人资部招聘专员如何做好招聘（通用8篇）
篇1：人资部招聘专员如何做好招聘
招聘技巧类书籍很多，共享资料里也有很多，但再怎么看再怎么学，不如实践参与招聘或单独负责招聘后的收获大。2014年经过转岗，负责了近6个月的招聘工作，感觉收获颇丰，不管是识人方面还是用人方面也都有所提升。
在即将交接工作的尾声，我整理了招聘专员的作业指导书，供新来员工进行参考，其中面试技巧方面书籍较多，就写的少了点。主要还是从如何理解岗位需求，岗位设置后期面试完善及沟通方面引导新入职员工尽快熟悉公司的岗位。
一、招聘流程
二、流程说明 2.1招聘需求分析
从招聘工作开始之前，作为招聘负责人，有两个问题问自己。1.为什么会有这样的招聘需求，这个招聘需求是如何产生的？ 2.这个招聘的紧急程度如何，要求什么时间到岗？ 只有了解的招聘的根源需求，才能有针对性的后期采取有效的对应措施进行招聘，更有效的与用人部门进行协商合作。一般需求的产生分为新项目扩展、现有业务调整、人员编制内补充等。
根据招聘的紧急程度，可分析招聘渠道和招聘方式的选择。
可沟通需求的人员分别为人资部部门经理、用人部门经理。特殊情况下会有专场的招聘需求会组织双方及分管总经理参与其中。
在日常中也可与用人部门同类岗位人员沟通，进行岗位工作量饱和度了解。如网点人员此内容可结合网点人力测算中日工作量进行系统考虑，有问题可及时反馈人资部经理 2.2岗位特色分析
岗位特色可分为岗位素质要求、技能要求两种，结合岗位工作的环境及学习要求进行分析。分析沟通的重点人员为部门经理、在职员工、与此岗位相关联的员工。
1、部门经理沟通要点：
主要是为了招聘信息发布、招聘渠道选择、具体人员素质要求、发展方向进行沟通。
Ø 岗位技能要求，岗位描述；——方便记录招聘发布信息，尽量通俗易懂，注意对于岗位工作难点及技术要求要明确 Ø 与现有人员相比计划招聘人员水平参照人，又有哪些的特殊技能方面的要求（结合部门工作内容）；——方便后期观摩员工特点，整理面试问题，后面与参照人沟通掌握基本工作性质。
Ø 是否经常出差，出差工作内容，一般性出差时间；——方便面试期间应聘者对于经常出差岗位的讲解。
Ø
此类岗位一般的毕业院校及专业；——方便招聘渠道选择以及招聘简历的筛选优先级的确定。
Ø 性格特点；——某类岗位由于工作性质不同，对于性格要求不同，如销售类岗位外向一些，沟通能力要求高一些；对于研发人员对于性格可偏内向一些，但沟通要有逻辑。
Ø 工作风险控制点；——搜集以前曾发生的个人引起的质量事故，问题原因，对应聘人从哪些角度去考量，整理常见岗位风险点问题库，根据面试情况灵活融入到面试问题中。
2、在职员工沟通要点：
主要是为了对部门工作氛围的进一步了解、员工之间关系及以往新员工学习期间希望公司关注点进行了解。以便面试时根据应聘人员特点基本判断是否入职后可正常融入到部门，入职后人资部应关注哪些方面做准备。
Ø 部门内日常工作氛围了解，哪些人员技能得到员工认可，哪些人员态度得到员工认可？
Ø 他们喜欢和什么样的人合作共事？ Ø 对现有工作喜欢和讨厌的事项？鼓励说出对目前岗位的不利因素。Ø 业务上有争论上一般都怎么办？
3、与此岗位相关联员工沟通要点：
从侧面了解此部门的工作氛围，员工特点。对于运营部门可以了解风险控制点，从中提取面试风险问题。
下表是整理的常招岗位特色分析，可整理附表形式。
2.3
掌握所属团队特色
一个企业有一个企业文化，一个部门或团队也有自己的做事风格。部门不同风格也会有一些差异，当然也还会受部门领导的影响，存在一些各自的风格和做事要求。
对于招聘的人员最终是要进入部门的，因此在招聘前要了解各部门工作的特点，领导的风格，以便招聘到的人员正常通过复试，是部门领导希望使用的人，也使新员工能正常的融入到团队，正确的认可部门领导。
团队特色的了解方式，可通过人资部经理日常沟通，也可通过日常与其他部门共事感受，也可通过观察、旁听等多种方式了解团队特色。另还可通过公司组织的各类活动参与包括文化活动、产品销售活动、风险控制等活动的获奖情况进行熟悉，这些都要求作为人资部招聘人员要融入到别的部门中，多了解其他部门的工作性质和为人处世的方式。2.4
掌握部门特殊要求
对于岗位及岗位描述基本确定后，还要从目前部门内同岗位人员情况进行分析，考虑新招聘员工没有特殊的要求。一般与部门经理直接沟通或部门经理提交招聘需求时会主动讲。但作为招聘人员都要主动与部门经理沟通，做到新员工招聘现场能搜集到更合适的人才到对应的部门。
比如现有研发工程岗位招聘多名，招聘的人员层次要求（工作经验2年以上的几名；应届生几名）到岗后是否需要外派培养，培养方式如何？尽量做到信息全面，多从应聘者的角度考虑问题，将问题提前找到应对答案。
再如网点让招聘服务工程师，是找安分踏实一点的，还是灵巧一点的。此员工入职后网点后期计划培养的方向是什么，是否有转岗计划，计划转岗到什么岗位，等等。
再如是否有性别的要求，主要是考虑女生下区县风险系数高，但招聘现场这些词语又是不能写的，但作为招聘者要知晓到底我们要招什么样的人。
总之，每个部门的人员组成不同，团队的风格不同，此部门领导在招聘人员时会结合现有人员的工作特色以及员工特色去考虑人员搭配。而作为招聘人员就要配合部门经理了解到需求的根源以及特殊情况，尽量招到合适匹配的人员。3.1.选择招聘渠道
经过招聘前的以上4个步骤，对人员要求基本定位。接下来就是根据招聘的紧急程度和招聘的人数来确定采用哪种招聘渠道。对应不同的招聘渠道
2.5面试
1、简历搜索筛选三原则：
一看工作相似性；二看工作以往经历接续性；三看以往工作业绩优秀面或学校期间优秀面。对应岗位特色，团队特色进行筛选。禁忌：频繁换工作者，1年换2次，3年换3次的。
2、面试场地及面试流程确定：
面试场地安排：会议室提前一周预定，根据会议室着手面试现场的布置（是否播放公司介绍视频等）面试流程确定：
预约人时间的顺序安排，确保预约人分批到达，减少其在面试场地的等待时间。一般2小时3个人为宜，考虑到实际到场率情况可以约5-6个人。如人员较多，可考虑集中面试。
根据人员预约情况，考虑人员到场后是先答题还是先面试，或是分步同期执行。
3、面试通知四注意：
注意天气变化，确保通知到场率； 注意通话先报家门，再哪里看到其投递应聘信息，请问现在说话方面吗？——在路上或在职等情况从对方角度考虑。
注意复试时间安排，提前询问部门经理、分管总经理的时间，避免通过初试后复试时间过长。
注意对于网点招聘情况，对于有网点招聘计划的，每周主动询问，确保及时复试。通知模板见附件，招聘负责人做好日常维护。
4、面试前准备工作
Ø 专业词汇掌握：对于专业岗位专业词汇提前与部门经理沟通；另每次面试完主动找相关人员了解补充。
Ø 岗位描述、薪资待遇掌握：熟记岗位主要工作（可通过日常积累或深入业务部门多了解多沟通的方式）、薪资试用期范围以及转正范围。
Ø 自我提问：工作头衔？主要工作职责？薪资范围？岗位工作技能或其它特殊要求？工作最大难点？是否需要常出差？入职后的培养方式？
Ø 评估简历：留心简历中的空白时间段、学习经历、离职原因、担任角色、兴趣爱好。
5、面试技巧
面试总体原则：面试中，作为面试官尽量少说话，要做到用耳朵听、用心听、用眼睛看。听清楚了，看明白了，然后再面试官再说。尽量不打断对方描述，但对于过于啰嗦的，要控制时长，适时打断转移到有意义的话题中。对于自我介绍中的疑点及时记录，后期进行主动询问。看主要看行为动作、穿着打扮以及是否准确到达。主要从岗位的特色来看是否适合，是否具有守约性。以下主要从面试沟通角度进行基本的面试技巧沟通。一般面试结构如下：
Ø 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、面试流程介绍、应聘者自我介绍等；
Ø 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； Ø 了解应聘者的性格和做事方式；
Ø 应聘者询问工作具体情况、待遇等。询问问题控制在3个以内即可。4.1面试中问题点主要有如下几种：
Ø 应聘理由：主要考量应聘者求职欲望，对公司是否做了提前了解，了解了哪些内容？从中判断其是否随意投递简历还是有选择性的找工作，职业规划如何等等？
Ø 离职原因：主要考量是否存在承受压力低造成的离职随意性、看重薪酬、自己有职业发展趋向、家庭原因等。
Ø 学习经历：学习专业怎么看？学校期间都参加哪些社团或培训等？为什么考取某证？考的过程中都怎么学习的？等等，重点考量对于学习内容的理解和学习力的理解，分析是有意还是无意，是自己的兴趣爱好还是随大家一起考。Ø 工作断层：是去培训学习？——寻求发展机会；在家闲置？——生活压力不大，求职欲待考察；生孩子，刚找工作？——工作职业如何规划，再次进入职场的压力考察，从原工作中了解，也从现在家庭环境中了解。
Ø 工作中担任的角色：配合、协调、有管理角色的？为什么让其担任？是年限多经验丰富？还是某项技能突出？或是其他原因。主要分析其工作主动性或是在原单位中工作的定位，进而询问其如何做的？有哪些优点和困难？考量是否善于总结和改进等。
Ø 除工作外的兴趣爱好：兴趣爱好往往是工作劳累后发泄情绪的一种有效方式，可从中考量其性格特点。4.2面试沟通方式：
面试沟通要营造和谐的氛围，放松警惕，能敞开心扉说真话：面试禁忌强势，在面试过程中要营造一种舒服的平等的氛围，要让面试者尽量放松下来。座位安排上尽量左右平坐或T型结构，避免面对面强强对视结构。
Ø 追问式：对于提前对简历内容的疑问点进行逐步追问，或对其描述经历过程中的疑问点进行步步追问，直到你弄明白怎么回事或考量他对于所写所说内容是否清楚？一般情况下如不是自己做的，在追问三个问题后就会暴露出来回答磕磕绊绊或是前后逻辑不清等情况。
Ø 激将法：提问之前就已经有了的疑问，可以采用此方法来考量应聘者的应变能力和自信心。如你非我们希望的某某专业，为什么投递这个岗位呢？你有哪些方面适合这个岗位呢？ Ø 引君入瓮式：模拟一定的场景，让其说如其是此人怎么做？也可问其有没有遇到类似的问题，当时他是如何处理的？此方式主要适用于某些投诉案例，财务风险控制等情况，考量其处理事件的逻辑性、规范性以及品德如何？
Ø STAR：是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。过去的行为是未来行为的最好预言，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。如：当时您是在什么情况下承接的这个项目？是有现成的产品还是新开发的？你在项目中担任什么角色，都怎么做的？后来做到什么程度了？这些问题有的应聘者开个头就能往后自动的表达了，如果遇到问一句答一句的，就要像如上问题一样，采用STAR的方式一步步的引导着回答。
从应聘者描述过程中我们就可以看到其沟通表达能力、面对任务的处理及协调能力、行动主动性还是被要求性、对于最后结果收获是否做了定期的总结和自我评价等。
6、面试记录
行为描述法，尽量写上什么事情发现了什么特点。
另对于面试人多的时候，应聘单上注明顺序号，面试完毕后留下2分钟时间及时填写面试评价单。
2.6 面试结果沟通 人资部初试完成后，会有答题环节。待答题分数出来后，汇总考虑此员工是否推荐给用人部门经理。
人资部面试官应先简单介绍一下此人优点和缺点，对于没有考量到的点可以告知部门经理，看是否可在此考量。
此过程是人资部与部门经理沟通人员面试情况的重要过程，可以从其沟通过程中掌握此部门经理实际用人的原则，也能收获到下次面试此类岗位时调整哪些关注点。
2.7 复试结果沟通
复试分为两轮，一次是部门经理复试，一次是分管总经理复试。由于岗位级别不同，用人考量的方向也会有些许差别。作为人资部招聘人员，要不断的从复试结果中现场询问或自己分析其对应聘人员的情况，特别是对于自己招聘认为不错的但最终被淘汰下来的人员，要做到知道原因，逐步做到招人招准，提高复试通过率。
对于网点推荐过来的复试的人员，在人资部进行了初试及复试后，结果及时反馈网点负责人。对于没有通过的人员，也要将复试评价结果反馈到网点，指导网点做好招聘面试工作。
2.8 入职后表现沟通 招聘工作不是在新员工办理入职后，招聘工作就结束了。只能说是下一个招聘工作的开始。此工作使用“PDCA”仍然有效。
新员工入职后，要不定期与新员工沟通，了解进入工作岗位后的工作状态，对于环境的适应性。其实也是侧面了解团队，了解在招聘前对于此部门氛围的了解，领导风格的了解是否准确，是否需要调整。此了解可结合负责后期培训的人资人员多了解情况。
要不定期与新员工所在部门的直接上级取得联系，了解新员工工作状态。主要是为了再次分析此员工面试过程中哪些是需要保持的面试问题和观察点，哪些是面试过程遗漏了的观察点。此员工的招聘是否属于成功案例。
学而时习之，招聘工作在各类网站中的面试技巧、面试流程都很多，但招聘工作能做好，还是需要不断的实践、不断的探索改进。对于招聘负责人要有一定的沟通技巧，要日常中了解各部门各岗位的运作模式、管理风格；又要善于与部门经理沟通，了解其处世风格，也要了解其到底想要什么样的人；又要善于与最终面试者沟通，了解其最终关注的岗位要点。
篇2：人资部招聘专员如何做好招聘
一个有3年以上工作经验的招聘专员，经他手的简历应该有上千份，他最不喜欢的简历是那种有“自恋心态”的简历———“我有非常强的团队精神、专业的知识背景、良好的沟通技巧……”
雇主非常不喜欢这样的简历，因为太宽泛，既没有实质性内容，也没有突出个性。更何况你会这样写，别人也会，诸如：敬业精神、团队精神等，每天看着同样的简历，面试官如何不产生“审美疲倦”?如果你的简历混在类似的两三百份简历当中，自然不会引起注意。毫不夸张地说，这样的简历还没有到HR经理手上就被扔进碎纸机了。
篇3：企业如何做好校园招聘
抛开无法回避的大环境问题, 我从企业用人角度提出一些积极的想法。对于能够创造就业机会的企业而言, 通过校园招聘吸纳一部分符合企业要求的应届生, 一方面既有利于企业人才储备, 另一方面也是缓解目前严峻就业形势最直接最有效的途径, 具体可从以下三个方面来考虑。
1 校园招聘的优势
“企业竞争本质上人才的竞争”, 相信这是很多企业管理者对人才的共识。但在现实中, 企业却发现在成熟劳动力市场中寻找合适人才的难度与日剧增, 特别是遇到紧急突发业务, 需要大量目标人才的时候, 供求矛盾尤为突出:一种情况是, 劳动力市场存量有限且资源较为分散, 企业面临数量供给不足、提高渠道挖掘成本的风险;另一种情况是, 现有劳动力市场无法提供符合最新生产力要求的人才。要预防这种情况, 显然校园招聘是一个不错的选择。
从时间上来看, 校园招聘也具有集中时间优势。我国高校学生毕业季多集中在每年6、7月, 而根据国家教育部相关规定, 企业可在每年11月份进入校园招收次年应届毕业生。校园招聘集中有规律的时间特点, 不仅便于企业根据自身经营战略提前做好人力资源规划, 更有助于企业在集中的时间点批量储备人才, 进一步降低招聘管理成本, 防范企业突发用人风险。据人保部公开资料显示, “未来五年高校毕业生数量还将保持在年均700万左右的高位”, 这些新鲜血液在综合素养、知识理念、学习能力方面相较于其他劳动力群体具有明显的优势, 企业也更易筛选到自身所需要的后备人才。
当前, 已有越来越多的企业认识到这一点。据FESCOSurvey2012年12月份进行的企业校园招聘调查结果显示, 截至调查时间, 已有23.1%的企业完成或参与了校园招聘活动, 45.5%的企业正在校园招聘过程中, 21.6%的企业正在准备开始校园招聘活动。这三部分的企业比例之和占到90%以上, 调查中只有7%的企业明确表示没有校园招聘计划。由此可见, 校园招聘这一从外部补充大量新兴人才的方式已经受到了众多企业的认同。
具体从补充新技术人才、调整人才结构的效果上, 优秀应届毕业生的引入无疑也是效率较高的一种方式。当市场越来越倾向选择具有创新能力的企业时, 及时对自身人才结构做出调整成为各企业发展的迫切需求。企业要么培训培养内部人才, 要么在市场上挖掘现成的创新人才, 但现实情况是, 企业通常很难在市场上找到这样的人才。优秀应届毕业生的引入将有助于打破这样的困境, 主要原因在于以下三个方面:一是当前以90后为主体的高校毕业生, 他们最大的特点就是学习能力强, 容易接受新鲜事务, 个性独立, 思想开放, 直接对应届毕业生进行新技术培训, 可以提升技术升级的效率;二是应届毕业生也可以填补因老员工技术升级空缺的岗位, 为未来新技术体系搭建储备后备人才;三是企业基于培训性价比考虑, 通常优先选择对企业忠诚度高的员工作为培训对象, 而这部分员工中尤以往年应届毕业生身份进入企业的占多数。以笔者曾工作的某家电企业为例, 企业高级经营管理团队中有53%的管理者来源于校园招聘, 成为企业高管团队成员的第一大来源渠道。实践证明, 应届毕业生在企业基层中锻炼成长, 更易认同企业价值观, 工作稳定性更强, 工作成绩更明显。
以IT行业为例, 近些年云计算、物联网、大数据成为各企业争相发力的焦点, 但当从市场寻找既有人才成为瓶颈后, 以阿里巴巴、腾讯、百度为代表的互联网龙头企业便着重自己培养数据挖掘、云平台搭建等新兴岗位人才, 有力保障了新技术后备人才队伍建设。去年China HRKEY发布的《2013中国企业校园招聘现状调研报告》显示, 2013年企业普遍重视校园招聘环节, 尤其以互联网与高科技行业对应届毕业生的需求最为旺盛。
此外, 招聘应届毕业生对企业文化传承具有深远的意义。企业管理实践中, 我们会发现社会招聘的员工在技能业务表现上良好, 但常常因为文化价值理念的不同而给企业带来管理上的难题, 甚至影响团队合作和企业利益。然而, 应届毕业生带有鲜明的“璞玉”特质, 更容易接受其所在企业的文化价值观。相比社招员工, 企业能够利用较少的培训成本将应届毕业生培养成高度认同企业价值观且具备创新思维的新型员工, 对企业发展形成良好的助力作用。伴随着在公司年限的递增, 这些成长起来的新员工在企业文化价值观潜移默化的影响下, 工作中的行为方式已经趋于和谐统一, 对企业的忠诚度也高于一般社招员工, 稳定性更佳。这为企业的文化传承奠定了坚实的基础。
2 走出校招误区, 管控预防风险
当然, 并不是所有的企业都认同校园招聘的意义。对校园招聘持保留态度的企业观点主要集中在以下两个方面:第一, 认为应届毕业生没有工作经验, 不能马上承担当前岗位任务, 会对短期利润产生影响;第二, 应届毕业生流失率高, 培养毕业生成为企业的一项成本风险。
其实, 这些问题企业可以通过优化内部管理方式来减少应届毕业生使用的影响。从事一份新工作, 任何人都需要有适应的过程。相比有经验员工, 应届毕业生的适应周期要长一些, 需要从企业文化、岗位工作流程、工作要求等各个方面进行熟悉了解。企业可以通过内部战略规划下的关键价值链梳理出不同岗位层级及任职要求, 有目的性地招聘适合本企业文化价值观及能力导向的应届毕业生。之后根据应届毕业生的特点安排合适的基础工作。一方面, 践行“人才要从基层锻炼培养”的理念, 让大学生通过基层岗位熟悉企业文化, 积累一线工作经验, 锻炼能力;另一方面, 通过对基础岗位工作的剥离, 可以释放老员工一部分工作精力, 使得企业有条件对老员工进行技术更新培训, 安排更多挑战性工作。任何人和事物在新的环境下都需要成长的过程, 作为企业管理者, 不能用过于严苛的眼光看待应届毕业生, 将他们等同于有社会经验者, 而是应该理性分析应届毕业生特点, 取其所长避其所短, 合理安排工作岗位, 相信这个年轻的群体必将成为企业发展后劲的主力。
与此同时, 企业对因毕业生较高流动率而引发的培训及管理成本风险的顾虑也是可以通过拟定人力资源规划、完善员工职业规划体系建设化解的。
根据麦可思研究院编写的《2013年就业蓝皮书》统计分析, “有近37%的2013届大学毕业生选择半年内离职, 排在第一位的离职原因就是个人发展空间不够”。除去毕业生自身浮躁、好高骛远的因素外, 个人发展空间的问题很大程度上源于企业自身管理规范性、企业文化以及员工成长空间设计等因素。是否具有完善的内部晋升机制、人才开发机制以及与之相匹配的薪酬福利激励机制, 是企业降低新员工流失率、提升内部管理水平的空间所在。
以管理培训生项目而享誉行业的某世界500强企业, 每年公司招聘主要任务就是校园招聘。通过统一严格的标准筛选出的应届生初入公司并不会明确岗位, 而是在管理、营销、品牌宣传等多个部门轮岗。学生在轮岗中找到自己的定位, 公司也通过轮岗发现和储备后备力量。该公司坚持“内部提升”政策, 各职业通道岗位管理人员主要通过内部选拔, 这也为包括应届毕业生在内的广大员工提供了广阔的职业发展机会。在人才培养与发展方面, 该公司更提出了员工价值模型, 即每年都为员工完善培训机制与不断学习发展的环境、提供有意义和具有挑战性的工作、建立良好的上下层关系、提供有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划, 以及有助于工作生活平衡的工作环境。由此可以看出, 当企业内形成良好的人才成长环境, 逐步营造出一个以人为本的组织氛围, 不仅仅应届毕业生, 有多年工作经验员工的流失都将大大减少, 最终为企业打造良好的雇主品牌, 同时也可吸引更多的优秀人才加入, 增强企业活力。
3 理性规划、合理应用校园招聘
不可否认, 招聘任用应届生也需要一些条件。比如在企业初创阶段, 紧迫的生存状态让企业没有充分的时间对应届毕业生进行培训。但当企业进入快速成长期及稳定发展阶段时, 内部团队构建初步完成时, 招聘应届毕业生便具有长远意义。他们具有鲜明的追求创新、变革和学习的特点, 与企业在创新中寻求发展的成长轨迹高度吻合。只要企业选好人, 用好人, 留好人, 应届毕业生终究会成为企业发展中必不可少的核心人力资源竞争力。
综上所述, 企业应看到校园招聘在人才集中度、补充新技术人才、调整人才结构以及文化认同感等方面的诸多优势, 同时通过优化内部管理, 管控应届毕业生高流动风险, 结合企业的发展情况适时、合理地运用校园招聘, 在有效解决企业内部人才供给的同时, 也为解决大学生就业难贡献一份力量。
摘要：多年来, 大学生就业问题一直是全社会关注的热点问题。但近三年来, 人才市场发生了悄然变化, 供求总量趋于平衡, 大学生就业压力有增无减, 企业招聘也越来越困难。许多企业热衷社会招聘, 淡化校园招聘。人才市场到底怎么了?本文通过分析总结出结构性矛盾是“招聘难”和“就业难”的主因, 进而从企业的角度提出如何做好校园招聘的三点思路。
关键词：大学生,就业,企业,校园招聘
参考文献
[1]国家统计局.2013年国民经济和社会发展统计公报[Z].
[2]FESCOSurvey.企业校园招聘调查[Z].2012-12.
[3]ChinaHRKEY.2013中国企业校园招聘现状调研报告[R].
[4]麦可思研究院.2013年就业蓝皮书[Z].
[5]中国人力资源市场信息监测中心.2014年第一季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析[Z].
篇4：如何做好员工招聘工作
但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。
如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。
一、做好招聘的基础工作
首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。
其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。
人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。
再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。
最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。
二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境
由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。
人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。
三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划
中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。
企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。
企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。
招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。
1.招聘时间及工作进度
合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。
2.经费预算
企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。
3.工作人员要求
在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。
4.招聘章程及相关资料
招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。
5.考核方案及选聘条件
人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。
四、组织招聘实施
招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。
人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。
五、招聘工作的评估、考核、总结
企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。
篇5：人资部招聘专员如何做好招聘
一、目前的高速公路收费模式
1、人工收费模式。
即收费人员对过往车辆采取人工的方式收取通行费 (一般为开放式收费公路) 。
2、半自动模式。
即收费人员对过往车辆进行人工识别并由计算机输入车辆信息产生通行卡, 出口收费员人工收取通行费, 由计算机打印票据并统计车辆信息的方式。
3、全自动模式。
又称为不停车电子收费模式 (ETC) 。即指运用射频识别技术, 通过安装在车辆挡风玻璃上的车载电子标签与收费车道的微波天线之间的专用短波通讯, 在无需司机停车和收费员采取收费业务操作的情况下, 车辆在一定速度下通过收费车道时, 系统自发完成的收费过程, ETC缴费卡实行一车一卡。从我国高速公路发展和长远情况来看, 不停车电子收费系统将是高速公路收费的发展方向。但半自动收费模式则由于具有收费准确, 能及时处理各种突发事件和纠纷, 是目前我国高速公路所采用的主要收费模式。而高速公路收费人员的工作职责除了对过往车辆发卡、收费、找零、答疑解惑外, 还必须为司乘人员提供优质的服务。
二、高速公路收费工作具有明显的行业特性, 主要表现为:
1、高速公路收费站点多线长, 这一特点决定了收费人员的工作和生活场所只能分散在远离闹市城镇的高速公路沿线, 以便对高速公路的突发事件 (如交通事故、交通分流等) 作出及时反应和调度, 确保车流畅通。
因此, 收费人员工作和生活场所相对比较分散和封闭, 缺乏与外界的接触和交流。
2、工作空间狭小。
高速公路收费站每个收费员往往都在不到二平方米的收费亭工作, 工作内容相对单调、封闭、枯燥乏味, 极易产生心理疲劳和厌倦情绪。
3、固定的运行模式。
绝大部分收费站都采取全天候、三班倒运行模式。尤其是节假日期间, 收费人员不但不能休息, 还要承受比平时大得多的车流承载能力, 承受比平时更大的工作压力, 才能确保车流畅通。
4、收费工作技能性低。
收费人员的工作技能主要是对车辆分类作出正确判断、发卡、收钱。不需要较高的知识, 只要进行专业培训后都基本能够胜任。
5、收费人员队伍年轻化。
高速公路属于一个新兴的行业, 目前逐步转向“窗口服务形象”, 因此收费人员大都年轻化。
三、高速公路收费人员基本素质要求
根据以上对高速公路行业特点以及收费工作职业特性的分析, 收费人员应该具备以下基本素质:
1、具备健康的身体素质。
收费工作是全天候、二十四小时不间断运作的, 三班倒运作是收费工作的基本要求, 因此要求收费人员必须具备健康的身体素质, 必须有较强的自我调解能力, 才能胜任此项工作。
2、具备良好的口头沟通能力。
收费人员在收费的过程中, 担负着准确征收通行费、解释收费政策、解答各种疑问、热情为司乘人员提供服务等工作, 良好的口头沟通能力能够有效化解各种收费纠纷和矛盾, 同时也能传达高速公路的服务形象, 因此是收费人员应该具备的一项基本技能。
3、具备良好的爱岗敬业素质。
收费人员的工作和生活场所相对分散、封闭, 工作单调、沉闷, 尤其受到司乘人员的刁难时还得保持克制, 控制自己的情绪, 维护良好的服务形象, 这都要求收费人员必须具备敬业精神。
四、高速公路收费人员招聘方法
1、做好人员招聘前的准备工作。
高速公路管理部门应该根据自身的实际, 制定招聘计划, 即招聘标准和招聘方式:确定岗位、人数、年龄、学历等;选择一个或多个招聘渠道和方式, 比如校园招聘、现场招聘等。并发布对人员需求的招聘通告, 如实告知应聘人员收费人员的工作职责、工作条件、工资待遇等, 做到双向选择, 以免应聘人员在不了解该行业具体情况下, 经聘用培训上岗后纷纷辞职, 导致管理成本上升和资金浪费。
2、人员甄选。
即初步筛选和面试。由于高速公路的行业特性和收费工作本身的特点, 要求收费人员需要具备良好的综合素质, 因此要通过筛选挑选基本条件符合标准者之后, 还应该进行严格的面试。面试的目的, 是通过面对面的交流, 目测应聘者的外部形象, 同时测量应聘者是否具备良好的口头沟通能力和对收费岗位的认知度, 以准确选择综合素质较强的收费人员。
3、人员录用。
即确定拟聘人员、发放录用通知、办理相关手续和岗前培训等。这里要特别指出, 制定培训计划是首要任务, 只有岗前培训到位, 才能收到良好的效果。
(1) 培训的目的:培养新职工对行业的荣誉感和归属感, 促使新职工认同单位的价值标准和行为规范, 了解单位的基本情况, 掌握必要的工作技能和基本工作流程, 以使新职工尽快投入到新工作岗位。
(2) 培训的方式:采取聘请行业专业人员和军队官兵进行封闭式培训, 这样能使新职工对单位产生敬畏感, 也能让自己快速进入角色。
(3) 培训内容:业务培训和军事队列培训。业务培训主要指技能培训、知识培训和素质培训。其中包含单位的组织机构、相关制度和政策、行为规范、职业道德教育、绩效考核和管理理念等等;军事队列培训主要指收费单位实行半军事化管理, 因此要求职工具备军人的素质, 其中包括队列队形、指挥手势、站姿坐姿、着装整齐、内务整理等项目。
(4) 培训考核:培训结束后应对各个培训项目进行严格的考核, 达到合格者方能上岗试用, 否则一律不予聘用。这样才能使得新进入人员能够以最短的时间融入行业当中, 并保持长久的工作热情。
(5) 新职工就位。即签订劳动合同, 根据招聘计划和培训结果安排工作岗位, 尽可能择优录用优秀人才在重要岗位, 体现其真正价值, 为单位稳步发展提供人才保障。
篇6：跨国公司在华如何做好有效招聘
设在中国的跨国公司面临着巨大发展机遇的同时，也遇到市场争夺和人才争夺的激烈竞争。由于许多强大而有实力的跨国公司都提出了扩大在华投资的新战略，包括扩大经营规模、兼并品牌企业、开发新产品、建立分支机构等等，而实现这些目标，关键在于人才的开发和配置。有效招聘的目的就是挑选出最适合的人才，为企业作出最大的贡献。
跨国公司在华有效招聘所遇到的问题
我们来看一个全球性的化妆品公司招聘高级管理职员的案例：
L公司总部在法国，有十几个全球知名的品牌。自1998年进入中国后，发展速度惊人，已有多个品牌成功引入中国，并在中国获得了很高的知名度和市场份额。2009年，L公司收购中国本土化妆品品牌TS，计划重新打造TS，并推向国际市场。由此，招募一个既熟悉TS本身品牌概念，又理解L公司对TS的要求和计划并能有目的性重新定义TS品牌概念的品牌经理迫在眉睫。
L公司的品牌大多为欧洲品牌，以往通常通过外派品牌经理的方式在中国贯彻品牌概念，也可以很好地保持L公司各品牌在全球的统一形象和操作。但是，随着人才本地化的要求，同时也因为TS是一个中国本土品牌，L公司希望能在中国招到符合要求的品牌经理，以便能更好地打造这个中国品牌的形象。因此L公司向招聘部门提出了招募一个华裔品牌经理的要求并且总部把详细的职位说明书发给了中国区招聘经理J。
经过一轮轮的筛选和面试，最终J确定了两个不同背景和经历的候选人A和B，推荐给总公司。A年少即离开中国，在海外学习和工作多年，懂多国语言，曾在南美洲国家有成功的品牌运作经验，具有全球观；B在中国有多家公司市场运作工作经验，在品牌操作上从底层做起，一直到另一家大型跨国公司的品牌经理，有丰富的实操经验，对中国市场了解透彻。
经过总部的面试，由于A语言表达能力出色，其全球性观念也让总部面试人员印象深刻。虽然考虑到他没有中国市场运作的经验，但是他与L公司似乎更加吻合。而B虽然有丰富的中国市场品牌运作经验和对中国市场有深入的理解，但是由于没有海外背景，学历和外语能力不高而显得逊色。因此，总公司决定录用A为TS的品牌经理，派遣他到中国市场运作TS品牌。
A入职后，根据总部的指引和他在南美洲国家的成功经验对TS品牌重新打造，在中国大力推广新的TS品牌。但是，由于他对中国市场的把握失误，导致TS在品牌形象、推广途径、新产品开发等方面未能迅速抓住中国消费者的需求，导致了TS在6个月内销量急剧滑坡的现象。总部为此十分着急，不断施加压力。
A最终在6个月后选择了离开。相反，B最后去了另一家外资企业，其对中国市场的洞察力使他得心应手，其运作的品牌销量不断增加。看到A和B的不同结果，L公司招聘经理J陷入了深深的反思：到底什么样的人才是既能满足总部要求，又能满足当地需要的呢?
跨国公司实施有效招聘的解决方案
选择适当的招聘渠道和方法。当前校园招聘已经成为各大跨国公司招募、吸纳有发展潜力的专业人员的一个趋势。不少跨国公司与中国名牌大学建立长期的合作关系，从大学生刚进入校园就开始企业品牌的渗透。
如全球最大的个人护理用品公司宝洁公司(P＆G)就率先与各大高校建立大学生就业评估中心，既帮助大学生了解自己的潜力和职业发展动力，寻找正确的职业发展道路，同时让大学生对宝洁的企业品牌和企业文化有更深的了解，引导大学生申请宝洁公司的职位。又如全球最大的化妆品集团欧莱雅，由于其具有特殊的企业文化，他们希望吸引对“美”有深入了解，对“美的事业”有热情和追求的人，因此，歐莱雅集团通过每年的“E－Strat全球在线商业策略大赛”和“Brandstorm校园企划大赛”等校园活动吸引学生，从而在学生中有计划地吸引和选拔适合自己的专业人才。
留住新员工，确保招聘的成果。很多企业发现，一个看上去十分适合企业的员工并不意味着该员工就能在企业留下来并稳定地发挥作用。当新员工进入到一个全新的环境，如果没有一套完整的系统帮助他们适应这个新环境，员工就像是一个不会游泳的人掉进了游泳池，一些人可能能迅速学会游泳，成功游到对岸；但是必然也会有一些最终还是淹死了，或被别的地方吸引去了。这样，必然导致招聘的重复进行，招聘的效果就无法保证。
越来越多的企业认识到，把合适的人员招到位远远不是招聘行动的结束，还包括怎样把新员工引入企业环境，引导他们度过最初的一段过渡时期。研究表明：员工进入企业最初的6个月，对员工建立对企业的忠诚和信任，对员工的稳定性和满意度，是一个十分关键的时期。
在这样的情况下，一套完整的员工融入系统，是企业确保招聘成果的重要环节。我们就以欧莱雅集团在两年前推出的“FIT Program”作为范例，介绍一下在跨国企业所采用的新员工融入系统。
欧莱雅“FIT”是针对入职两年内的员工，通过一系列的培训和经验分享，让他们获得在欧莱雅工作发展的必要知识和素质、建立必要的内部人际关系网，使他们在欧莱雅能找到一个顺利发展的道路。它包括六大维度：
从热情的欢迎开始——欧莱雅强调“第一印象”的作用，从员工入职前的面试开始，到整个录用程序，到第一天入职，都要求向新员工传达欧莱雅的文化，并对新员工表示热情欢迎。为此，欧莱雅设定了新员工“Welcome Day”，在员工入职第一天做一系列安排，帮助新员工踏入新环境。
市场和产品认知——市场和产品是欧莱雅的生命。欧莱雅对任何岗位的员工都要求他们熟知市场和产品。通过不同市场的拜访和各系列产品由开发到推广到使用过程的深入了解，新员工开始认知欧莱雅的最重要的部分，并通过优质产品的信任和成功市场推广的经验开始产生企业认同感和光荣感。
培训和圆桌会议——通过多种培训和各种层面的圆桌会议，让新员工抓住企业文化的核心因素，感知企业传统，并建立必要的内部人际网络，为迅速开展工作奠定基础。
个性化会议方案——通过一系列的会议让新员工一边开展工作，一边熟悉企业，使他们快速了解工作习惯，融入工作氛围，开始承担工作职责。
由直属经理支持的在职学习——员工在企业的发展和成就依靠用人部门直属经理的支持和引导。对于欧莱雅的经理们而言，带人是他们最主要的KPI(关键绩效指标)之一。“FIT”从制度上确保新员工得到其直属经理的教导和支持，为他们在岗位上做出贡献引路。
个性化引导：导师和HR支持——在欧莱雅，一个新员工可以从三方面得到支持：直属经理、导师和人力资源部。导师通常由企业内有丰富经验、熟知企业文化、成功的成熟员工担任。三方面的支持可以确保新员工
有各种资源可以得到引导。导师的设立让新员工有被关注、呵护的感觉，同时通过导师的成功经验分享，让新员工顺利获知更多企业信息，更快感知企业文化。
从欧莱雅的“FIT”项目可以看到，新员工的融入不仅需要系统上、制度上的规范和支持，而且全公司，特别是最高管理层的理解和支持是整个系统成功的关键。
在实际工作中，如上文中所介绍的L公司案例，结合刚刚讲过的新员工融入问题，最终招聘的有效性得到了解決和保证：
经过上一轮TS品牌经理招聘的失败，中国区招聘经理J重新与总部进行了沟通，明确了总公司对TS品牌经理的短期期望和长期期望，并结合TS品牌在中国发展的计划，据此建立了TS品牌经理的核心能力模型。此核心能力模型也得到了总部的迅速回应和认同。在确定核心能力模型的基础上，J在面试过程里通过对候选人的能力、经验、背景以及潜能与核心能力模型对照，迅速圈定了候选人C。
C的背景与B类似，同样对中国市场有深入的理解并有成功经验。而且，C虽然没有海外留学和工作的背景，但是在中欧商学院获得了MBA的学位，同样具有全球性的观念。总部在面试了C以后，虽然对C没有国际性的品牌操作经验稍有担忧，但C在TS品牌经理核心能力模型中中国市场理解和运作经验是排在最优先的位置的，所以总部仍然录用C作为TS品牌的品牌经理。
C入职后，J总结之前A入职后急于求成，未能很好地融入企业文化的经验教训，为C量身定做了入职培训计划。这6个月的入职培训计划包括了3个月在总部的工作和培训，帮助C在6个月内迅速理解和融入L公司企业文化，并深入理解公司对他以及对TS品牌操作的期望和要求。通过入职培训计划，c在6个月的时间里不仅完成了对L公司的理解和认同，而且在他的丰富的中国市场运作经验的带领下，TS品牌成功走出了低谷，重新建立了总部对TS品牌的信心。
建设企业自有人才库，形成招聘的良性循环。如欧莱雅集团就建立了其全球人才库网站“POOL”(Potential on-line)。作为欧莱雅集团官方网站之一的“POOL”网站，与各大招聘媒体，如51job，中华英才网等合作，把所有申请欧莱雅职位和对欧莱雅有兴趣的候选人都囊括在内，并使用不同的标识对人才加以分类汇总，使人力资源部整个人才筛选和招聘的节奏大大加快。企业人才库的建立，反映在招聘的速度和质量上的效果十分明显。它不仅可以消除跨国企业发展速度快、人员招聘难以赶上的缺陷，而且为企业未来保持快速发展奠定了人才基础。
篇7：企业如何选用招聘网站
一、企业与招聘网站的匹配度分析
选用在地域、行业上与企业有较高匹配度的招聘网站。与互联网的无边界不同, 招聘网站在成立、发展、扩张的过程中, 都会有其专攻的现实世界的地域 (市场) 、行业 (专业) 。网站在现实世界的地域性、行业性, 使其更倾向于开发和吸引本地、本行的客户, 而本地、本行的企业优先选用本地、本行的网络服务, 反过来又刺激了本地、本行的人才登录网站进行注册信息、求职应聘。选用具有较高匹配度的招聘网站, 企业的招聘需求信息才能更容易到达潜在求职者或目标人才, 从而更好地完成招聘计划, 实现招聘目标。
二、主体客户分析
影响网站招聘效果的一个关键因素是其客户, 尤其是其主体客户, 包括机构客户、个人客户。
机构客户分析主要是分析提供职位、发布招聘信息的主体, 是直接用工的企业还是猎头 (顾问) 公司, 哪类企业占多数, 猎头公司的层次如何。比如, 主体是猎头公司, 而且职位更新缓慢, 表明网站开发企业客户不力, 直接、有效的职位供给明显不足, 显然不符合招聘职位较低、需求较紧迫的企业选用。又如, 主体虽是企业, 但大部分是本地小型民企, 显然不符合知名公司、大型国企选用。如果网站上发布的大部分职位层次较低, 那么要招聘专业技术人才、高级经营管理专才的企业最好另选网站。如某大型国企集团急需引进高级税务师、造价工程师、一级建造师等专业经理若干名, 选用了本地龙头招聘网站, 但一个半月的招聘效果非常不理想, 原因就在于:该本地龙头招聘网站虽以企业覆盖面广、职位数多著称, 但进一步分析其服务的企业及职位信息, 企业多数为中小型民企, 职位层次大多是文员、主办、主管一类, 显然与该大型国企集团的招聘需求相差巨大。
个人客户分析主要是分析网站的人才 (简历) 库, 也就是注册的简历信息。企业在发布招聘信息后, 除了收阅主动求职者投寄的简历外, 还可以充分利用招聘网站人才库具有的猎头功能, 自行设置条件搜索招聘网站的人才库, 猎取未投简历的潜在人才。因此, 人才库质量是决定招聘网站招聘效果的关键因素之一, 也是招聘网站的核心资源。为此, 企业在进行网站选用时, 可以要求备选网站提供免费试用的账户和密码, 有些网站还主动为潜在客户提供免费试用。企业可以利用试用账户查看网站的人才库, 分析其人才库的人才层次 (学历、职称、从业资质、岗位职级等方面) 、专业结构及简历信息更新情况, 判断人才库的质量。同时, 也要注重跟踪考察应聘简历, 不但要考察符合招聘需求的简历, 也要简要归纳不符合条件的应聘简历, 以充分、全面地了解人才库人才的整体档次和求职者的质量。
三、服务项目及其功能分析
招聘网站提供的发布招聘信息服务, 由多种服务小项构成, 常见的主要有:发布职位数、更新次数、搜索下载简历数、其他网站人才库的支撑等。服务项目可以增强招聘效果, 但不当的服务项目又可能会无谓地增加企业的招聘成本。因此, 有必要对招聘网站提供的服务项目进行功能分析, 以鉴别哪些项目是功能过剩, 哪些项目是功能不足。这里, 结合实操着重分析发布职位数和搜索下载简历数两个服务项目。
绝大多数网站对发布职位数和从其人才库搜索下载简历数都有限定。以半年期的服务合约为例, 网站提供的发布职位数从30到100不等, 较多的发布职位数甚至成为某些网站的卖点。在企业生产经营相对稳定、职位变动不大的情况下, 日常招聘是不需要发布太多职位的, 这时过多的发布职位数就可能成为过剩功能, 企业可能支付不必要的招聘 (服务) 成本。网站倾向于提供更多的发布职位数, 这点与报刊等纸质传媒有极大的差异, 原因在于网站投资运营后, 其固定成本、网站总空间就成了经济学上的“沉没成本”, 多提供几个发布职位数并不会占用其“版面”和增加其运营成本, 反而可能会因企业多发布职位吸引更多求职者和更多的网络点击量。因此, 有的网站甚至提供更多的发布职位数, 如南方人才网对年度会员不限制发布职位数。总之, 在选用招聘网站时, 企业需要根据所处的发展阶段, 分析企业生产经营的稳定性和职位的变动度决定所需的发布职位数。削减发布职位数的过剩功能, 一是可以节约不必要的成本;二是可以在服务合约谈判时作为要求增加其他服务功能的交换条件。
相比而言, 网站对从其人才库搜索下载简历数就没那么慷慨了。大多数网站会限定搜索简历的下载地区和份数。企业在实施较高层次的专业技术、经营管理人才的招聘时, 由于这类人才大多处于相对稳定的工作状态, 并不像其他处于就业善变状态的求职者经常需要搜索招聘信息主动求职, 企业难免会遇到潜在的应聘人才主动求职的积极性不足的情况。这时, 企业就要充分利用招聘网站的人才 (简历) 库, 按照职位需要主动搜索网站的人才库, 享用网站具有的猎头功能。但是, 有时这些处于相对优越的就业状态的专业人才未必愿意转换工作, 企业往往需要搜索很多的简历才能约到一定数量的可供选择的求职者。因此, 对于企业来说, 搜索下载简历数是多多益善的, 这是企业享受网站招聘服务作为企业猎头的关键。显然, 更多的搜索下载简历数代表着网站更高价值的服务, 是企业选用招聘网站的重要决策参数。有些网站, 如中国人才热线, 还提供外部简历库支撑, 虽然其搜索提供的简历与企业自主搜索的简历存在需求上的差异, 但也算是增强了其作为企业猎头的功能。
四、岗位设置分析
网站在研发阶段, 应该对岗位进行调研, 使个人注册用户在生成简历时, 借助网站的岗位功能模块和企业的实际对接, 同时也使企业借助网站的猎头功能更准确地搜索简历、定位潜在的求职者。网站的岗位设置, 一是为求职者生成简历、搜索招聘信息;二是为招聘者发布招聘信息, 搜索与筛选简历时提供相对统一的模块和便捷的路径。同一行业、同一岗位的招聘信息或简历将得到归集, 网站自定的岗位设置越接近、越符合企业实际就具有越强的服务功能。
事实上, 为数不少的网站并没有进行有效调研, 有的甚至直接借鉴、抄袭先行者网站, 岗位设置与企业的实际严重脱离。以建筑业为例, 多家知名招聘网站对建筑业的岗位设置就存在与实际脱离的现象。一是不理解行业的细类划分, 比如不分设计与施工, 在岗位设置上将“结构工程师”“土木工程师”“土建工程师”放在一起, 却没有“建筑设计”类岗位;二是岗位设置模糊, 未能对接企业实际, 如在设置“建筑施工管理”岗位的同时又设置“暖通工程师”“工程项目经理”“工程管理”等;三是岗位设置涵盖不全, 如缺乏“工程合同管理”“安全工程师”等;四是岗位更新缓慢, 如仍沿用预结算、概预算, 而不是“造价工程师”。其实, 网站可以通过售后服务征询企业客户的意见, 逐步改进、优化岗位设置, 如中国人才热线新增了“报建”“工程投标”等, 南方人才网设有“安全主任”等岗位。
不科学、不切实际的岗位设置既使个人用户在填写简历时无所适从, 又加大了企业搜索潜在求职者的难度和成本。曾有过这样的一次经历, 搜索简历库中的“空调工程师”, 选择岗位设置最接近的“暖通工程师”, 结果出来的简历数不多, 根据求职者网上投简历的数量判断, 不应该出现这种情况, 于是另试“工程管理”“工程项目经理”岗位搜索, 找到了更多的简历。因此, 选用简历模块的岗位设置与企业实际更接近的招聘网站, 能更轻松地享用网站服务, 实现招聘目标。要判断其岗位设置的科学性, 只需工作人员作为个人用户到备选网站上注册简历就能体验到。
篇8：招聘管理做好风险防范第一道关
招聘广告 不经意的风险
招聘广告不仅仅是招人的告示，更是企业形象展示和宣传实力的有效途径。但是，招聘广告的不当，往往给企业带来争议、处罚，甚至影响企业的社会形象和商誉，直接造成损失的发生。
首先是就业歧视风险。法律对反就业歧视只作了原则性规定和不完全列举。据此，招聘广告中应注意避免使用性别歧视、身高歧视、地域歧视、民族歧视、健康歧视的条款，类似「汉族优先」、「北京户籍优先」等「优先录用」的表述都不得使用。但法律明文规定的特殊情形则另当别论，比如餐饮业拒绝招用患传染病的求职者就是合法的。
录用条件中也存在法律风险，招聘广告中的录用条件往往是被企业忽视的大问题。广告中没有录用条件的表述、招聘条件不清晰是常见现象；员工不认可录用条件、对录用条件没有确认更是争议发生的多发因素。
研究表明，90%试用期解除劳动合同的案件都是由于录用条件不明确造成的，其结果就是企业承担违法解除劳动合同的后果，支付相当于经济补偿金两倍的赔偿金。因此，录用条件应该具体、客观，具有可操作性，避免模糊、歧义。通过招聘广告、聘用函、劳动合同、规章制度等方式向员工公示录用条件，由员工书面确认，对员工进行绩效考核并留存记录等，建立一套完善的岗位职责说明体系及招聘录用管理规章制度。
招聘管道藏风险
企业在招聘过程中对招聘管道的选择也存在着风险。采用错误的招聘管道所造成的后果是招聘不到合适的人才，轻则造成招聘成本增加，重则会增加人力资源管理成本，甚至影响公司的发展。
目前，人才招聘管道较之以前要丰富很多，普通的管道诸如：招聘会、网络招聘、广告招聘、电话招聘、校园招聘、员工推荐；特殊的管道：猎头公司、人才中介机构、参加行业专题会议、参加专业培训班等方式。
现在大多企业的HR为了尽量降低招聘成本和招聘管理，将对公司中高层管理人员的招聘以外包给猎头公司的方式进行，但因猎头公司的门槛较低，数目繁多，另外猎头公司为企业招聘员工所收取的费用较高（约为招聘人员年薪的30%左右），因此如果不能筛选出专业的猎头公司，并与其保持有效地对接与合作，其潜在的风险是十分巨大的。
信息不对称的风险
应聘者与用人单位存在信息不对称的风险。应聘者为了获得工作，往往会向企业提供有利于个人的虚假信息，如文凭、各种证书、夸大自己的工作履历和工作成绩等。如果在应聘过程中不能及时发现，将会给企业的人力资源带来很大的风险，增加企业的损失。
例如，某公司曾经发布燃料部经理的招聘信息，一原在某国企新能源电厂从事燃料工作的员工前来面试，虽然该人沟通能力强、业务技能比较专业、比较有想法、文凭为专科文凭且为初级职称，适合燃料部经理一职，但当人事要求看其文凭、初级职称证书，发现字迹模糊，后经查均为伪造证书，且其人品也有问题，曾因盗窃公司财务，收受燃料经纪人贿赂被两家公司开除过。
同样，有些用人单位为了吸引优秀人才，则会肆意地夸大公司的形象、拔高公司根本支付不起的薪酬、福利待遇，采取「先骗来、再治理」的手段。
信息不对称是招聘工作中难以避免的风险，而且由于个人对企业信息的掌握远比企业对个人信息的掌握多，因此信息不对称所带来的风险给企业带来的损失要严重一些。
入职审查不可缺少
仅就履历审查而言，主要是审查求职者的职业经历，防止未与原单位解除劳动合同关系的人员或者负有竞业禁止义务的人员进入本企业。尤其是一些知识型人才、技术型人才和营销高管人员。
企业在聘用这些「高危」人群时要特别小心，并且还要时刻提防商业间谍上演「无间道」。因此，企业应首先要求应聘者提供《终止解除劳动关系证明书》原件并备案；不能提交的，要求应聘者书面承诺：因此所引起的所有后果由其本人独立承担，与本企业无关。
其次，要求应聘者书面承诺对原用人单位不承担竞业禁止义务，同时进行严格调查核实，在确认其确实不负有竞业禁止义务后方可签订劳动合同，而且还要在劳动合同中再次确认应聘者的上述承诺。
最后，企业可以在规章制度中将故意隐瞒未终止解除劳动合同的行为、故意隐瞒承担竞业禁止义务的行为规定为欺诈行为，企业可以据此主张劳动合同无效，终止劳动合同并不支付补偿金，同时保留主张赔偿损失的权利。