说呢？

首先，从互联网的发展轨迹来看，“野蛮生长、中盘搏杀、迎来赢利”是必经的三个阶段，PC电商时代如此，移动电商时代网约车的发展也是如此，当下的生鲜电商已经从前期的野蛮生长进入到了中盘搏杀阶段，通过竞争最终将到达一种共赢的格局。

其次，从概率来讲，如果把倒闭的这批企业放到整个生鲜电商庞大的基数上，你会发现仍然处在正常的范围内。自从2012年以来，在褚橙光环的召喚下以及国家提出的“双创”号召下，大量互联网人以及新农人涌入这个行业，入局者越多，从数量上来看，淘汰的也就越多。

再次，从当下生鲜电商的发展状况来看，虽然大家都在赢利这条线以下，但其实差别还是很大的，这种差别主要体现在商业模式以及基础运营能力上，看似都没有赢利，但有些企业用这几年的时间已经出了一条路，基础运营能力也得到了大幅提升，去年看似生鲜电商在资本市场遇冷，其实是资本更加理性，不再什么项目都投了，而是越来越青睐于那些商业模式和运营能力都非常优秀的企业，比如本来生活网6月拿下1.17亿美元C轮、C+轮融资，由中城投资、上海南都、信中利资本、九阳股份共同投资，鼎晖资本、富厚资本跟投。今年上半年，易果生鲜完成C轮融资，随后天天果园获得1亿美元最新融资，每日优鲜拿下4.3亿元B轮融资，加之沱沱工社、一米鲜等品牌都获得了资本输血，一旦洗牌完成，这些企业将很快实现赢利。可见，生鲜电商并非哀鸿遍野，而是几家欢乐几家愁。

最后，从这些失败的案例分析来看，多数受资本绑架，疯狂烧钱补贴追求规模，一味讨好投资方，运营上以资本为导向，而不是消费者的需求，这样的企业注定会被淘汰。

倒闭潮频现，问题出在哪儿？

笔者分析了以上倒闭的生鲜电商企业，发现有这么几个共性问题是导致倒闭潮出现的主要原因：

1.农业基础弱，生鲜产品线上操作难度大。这算是整个行业的共性问题，相比服装、图书、3C甚至快消品，生鲜产品与电商的适配度最低，这主要表现在标准化程度低、规模化程度低、品牌化程度低、基础配套弱等方面，在其他行业，从产品的生产、加工、包装、储运到售后都有一套成熟的工业化流程，产品已经完成了商品化，而生鲜则不一样，无论从产品形态还是物流运输都处在一个十分初级的阶段，从产品到商品还有很长的一段路要走，每一步都需要创业者自己一步步摸索。

2.本末倒置，对农业不够了解。很多生鲜电商都是半路出家，或是IT从业者，或是大学毕业生，受到生鲜电商高毛利的诱惑或者抱着某种情怀一头撞进来，他们往往过于迷信互联网和自己的商业模式，而忽略了最本质的东西。从本质上来讲，农业才是生鲜电商的本质，互联网只是实现的工具，产品才是基础，营销只是辅助，必须深度介入农业产业链，了解产品的特性、产地农户的需求，做好品控和降低损耗，这才是最核心的能力。许多生鲜电商败就败在对农业不够了解，过于迷信互联网和营销。

3.贪大求全，运营能力跟不上。这是很多生鲜电商的通病，尤其是那些拿到融资的企业，盲目追求全品类，比如美味七七的SKU一路狂飙，2014年冲破5000大关，是世界行业平均水平（2000SKU）的两倍多。而生鲜产品属于非标品，每个单品的生长环境以及对冷链、包装、分拣、仓储的要求都不一样，试问，这得付出多大的管理成本啊？一般的生鲜平台一年运营几百个SKU已经非常吃力了，几千个SKU必定无法保证每一个的品质，结果最终伤害的是自己的消费者。

4.过度迷信O2O，资产越来越重。去年有两个风口：一个是生鲜，另一个就是O2O，于是有人就认为将这两者结合起来肯定是一个大风口。于是许多生鲜电商打乱原先的商业模式，开始布局线下体系，疯狂地在线下开店、自建物流，青年菜君就是典型代表。其联合创始人任牧曾反思在2015年中自己受到了当时火热的社区O2O概念的影响，彼时对于社区O2O概念的讨论导致一种假象：似乎社区O2O能够做到无所不包。为了追求这种假象，他们不惜改变一直坚守的自提模式，开始转为全城宅配，而且在配送时效上过于冒进，试图将此前一直遵循的“T+1”模式（头天下单，第二天取菜或送达）升级为“T+0”（下单当日送达），为此投入了大量的资金，结果最终导致资金链持续紧绷，连员工工资都发不出来。不可否认，O2O对于生鲜电商来说是一种很好的模式补充，但关键在于这种模式创新所带来的赢利能否覆盖成本。

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5.疯狂烧钱补贴，一味地取悦投资方。生鲜创业者在拿到投资之后往往就迷失了自我，突然间有钱了，但不知道钱怎么花，在投资方的压力下只好拼命烧钱补贴刷流量，去占领更多的城市和市场，或者盲目地布局根本不需要的线下体系。一是拿钱买来的客户根本没有忠诚度可言，补贴一结束马上离开；二是盲目地扩张市场和线下体系只会造成多线作战占用资金，把自己拖死。

6.入局者急速增长，蓝海变红海。据抢鲜购创始人鲁振旺讲，阿里在2014年开始推行农村淘宝战略，农产品卖家数量开始疯了一样增长，2013年烟台的大樱桃淘宝店只有100多家，到了2015年就有了上千家，增长十几倍，各地的地标农产品都有无数的卖家恶性竞争，采用的策略无一例外的都是低价，本来是小蓝海，在阿里农村淘宝的猛烈宣传之下，很快就变成了大红海。除了大量生鲜创业者入局之外，很多产地供应商甚至农户自己也做起电商，比如烟台、阳澄湖等一些地标产品产地的农民看到别人在网上卖都赚了钱，于是自己也开起了淘宝店和微店。在蛋糕大小没变的情况下，竞争主体的增多只能带来一个结果：价格战、同质化恶性竞争、劣币驱逐良币。

7.巨头加入，红海变死海。大量中小卖家的入局顶多导致每个人分到的蛋糕小了，还不至于致命，而巨头的搅局则是招招致命。巨头的优势就是有钱任性，可以无底线地补贴，这种疯狂的场面我们已经在网约车市场见识过了，现在生鲜电商面临着相同的局面。鲁振旺讲，去年冬天，在放弃抢鲜购之前，他到上海的辉展市场去考察智利车厘子，在双勾规格的车厘子每斤价格45元的时候，一看天猫的价格，送货上门，38元1斤还包邮！不仅天猫，现在京东、苏宁等巨头都是这种策略。结果，天猫大规模进军水果只有一年多的时间，实际上已经占据了大淘宝一半左右的水果份额。很多类似抢鲜购这样的中小卖家就是这样被耗死的。

給生鲜电商从业者的建议

生鲜电商这条路虽然很难走，而且将来会越来越难，但只要找对模式，扎扎实实一步一个脚印地发展，一定会看到曙光的。因为整个农业互联网有10万亿元的市场规模，每一个环节的规模都在千亿甚至万亿元，这么大的蛋糕足以容纳更多竞争主体的生存，而且几大巨头的发展重心在一、二线城市，更远的地方根本无法兼顾到，而随着三、四线甚至乡镇市场的消费升级，也会慢慢培育起对生鲜电商的需求。

因此，生鲜电商仍然有很多机会，对于现阶段入局的农业创业者笔者有以下几点建议供参考：

农业是一个非常感性的行业，所以，从事农业一定要有情怀，虽然“情怀”这个词有点烂了，但仍然是打动消费者和资本的有效手段，而且在陷入困境的时候，情怀往往是你坚持下去的力量源泉。

定位一定要清晰、精准。经过几轮搏杀，可以说目前农业互联网已经走到了中盘阶段，一些大的平台已经牢牢锁定了一些一线市场，所以这时候入局，必须依靠差异化的模式定位、产品定位、服务定位来取胜。所谓的定位就是在原有市场格局的基础上进行产品、服务的细分和再细分。比如远离巨头去三、四线甚至城镇市场寻求本地化发展，渠道上选择小而美的微商，产品上聚焦本地的几个优势单品，做精做细。

深度介入产地供应链。流通端拼的是运营能力，而农业最核心的部分其实是在上游的产地端，尤其是一些优质的产地资源直接可以为企业带来竞争力，比如五常的大米、阳澄湖的大闸蟹、焦作的铁棍山药、宁夏的枸杞等等，在线销售的农产品一定是有别于菜市场的，是优质、稀有的资源，所以农业创业一定是建立在优质产地基础上的，整个商业模式也应当是以产地为基点发散出来的。要想与产地端搞好关系就必须充分了解当地农户、产品供应商以及当地政府的需求，与之达成共赢关系，也只有这样才能解决农产品组织难的问题。

融资能力很关键。农业互联网是高投入的行业，生鲜电商同样如此，而且目前正处在烧钱的阶段，如果没有资本的持续输血是很难活着见到明天的太阳的，这一点不言而喻，美味七七、青年菜君都是很鲜活的例子。因此，对于创业公司来说，融资能力非常关键。

在商业模式中一定要做好管道设计，既要有“进水口”，也要有“下水道”。作为创业者一定要时刻记住，资本是靠不住的，关键时刻救命的还是靠自己，钱多的时候创业谁都会，但没钱的时候能继续活下去才是真本事，所以一定要找个单点变现利润，比如本来生活的自建物流只有30%是配送自己的商品，剩下的都是作为第三方物流为其他企业提供服务，这就是一个可以带来现金流的入口。

“下水道”就是兜底措施，农产品的订单是极不稳定的，保质期又短，如果没有兜底措施就会遭受很大的损失。“下水道”即内部消化的渠道，比如厨易时代承包了一个餐厅，哪天菜卖不完了可以直接送到自己的餐厅，或者你跟一些餐厅甚至小的餐馆搞好关系，达成合作协议，卖不完的产品可以低价出手。

前者可以带来利润，后者可以降低损耗，这都是关键时刻的保命措施。总之，在这个资本变得越来越理性的时期，活下去比什么都重要。（作者为农业互联网专家，著有《农业互联网》等书，微信：swei-226）

篇8：下一个倒下的会不会是华为读后感字

必须阐明这不是一本粉饰华为的书，也不是一本宣扬华为的书，书中主要讲的是一些通用的管理上的思想，而且后者带给人很强的认同感，有种书的作者用他独有的语言表达了我想表达但又不知道如何表达的东西，直戳心灵发人深省。

这本书的核心在于分析华为为什么可以成长成现在的通信巨头，书中花了大量篇幅在讲华为如何保证这艘巨轮能够延迟沉没，而只字不提华为如何牛逼保证基业长青，因为相信组织衰老是不可逆的，类似熵理论。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。有没有一种我们处于并将长期处于社会主义初级阶段的既视感，华为的很多内涵其实跟军队文化有很多渊源，虽然华为一直在用流程代替个人主义色彩，但是多多少少有些领导风格是磨灭不了的。

这本书的内容我现在回忆起来有四块我觉得是印象比较深刻的。

其一：华为被逼着走出国际化(华为应该是中国非国企里面国际化做的最好的吧)，在世界各个危险地带都留下了华为人的身影，不管是雪山、地震、战争，都能看到华为人坚守一线的拼劲，这点的确很佩服，虽然大公司内部或多或少存在一些非能力晋升的人，但是我宁愿相信华为是一家靠能力来说话的公司，做的好就上做不好就下，一切凭实力而不是凭拍马屁。

其二：早期的华为是胜则举杯相庆，败则拼命相救，全靠草莽拼命突围，但是最终他们通过反思认识到需要用流程来改造这个公司，才会有华为引进IBM提供的方案，在流程上西化，优化，最终达到一个合理的状态，虽然前期是削足适履，但是后期迸发的能量巨大。感慨于流程的力量，决定学下pmp。

其三：对于人性的洞察，其实管理本质上是管人，做好人的激励，而激励的方式要直戳本质。我觉得这本书带给我的直观感觉就是摆事实讲道理，不来虚的，真正的你有多大能力，你就能拿到多少钱。我粗浅的认为真正好的管理就是少些套路多些真诚，多些实实在在的利益分配即可，其他都是虚头巴脑的。

其四：华为的成长史真是一部惊心动魄的电视剧，书中作者描述的挺精彩的，看后或许能有一种血脉喷张的感觉。

所以如果有时间真心可以看看，你就能体会到 什么叫作居安思危，什么叫作侠之大者，是么叫作格局。

篇9：下一个倒下的会不会是华为读后感字

学习《下一个倒下的会不会是华为》演讲稿

下一个倒下的会不会是华为，我认为华为绝对不会倒下!

大凡成功的企业都有一个好的企业文化。它可以使员工坚定信念，勇往直前，始终保持积极向上的激情，并释放出无限的热情、智慧和精力。

华为之所以从“两万元、十几个人七八条枪”起家，进入世界500强，年销售400亿美元，历经坎坷和危机而不断成长壮大，靠的是什么?靠的就是华为有着生生不息的企业文化!

华为的企业文化我主要从他们的四个文化特点说起。

一是华为的“狼性文化”。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二是他们的艰苦奋斗精神。任正非有超凡的创业激情，他的内心燃烧着创业的火焰，浑身充满着创业的躁动，有着“华为没有成功，只是在成长”的谦逊态度和“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，华为人在他的带领下才能靠着吃苦耐劳精神、敬业精神和艰苦奋斗精神，他们的垫子文化，就是华为人的艰苦奋斗精神的一道独特的风景线。使华为历经“九九八十一难“还能领先世界通信制造业”!

三是他们的.自我批判精神。华为人没有批判，只有自我批判他们的灰度文化展现了他们团队的包容与理解，而使华为成为泱泱十五万的大军。任正非说过，“只有不要脸的人，才会成为成功的人，优秀的人，追求真理，而不是面子”。华为的自我批判精神和他们的狼性文化才使华为不断的成长壮大!

四是他们的不穿红舞鞋思想。体现了华为对产品的专一执卓，二十多年来只做一件事，那就是通信制造业。

正是因为华为有着好的企业文化，而且他们经常用文化为员工洗脑，才打造了华为人同甘共苦，荣辱与共的团队精神，才是华为历经“九九八十一难”还能领先通信制造业!

通过对《下一个倒下的会不会是华为》一书的学习，我们更加体会到企业文化在企业管理中的重要性。用企业文化统领企业管理，是势在必得!

华为有灰度文化，我们有“融和”文化;华为的核心价值观有以客户为中心，我们的品牌理念是“始于品质，终于信赖”;华为靠产品的创新发展，我们有“恪守规范，矢志创新”的精神。因此，学华为，用企业文化统领企业管理;学华为，发扬艰苦奋斗的精神;学华为，高瞻远瞩规划企业的战略目标;学华为，打造世界一流的西北电缆产品!

我们西北电缆是由西安重装集团和林州重机集团合资的企业，两个不同的企业有着不同的管理思想，有着参差不齐的素质，有着不同的生活习惯。因此我们西北电缆公司从成立开始，就把企业文化放在了重要位置，历时近半年的时间，已经构建了我们的“融和”文化，也就是“融于心，和于业”的文化主题。以情留人，以心留人，那么怎样用企业文化统领企业管理呢?我们认为：

一是从“胎教”开始，并形成模子文化，让每一个进西北电缆的人都有一进厂都要接受公司企业文化的的洗礼。我们的员工行为规范有四大类，分为蓝色行为，是鼓励大家努力去争取的行为;绿色行为是大家必须做到的行为;黄色行为是不提倡的行为;红色行为时坚决不能做的行为。每一个进厂的西北电缆人都知道什么该做，什么不该做，什么鼓励做，什么坚决不能做!

二是要用“融和”文化强化我们的团队意识。我们西北电缆人，来自五湖四海，基于西安重装和林州重机的两大股东的支持，“融和”文化是我们企业发展永恒的主题!“融于心”，就是要融爱于心，融志于心，以爱为源，以人为本，是我们的事业的根基;“和于业”，就是要和于家业，和于企业，和于产业。我们要用融和凝聚力量，用文化规范行为，以达到“心相通，情相融，力相合，做快乐的西北电缆人”!“西北电缆，成就梦想，缆通你我，精彩人生”!嘹亮的口号，天天早上七点到七点半响彻在西北电缆的厂区，回荡鄂尔多斯蓝蓝的天空，以激励员工以饱满的精神状态、高昂的激情快乐的投入工作!

三是要弘扬我们“恪守规范，矢志创新”的企业精神，让我们展开规范和创新的双翼飞翔;恪守规范，用文化引领人，以制度规范人，就是要规范各种管理制度，规范员工的行为，用准军事化管理要把员工打造成一支素质过硬的的队伍;矢志创新，就是要发挥专业技术团队的作用，以开放的思维吸引电缆业界的精英为我们公司的首席专家，为技术人才提供施展才华的舞台，并不断研发新产品，创新产品，打造高端品牌，

四是要以“始于品质，终于信赖”品牌理念，让客户满意，让用户放心。因为客户是我们的上帝，是我们的衣食父母。我们要以高端优良的产品、优质的服务赢得客户信赖、社会信赖、股东信赖，共同实现企业、客户、股东的梦想!

通过半年多的努力工作，我们对企业文化进行了宣贯和强制执行，我们的领导班子互相融合，相互理解和包容变得团结和谐了;我们的员工思想变得逐步统一了;我们的人员素质逐步提高了;我们的厂区越来越美丽了;我们的生活工作娱乐场所越来越好了;我们的设备正在紧张的安装着;我们十月份的试生产任务就要实现了!

华为有四个文化特点，我们有四个文化引领，两个四相加等于八，预示着我们西北电缆事事如意，一定要发!两个四相乘等于十六，期盼着我们西北电缆在成长和发展中一路顺风!

我们清楚的认识到，摆在我们面前的困难重重，有市场的挑战、环境的挑战、行业的挑战等等，但是我们坚信：只要思想不滑坡，办法总比困难多!我们坚强的西北电缆人向各位领导和大家保证：我们有两大股东的支持，我们有互相包容、团结和谐的领导班子，我们有着对管理的自信、技术的自信、市场的自信、品质的自信和对我们能力的自信，我们西北电缆一定要按照王增强董事长要求的“让国有资产插上民营企业的翅膀飞翔”!努力把企业打造成奋发进取、积极向上的西北电缆，打造成让员工快乐幸福的西北电缆，打造成让客户满意信赖的西北电缆!我们的近期目标是：鄂尔多斯市百强企业!中期目标是：十年后达到百亿企业!远期目标是打造百年企业!

篇10：下一个倒下的会是电视台吗

而这一切麻烦的制造者就是互联网，越来越多的人看电视剧、看电影、看综艺节目……但就是不打开电视机，而是用电脑、手机和Pad，也包括盒子和智能电视登录视频网站去观看，而不是通过有线电视网络。对于电视台来说，这些来势汹汹的互联网公司让他们既爱又恨：一方面，互联网公司正在成为电视台的大金主，热门电视节目的网络版权动辄过亿；而另一方面，他们也犹如闯进门来的“野蛮人”，分食着电视台对于观众、广告主和在影视产业中的话语权。

从一屏到多屏

今年6月14日，国家新闻出版广电总局发展研究中心发布的一份报告曾经引发了电视行业激烈的讨论，在这份《中国视听新媒体发展报告（2013）》中，首次量化了新媒体对传统广电产业的冲击。

调查显示，受个人电脑、平板电脑、智能手机的冲击，北京地区电视机开机率（是指某特定时间段内，按户的电视平均开机家庭——不论看何频道，占全部拥有电视的家庭户数的百分比）从三年前的70%下降至30%；传统广播电视收听收视群体正在向老年人群集中，40岁以上的受众已经成为收看电视的主流人群，电视观看人群的年龄结构呈现“老龄化”趋势加剧；在仍然收看电视的群体中，同时收看网络视频和电视的“双屏用户”比例大幅提升，网络已经成为收看热播电视剧的主要渠道。

与此同时，传统电视台固有的商业模式正在被互联网瓦解，随着年轻用户的流失，传统媒体面临着广告滞涨或减少的危机，广告投放向新媒体迁移的趋势明显：2007年—2012年，中国网络视频广告市场规模增幅有3年超过了120%，大大超过同期电视广告收入的增长幅度，视听新媒体分得的市场“蛋糕”越来越多，直接稀释了电视台的广告价值。

难道人们真的不爱看电视节目了？错！人们只是不再仅通过电视机看电视节目了。现在，我们的生活被各种大小尺寸的屏幕充斥着，而且几乎无时无刻，电视机、PC电脑、手机、Pad……随着 “新屏幕”的加入，“多屏时代”实际上是让人们“看电视”（观看视频内容）的时长和频次都增加了。

对于优质的电视内容，由于传播渠道和广度的扩大，其影响力和可变现的商业价值实际上是增加的，比如热播剧《甄嬛传》和热门综艺节目《中国好声音》、《爸爸去哪儿》所创造的商业回报都是惊人的，只是胜利果实不再只是被电视台所独占。

腾讯视频总编辑、腾讯在线视频部副总经理王娟认为，互联网和现实生活的融合已经到了无缝的境界，具体到网络视频领域，可以清晰看到三大趋势：“移动化”、“多屏幕化”及“互动化”。而随着4G时代的到来，移动视频的大爆发必将发生，随时随地观看视频将成为未来的主流。

“从整体互联网趋势来看，我们看到有两个关键变量影响着行业发展：一个是互动，另一个是移动。在互动方面，微信、微视、微博等新兴的互动社交产品不断涌现，让在线媒体的互动性已经达到空前程度；而在移动方面，全球手机和平板的出货量将达近20亿，这意味着视频移动化时代将全面到来。”王娟说，而这两点显然是目前电视台所不具备的。

大金主来了？

CCTV每年的广告招标会一向被视为业界产业行情的风向标，与往年的高调不同，今年央视并没有公布2014年招标的签约总额，只透露了四个字：“稳中有增”，言下之意，大家都懂的。但至少央视还是有很多强势的垄断资源可以售卖。而对于一些省级卫视，就没有那么幸运了，即使是像湖南卫视这样的一线卫视，广告收入也是呈现下降趋势的。

传统电视台固有的商业模式正在因为互联网冲击而发生着深刻变化。尽管电视台在销售广告的时候会把互联网公司视为“假想敌”，但是他们知道这个“敌人”不是用来对打的，而是一定要与之合作的，甚至是学习的。

电视台也在做着各种互联网创新，从央视到湖南卫视、江苏卫视、东方卫视等一线卫视几乎都提出了要打造全媒体。

虽然不至于像媒体标题“电视将死”那么恐怖，但是电视台式微已经是不争的事实。而另一方面，网络视频却一派风生水起。

11月26日—12月6日，吴秀波、黄海波、郭京飞、张嘉译、小宋佳、汪东城、于正等著名演员和金牌制片先后出现在腾讯视频2014年的三场推介会上，吆喝自己的新剧。

“做影视演员已经将近10年了，过去总是去传统平台参加这样的推介会，而现在发现，有越来越多的机会来到新的平台做影视推介。”吴秀波说。在腾讯视频一项“你们看啥，我们买啥”的调查中，他与产后复出的姚晨合作的新剧《离婚律师》因为被网友票选为2014年最期待的电视剧而被腾讯视频提前“预订”了网络版权。

过去，在中国的整个影视产业当中，电视台几乎拥有绝对的话语权，影视制作公司需要根据电视台的喜好和要求来生产“产品”，这个权重的重要性甚至超过了真正的上帝——观众，因为他们最终的销售对象是电视台。这也就不难解释，为何一些不招电视台待见的电视剧，却由于在互联网上的传播而火得一塌糊涂，比如《武林外传》、《士兵突击》；而一些电视台重磅推出的大剧，收视率和观众口碑却并不体面，广告主的钱也大半打了水漂。

互联网公司则不同，他们并没有太多基于丰富经验的主观判断，有的只是网民们的偏好和由大数据挖掘出的需求，观众喜欢，必定出手；观众不喜欢，就马上撤掉。更重要的是，他们也很有钱，甚至出手比电视台还阔绰。

就在几年前，万元一集的电视剧网络版权价格还是天价，而现在，电视剧的网络版权售价已经到了动辄百万一集的程度，已经与电视台上星播出的价格接近，以30集—40集的容量计算，一部热门电视剧仅销售网络版权就可以回收4000万左右的成本，这已经接近一部“大剧”的制作成本了。

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“乐视是国内最早大量购买电视剧网络版权的视频网站之一，当年大火的电视剧《潜伏》也不过1万元一集，而现在《甄嬛传》要400万一集，《辣妈正传》已经500万一集了。”曾经担任过乐视网副总裁、现任乐视TV副总裁的梁军说。

热播剧《陆贞传奇》的编剧于正和《咱们结婚吧》的导演刘江都曾表示，自己的作品都是经过调查确定能够成为互联网上热门题材而制作的，故事的走向和结局也是遵循大多数网友偏好。著名导演赵宝刚也透露，自己的作品仅依靠新媒体就能收回成本，而且后者带来的盈利收入每年正以100%的增速上升。“影视工作者作为一个内容提供商，需要沿着这条路线探索，没跟上节奏的提供商会大面积死掉。”赵宝刚说。

从网台同播到网台互动

一边是感觉要被时代抛弃而无法再高傲的电视台，一边是受困于购剧成本日益高企、好似被人遏住喉咙的互联网公司，合作显然是共赢的最佳选择。

“我们希望不再是像过去搬运电视台的综艺内容到我们平台上去播，而且希望接下来互联网平台上也能产生更代表互联网精神的内容。我们会颠覆传统网台同播的合作模式，从网台同播到真正的网台互动，比如在选秀类节目中，通过微博、微信等社交平台，实现观众的实时参与和互动。”王娟说。

虽然，过去视频网站也做了不少的自制内容，但大多都是低投入、短平快的小制作，大部分比较“山寨”。现在视频网站的企图则已经远非于此了。“这个自制不再是过去的10年里的那种尝试，现在是要做规模性的投入。”爱奇艺CEO龚宇告诉记者，除了持续购买最好的内容，爱奇艺接下来会把自制内容作为一个重要的战略方向，会投资影视制作公司，也会设立自己的工作室。

“在2014年，腾讯将颠覆原有低成本制作模式，带动整个行业向高品质自制的方向发展，我们在会上正式提出和一线影视制作机构合作，全力提升网络剧质量。”王娟说。

在这个过程中，电视台，特别是传统电视人和影视工作者必然是受益者，因为他们不是多了一个竞争者，而是多了一个全新的、更广阔的平台。去年年底，在央视供职11年的主持人、制片人马东加盟爱奇艺，出任首席内容官；今年6月，已经做了20年电视的金牌制片人、《中国好声音》的总策划杜昉担任视频网站酷6网的CEO；杨澜、华少、李静等主持人纷纷以制片人身份加盟视频网站，推出专门的网络自制节目。

但是，电视台依然是产业中的主导力量，而视频网站也不希望与电视台泾渭分明，他们非常渴望和需要与电视台等传统平台进行合作。在谈到自制内容的时候，王娟用得最多的一个词就是“联合开发”，互联网会给电视节目带来很多新的体验和可能性。“网台互动2.0是要跟好的节目融合，找到双方创新的合作模式，而不是简单的同步播出，当然这还需要摸着石头过河。”她说。

而广告主似乎更能看清这一点，并没有把电视广告的投放和视频网站的投放视为此消彼长的关系。

“现在广告投放有一个新趋势，就是传统平台和新媒体的粘连投放，我们称之为‘视网膜’，即电视模式+网络模式，因为这种投放方式会产生1+1>2的效果。而且，一个精品电视内容在互联网上的二次传播，实际上增加了它对广告主的吸引力，因为你在视频网站上看《中国好声音》，一样要听到华少在卖凉茶，尽管这个品牌的广告费是付给电视台的。”一位知名品牌的广告主说。