工厂消防整改报告范文（通用4篇）
篇1：工厂消防整改报告范文
消防演习审批申请
尊敬的***消防大队：
我公司计划于2010年10月20日下午4：30进行厂区内消防演习，具体演习方案请见附后文件，报贵队备案，呈批示，谢谢！
***有限公司
2010年10月12日
星火工贸有限公司 消防演习方案
为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，增强员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司计划进行消防演习，实施方案如下：
一、人员安排 总 指 挥：贾斯丽 现场指挥：阮永和 通 讯 组：鲁芳
二、演习项目：（1）应急疏散（2）火灾扑救
三、演练时间、疏散地点：
（1）时间：6月20日下午4：30（2）疏散集中地：工厂厂房前空地
四、前期准备：
（1）总务、CR负责培训消防员消防安全相关知识。
（2）演习前由总务试验、测试报警系统，做好演习准备工作。（3）制定消防演习方案，组织学习并向全体员工宣布。
（4）对员工进行逃生教育。内容包括疏散路线、方向、用湿毛巾掩口鼻弯腰撤离。
（5）由总务负责准备火盆（4个）、汽油（20公斤）、废料一批（废木材）、火把（2个），灭火器（10个）、标识牌（各标明部门集结点）、红袖章、喇叭（1个）、口哨（2个）、担架（1副）。
五、各部门紧急疏散具体行动安排：
（一）报警程序
1、指挥小组成员接到火警通知后，立即报告总务主管，总务主管向公司最高主管报告。并视火灾情节决定打119火警电话申请支援。同时通知各部门消防员尽快到火灾现场。
2、总务通过广播发出紧急疏散通知，广播内容为：“请注意，该区域内发生了紧急情况，请遵从公司各主管的指挥，从最近的疏散通道立即撤出大楼。”
（二）疏散抢救（各部门负责）
1.各疏散组的组长负责协调本楼层员工按顺序疏散，并稳定员工的情绪，大声地指挥，教育员工撤离时要用湿毛巾捂住口鼻，弯腰撤离，注意楼梯口行走安全，避免在楼梯口发生拥挤、踩踏。
2.在火灾中，应先让着火层的人员先行撤离，再按“先上层，后下层”的顺序疏散员工（靠近出口和最不利疏散的区域内的员工可先安排疏散）。
（三）组织灭火（总务及消防员）
1.电工关闭厂房电源。2.关闭防火分区的防火门。灭火组携带灭火工具到着火层查明是否有火势蔓延的可能，并及时扑灭初级火灾。
3.针对不同的燃烧采用不同的灭火方法。
（四）安全警戒（保安部负责）
1.车间、办公室出口警戒任务是不准无关人员进入里面，指导疏散人员离开，看管好着火处疏散出来的物件。
（五）医疗救护（医务室、人事、各部门急救员）由医务室、人事主管带领急救员组成医疗救护小组，配备所需要的急救药品和器材，设立临时救护站。其余人员对各自部门的重要资料进行保护转移。
（六）清点人数（各部门负责）
1.员工在空地排队站好，由各部门组长整理队伍，清点人数。
2.各组长清点完人数后，马上向领导汇报。如缺人，报出部门、姓名、性别，组长及时向主任汇报，通知消防员及时营救。
六、火灾扑救具体安排：
（1）灭火实战演练地点：疏散集结地前
（2）总务派人将干粉灭火器放于疏散集结地前，灭火演练由成型、针车、裁断、大底、印刷、物料仓、成品仓、开发分别安排1人，共8人分两组，将预先准备好的4个火盆中的火源正确扑灭。（3）灭火组指挥：
（4）灭火步骤：由灭火组指挥下令点火、灭火、换组等进行灭火。
七、总结消防演习的效果
消防演习结束后，总务部书面总结演习效果和经验教训，并召开总结会议，记录各部门对消防演习的反馈意见。并将此书面记录存档。
星火工贸有限公司
2011年 6月12日
篇2：工厂消防整改报告范文
企业消防应贯彻“预防为主，防消结合”的积极方针，即“组织落实，制度落实，责任落实”，形成“统一管理，层层负责，专群结合，齐抓共管”的网络体系，执行“谁主管，谁使用，谁负责”的消防原则，真正把消防工作做到防患于未然。
1.机构组织及职责
企业总经理应全面负责物业的消防工作，并与较大厂区防火责任人组成防火领导小组，下设专职的防火办公室与基层防火责任人齐抓共管。同时，企业应配有专职消防管理人员，建立以保安对为主的义务消防队伍。
实例一：消防管理组织机构职责
●防火领导小组职责
负责领导工厂防火工作。
负责制定工厂防火工作计划。
负责制定消防器材、设备、设施的补充、维修、更新计划。
负责消防“十项标准”的贯彻落实。
负责组织定期防火安全检查，并监督防火工作的执行情况。
负责火险隐患整改。
负责检查消防设备的运行、维修、保养情况。
组织制定消防演习方案。
负责向上级机关报告大厦的防火工作情况。
●防火办公室职责
在防火领导小组的领导下，负责消防管理工作。
负责消防设备运行、监控及设施设备、器材管理。
检查、监督防火安全及整改火险隐患。
负责建立消防组织机构，并报防火领导小组审定。
制定各种消防规章制度并监督实施。
开展防火宣传，组织培训义务消防队。
制定灭火作战方案，组织消防演练。
负责二次装修消防审批，监督施工及现场防火管理。
●基层防火责任人职责
认真贯彻执行消防法规，开展防火宣传教育，加强对员工的防火教育。
定期检查防火安全情况，查找火险隐患并进行整改。
实行分级责任制，发现火险隐患及时通报防火办公室，并积极协助整改。
负责本企业的二次装修、报建及监护设施现场的动火作业，采取预防措施，保证施工安全。
当火警发生时，积极组织扑救，指挥人员疏散，并按照“三不放过”的原则，查找火灾原因。
做好火灾现场的保护，协助公安机关对火灾原因的调查及处理。
2．防火制度与措施
实例二：工厂防火管理公约
进入工厂的员工都必须遵守企业防火管理制度。
对进入工厂的员工，须遵守《中华人民共和国消防条例》及《企业消防安全管理制度》。做到“统一指挥、分区管理、层层负责、责任明确、防患未然”，切实贯彻“谁使用，谁负责”和“自防自救”的消防原则。
各员工进入工厂后，要建立防火安全组织机构，以企业法人代表为防火负责人，具体负责本区域内的安全防火工作。
在工厂内工作的人员，要认真执行消防管理条例，懂得防火基本知识，熟悉厂房安全疏散、灭火方案，会使用简易的灭火器材。
任何员工严禁携带易燃易爆物品进入大厦。
工厂内严禁使用液化石油气、煤油炉等器具。
严格执行用电管理规定，不准超负荷用电，不准乱拉电线。使用的电器设备，下班后切断电源。
严禁堵塞安全通道，不得挪用或破坏消防器材，严禁防火门上锁，不准在房间门口增设防盗门，不准私自更换门锁。
二次装修单位，装修方案必须报防火办公室审批，超过50平方米以上的报市消防局审批。验收合格后，方可使用。
临时动火作业必须到防火办公室办理审批手续。
实例三：动火作业管理制度
凡在工厂内及油库的任何部位动火作业的必须办理动火手续。
承担施工动火的单位，必须在动火前向防火办公室领取“临时动火申请表”，详细说明动火事由、动火部位、起止时间、防范措施，报防火办公室审查后，报防火负责人审批。大型动火作业要经公安消防局防火科同意，领取动火许可证后，方可动火。
动火施工现场，施工人员必须遵守动火作业安全规定，动火前要清理现场，配有一定数量的灭火器材。
用电焊机作业的焊机地线不得接在易燃易爆的设备或管道上。
在动火作业过程中，发生事故，必须立即采取措施，并及时与消防控制中心联系。
动火作业必须由防火监督员监督进行。施工人员须将动火许可证随身携带，以备检查。
动火的单位或个人，凡违背企业规定的根据情节分别给予批评教育，赔偿经济损失，处以罚款，情节严重者依法追究法律责任。
实例四：重点部位防火管理制度
重点部位主要包括各种厂区、机房、仓库、厨房等。
重点部位的防火必须专人负责，根据“谁主管，谁负责”的消防原则，重点部位的防火责任人由单位负责人任命。
机房重地非工作人员严禁入内，值班人员应遵守操作规程，不准在机房内会客，经常对设备进行检查保养，保证生产安全。
机房外要卫生清洁，严禁在机房内吸烟，堆放杂物、衣物和化学危险品，消除一切火灾隐患。
防火负责人要履行防火职责，落实防火措施，熟悉消防器材配备的位置及操作。
重点部位动火作业时，必须向防火办公室写出申请报告，经审批后方可动火。
3．灭火措施及职责
实例五：消防灭火作战方案
为提高和强化大厦自救体系的灭火抢险能力，特制定本方案；
本方案属基本规范，有关方面要根据火灾发生的楼层、方位、被燃物质的属性、天气状况、起火时间及人员的分布情况，灵活掌握，机动处理；
一旦发生火灾，必须做到：报警准确、通讯畅通、灭火方案无误、实施有效，把损失减少到最低限度；
报警程序：消防中心值班员发现消防系统报警信号或接到火灾报警后（尤其是消火栓及喷淋系统报警），立即通报消防值勤人员和车场保安员迅速赶往报警楼层或火险地，查证报警原因。同时报告消防责任人。查证人员在确认火灾后立即报告消防中心，同时就地采取灭火措施：
用就地的灭火器材进行扑救；
与该层防火负责人一起组织扑救。
消防中心根据火灾情况，紧急传呼有关领导，报告灾情。必要时立即向“119”报警。报警述语：“我们是航空大厦，位置在深南中路华富路口中航小区，现Х层发生火灾，请求灭火。”并记录报警时间；
灭火指挥系统各主要指挥员到位后，以总指挥为核心组成救火指挥部（指挥部设在消防中心），并根据火情迅速制定救火方案，调配人员，组织实施。
在灭火自救期间，总指挥有绝对的指挥权。消防队到场后，向消防队报告情况，移交指挥权，协同公安消防队长组织灭火；
火灾扑灭后必须由公安消防监督机关基本查清起因后，方可清理火灾现场。在此期间，义务消防队员必须保护好现场；工程维修人员迅速检修、恢复各系统设备的正常运行。
实例六：灭火指挥人员职责
●总指挥职责
向消防值班人员、值勤人员、消防处主任及有关人员查询起火的具体方位、燃烧物质、人员分布及疏散情况，消防设备的运行状况及灭火人员的到位情况。
命令消防值班员启动相应的消防系统，监视报警运行信号，打开应急广播，根据失火方位、火势大小，通知大厦内有关人员紧急疏散。
命令各级指挥员根据各自的分工，各就各位，若有指挥员缺岗，紧急任命临时负责人代行其职。
掌握火场扑救情况，命令火场灭火指挥员：
采取或改变扑救方式；
决定灭火人员放弃抢救，撤离现场。
掌握火场抢救情况，命令抢救指挥员：
采取有效措施指挥人员疏散、救护伤员和抢救物资；
运送消防器材；
维护外围秩序，引导消防车到位。
掌握消防相关系统运行情况，根据火场灭火需要，命令有关部门：
确保应急供电；
确保消防供水；
确保通讯联络畅通；
确保消防电梯正常运行。
协助公安机关查明火灾原因，处理火灾后的有关事宜。
●副总指挥职责（可省略）
总指挥不在场时，履行总指挥的职责。
配合、协同总指挥分析火场情况，制定救火方案，根据总指挥的意见下达命令。
●火场灭火（现场）指挥员的职责
根据总指挥的命令，带领义务消防队员，在第一时间内到达现场。
确切判断燃烧物的性质，决定和指挥义务消防队员使用灭火器材和消防设备。
迅速向总指挥报告火场情况。
向总指挥建议采取和改变某种扑救方式。
向总指挥请求增援。
根据现场需要命令消防中心值班人员操作相应的消防设备。
向总指挥建议放弃抢救，义务消防队人员撤离现场。
●火场抢救指挥员的职责
指挥抢救组火速赶赴现场，本着先就人后救物的原则，救护伤员，抢救物资。
指挥人员安全疏散。
指挥运输组救护重伤员到附近医院进行抢救。
指挥运送火场急需的灭火用品。
指挥看护组看护好贵重物品。
指挥保安人员维护好大厦外围秩序，保障外围消防通道畅通，防止不法分子趁机盗窃、破坏、严禁非救火人员进入和靠近大厦。
安排人员在主要路口等候消防车。
●消防相关系统指挥员的职责
立即组织设备运行人员及设备抢修人员各就各位，保护好机房和油库。
指挥变配电室人员确保应急供电，切断非消防供电。
指挥通讯处确保消防电话畅通和应急广播畅通。
指挥水暖处确保消防应急供水。停止空调机组运行。
指挥电梯处，确保消防电梯正常运行，专供灭火、抢救人员使用。其他电梯一律迫降一层，停止使用。
消防控制中心职能
1．消防中心的设置
消防中心（消防值班室及消防控制室）是火灾扑救时的指挥中心。消防控制室首先应该是防火管理中心。在现代智能建筑中，往往将防火管理中心和保安管理、设备管理、信息情报管理结合在一起，形成防灾中心或监控中心。
消防控制室应至少设置一个集中报警控制器和必要的消防控制设备。设在消防控制设备以外的集中报警控制器，均应将火灾报警信号和消防联动控制信号送至消防控制室。
消防控制室对被保护建筑物重点部位、消防通道和消防器材放置位置要全面掌握，可以绘图列表，也可以用模拟盘显示及电视屏幕显示，采用什么方法显示上述情况，可根据消防控制设备的具体情况来确定。
消防控制室的布置应该满足对设备的运行、维修等要求。集中报警控制器需从后面检修时，其后板距墙不应小于1m。当其一侧靠墙安装时，另一侧距墙不应小于1m。报警器的正面操作距离，当设备单列布置时，不应小于1.5m，双列布置时，不应小于2m，在值班人员经常工作的一面，控制盘距墙应不小于3m。
值班室应留有一定面积供值班、维修和办公用。
为了便于消防人员扑救火灾时联系工作，消防控制室门上应设置明显标志。如果消防控制室设在建筑物的首层，消防控制室门的上方应设标志牌或标志灯。标志灯电源应从消防电源上接入，以保证标志灯电源可靠。
为了防止烟、火危及消防控制室工作人员的安全，消防控制室的门应有一定的耐火能力，并应向疏散方向开启。
在智能建筑物中，一般消防中心是与建筑物自动化的监控中心设置在一起的。
2．消防中心控制设备功能
（1）设在消防控制室的消防控制设备大致分成以下4个部分：
火灾报警控制器
灭火系统的控制设备
联动装置的控制设备
火灾报警发布设备
（2）消防控制设备必须显示或控制的功能有：
①联动灭火设备
室内消火栓设备的启动表示
自动喷水灭火装置的启动表示
水喷雾灭火设备的启动表示
泡沫灭火设备的启动表示
二氧化碳灭火设备的启动表示
卤代烷灭火设备的启动表示
干粉灭火设备的启动表示
室外灭火设备的启动表示
②报警设备的动作表示
火灾自动报警设备的动作表示
漏电报警设备的动作表示
向消防机关通报设备的操作及动作表示
火灾警铃、警笛等音响设备的操作
可燃气漏气报警设备的动作表示
气体灭火放气设备的操作及动作表示
③消防联动设备
排烟口的开启表示及操作
排烟风机的动作表示及操作
防火卷帘的动作表示
防火门的动作表示
各种空调的停止操作及显示
消防电梯轿厢的呼回及联动操作
可燃气体紧急关断设备的动作表示
3．控制室的管理制度
消防控制中心是建筑物的消防系统的心脏，在建筑物的消防系统中有着及其重要的作用。消防控制室是火警预报、火警通信、火警广播和消防联动机构的高度集成。因此，要有严格的《消防监控中心管理制度》，在业务上接受上级消防管理部门的管理。
实例九：消防控制室管理制度
消防中心值班室是火警预报、信息通信中心，消防值班员必须树立高度的责任感，有高度的警惕性，严肃认真地做好消防中心的值班监视工作。
遵守值班纪律，不得迟到、早退和离岗，上岗时必须保持清醒的头脑，不得闲聊、吵闹、喝酒、睡觉。
消防中心值班室严禁其他无关人员进入。
遵守交接班制度。交接班的内容有：消防报警系统是否正常，有否火灾隐患（如非正常火源、临时火源、易燃品的堆放等）。
消防值班员如发现有火灾隐患，必须及时处理，并上报上级，有权制止乱放易燃、易暴物品和其他违反消防规定的行为。
定期检查、维修、保养好消防设施，使消防设施随时处于正常状态。
篇3：工厂整改报告
工厂管理整改方案
前言
本文中笔者试图分类概述当前x成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。
7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。建议：全工厂/公司范围内推行“5w1h”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何时？）、where（何地？）、why（为什么？）、how（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。
一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。
班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6s管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6s打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。
七、交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着erp项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适
直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应erp项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行jit生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行jit生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其b级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6s中第五个s的要求。
九、其他方面
1、工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。
3、概念混淆问题
为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂篇二：工厂整改方案 管理方案
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。
建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。
7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况
茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。
班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。
班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。
周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。
车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6s管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6s打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。
七、交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着erp项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应erp项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行jit生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行jit生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其b级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。
这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6s中第五个s的要求。
九、其他方面
1、工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。
建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。篇三：南昌车间整改报告
湘佳南昌办事处车间整改报告
为规范生产车间的现场管理、人员管理和生产流程控制，湘佳南昌办事处车间整改报告如下：
一、车间库存管理
1、仓库将现有成品库存品统计，整理入档。
2、车间将现有物料库存品统计，整理入档。
3、业务和采购参照车间和仓库现有的库存，在接到订单的时候备 注库存数量。
4、名门店下订单后按时完成车间作业，严控每天的订单完成程 度。
5、车间接到订单，发货出库要减掉库存数量并交财务及时统计。
6、月未及时进行仓库盘点，财务进行核对入账
7、逐步控制工时，减少加班时间。
8、物料损耗的控制，对生产的数量到最后出货数量的核对，查找 物料损耗原因。
9、车间入库要开入库单，发货有仓库开出库单，如果出现补货现 象，须开补货单，且要备注原因有主管签字，仓库方能给予补货。
二、车间5s管理
1、车间主任负责监督车间卫生工作实施情况，负责对车间工作人员的健康状况进行监控。车间工作人员按要求做好区域清洁卫生工作。
2、整理按各设备、工具、成品、原料等车间定置规定摆放。
3、地面清洁、无灰尘、无垃圾、无污迹、无积水、无死角。
4、墙壁（角）和天花板清洁、无污染、无蛛网、无死角。
5、门窗明亮干净、无积灰、无污迹、无蛛网。
6、照明、杀菌灯具保持清洁，无灰尘积压。
7、桌凳保持干净，物品堆放整齐。
8、水池及地下水道清洁、排水畅通、无阻塞现象。
9、楼梯通道畅通。
10、车间四周责任区内清洁、无垃圾、无烟蒂。
11、厕所、洗手处保持清洁干净、地面无积集水、墙面无污迹。
三、检查与考核
1、车间主任负责对车间卫生工作进行内部检查，发现问题及时督促员工进行纠正，并计入个人每月的工作绩效考核。
2、办公室每周对生产区域进行一次卫生检查，检查不合格的，可对相关责任人进行处分。负责人：马杰、叶正辉、涂孟元
湖南湘佳牧业股份有限公司 南昌办事处
篇4：电器公司工厂监督检查整改报告
以下公司就工厂监督检查所发现问题的整改实施情况做一汇报。
1、在内部质量审核方面
因质量管理负责人的疏忽，没有将每年4月30日前的内审检查提前完成，导致CQC检查小组来厂检查时缺少内审检查报告。CQC检查小组走后我司即刻成立内审检查组就工厂内审展开检查，经过对各个部门的综合能力评判，各科室的成绩表现是优秀的，是合乎企业长期发展的方向的。
2、关键零部件弹簧的定期确认检验记录和塑料元件监控记录方面
由于公司业务的发展，岗位人员流动性大，新上岗质检人员业务能力欠佳，导致部分表格缺失，经过检查小组的指导和监督，我司质检人员的业务能力已大幅提升，这样的失误在今后的工作中也不会出现。在此谨对CQC检查组表示由衷的谢意。