松下幸之助激励员工的21条诀窍

松下幸之助激励员工的21条诀窍（共4篇）

篇1：松下幸之助激励员工的21条诀窍

松下幸之助激励员工的21条诀窍

来源：《世界经理人》日期：2010-11-12

激励本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因。当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。在管理学中，激励被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标。简而言之，激励是将人们的理想转化为具体行为的连接手段，也就是我们平时所说的调动人的积极性。

激励体现着对员工的尊重，只有尊重才可能使员工产生价值实现的满足感和相应的责任感、使命感。员工处在激励情感下的工作状态和精神状态与被奴役或被驱使情感下的状态有着根本的区别，前者是自觉、自愿、主动，后者是强迫、违心、被动。因此，激励在本质上是一种管理手段。它使管理者在执行过程中处于主动地位，从而能从组织全局出发，根据组织内部各经营管理要素之间的相互关系及其对经济效益的影响程度来制定一套完整的考核指标，以此评价员工的业绩，激发员工的积极性。如果组织不能有效运用激励机制使自己在管理中处于主动地位，就会发生一系列激励缺位、激励错位、激励失当、激励失措、激励失误等问题，引发员工的不满和抵触情绪，引致组织内部的动力损失，管理成本加大。

美国哈佛大学教授威廉-詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%;在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。通过激励，可以使员工充分发挥其技术、特长和潜能，保持工作的高效率。工作效率的提高，自然有助于组织绩效的提高和组织目标的达成。此外，激励也是形成积极向上的品牌文化的有效途径。

有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”，“住在兔子窝里像发疯一样工作”，是“工作中毒”，这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。

松下幸之助在总结一生的管理经验时，提出了激励员工的21条诀窍：

松下幸之助激励员工的诀窍

1、让每个人了解自己的地位，定期和他们讨论工作表现;松下幸之助激励员工的诀窍

2、给予与成就相当的奖赏;

松下幸之助激励员工的诀窍

3、如有某种改变，应事先通知员工;

松下幸之助激励员工的诀窍

4、让员工参与同他们切身相关的决策和计划;

松下幸之助激励员工的诀窍

5、信任员工，赢得他们的忠诚和信赖;

松下幸之助激励员工的诀窍

6、实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物;松下幸之助激励员工的诀窍

7、聆听下属的建议;

松下幸之助激励员工的诀窍

8、如果有人举止怪异，应该了解清楚原因;

松下幸之助激励员工的诀窍

9、尽可能委婉地让大家知道你的想法;

松下幸之助激励员工的诀窍

10、解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好;

松下幸之助激励员工的诀窍

11、万一你犯了过错，立刻承认，并表示歉意;

松下幸之助激励员工的诀窍

12、告知员工他们所担负职务的重要性，让他们有安全感;松下幸之助激励员工的诀窍

13、提出批评要有理由，并找出改进的方法;

松下幸之助激励员工的诀窍

14、在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是想帮助他;松下幸之助激励员工的诀窍

15、以身作则;

松下幸之助激励员工的诀窍

16、言行一致;

松下幸之助激励员工的诀窍

17、把握每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力;

松下幸之助激励员工的诀窍

18、假如有人发牢骚，要尽快找出他不满的原因;

松下幸之助激励员工的诀窍

19、尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有的人都有可能受到波及;

松下幸之助激励员工的诀窍20、制定长短期目标，以便人们据以衡量自己的进步;松下幸之助激励员工的诀窍

21、支持你的员工，应有的权力和责任是不可分的。

从20世纪60年代起，日本的许多企业采取荣誉激励与物质激励并重的策略，把奖金封在红包里，数额不等，使获奖者产生潜在的荣誉感，并微妙地使它转化为彼此心照不宣的竞争力量。在公开场合，企业经营者也特别懂得如何去打动员工的感情，每逢员工红白喜事，都要登门祝贺或家访慰问，还有祝贺生日、野餐会，富有人情味。丰田公司对自己的员工优惠出售汽车、住房，提供无息贷款，组织各种同乡会、同期会、同窗会，培养“丰田人爱丰田”、“以丰田为荣”的集体荣誉感。

篇2：松下幸之助激励员工的21条诀窍

让每一个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。2 给与奖赏，但要与成就相当。如有某种改变，应事先通知，员工如事先接到通知在，工作效率一定比较高在。4 让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。信任员工，赢得他们的忠心和信赖。6 实地接触员工，了解他们的兴趣，习惯和敏感的事情，对他们的认识就是你的资本。聆听职员的建议，因为他们也会有好主意。如果有举止怪异，应该追查。尽可能委婉地让大家知道你的想法，因为没有人喜欢被蒙在鼓里。解释为什么要做某事，如此员工会做处更好。万一你犯了错误，应立刻承认，并且表示歉意；如果推卸责任，责怪别人，则大家一定会瞧不起你。告诉员工他所担负职务的重要性，让他14

们有安全感。提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改正的方法。在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望帮助他。以身作则，树立好榜样。言行一至，不要让员工弄不清楚做什么。把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。18 尽可能安抚不满情绪，否则所有的人都会涉及。假如有人发牢骚，应尽快找出他的不满之处。制定长短期目标，以便让员工据此衡定自己的进步。支持你的员工，应有的权力和责任是不可分的。

篇3：激励年轻一代员工的诀窍

在“X一代”、“Y一代”的员工面前，传统的员工激励方法受到了不少挑战。弄清楚“X一代”和“Y一代”各有哪些时代烙印，方能够“对症下药”。

“X一代”有哪些特性?

在美国，不少人都将出生在1960年代中期～1970年代末的一代人称为“X一代”，他们是著名的“婴儿潮一代”的子女。这个群体大约有5，000万人。这个群体是由一天到晚“挂着钥匙的孩子”成长起来的，由于父母双方都是上班族(甚至有些孩子是在单亲家庭长大的)，他们放学后往往要独自面对空空荡荡的家。

在“X一代”眼中，父母们的“另一半”是工作。他们不是奔忙在去上班的路上，就是在上班，牺牲家庭一心扑在工作上并没有换来更好的回报，在1980年代的经济衰退中，不少辛勤的工人失去了饭碗。

以上这些带来了什么样的后果?最直接的就是“X一代”以及“Y一代”在看待工作时更为实际和冷静，并清醒地知道一旦工作和生活的平衡被打破以后将招致不良后果。此外，他们往往对雇主们持有一定的怀疑态度。

激励“X一代”的三大法则

那么，在这种背景下，如何激活这一代雇员呢?聪明的雇主需要充分意识到上文描述的“X一代”的特性，并且遵从以下几个规则：

给予他们成长的空间。给“X一代”雇员们一个清晰的目标，但不要规定实现这个目标的方式，而是给他们合理的自由。向他们传授知识和技能时，应以他们的兴趣为出发点，同时应让他们看到这份工作的上升空间。要明白“X一代”的口号是“努力工作，尽情玩乐”。

给他们自己决定的权利。考虑到“X一代”已经习惯自己照顾自己，所以提供必要的选择非常关键：让他们自己选择任务，自己决定迎接哪些挑战，让他们形成自己的表达风格等。而且，你应该让这一代人有充分的自由，让他们运用自己的智慧和创意达到成功的彼岸。

适时进行必要的指导。强有力的师徒关系，是年轻雇员一笔很大的财富。但注意不要事无巨细、全部包揽，同时也不能对整个项目采取僵化的教条式管理。资深员工应与“X一代”保持紧密互动，实时对他们的工作进行清晰且必要的反馈。

“Y一代”有哪些特性?

在美国。1970年代末～1990年间出生的一代被称为“Y一代”，这个群体大约有7，000万人。这代人是受着各种奖励长大的，不管他们能力如何，参加学校的任何活动，只要或多或少有·点点成绩，就会得到各种奖品，所谓“重在参与”。这与他们上一代人形成了鲜明的对比。那代人想要得到任何肯定是多么的艰难!

由于父母和老师们对这一代的孩子往往不吝赞美，所以电无形中抬高了他们的满足门槛，希望时时刻刻得到肯定。与此同时，这一代孩子的时间被各种课程及活动塞得满满当当。

激励“Y一代”的九个关键

成长经历与激励方式是息息相关的，以此为出发点开展的激励活动，应该注重以下几个方面：

多任务。给他们提供一个以上的任务，但要注意控制，别让工作把他们压倒了。他们习惯了多任务处理，并且熟知如何找出最急迫的事情，并知晓每个任务的最后期限。更重要的是，他们十分享受这种忙得不亦乐乎的感觉。

合作。适当建立工作小组，让他们团队作战，因为他们乐意采用这种方式工作。

制度保障。在项目过程中的某个特定时刻，需要提供清晰的行动纲领，或者必要的指导方法。就算他们信心满满，也依然需要纳入制度管理范围内。

技术。鼓励他们在工作中尝试最新的技术手段。

挑战。从兴趣、能力以及成就等多个方面给予一定的正面刺激。

关系。与他们建立一种畅通的工作关系，让他们在需要某个权威数据等情况时，敢于向你寻求帮助，并且觉得你是可以依赖的坚实靠山。

反馈。在完成某个耗时很长的任务时，在一些里程碑式的时刻或者取得重大成就之时，别忘记肯定他们的工作。

互动。制定一个日程表，定期跟他们谈话，并给予指导，真诚地向他们表达你十分看好他的专业性，并将其成绩牢记于心。

篇4：松下幸之助激励员工的21条诀窍

《一的力量》是继德鲁克之后，有关企业领导力最具突破性和创新性的作品。

在中国传统文化里，“一”被赋予了万物本初的意义，“一”也意味着融合。在这种传统文化的传承中，现代社会要求全面和谐发展，大势所趋之下，企业管理也力争向着“合一”的方向迈进。

在企业管理中，既充满合作，又充满冲突；同时也遍布着协作与竞争。一个最简单的例子是业内对领导力的争执。有人说，领导力就是生产力，领导的工作就是让人们保持一致，实现高效率的合作，优秀的领导要让人们在如何合作这个问题上达成共识；有人说，领导力是一门关于人的学问，是为工作赋予意义，优秀的领导者能够使人们对协同工作产生强烈的方向感。

其实，真正的领导力应包含所有上述特质，称为As One，即《一的力量》。 为研究这一命题，德勤在过去的两年间进行了一项大型全球行动，对此进行论述。讲述了“As One”这一种思考领导和如何激励许多人为实现共同目标而努力的开拓性新方法。

不同于以往的管理类图书，在《一的力量》中很少见空洞的理论，而是采用了60多个成功的合作行为案例并利用先进的分析来发现其成功的重要特征。比如书中介绍的八大行为模型，业主与租户、社区组织者与义工、指挥与乐团、制片人与创意团队、将军与士兵、设计师与建筑师、队长与球员、参议院与市民，八大行为模式类型的内涵以及如何有效地利用每一种类型，帮助读者把八大类型的意义引入现实生活和管理中。

业主与租户这对原型组合，以业主自上而下驱动的战略和权力为基础：他们控制着高价值或稀缺资源。苹果公司应用商店的兴盛，就是业主与租户原型模式的最佳体现；社区组织者与义工这对原型组合，以义工自下而上、自主独立的决策能力和他们公开发表意见的意愿为基础。Linux操作系统现象就是社区组织者与义工原型模式的最佳体现；指挥与乐团这对原型组合，以高度统一、职责清晰的乐团成员为基础，成员以精准和高效的职业精神执行由指挥制定的任务。美可公司严格按规范流程运转的药房，是指挥与乐团原型模式的最佳体现；在制片人与创意团队这对原型组合中，制片人为创意团队提供了充分的自由，让他们能发挥出最佳的工作状态，实现与生俱来的潜能。太阳剧团的表演创建过程，是制片人与创意团队原型模式的最佳体现。

“合一”铺设了一条新型领导之路，帮助你组织好队伍，实现你所有的目标。

名人推荐

杨壮

北大国际MBA（BiMBA） 院长

《一的力量》一书描述了卓越领导力的精髓思想：上下同欲。领导、下属有共同愿景，企业必然产生巨大的凝聚力和永不减弱的效率；知行合一。战略的制定和执行合二为一，企业就会脚踏实地地持续发展。

麦睿博

宝洁公司总裁兼CEO

“合一”行动，是释放生产力、解放人的潜质以及激发使命力量的关键。我向每一位领导者，以及每一个希望参与到比自己本身更重要更有意义的事业中去的人推荐本书。

利伟诚

陶氏化学公司总裁兼CEO

此书对我们如何共同工作，如何更好地工作给出了富有洞察力的观点。无论是小企业还是全球大公司，对于处在领导位置的任何人都是非常宝贵的知识。

卢伯卿

德勤中国首席执行官