万科集团简介

万科集团简介（精选9篇）

篇1：万科集团简介

“万科速度”知多少？详解万科集团标准工期

一、万科集团标准工期详解

关键路径：主体－砌筑－抹灰－外墙涂料－落外架 集团标准工期从基础开始：30+20*地下室层数+12*裙楼层数+25*转换层数+6*标准层数+80+4*楼栋层数+150 +雨季+春节+其他影响因素到毛坯交付

1、地下室

2、主体、落架说明：1）每一层砌筑完成时间为32天，斜顶砖完成后间歇7天方可进行下道工序；形成流水作业后，3天砌筑一层；2）每一层砌筑至抹灰完成，总工期为45天。3）81天：14天为封顶结构养护时间，5天为顶层拆模清理时间，37天为顶层砌筑及间歇时间，18天为顶层抹灰及养护、干燥时间，7天为顶层基层修补和顶层涂料时间。4）4天:1天基层修补、移交，1天涂料流水，2天拆架（含电梯）。

3、砌筑、抹灰 说明：

1）工序1-2可前置，工序1-13为一层砌筑全部完成至可抹灰施工，总计32天；2）工序14-15为开始抹灰至外门窗收口完毕（认为外墙抹灰为关键线路），总计13天；3）砌筑抹灰单层工期为45天。

由理论工期大概得出：形成流水后砌筑3天一层，抹灰2天一层。

4、其他因素

5、装修以完成施工样板房联合验收为开始计算工期

二、合理工期

（一）如何通过合理的工序搭接，实现标准工期

1、实际工期调整原则：（1）在采取相应技术措施的情况下，实际工期可适当进行调整，但禁止超过10%。（2）当多层建筑采取多套模板时，每层工期不少于6天。

2、关键线路分析：（1）主体：6天一层，是保证质量的基本前提，不可压缩；（2）砌筑：关键在于提前介入，基本封顶后砌筑结束；（3）抹灰：抹灰分室内与外墙，外墙抹灰2天，室内抹灰2天，室内抹灰不受主体结构封顶影响，可以提前进行，楼层越高可以提前的时间越明显，但提前以后，外墙抹灰变成关键工序；（4）外墙涂料：主要受外墙抹灰影响；（5）落架：电梯落架受室内地坪或室内电梯开通时间影响。

（二）合理工期——主体砌筑工序

主体结构施工与砌筑开始流水时间关系：N1：3*楼层＝6（楼层-N1）+32以18层为例理论开始流水时间为：3×18＝6×（18-N1）+32，介入楼层为14层。以33层为例理论开始流水时间为：3×33＝6×（33-N1）+32，介入楼层为22层。根据集团要求主体进入7层时，开始砌筑介入工作，那么可以推导出：

1、33层高楼栋从砌筑准备至砌筑正常开始流水的时间为90天；

2、18层高楼栋从砌筑准备至砌筑正常开始流水的时间为42天。

在此期间甲方项目部至少需要完成A、装修水电图纸；B、铝合金图纸；C、铝合金样板层安装；D、弱电图纸；E、砌筑样板层（含水电铝合金）完成并通过验收。

（三）合理工期——砌筑抹灰工序

砌筑与内墙抹灰开始流水的时间关系：N1:2*楼层=3*（楼层-N1）+13以18层为例抹灰理论开始流水时间为：2*18＝3*（18-N1）+13，抹灰开始流水时间为砌筑完成10层；以33层为例抹灰理论开始流水时间为：2*33＝3*（33-N1）+13，抹灰开始流水时间为砌筑完成17层。

理论上从完成砌筑样板层验收（砌筑流水开始）至内墙抹灰大面积开始之间时间：18层楼栋为24天 ；33层楼栋为48天。

在此期间在此期间甲方项目部至少需要完成：A、防火门样板层安装（需要前置）；B、入户门样板层安装（需要前置）；C、消防设施样板层安装（需要前置）；D、抹灰样板层（含公共部位）完成并通过验收。

（四）合理工期——工序搭接

1、主体结构施工与砌筑介入时间N1：N1：3*楼层＝6（楼层-N1）+32以18层为例理论介入时间为：3×18＝6×（18-N1）+32，介入楼层为14层。以33层为例理论介入时间为：3×33＝6×（33-N1）+32，介入楼层为22层。

2、砌筑与抹灰的最佳介入时间：室外抹灰为主体结构封顶后，砌筑完顶层砌体进行，所以介入时间为顶层砌筑完成7天以后。

3、抹灰与外墙涂料：外墙涂料最早开始时间为外墙抹灰完成14天（养护7天，干燥7天），涂料施工一层需要3天。所以外墙涂料开始时间为顶层抹灰完成14天。

鉴于劳动力不充裕，质量要求高等问题，以上介入楼层可以认为是最晚的介入时间，另外介入之前,班组最终选定、砌筑样板层、抹灰样板层需要全部完毕。

（五）合理工期——小结 以33层建筑为例：

1、砌筑开始介入时间为主体7层，主体进入22层后如果砌筑样板层还未完成验收也未开始正常流水作业则判定工期延误。

2、抹灰开始介入时间为主体22层，主体进入25层后如果抹灰工程样板层还未通过验收也未开始正常流水则判定工期延误。

3、主、砌、抹三个阶段中，抹灰工程最容易影响工期，另外在标准工期中存在可能进行压缩的就是抹灰工程，特别是外墙抹灰的穿插时间。

三、压缩工期

根据理论推断，很容易发现进入抹灰阶段后工期开始变得紧张，也就是说主砌抹三个阶段，抹灰最容易成为拖后腿的工序。实际工程中也往往是如此，特别是外墙抹灰往往需要等到结构封顶后才开始施工。

以33层建筑为例理论上砌筑完成17层时，主体完成至25层，所以内墙抹灰可按以上节点开始流水施工。外墙抹灰（假设无法穿插）需要在主体封顶后56天方可进行抹灰施工，与内墙抹灰流水开始时间相差104天。事实上，如果我们需要在标准工期上进行压缩，这104天则是我们可以科学合理压缩利用的时间。压缩工期——分段流水 土建阶段就穿插作业

1、流水划分划分为两个流水，第一段工期为D1（砌筑），第二段工期为D2（结构加砌筑）。

2、划分位置（N为总层数，N1为划分位置）,假设封顶后公式1：4（N1－1）＋30＋6＝6（N－N1）

3、总工期（D）根据：D1=4*N1+30+6;D2=(N-N1-1)*6+10+4*(N-N1-1)+30+6一般而言D2大于D1，则：

公式2：D=81+4（N-N1）=d=81+4·END·【合作咨询及交流学习】

篇2：万科集团简介

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其

中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。

万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。

自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。

万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。

篇3：万科集团财务分析

万科企业股份有限公司 (以下简称“万科集团”) 成立于1984年5月, 1988年进入房地产行业, 成为国内最大的住宅开发企业。现今, 万科集团的业务已覆盖中国珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区的53个大中城市, 销售规模居全球同行业首位。

2 财务分析

2.1 偿债能力分析

企业的偿债能力在企业健康发展中起关键作用。由表1可知 (仅列部分指标) , 在短期偿债能力方面, 万科集团三年来流动比率呈缓慢下降趋势, 速动比率、现金比率在2013年小幅下降后又回升。2013年预收账款增加, 导致流动负债增加, 且新房库存小幅增加;2014年货币资金增加, 销售回款加快, 速动比率、现金比率回升。在长期偿债能力方面, 万科集团资产负债率基本稳定在0.77, 利息保障倍数三年逐渐变大, 2014年上升幅度最大。而对比同行业中的保利房地产股份有限公司 (下称“保利地产”) , 其流动、速动比率3年来呈上升趋势, 现金比率在0.2左右波动, 略强于万科集团。资产负债率两者持平;利息保障倍数在16左右波动, 远低于万科集团, 说明万科集团有能力支付利息费用, 长期偿债能力强[1]。

2.2 营运能力分析

企业的营运能力分析有利于经营管理者、投资者和债权人进行相关决策。由表2可知, 万科集团3年来营运能力各指标虽有进有退, 但趋于稳定。存货周转率趋于上升, 应收账款周转率2013年小幅下降但随着2014销售回款加快, 继续回升。对比同行中的保利地产, 两者总资产周转率、流动资产周转率基本持平, 但应收账款周转率3年趋于下降, 远低于万科集团, 说明万科集团回款速度快;3年来存货周转率呈上升趋势, 仍低于万科集团, 说明万科集团资产流动性较强。整体来说, 万科集团注重现金流管理, 强调销售及时回款, 营运水平较强, 资金周转速度较快, 资产管理水平较高。

2.3 盈利能力分析

企业的盈利能力指的是企业获取利润的能力。由表3可知, 万科集团净资产收益率2012, 2013年达多年来最高19.66%, 2014年略有下降, 万科集团正在推动企业战略转型, 短期内效果难体现效果, 但为未来企业发展提供空间。城市土地市场量缩价涨、税金越来越高, 挤压万科获利空间;且万科集团处于结算中装修房比例的上升, 加上年内调整期部分利润较低的现房转入当期结算, 导致利润率下滑。万科集团每股收益3年来呈上升趋势, 说明万科集团在市场中积极调整。总体来说, 万科集团盈利能力略有下降。对比同行业中的保利地产, 3年来净资产收益率略高于万科集团, 其他盈利能力相关指标除个别年份指标外, 均略低于万科集团。万科集团坚持转型, 盈利能力在行业中较强。

2.4 成长能力分析

企业的成长能力分析反映了企业未来的发展前景。由表4可知, 3年来万科集团成长能力各项指标增速明显放缓, 尤其是2014年, 市场销售相对较低迷, 且万科集团结算滞后于销售, 加上公司放缓发展脚步, 调整战略, 更重质量, 导致成长能力各指标急速下滑。但中国房地产需求依然很大, 万科集团吸聚资源能力较强, 且得利于宽松的货币信贷政策和松绑的再融资政策, 整体来说业绩稳中上升。对比同行中的保利地产, 2012, 2013年两者增速不相上下, 但2014年由于公司已销楼盘在年内交付并结转收入, 发展势头良好, 各项指标增速均大于万科集团。

3 存在的问题及建议

万科集团作为中国房地产行业的标杆, 财务各方面指标较强, 发展前景广阔, 但仍存在一些小的问题, 笔者就此进行分析, 并提出一些建议。

第一, 坚持积极销售, 回笼资金。万科集团的短期偿债能力指标表现相对较弱, 公司有一定的财务风险。建议公司坚持积极销售, 加大去库存化力度, 重视现金流管理, 强调及时回款, 回笼资金。第二, 坚持精细化管理, 向管理要效益。由于地价走高且税金等成本较高, 整个房地产行业的利润率偏低。万科集团要积极调整战略, 转变盈利方式, 提升管理水平, 从精细化管理中挤效益, 提升公司竞争力。第三, 坚持理性投资, 坚定转型道路。在整个房地产行业低迷时期, 万科集团坚持理性拿地, 理性投资, 根据自身发展需要合理补充项目资源。坚定转型道路, 坚持做好“三好住宅”与“城市配套服务商”相结合的道路, 迎合市场消费者的高质量需求[2]。

4 结语

2015年, 中国房地产业处于回暖时期, 万科集团要紧紧抓住这个契机, 及时调整发展战略, 坚定转型道路, 做出自己特色, 迎合时代的发展。

参考文献

[1]李传健, 邓良.新型城镇化与中国房地产业可持续发展[J].经济问题, 2015 (1) :119-123.

篇4：万科集团简介

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结 论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

篇5：万科房地产简介

一、公司简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。2011年上半年万科共完成销售额656.5亿元，已超2009年全年销售收入，继续领跑中国房地产市场。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。2009年，万科捐资并建设的遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交付，均达到最高抗震设防等级。

“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。万科重视人才培养，尤其重视应届毕业生的培养。万科自1999年起大规模的从国内著名高校招聘应届毕业生，经过十二年的系统沉淀，已形成了中国企业中独具特色的“新动力”（New Power）品牌，并培养出一大批善经营、懂管理、专业知识过硬、不断超越自我的职业经理人。自2007年起，万科“新动力”招聘延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，迄今为止，已有来自哈佛大学、MIT、斯坦福大学、剑桥大学、牛津大学、东京大学等十余所世界名校的精英学子纷纷加盟万科，开始他们在万科的卓越职业生涯。

万科连续六年蝉联中国第一地产公司

篇6：万科集团档案管理办法

档案管理流程总部各部门/项目公司及其他子公司各部门A提交归档文件资料及存期建议总部综合管理部B收集各种归档资料并审核资料完备性总部分管副总C总裁D根据保管期限、类别分类立卷、归档存档存档提出借阅需求经部门负责人审批汇总借阅/复印资料需求N综合管理部经理审批Y结束借阅/复印登记Y是否需要复印NY是否需要归还复印资料发放给承办人N查阅人在档案室查阅资料档案借阅借阅人使用后归还资料归还登记结束多余存档资料超出保管期档案资料提出销毁或延期保管建议档案资料整理并提出销毁申请汇总形成销毁文件资料清单N延长档案保管期并办理相关手续造具清册提出销毁报告N审核Y审批YN审批档案销毁结束销毁档案Y 1.目的

为了有效的保护和利用档案，充分发挥公司历史资料的作用，规范公司档案管理，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.定义： 4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管公司的所有文书档案。4.1.2.负责对档案的借阅进行审批、登记管理。

4.1.3.负责档案销毁申请的提出及审批后的档案销毁执行。4.2.集团各职能部门及各子公司

4.2.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管与本部门/子公司业务有关的所有文书档案。

4.2.2.负责对与本部门/子公司业务有关的文书档案销毁申请的审核。4.2.3.负责在本部门/子公司阶段业务结束后将有关重要文书档案移交集团综合管理部。5.程序和内容： 5.1.档案立卷范围

5.1.1.公司成立所形成的一切文件。5.1.2.公司章程类文件。5.1.3.公司管理规章制度。5.1.4.重要会议记录、会议纪要。5.1.5.经营计划、工作总结；

5.1.6.意向书、合同、协议、立项报告及可行性报告。5.1.7.重要的来往信函。

5.1.8.一切与公司业务、技术、项目有关的资料。5.2.档案立卷要求： 5.2.1.各部门立卷要求 5.2.1.1.凡是各部门在业务活动中所形成的、具有查考利用价值的文字材料及音像资料均属归档范围，不得由部门或个人分散保存，必须由业务部门整理后，定期交给综合管理部集中管理保存。

5.2.1.2.各项业务一旦结束，其有关该项业务往来的一切材料、函件都应移交综合管理部正式存档（所签合同、协议、意向书、委托书需在签订后立即交到综合管理部存档），业务部门如有需要，可建立复印件的业务档案，以便工作。

5.2.1.3.业务部门形成的文件应由本部门指定的专人保管。

5.2.1.4.业务部门文件保管人员有责任将本部门形成的文件收集齐全，并对文件材料进行初步分类整理、打出文件目录。目录中应包括文件名称、摘要、形成时间、页数、份数、备注（注明是原件或复印件）。

5.2.1.5.财务部独立管理会计档案---凭证、账薄、财务报表类、借款、贷款合同（注：财务部只留一份原件，其余原件交综合管理部保管；如原件只一份，财务部留复印件。）

5.2.2.综合管理部立卷要求：

5.2.2.1.立卷的文件材料应按照自然形成、保持历史联系的原则和立卷要求特征及文件内容进行立卷。

5.2.2.2.在一个卷内要按问题或文件形成的时间，系统排列。5.2.2.3.拟订案卷标题要简明、准确。

5.2.2.4.整理好的案卷要确定案卷的保管期限。文书档案的保管期限定为永久、定期两种。定期一般分为30年、10年。专门档案另有保管期限和销毁规定的按有关规定执行。

5.2.2.4.1.永久保管的文书档案主要包括： 5.2.2.4.1.1.公司制定的规章制度类文件材料。

5.2.2.4.1.2.公司召开重要会议、举办重大活动等形成的主要文件材料。5.2.2.4.1.3.公司职能活动中形成的重要业务文件材料。

5.2.2.4.1.4.公司关于重要问题的请示与上级主管部门的批复、批示，重要的报告、总结、综合统计报表等。

5.2.2.4.1.5.公司机构演变、人事任免等文件材料。5.2.2.4.1.6.公司房屋买卖、土地征用，重要的合同协议、资产登记等凭证性文件材料。

5.2.2.4.1.7.上级主管部门制发的属于公司经营业务的重要文件材料。5.2.2.4.1.8.下属机构关于重要业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.定期保管的文书档案主要包括：

5.2.2.4.2.1.公司职能活动中形成的一般性业务文件材料。

5.2.2.4.2.2.公司召开会议、举办活动等形成的一般性文件材料。5.2.2.4.2.3.公司人事管理工作形成的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.4.公司一般性事务管理文件材料。

5.2.2.4.2.5.公司关于一般性问题的请示与上级主管部门的批复、批示，一般性工作报告、总结、统计报表等。

5.2.2.4.2.6.上级主管部门制发的属于公司经营业务的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.7.上级主管部门制发的非公司经营业务但要贯彻执行的文件材料。

5.2.2.4.2.8.下属机构关于一般性业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.9.下属机构报送的或以上计划、总结、统计、重要专题报告等文件材料。

5.2.2.5.按归档要求进行装订、编号、填写卷内目录备考表。

5.2.2.6.全部案卷组成后，要对案卷统一排列编写文档号，然后逐卷登记，填写案卷目录。

5.2.2.7.原则上每年年终做一次归档立卷工作，将当年所形成的公司所有文件按上述要求进行统一整理。

5.3.档案存档程序

5.3.1.集团各部门/项目公司及其他子公司各部门对于需要在集团进行归档的资料进行整理，提交集团综合管理部，并提出存期建议。5.3.2.集团综合管理部收集归档资料，审核归档资料及手续的完备性。5.3.3.集团综合管理部根据资料的性质、存档单位建议的存期，对资料进行分类立卷、存档，做好存档登记（附表1）。5.4.档案借阅

5.4.1.需要借阅档案的部门或个人需首先提出借阅/复印需求，填写《档案借阅/复印审批单》（附表2），经部门负责人同意后报总公司综合管理部。5.4.2.总公司综合管理部汇总各单位的档案借阅/复印需求，报综合管理部负责人审批。

5.4.3.审批通过后，综合管理部要对借阅/复印的档案进行登记（附表3），并要求借阅人签字。

5.4.4.借阅档案，不得在文件上圈点、划线和涂改，未经批准不得复印。5.4.5.对于需要复印的资料，由集团综合管理部负责将资料复印并下发给借阅人/承办人。

5.4.6.如不需复印，借阅人可在档案室查阅资料。

5.4.7.对于需要归还的档案资料，综合管理部要登记明确的归还日期，借阅人需要在期限内归还资料，综合管理部负责在档案到期前催还。5.4.8.档案资料归还后，集团综合管理部登记销帐。5.5.档案销毁

5.5.1.对于多余的档案资料以及超出保管期限的档案资料，总公司综合管理部定期进行整理，并提出销毁申请（附表4：《文件资料销毁请示》）。5.5.2.销毁申请经资料存档提交部门进行审核，对是否销毁或延长保管期限提出建议，并提交分管副总裁审核，总裁审批。

5.5.3.对审批未通过的档案，由总公司综合管理部延长保管期限，并办理相关手续。

5.5.4.审批通过的档案，总公司综合管理部造具清册，由档案交存部门负责人和总公司综合管理部负责人现场监督，对档案进行销毁。

5.5.5.档案销毁后，由见证人在《档案销毁证明书》（附表5）上签字确认。5.6.附则

5.6.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.6.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件： 7.相关记录：

7.1.《档案保管登记台帐》

MHKG-ZG-BD-032 MHKG-ZG-BD-033 MHKG-ZG-BD-034 MHKG-ZG-BD-035 MHKG-ZG-BD-036 7.2.《档案借阅/复印审批单》

7.3.《档案借阅/复印登记台账》 7.4.《文件资料销毁请示》

篇7：万科集团的分析报告

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。

篇8：万科集团执行副总裁毛大庆

现任万科企业集团执行副总裁, 万科北京公司总经理。加入万科前, 毛大庆任亚洲最大的房地产投资机构新加坡嘉德集团, 新加坡凯德置地中国控股集团 (新加坡嘉德置地集团成员) 环渤海区域总经理。

曾荣获2002年全国最具价值经理人入选, 2003年北京房地产创新人物评选专家奖入围人物, 2003年全国房地产创新职业经理人, 2003年全国优秀企业家, 2004年北京房地产创新职业经理人, 2005、2006年北京房地产影响力人物。2006毛大庆在由中国别墅指数系统、大中华别墅网、《别墅》杂志共同发起的“2006.第三届中国别墅节”活动中被授予“中国别墅发展推动人物”。《中华英才》2006全国十大工商英才。2008北京市统战系统参与贡献奥运先进个人。中央统战部无党派人士建言献策委员会2011年优秀联络员。2012年北京房地产影响力人物等奖项。

篇9：万科集团简介

采用限制性股票激励的原因

怎么样降低公司的委托代理成本？很多公司都选择了利用员工激励制度，股权激励便是其中一种。根据国外的实践经验，用股权激励勉励员工、促进企业良性发展是颇有效果的。但是股权激励在中国真正被接受却是近些年，而随着证监会在2014年对股权激励政策和配套文件进行规范和完善之后，股权激励方案才被众多民营企业采用。

股权激励中包涵很多不同的方式，但是根据实践经验来看，限制性股票激励制度作为股权激励的一种，更加受到企业的青睐。笔者统计了2006-2014年实施股权激励方案上市公司的数量和其中推出或实施限制性股票激励方案的上市公司的数量，具体见下图表。

那么限制性股票中的“限制”为何呢？笔者认为，可以从两个方面解答，首先可以看股票的获得条件。限制性股票激励对象如果要获得相应的股份，必须要满足一定的条件，比如一般会要求在约定的时间内完成约定的业绩；其次，看该股的售卖条件，比如说，激励对象若要出售其持有的限制性股票，则要考虑其实在职员工或是离职员工，针对激励对象不同的身份有不同的出售条件。

本文将以万科公司为例，浅谈限制性股票激励制度。

从实践角度论限制性股票制度——以万科集团为例

限制性股票在很大程度上促进了公司业绩的增长，这可能主要因为限制性股票为员工所带来的约束力，监督其履行诚信勤勉的义务。限制性股票将业绩与员工实现捆绑主要有这样一个体现：解锁股票有一定的限制条件和限制期限。在未符合限制条件之前，员工无法通过售卖股票来获取任何收益，也就是说，假如员工在一定时间范围之内没有满足业绩要求等解锁条件，他不仅无法从中获利，公司还会赎回股票并注销，员工也就损失了一开始所投入的成本。在承担损失利益风险的条件下，一种无形的驱动力便产生了，促使员工高效完成业务，维持公司的良性发展，同时，股票也给员工带来一定程度上的收益，达到权利与义务相对称的地步。

现如今，限制性股票对于上市公司不失为一个好的选择，例如，万科就是选择限制性股票的其中一员。

万科限制性股票期权的发行方式。万科是A股主板市场上第一个选择并尝试限制性股票这种激励方式的上市公司。它的整个激励方式的基本流程还是相当完备的。第一阶段，万科将预提的激励基金交付于信托机构，信托机构利用这笔资金购入万科流通A股股票；第二阶段，这笔信托财产进入等待时期，在此期间要判断万科是否达到业绩要求，判断其是否达到施行要求；最后一个阶段，如果万科A股股价达到股价要求，股票将以非交易方式归入激励对象个人账户，若未符合，则计划终止。这种激励方式实则是一种循环结构，为了维持这样稳定的循环，必须对激励基金的提取做出相关要求。以业绩指标为基础，根据每年净利润增长率，应相对应地提取激励基金，此外，预提的激励基金不得超过当年净利率的百分之十。在所有细节环环相扣下，激励计划才得以实行。

施行时的考虑要素。既然确定了激励计划，那怎样具体施行才算合适呢？这其实需要考虑多方面因素。

法律法规的强制性要求：监管法规对于上市公司股权激励的股票是有严格限制的，《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定对于国有公司授予股票数量/股本总额不得高于1%，但对于民营上市公司，授予股份比例只须不超过10%，像万科公司授予限制性股票的比率是2.3444%，这样做的目的其实是想达到一种可持续的实施效果，充分发挥股权激励制度的作用。

如何维护大股东的权利：在公司的发展道路上，大股东起着不可缺少的重要作用，这其中就涉及到大股东的控制权。比如前文所述万科集团，万科的大股东本身持股比例不算高，若授予激励对象以大量的限制性股票，将会导致大股东的持股比例下降，那大股东在公司的地位将会大大受到影响，削弱了大股东对于公司的控制权，从而对公司的管理有所不利，换句话说，激励股权制度所带来的利益将会有损耗，甚至是被完全抵消。

激发企业竞争力：综合多种因素，可以看出，股票的授予比例还是有相当大的限制的，但是对于如何合理确定授予比例并没有得到一致的结论，比如我国几家上市公司像指南针、大连国际等，他们的激励额度都已超过法律规定的10%的上限，但总体来说，在中国，上市公司的激励比例还是比较低的，如万科向激励对象授予限制性股票占公司股本总额的2.3444%，这不仅是法律约束的原因，也是实践不足的表现，为了满足多方利益让公司平稳发展，还应根据具体的实践时间，不断对激励股权制度加以完善，使之符合公司的需要。

限制性股票激励制度对于公司的促进作用

通过前文的案例介绍与分析，笔者可以认为限制性股票的顺利实施是激励制度与公司管理完善相辅相成的结果。

利益共享机制的建立：激励计划在顾及个人利益的同时，在无形中，也通过利益这条关系链，将管理层、股东和公司三方的利益紧密结合，在公司发展过程中，利益趋于一致的使他们能达到换位思考的地步，让公司利益达到最大化，这便是利益共享机制建立的体现，各层同心协力，推动公司的发展。

完善的法人治理机构：较为完备的股票激励制度的实施，也促进法人治理机构也不断完善。例如，万科薪酬与提名委员会有效行使管理层激励的决策权和监督权，同时，在科学的基础上，设定严格的业绩指标和股价指标，也在利益共享机制建立的基础上，通过万科的董事、管理层、监事会等各方共同的协调、表决，实现真正的激励作用，达到激励计划可持续发展的实施效果。在整个激励计划的制定与实施过程中，激励计划与法人治理结构相互促进，各个方面都发挥了应有的作用，相关部门也强化了自身职能，这使万科实现了“双赢”，激励制度顺利实施为企业管理结构的完善起到了保驾护航的作用，进而让公司得到长足发展。

可持续发展的动力——人才：基于上述两方面的完善，案例中万科的管理团队趋于稳定状态，这也得益于人才资本。万科所在的行业竞争激烈，对核心技术人才的依赖程度也相对较高，而限制性股票激励计划很好地为其留住了人才，保障了企业的可持续发展力与核心竞争力。而股权期权激励手段只是吸引人才、激励人才，不能像限制性股票激励手段一样起到稳定约束的作用。

激励计划的实施环环相扣，在激励计划顺利实施并获得良好效果的条件下，公司的管理水平逐漸提高，限制性股票激励制度无疑让万科得到长足发展。

意见与建议

通过前文之分析，笔者讨论了限制性股票对于公司发展的多方面问题，在此，需要我们看清事实，扬长避短。限制性股票激励是一种长期的激励措施，在中国国内限制性股票激励制度实践不够充分的条件下，选择限制性股票激励手段可能会有一些潜在的风险，如政策风险、公司选择风险和激励对象的道德风险等。众所周知，公司的稳定发展是实施限制性股票激励制度的前提条件，为了更好地促进公司现在和未来的发展，笔者将从以下三个角度提出相关意见与建议。

从政府角度进行指导。应制定管理妥当、规则明确的限制性股票激励制度的法律法规，在法律的基础上，政府负起监管和指导的责任。一方面，要对信息披露制度进行完善，以此来保护投资者方面的知情权。另一方面，对限制性股票激励实施的全过程进行严格监控。

从公司角度进行规范。选择限制性股票激励计划的公司应该是有长期发展规划的公司，该公司应该有较为完善的体系和较为坚实的基础。实现最大利益化将会驱使管理层无视法律法规和违背职业道德，所以，规范公司治理结构是限制性股票激励这种长期计划顺利实施的保障。首先，应建立健全公司各项规章制度；其次，完善对公司业务及财务的监督体系；最后，对实施激励计划的整个过程实行动态监控，让激励计划随时得以整改，以顺应公司发展。