扭亏为盈的实战案例

扭亏为盈的实战案例（精选6篇）

篇1：扭亏为盈的实战案例

扭亏为盈实战案例

——成功从细节做起

3861童影网刘志劲

关键词：营销、合作

概述：影楼经营重点在于营销——营销的重点在于宣传、合作——宣传、合作的重点在于企划和执行——企划和执行的重点在于细节。

近段时间到本人访了湖南、湖北、广东的一些合作影楼，并与数十家儿童影楼经营者进行了电话交流，讨论2011年的经营方向，重点是以营销和管理为主。在谈到营销宣传和异业联盟合作方面，很多影楼都反馈以前操作的结果都是说“效果一般”甚至“不理想”，这原因何在？刚好去年12月份的时候我托管了一家影楼，也在当月我组织开展了两个简单的方案效果还算理想，可能从方案的执行细节上大家能找到“理想”的原因。

托管影楼情况介绍：经营一年多；100平米左右经营面积；加上老板共5个员工；店面位置不太理想；近半年以来很少搞活动，主要是等客上门，营业情况恶劣，濒临倒闭。

老板对经营的总结是：

1、店面位置不好；

2、自身对儿童摄影行业了解不足；

3、员工水平不好（特指摄影师）且积极性不高；

4、人脉不够，异业联盟合作效果很差；

当然，影楼本身是存在很多问题，如服装道具过时、摄影师水平的确一般、套系价格设计不合理、样册陈旧、产品单一等等，但要想扭转局面最重要的还不是以上问题。营销是关键，有收入老板才可能再投入。

我接手后第一件事情是做周边市场调查，发现该影楼虽然店面位置不醒目，但周边半径500米范围内有众多幼儿园、中高档楼盘和数家婴童用品店，还有一所打预防针的卫生服务站，当然周边也有两家小影楼存在竞争；第二件事了解与周边合作伙伴的过往，该影楼之前与周边两家婴童店有过合作，搞买满200元商品送58元摄影礼券，但效果几乎为零；第三件事，与影楼老板一起走访婴童店，发现婴童店的店员没有一个认得影楼老板。

了解以上基本情况后，做出两个最容易执行且最快收到反馈效果的方案：

1、低成本全面推广：印制优惠小卡片，海量发送。

执行重点及细节：分批制作、持续发送

A、卡片尺寸：约8.8*10.8CM，刚好是两张名片的大小，可以直接到名片制作地方印制，主要是对印制的量要求不高，可低成本实现分批制作；

B、制作数量：每批制作500张，三天内发完，第四天检讨发放流程和卡片内容，如有内容补充或修改，当天修正完毕继续印刷制作，第五天继续发卡；

C、卡片内容：一宣传特价套系，不做免费拍；二卡片上特别重视突出店面地图；三向幼儿园与卫生服务站的宣传卡片设计文字内容可以相同，但风格要不同；幼儿园的宣传卡片上要用3——6岁的时尚图片，卫生服务站的宣

传卡片用百天的图片。

D、卡片发放：除了老板，其它工作人员全部外出发宣传卡片，每个人手上的宣传卡片都有不同记号，顾客拿着宣传卡到店消费，检查记号对应发放提成。

2、重点切入，保持与婴童店的合作关系。

进入12月份意味着新年要到，就与之前合作过的婴童店搞免费送年历海报活动，消费

满300元即可得价值88元摄影套系含20寸年历海报一张。其实这些活动每年都可以搞，但很多影楼执行不好效果差，那是因为没有注重与婴童店的合作细节。我们要清楚地认识到与婴童店合作，就算与其老板谈的很好，但也得要其员工配合才行，不可能是跟婴童店老板谈好合作，海报一张贴就有客上门。

在海报张贴那一天算起，两周内我分别去了三次这两家合作的婴童店，每次去的时候都不会空着手，糕点、水果等。婴童店的店员对我是非常熟悉，有些还问我其客户有没有到影楼拍照，每次去的时候我都会请她们多帮忙引导顾客到影楼。

效果：20天发放3000张宣传卡片，花费用约300元，到店消费客户26人，消费总金额近8000元；两家婴童店合作前后共18天，共有43人到店拍摄，只有6人没有消费，消费总金额近9000元。

总结：做事往往都是这样，已经做好了90%却还有10%没有做好，结果整件事情大打折扣。宣传卡片发放重点解决两个问题：一是因为有提成所以发卡片的人更认真了；二是发放卡片的内容更贴近顾客心理。与婴童店的合作，其实我只多做了一步——搞好与店员的关系。

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篇2：扭亏为盈的实战案例

坐诊专家：许仁杰

患者：北京市赣乡情火锅

籍贯：北京市

年龄：2个月

体态：2000平方米

医生：许仁杰

北京风云餐饮职业经理论坛常务理事、北京市赣乡情火锅营运经理，曾任职石家庄市新东方商务酒店餐饮总监、北京秀兰餐饮管理公司常务副总、北京刚记海鲜长春地区营运总经理，擅长经营管理、企业文化建设与金牌服务培训、营销策划。

背景

赣乡情火锅位于北京市朝阳区，经营特色火锅，开业初期的活动吸引很多顾客前来就餐，但因其定位问题、缺乏整体营销方案、内部管理问题等导致人气不高，加之内部开销过大，企业出现亏损状况。症状

1.市场定位出现偏差，缺乏科学、准确的市场调研；

2.人气时好时坏，开业两个多月来财务一直处于亏损状态；

3.开业之初的优惠活动力度大、时间短，活动带来人气后就将活动停止，顾客无法接受价位骤高而流失；

4.菜品出品不够稳定，缺乏标准，生产成本过高。

诊断

我年初加入这家以云南为特色的火锅餐饮企业，开业两个多月来，生意一直不温不火。财务一直处于亏损状态，赤字高达20多万。我对该店观察分析后发现：

一、市场定位出现偏差，没有做出科学准确的市场调研，没有正确了解目标市场对性价比（环境、味道、服务和价位等要素）的真实要求，而只凭感觉做出了错误的判断。

市场定位不准的情况表现为：顾客对味道、环境、服务都很认可，但是定的价格超出了目标市场消费者的心理承受价位—人均消费90元以上，而目标消费者能接受的价位是60-70元（我通过半个月的内外部调研所得）。所以生意一直时好时坏。并且，企业的现状是房租高、人员工资高，费用也高，座位相对少，因此，只有提高翻台率才能确保营业额的提升。

二、开业之初的优惠活动力度大、短暂，很多优惠措施几天或半个月就结束了，客人由低消费（人均60-70元）一下子提升到了中高消费（90元以上），心理上无法接受。

我来这之前也存在这种情况：起初做了一个除锅底小料外打6.8折的活动，效果也不错，人气很旺。可能老板认为生意已经这么好了，活动没有必要再搞下去了，就戛然而止，生意马上就冷清了—造成了人气与消费者心理的“硬着陆”。

其实，出现这种情况的主要原因是他们不知道人均消费的虚高和顾客无法长期接受这个高价位的事实。所以没有采取正确的由低消费

到适度中高消费的过渡策略，使消费者心理实现“软着陆”，因此给企业与顾客之间的关系造成了“硬伤”。

三、菜品没有进行标准化与分类，导致很多外地空运过来的原材料变质，使出品成本急剧上升；缺乏统一的标准，导致味道、分量、质量都出现不稳定的状况；所有原材料都用一个标准，导致进货成本增高。

产品没有主次之分，导致员工对核心产品概念模糊不清；对所有品种的进货和验收都是一个标准；口味不稳定，主要表现在核心产品上—赣家酸汤锅，它的酸度总是稳定不了，要么过酸，要么酸度不够。因缺乏标准，导致分量也不稳定—时多时少。

处方

一、将企业重新进行市场定位：该店处在很多写字楼和一所大学附近，来就餐的顾客多以院校师生和白领为主；通过顾客调查单发现，很多人还是愿意来就餐的，但普遍反映价格太高，从而影响了客流量的稳定性。以前店里的目标客户群是以白领阶层为主，现在改成以周边消费为主，白领阶层为辅，人均消费定在60-70元。

策划系列营销活动，力度由大到小，同时逐步降低部分菜品价格，让消费价格逐步恢复到合理（企业和顾客都能接受的价位）。

营销系列活动：第一阶段，吃100返100代金券（锅底小料除外，满100返100代金券）。活动第一个月代金券回收率达到85%，代金券流失率仅仅15%（说明活动效果明显）。实际全单打了7.6折，实际人均消费69元，净营业额比活动前一个月增加40万元，加上收回的代金券部分营业额增加83万多元；第二阶段，吃100返50元代金券（同时对部分菜品的价格进行下调，对大部分菜品的分量适度上调，进而提高整体性价比）；第三阶段，吃100返30代金券。

二、除此之外，将网络营销也纳入进来。虽然以前也有或多或少的网络宣传，但没有实施规划和统一。我将几大“吃”网进行数据对比分析，再把网络宣传带来的顾客进行统计，重新规划出网络宣传的力度与时间，让其贯穿整个活动期，并穿插北京晚报广告进行弥补。

三、以菜品的重要性进行三个等级的A、B、C分类：突出具有企业核心竞争力的A类产品（如酸汤锅等独家产品），对其原材料的采购标准、制作流程和出品标准都做了严格的制定，确保A类的标准化生产；B类作为大多火锅店都有的、可比性比较强的价格稍微偏高的菜品，如牛羊肉类的，采购验收标准比A类稍微降低一点，但分量要足；C类菜品是很普通的价格最低的菜品，如蔬菜类。如果想把所有的菜品都做得很好，那不现实，因为企业的财力、物力、场地、精力等等都无法做到，所以只有把更多的精力投入到最具竞争力的菜品上去才会有更大的收益。

分量不稳定解决的办法相对简单：制定标准，严格训练，技能比赛等等，很快得到解决。

针对菜品变质的情况改进方法如下：根据每天的销售量确定从云南空运的发货量，每次少进，勤进；砧板档口必须根据上菜口的销售量的要求加工备货，不能图省事就一次大量加工。对于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原来一天换一次水改为一小时一换水，从而保

证其新鲜度和口感。

收效

一、以前顾客普遍反映菜量太小，经过调整，我将一些高毛利、顾客点击率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顾客调查单上满意度逐渐增加，且回头率也在增加，营业额逐步得到提高。

二、通过营销系列活动的策划实施，在第一阶段就取得了很不错的效果—人气提升，出现排队等座现象；毛利率由原来的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻台率增加，再加上季节原因，所以毛利不降反升；营业额由55万提升到95万；财务由亏损20多万到盈利19多万元。

三、经过一段时间的培训和灌输，前后所有部门的员工都能用A、B、C去区分店内的招牌菜，工作也有了侧重点。菜品变质倒掉的现象减少了，成本也下来了，顾客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整体毛利没有受影响，反而因翻台率大大增加而提升了毛利。

到第三个月时，该店进入平稳发展阶段，月平均流水持续在85-90万元，最高峰达100多万元。

篇3：扭亏为盈的实战案例

制度是一种博弈规则和制约人们的行为准则, 制度安排直接影响着公司的行为。

退市制度是资本市场一项基础性制度, 是关于上市公司暂停、终止上市等相关机制, 以及实施退市风险警示、退市公司股份转让和重新上市等配套机制的制度性安排, 退市制度及其变革直接影响上市公司的财务行为。

2012年我国退市制度发生重大变革, 其中涉及对公司暂停上市及恢复上市的条件变革。对于暂停上市, 在原来连续三年亏损条件基础上, 增加了对期末净资产、营业收入、审计意见报告类型等的触及指标。同时提高了恢复上市的条件, 以往公司满足扭亏 (净利润为正) 条件即可恢复上市, 没有扣除非经常性损益对净利润计算的影响;2012年退市制度变革中, 明确要求恢复上市需要满足的条件之一是最近一个会计年度经审计的扣除非经常性损益前后的净利润均为正值, 同时要满足对于净资产、营业收入、审计意见类型等指标的要求。

依照退市制度规定, 连续三年亏损而导致暂停上市的公司, 如果不能在未来一年扭亏则面临退市风险, 因而扭亏是暂停上市公司恢复上市、避免退市的惟一途径。以往研究表明, 非经常性损益由于易操纵, 是上市公司主要依赖的扭亏途径, 但同时非经常性损益较低的盈余持续性特点, 导致公司扭亏并不能代表真实盈余质量的提高。2012年我国退市制度变革要求扣除非经常性损益对净利润的影响, 从而堵住了上市公司对非经常性损益的扭亏依赖, 其目的是提高上市公司的盈余质量, 保护投资者的利益。那么退市制度变革会怎样影响暂停上市公司的扭亏行为和扭亏路径的选择?公司扭亏后的效果怎样, 是否提高了盈余质量?本文以2012年退市制度变革后沪市第一家暂停上市的*ST轻骑公司为研究对象, 考察其扭亏路径的选择及实施效果。

二、*ST轻骑财务特征及盈利影响因素分析

“*ST轻骑” (A股股票代码600698) 全称为“济南轻骑摩托车股份有限公司”, 公司成立于1993年, 所属行业为摩托车制造业, 主营摩托车、助动车类、零配件及自制半成品的设计、开发、生产、销售业务。公司控股股东为中国兵器装备集团公司, 实际控制人为国务院国有资产监督管理委员会 (以下简称“国资委”) 。2009年~2011年由于*ST轻骑连续三年亏损, 公司股票自2012年5月23日起暂停上市。这是退市新政以来, 沪市第一家被暂停上市的公司。

1. 公司财务特征分析 (2007年~2011年)

本部分基于利润表、资产负债表及现金流量表对公司盈利能力、资本结构、现金流量等财务特征进行分析。由于2007年我国上市公司开始执行新的企业会计准则体系, 本部分对公司财务特征的分析从执行上述新准则开始至公司暂停上市前的2011年。

(1) 公司盈利能力特征。依据2007年~2011年利润表数据, 5年间公司赚取的毛利均为正数, 在1.4亿至1.8亿之间, 但公司营业利润均为负数, 年均亏损1.13亿。通过对费用构成项目的分析, 主要原因是公司每年维持较高的销售费用和管理费用, 年均达到2.31亿元, 从而抵减了公司毛利, 导致了营业利润连续五年为负。从净利润来看, 五年间除2008年公司实现净利润500万元外, 其余4年公司净利润均为负数, 年均亏损1个亿, 而2008年实现净利润主要是依赖于当年确认的1200万元营业外收入 (主要构成为当年获得的政府补助及非同一控制下取得的企业合并价差) , 扣除非经常性损益后2008年的净利润为-2000万元。2007年~2011年间, 公司毛利、销售费用和管理费用合计、营业利润、扣除非经常性损益前净利润 (以下简称“扣前净利润”) 变化趋势如下图1所示:

备注:纵轴以万元为单位

综上分析, 在盈利能力方面, 虽然公司在2009年开始发生连续亏损, 但实际上公司在2007年就已经丧失了依赖于其主营业务赚取利润的能力, 而且当年亏损数额巨大, 达到1个亿, 在后续年份, 公司并没有压缩开销巨大的销售费用和管理费用, 仍然保持了年均2亿的水平, 导致其后续的连续亏损。

(2) 资本结构特征。依据2007年~2011年资产负债表数据, 公司五年间资产负债率、流动比率及负债内部结变化趋势如下图2所示:

备注:纵轴以万元为单位

上图2显示:2007年~2011年公司资产负债率基本呈逐年上升趋势, 截止2011年末资产负债率已达到87.33%的水平;同时公司历年流动比率基本呈下降趋势。进一步分析负债内部结构, 2007年以来, 公司流动负债占负债总额比例均保持在99%以上, 而同时, 公司非流动资产占总资产的比例均在50%以上, 即公司资产的长短期结构与负债的长短期结构互不配比、严重失衡, 流动性匮乏, 短期偿债压力巨大。综上, 公司资本结构处于逐步恶化状态, 公司面临极大的债务偿还压力及破产风险。

(3) 现金流量特征。依据2007年~2011年现金流量表数据, 公司历年经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额、筹资活动现金流量净额的变化趋势如图3所示:

备注:纵轴以万元为单位

上图3显示:2007年、2010年、2011年公司经营活动现金流量净额均为负数, 且下降速度逐年明显加快, 2011年达到-1.55亿, 表明公司的经营活动已经不具备为企业持续“造血”的能力, 且满足经营活动现金支出的资金缺口较大;同时, 投资活动现金流量的净额从2007年、2008年的负数转为后续三年的连续正数, 具体数据显示公司自2009年开始主要通过变卖长期资产取得投资活动现金流入, 3年累计收回长期资产2.28亿, 表明公司逐步缩减生产规模。筹资活动现金流量数据表明, 公司在2008年、2009年、2010年处在大量偿还债务阶段, 3年累计偿还8.31亿元, 2011年公司筹资活动现金流量净额由负转正, 公司当年借入2.74亿元, 说明公司主要依赖外部融资解决经营活动所需资金需求, 由此进一步增加了公司未来的财务风险。

2. 公司未来盈利影响因素分析

基于公司呈现的上述财务特征, *ST轻骑要想在未来扭亏, 并实现持续的盈利能力, 需要关注如下关键影响因素:

(1) 扭转公司主营业务, 实现营业利润的扭亏为盈。营业活动是企业创造利润的基础, 营业利润为正, 才能保证企业盈利具有较高的持续性。*ST轻骑在2007年~2011年间, 连续5年营业利润为负, 因而恢复主营业务的盈利能力是公司未来扭亏的核心。

(2) 调整公司资本结构, 降低资产负债率。资本结构反映了企业的财务风险水平, 合理的资产负债率是企业正常生产经营以及保证债务正常偿还的基础, 避免面临巨大还债压力以及由此导致的破产风险。2011年*ST轻骑的资产负债率已高达87.33%, 且流动负债占全部负债的99%以上, 因而调整资本结构是公司未来持续经营和盈利的重要前提。

(3) 恢复企业经营活动现金流的“造血”功能。现金流被喻为企业日常运转的“血液”, 是企业生存和发展的基础。经营活动现金流量净额为正, 代表企业具备正常的“造血”功能, 也是企业利润“含金量”的重要衡量。2011年*ST轻骑已经丧失了“造血”功能, 主要依赖于外部负债融资解决资金需求, 公司未来盈利必须同时提高净利润的含金量, 以避免资金链断裂带来的终止经营风险。

本文后续将对2012年*ST轻骑扭亏过程及路径进行分析, 并进一步考察扭亏后上述三方面影响因素的变化, 以评价公司扭亏后的盈利质量和效果。

三、*ST轻骑重大资产重组过程及扭亏路径特点分析

依据*ST轻骑2012年年报资料及《济南轻骑摩托车股份有限公司重大资产置换暨关联交易报告书》 (以下简称“报告书”) , *ST轻骑在2012年选择和实施了重大资产重组的扭亏路径。在资产重组过程中, *ST轻骑进行了资产置换、主业变更、股权变更等一系列经济事项。重组后公司主营业务从原来的摩托车及其零配件的设计、开发、生产和销售变更为涡轮增压器、发动机进排气门及冷却风扇等发动机零部件的生产和销售, 经营业务发生实质性变化, 并在2012年基于新的主业实现了扭亏为盈。本部分将对此次资产重组过程进行梳理, 并对公司扭亏路径特点进行分析。

1. 公司重大资产重组过程梳理

本次资产重组主要涉及的主体包括:*ST轻骑、中国长安汽车集团股份有限公司 (以下简称“中国长安”) 、湖南天雁机械有限责任公司 (以下简称“湖南天雁”) 、中国兵器装备集团公司 (以下简称“兵装集团”) 等, 资产重组主要过程梳理如下:

(1) 资产置换与主业变更。此次资产重组中, *ST轻骑将其全部资产和负债与中国长安所持有的湖南天雁100%的股权进行置换, 资产置换的交易作价以评估值为基准, 差额2.03亿元由中国长安以现金补足。资产置换后, *ST轻骑置出了盈利能力较差的摩托车业务, 同时通过取得湖南天雁100%的股权, 置入了其盈利能力较强的涡轮增压器、发动机进排气门及冷却风扇等发动机零部件的生产和销售业务, 本次交易完成后, *ST轻骑的主营业务变更为汽车配件的生产和销售。

(2) 股份转让与*ST轻骑控股股东的变更。*ST轻骑的控股股东“兵装集团”将其持有的*ST轻骑全部股份 (占总股份的31.43%) , 协议转让给中国长安, 转让的对价为中国长安在上述资产置换中取得的*ST轻骑的全部资产和负债。股份转让后, 中国长安成为了*ST轻骑新的控股股东。

由于上述资产重组的实施, 2012年*ST轻骑基于盈利能力较强的新主业一举实现了扭亏为盈, 避免了退市风险。

2. 公司扭亏路径特点分析

*ST轻骑基于资产重组的扭亏路径具有如下的特点:

(1) 资产重组为关联方之间进行的关联交易。此次资产重组是在具有关联关系的各关联方之间进行的, *ST轻骑与本次交易的对方“中国长安”, 在重组前后均同受“兵装集团”的实际控制, 重组前后各方的关联关系见下图4和图5所示:

由于是关联交易, 一方面有利于资产重组各方的协调和安排, 促进重组程序的顺利推进;另一方面, 关联交易导致重组双方的重组行为并非为完全的市场行为和自愿行为, 需要加大对重组过程的监控, 加强信息披露的力度, 保证投资各方的经济利益。

(2) *ST轻骑最终控制人为国资委, 资产重组和扭亏得到政府支持。*ST轻骑的控股股东为“兵装集团”, 而“兵装集团”是国资委100%控股的企业, 即*ST轻骑的最终控制人为国资委。*ST轻骑在资产重组当年, 以及重组前长期获得稳定、持续的巨额政府补助, 2007年~2012年历年获得的政府补助占当年实现净利润比例的绝对值结果如下图6所示:

备注:纵轴单位为百分比

上图6显示:2007年~2012年的6年间, 2008年政府补助在扣前净利润中占比超过100%, 即*ST轻骑2008年的盈利主要来源于政府补助;同时, 6年间政府补助占扣前净利润比例的平均值达到30.68%。

(3) 重组中*ST轻骑实现了保壳, 湖南天雁实现了借壳上市。此次重组中, *ST轻骑置出全部资产和负债, 成为空壳公司;同时获取了湖南天雁100%的股权, 湖南天雁全部的资产和负债注入到*ST轻骑的空壳中, 实现了湖南天雁的借壳上市。*ST轻骑凭借注入的湖南天雁的优质资产实现了扭亏为盈, 保住了珍贵的“壳资源”。

四、*ST轻骑扭亏效果分析

基于对比*ST轻骑扭亏前后的盈利能力、资本结构、经营现金流的造血功能, 对*ST轻骑的扭亏效果进行评价和分析。

1. 扭亏后盈利能力的变化分析

以扭亏后2012年~2014年年报数据为依据, 各年毛利、营业利润、扣前净利润、扣后净利润的变化趋势如下图7所示:

备注:纵轴以万元为单位

图7显示扭亏后的三年间, *ST轻骑上述各项盈利能力指标均为正数, 与扭亏前比较, 公司基本实现了依赖于主营业务保持持续盈利的能力, 资产重组发挥了正向业绩的作用。但同时从变化趋势上看到, 公司毛利呈直线下降态势且速度较快, 三年间缩水近40%;营业利润、净利润在2013年有所上升后, 2014年均呈现较快速度的下降, 与2013年数据相比, 2014年营业利润、净利润均缩水75%以上。2016年1月*ST轻骑已发布2015年年度业绩预亏公告, 公司未来盈利能力的持续性还存在不确定性, 有待于进一步观察。

2. 扭亏后资本结构的变化分析

2012年~2014年间, *ST轻骑资产负债率、流动比率及流动负债占总负债比重变化趋势如下图8所示:

图8显示资产重组后, *ST轻骑资产负债率得到了根本上的调整, 由2011年的87.33%, 降到年均36%的水平, 流动比率由原来的平均57.45%升至2以上, 整体上大幅降低了公司财务风险的水平。在公司资产和负债内部结构匹配性方面, 非流动资产在总资产中的比重由原来的50%以上降至20%左右, 但*ST轻骑流动负债仍占到负债总额的90%以上, 依然存在一定程度的结构失衡问题。

3. 扭亏后现金流变化分析

2012年~2014年间, *ST轻骑三类现金流量净额的变化趋势如下图9所示:

备注:纵轴以万元为单位

图9显示资产重组后, *ST轻骑经营活动的现金流量金额均为正数, 即*ST轻骑恢复了经营活动的造血功能;同时投资活动现金流量净额均为负数, 表明公司在逐步扩大目前的生产规模;筹资活动现金流量净额方面, 除2013年大量偿还债务外, 2012年和2014年基本都在进行外部债权融资为主。

综上资产重组后的三年间, *ST轻骑主营业务恢复了盈利能力, 但各个盈利指标整体呈下降趋势, 特别是2015年公司发布了业绩预亏公告, 其未来盈利能力的持续性还有待考察;资本结构整体上发生了本质变化, 资产负债率和流动比率恢复到正常、合理的水平, 但资产和负债结构的匹配性还有待进一步平衡;现金流方面, 公司恢复了造血能力, 逐步扩大对内投资的规模, 在偿还大量到期短期债务的同时, 积极进行外部债权融资。总体来说, *ST轻骑扭亏后的3年间整体财务状况得到了基本改善, 扭亏效果较好。

五、结论及建议

本文研究目的是考察退市制度的变革对暂停上市公司扭亏行为及扭亏效果的影响。*ST轻骑为2012年新退市制度实施以来沪市第一家被暂停上市的公司, 由于恢复上市规则的变革, 以往利用非经常性损益扭亏从而避免退市的途径被剔除, 在此背景下, 本文首先探讨了*ST轻骑扭亏前的财务特征及影响公司未来盈利的关键因素, 其次分析了公司对扭亏路径的选择及过程, 最后对扭亏路径的特点及扭亏后盈余质量等进行了分析。本文得出的研究结论如下:

1. 退市制度的变革, 促使公司在扭亏路径的选择上努力实现主营业务的扭亏

*ST轻骑在2007~2011年间, 连续5年营业利润为负, 在退市制度剔除了非经常性损益扭亏路径后, 恢复主营业务的盈利能力是公司未来扭亏避免退市的核心。*ST轻骑通过资产重组置出了盈利能力较差的摩托车业务, 同时置入盈利能力较强的汽车零部件业务, 通过主业的完全变更实现了2012年主营业务的扭亏。

2. 退市制度的变革, 在一定程度上提高了扭亏公司的盈余质量

通过资产重组的扭亏路径, *ST轻骑在2012年~2014年不仅实现了连续三年的持续盈利, 其资本结构也得到了根本性的改善, 保证了公司正常的财务风险水平;同时*ST轻骑恢复了经营活动现金流的造血功能, 促进了公司现金流的正常运转, 这些均为公司未来盈利的持续性奠定了良好基础。但本文也注意到重组后, *ST轻骑盈利能力整体呈下降趋势, 重组对公司业绩的正效应随着时间的推移在减弱。

3. 关联交易和政府支持是本次资产重组顺利进行的关键因素

重大资产重组能否顺利实施具有较大的风险性, 据全景网不完全统计, 2014年共有108家上市公司宣布终止重大资产重组, 而去年同期重组失败的上市公司为64家, 同比增长68.7%。*ST轻骑的控股股东“兵装集团”是国资委100%控股的国有企业, 拥有众多的控股公司。本次重组的交易双方“*ST轻骑”与“中国长安”重组前后均受到“兵装集团”的控制, 重组过程主要由“兵装集团”整体筹划, 同时*ST轻骑常年获得政府高额补助和支持, 这些都保证了资产重组的顺利实施。但关联交易导致此次重组行为并非交易双方完全自愿、市场化的行为, 是否真正实现了资源的优化配置还有待于考察。

基于上述研究结论, 本文提出如下建议: (1) 目前退市制度的变革, 仅要求暂停上市公司扭亏时应剔除非经常性损益对净利润的影响, 而对于已标注了退市风险警示的上市公司 (即*ST公司) , 在扭亏时并没有要求剔除非经常性损益对净利润的影响, 即*ST公司仍然可以利用非经常性损益作为扭亏路径的选择, 从而降低了扭亏公司的盈余质量, 这也是*ST公司成为资本市场“不死鸟”的根本原因之一, 本文建议*ST公司扭亏时也应排除非经常性损益对净利润计算的影响, 以促进*ST公司不断提高盈余质量, 保护投资者利益; (2) 在资产重组作为公司扭亏的重要途径时, 监管部门需要加强对资产重组过程的监督和管理, 增强对资产重组信息披露的透明度和力度要求, 以保证资产重组的公平、公开、公正及重组中资源的优化配置, 保护投资者的合法权益和利益。

摘要：本文以2012年退市制度变革后沪市第一家暂停上市公司＊ST轻骑为分析案例, 研究了制度变革对公司扭亏行为及路径选择的影响, 并检验了扭亏效果。本文研究表明, 退市制度变革促使公司在扭亏路径的选择上努力实现主营业务的扭亏, 制度变革在一定程度上提高了扭亏公司后续的盈余质量, 关联关系和政府支持是资产重组扭亏路径顺利实施的重要制约因素。

关键词：暂停上市,扭亏路径,案例分析

参考文献

[1]Hurwics, L., Institutions as families of game forms[J].Japanese Economic Review.1996, 47, (1) :13~132.

[2]上海证券交易所.股票上市规则 (2012年修订) [S].2012.

篇4：扭亏为盈的实战案例

关键词：非经常性损益  扭亏盈余  案例分析

1 概述

江苏琼花高科技股份有限公司（以下简称ST琼花）于2004年6月25日以3000万A股在深圳证券交易所上市，股票简称“江苏琼花”，证券代码002002。自2007年开始围绕它的是不断的停复牌、资产重组、债务和抵债、拍卖和收购，连续几年都没有任何利润分配、送配股，每股亏损最高达0.7743。该公司股票交易自2009年5月4日起实行退市风险警示（*ST），因2009年江苏琼花大额转回2008年因违规担保计提的预计负债，使得其该年度的基本每股收益为正，所以自2010年4月12日开市时起撤销退市风险警示并实行其他特别处理。目前因广东鸿达兴业集团有限公司拟对江苏琼花高科技股份公司筹划重大资产重组事项，该公司股票按相关规定自2011年11月21日起停牌，且一直在延期复牌。根据《深圳证券交易所股票上市规则》的规定，若该公司2011年度经审计净利润为正，由于该公司主营业务仍为亏损，该公司股票将可能仍被实施其他特别处理（ST）;若该公司2011年度经审计净利润为负，2011年年度报告披露后，该公司股票将可能被实施退市风险警示（*ST）。所以江苏琼花在年底取得的3772.30万元的非经常性损益（债务重组收益）显得尤为重要。

2 案例评述

2.1 分析思路 通过查看证券时报的个股资讯，发现ST琼花是一只问题缠身的股票，故在CCER数据库下载了ST琼花的净利润、基本每股收益、每股收益（摊薄营业利润）、每股收益（摊薄净利润）、会计师事务所、审计意见等数据，发现ST琼花自2007年起每股收益（摊薄营业利润）一直为负，而其每股收益（摊薄净利润）除2009年以外也全为负。且ST琼花在2008年江苏天衡会计师事务所出具了无法表示意见之后就变更了会计师事务所，但之后的审计意见并非是无保留意见，而分别是带说明段和强调事项段的无保留意见，故上深圳证券交易所查看ST琼花的公司公告及其年报，发现ST琼花的经营状况自2007年起一直不佳，营业利润一直为负，但是通过操纵非经常性损益项目，使得公司在2009年的净利润为正，从而使公司一直未退市。2011年经审计的财务报表并未出来，但从其2011年的年度快报上可以看出其又一次操纵了非经常性损益项目，使公司避免了退市风险警示的问题。

2.2 制度背景 所谓非经常性亏损，就是指公司在日常经营中，除了正常经营损失以外的所有偶发性损益的总和。如因重大自然灾害引起的资产贬值、因债务重组造成的损益、财政补贴收入以及财政返还等均可以计入非经营性亏损。根据我国2005年以前的会计准则规定，非经常性损益是上市公司在经营过程中，必须依法对外披露的信息项目之一。非经常性亏损并不是一个独立的会计核算项目，它经常包含在营业外收入、营业外支出、投资收益、前年度损益调整等项目当中，会计人员在进行会计核算时需要另行处理。

为了保证会计信息的准确性和客观性，实现投资效益最大化，一些西方国家积极推行税收改革政策，对非经常性损益的内容、性质、范围等作了明确规定，以便上市公司进行年报总结。例如，美国会计原则委员会对非经常交易和非正常交易做了严格区分，英国会计原则委员会则对非常项目做了明确界定，这都在一定程度上推动了会计工作的规范化和专业化。

2.3 理论依据与分析

2.3.1 理论依据。一般地，非经常性损益与公司的主营业务和其他业务联系性不大。有时，即使一些活动与公司的主营业务或其他业务产生了一定的联系，但由于其发生频率及性质等对公司的经营活动影响较大，这些活动所产生的损益统称为非经常性损益。

众所周知，企业进行经营活动的主要目的就是盈利，追求利润的最大化。经营亏损是企业管理人员和股东不愿见到的结果。因此，为避免亏损情况的出现，一些企业管理者纷纷创新管理机制，转变经营理念，以提升其经济效益。一旦出现亏损，企业管理层便想方设法地延迟亏损出现时间，如无法推迟则通过经济操控手段控制一些非经常性项目的利润，以此来减少亏损。

企业如不加控制其亏损，则内部漏洞会越来越大，严重时会导致企业资金链断裂，以致被暂停上市。我国自2011年12月起取消了“PT”制度，证监会明确规定上市公司一旦出现连续三年亏损的情况，则在第三年年报公布后10内暂停上市。因此，亏损企业为扭转局势，提高其盈利水平，选择通过方向操纵的方式提升其收益率，增加其非经常性收益。

企业在日常经营活动中，非经常性损益为违规对外担保事项解除的预计赔偿支出转回，另一项为债务重组利得，均计入了营业外收入。上市公司使用非经常性损益进行盈余管理，提升账面利润，是企业进行会计分析的关键理论所在。

2.3.2 分析。根据从ccer数据库中下载的数据显示，ST琼花2007年到2010年的基本每股收益（摊薄净利润）分别为：-0.2076元，-0.7743元，0.0575元，-0.4083元，扣除非经常性损益后，即在摊薄营业利润下的基本每股收益分别为：-0.2049元，-0.2730元，-0.5086元，-0.4133元。到目前为止，ST琼花2011年经审计的年报尚未公布，但从其2011年度快报中看出，其2011年净利润是正的，但是扣除非经常性损益（债务重组利得和经营性财政补助）后，其利润为负。所以，看报表该公司盈利两年，亏损三年，但是在扣除非经常性损益以后，ST琼花是连续五年亏损的。可以说ST琼花在2007-2009年的五个年度当中，企业经营没有任何的起色，没有退市仅仅是因为非经常性损益为其做的贡献。

江苏琼花高科技股份有限公司从“ST琼花”变成“*ST琼花”，再变更到“ST琼花”，接下来是否还会变更为“*ST琼花”还是一个未知数。从ST琼花不停的变更中我们可以看出，如果没有非经常性损益的存在，其不可避免的将面临退市的危险，或者再一次陷入退市风险警示中。可以说非经常性损益的暂时性决定了该公司盈利能力不具有持续性。值得一提的是，ST琼花在2009年利用预计负债的转回进行扭亏，2011年又利用债务重组利得避免了再度陷入退市风险警示。所以说ST琼花通过非经常性损益项目进行盈余管理，调节账面利润，通过调整非经常性收益比例的方式，顺利达到企业经营发展目标，扭转亏损局面，提升其盈利水平。

资本市场的存在意义在于通过合理整合各类资源，实现资源的高效利用。而像ST琼花这样的上市企业为何连续五年亏损，仍在证券市场存活至今是值得我们深思的问题。从案例中我们可以看出ST琼花利用非经常性损益有效的“美观”了当期的财务报表，有效地提高了其账面收益。这与市场经济发展相悖的行为之所以没有得到有效制止，其原因在于当前我国监管机构监管力度不足、监管手段单一、监管效率低，相关制度决定了企业必须具有“美观”的报表才能正常经营发展。在这一市场发展模式下，一些屡亏、重亏的上市公司要想扭转亏损局面，细化完善费率形成机制，就必须加强盈余管理，利用非经常性亏损合理配股，实现盈利目的。随着经济全球化趋势的逐步加强以及我国经济的高速运行，我国积极调整会计原则，力求与国际接轨。因此，我国证券监管部门在监管过程时，仅仅站在上市公司亏损和退市等角度考虑是不行的，必须充分考虑到非经常性亏损对上市公司发展的影响，逐步优化非经常性损益管理机制，将其纳入利润表，并进行具体、透明的表外披露，同时，在监管政策实施中还应全面考虑非经常性损益的影响。

参考文献：

[1]魏涛.陆正飞.单宏伟. 非经常性损益盈余管理的动机、手段和作用研究——来自中国上市公司的经验数据[J].管理世界，2007（1）：113-121.

[2]孟焰.王伟.上市公司非经常性损益扭亏盈余管理案例研究[J].当代财经，2010（2）：123-128.

[3]楚国同.ST华龙债务重组案例分析[J].管理制度，2010（9）：49-

50.

[4]吴溪.盈利指标监管与制度化的影响：以中国证券市场ST公司申请摘帽制度为例[J].中国会计与财务研究，2006（4）：95-115.

[5]陈关亭.上市公司财务敏感区间与项目的审计意见[J].会计研究，2005（7）.

篇5：销售实战案例

【案例前言】

得到客户的承诺比什么都更有价值，更何况是对付款的承诺，这个比登天都还难。经过长期的交往中与客户建立良好的信任关系，就是因为这层关系，客户偶尔也会耍赖。要想让客户掏腰包，除了给予承诺外，还需要找对付款的关键人，这样我们才可以对症下药，让客户心甘情愿的掏腰包。以下这个案例中，看看方总和王经理是如何让周总心甘情愿的支付尾款？ 【案例背景】

2015年8月，某市私人企业H公司在2014年与W公司合作采购500吨（价值500万元）材料产品之后再次发出新合作邀约，总采购量1100吨（年采购量少见的客户）。

付款条件与2014年相同，不打定金，不打预付款，不提供资产抵押担保，85天账期，250万信用额度，到期支付。H公司周总同时声称自己视信用胜过生命，如同意合作，愿意采购不低于500吨的产品（后期周总借故挑明将500吨给了另外一个供应商，余250吨视两供应商的表现追加给优秀的那一家。）经过反复考虑和高层接洽，W公司接单操作，合同履约过半到期后H公司像2014年一样准时履行了付款义务，然而全部供货完成至11月到第二期结算时，周总称资金出现困难。【组织架构】

H公司周总：决策人

采购主管小丁：线人关系（周总亲戚）【案例描述】 线人提供情报

快到年底了，到回收款项的时候了，W公司项目王经理与小丁提前对清账目，由于和小丁关系不错私下打点，小丁诉说货款结算难言之隐。老总拜访深度接触

W公司营销总监方总亲自登门拜访首次恳谈逾期货款支付事宜，并借第一场冬雪到来之际主动预约邀请品尝西北入冬美食--山羊手抓肉。周总心生歉意并碍于情面拒绝邀请改为主动约请品尝海鲜，无奈W公司王经理与方总届时赴宴，一顿海吃狂喝之后，周总始终面露难色，绝不提还款之事。临了分手之际，方总坦言自己的苦衷与企业内部经营压力，再次恳请周总与总公司内部协调尽快请款付款。商务公关，需要耐得住寂寞

之后的时间里，W公司王经理除了隔三差五不是提上土特产上门询问就是电话好言好语打听资金回笼信息。但是，周总的每次承诺仿佛肥皂泡一样，一个个很快消失，回款遥遥无期。无奈之下，W公司也做好了寄发催款函和律师函的最坏准备。伸出援手，感动客户

然而，周总女儿出嫁和家中老奶奶过世又给王经理和W公司提供了再次的“表现”机会，除了个人随礼表达心意之外，W公司也是频频出现，忙前忙后，红包份子自不必说。就在这个关键节点，工地监理传来产品质量出现问题，经过W公司售后现场勘验，不属于W公司产品质量问题，但是为了结款的顺利和今后的合作，W公司在已经下雪无法施工的环境下，高价外请专业安装工人（很多民工都已返回内地过年，留下的主要也是催账。），工地架起炉火取暖并高空作业施工，配合A公司完成了现场整改，前后又过去了10天。皇天不负有心人，付出终于有了回报

苍天不负有心人，终于在2015岁末新年来临前夕，A公司第一批材料款到位，周总在支付民工第二批工资前，终于将W公司余款支付完毕（其中一半以6个月的银行承兑支付）。【案例分析】

在这个案例中，王经理成功在于，首先是找到关键人，对于周总他没有体现出半点债务上的态度，他秉着友情的关系，在周总家遇到黑白喜事上帮着大忙，最让人感动的是在检测出工地产品质量问题，而且不是W公司问题的情况下，王经理还高价聘请专业的安装工人帮助周总解决问题。我想最终他能顺利收到尾款，也是这点打动了周总。总结几句心得：王经理能在保证我方的立场上权益清晰，能够找准关键人，面对事情帮助客户解决，就是利用这样步步紧逼不给客户喘息之机，从而让客户不得不支付尾款。【案例延伸】

如何才能与线人发展关系，发展关系有什么具体的行动策略：（如图所示）

策略A:、电话进行自我介绍，公司；

2、上门拜访进行自我介绍，公司、业务介绍；

3、找话题、寒暄新闻、天气、见景生情、兴趣、爱好、外表及服饰、气质；

4、熟人推荐；

5、主动提供有价值的信息；

6、提供公司层面的礼物、礼品；

7、多次互动、日常的维护；

8、建立信任感；

9、参加技术交流等活动；

10、制造邂逅相遇的机会。

原则：有关系用关系，没有关系强迫发生关系！

策略B:

1、组织一起活动，邀请他参加；

2、私下接触，请他喝茶；

3、投其所好；

4、我懂得欣赏他，让他有自豪感；

5、给予私人的小礼品；

6、帮他实际的解决问题（小孩、父母）；

7、帮助他在工作或者生活中的问题。原则：朋友来自关心，关心来自用心！策略C：

1、达到利益共同体（公司、个人）；

2、主动介绍高层认识，形成高层互动；

3、减少、降低采购的风险，让对方感觉安全感；

4、主动向他或暗示他提出交易的要求（假设成交法）；

5、私下有积极的互动（多时间沟通）；

6、同流合污（兴趣、爱好比较多）；

7、解决其个人、生活中的特殊问题（小孩、父母„）；

8、把私人隐私告诉你；

9、对你产生情感的依赖，有事总是喜欢找你商量。

原则：生意产生于双方利益驱动，利益驱动来自于需求满足！策略D：

1、双方家人经常走动，一起组织家庭活动；

2、一起干过关键事情（KTV）；

3、告之双方的极度秘密、隐私；

4、有共同的价值观、信仰（精神层面）；

5、与你合作、利益（价值）最大化；

6、共同的核心圈（上层、高尔夫、MBA„）；

7、患难之交见真情。

篇6：公关面试实战绝对案例

宣讲：“我们倾向高学历”

金光纸业到大学来开宣讲会，照例是公司的情况介绍，接下来，宣讲的负责人说，在座的研究生请举手，大家开始议论，他接着说，再请MBA举一下手，再请博士生举一下手。台下有些哗然，都不知道到底他“葫芦里卖的什么药”。负责人笑了笑说，我们比较倾向于高学历。台下的本科生一阵骚动，不满的声音四起。有的甚至当场退席，场面颇为尴尬。考虑了一下，我还是留了下来并投了简历。(要别人对你有信心，首先自己要有信心。)

一面“你为什么会投简历给我们？”

一周以后，我接到了一面的通知。两个面试官，一个是HR部门的招募经理，30岁左右的男士。另一个是从密歇根大学回来的“海龟”，他主要考察我的英语交流能力。面试主要用中文进行的，他会在旁边间或用英语提问。

HR部门经理一边翻看我的简历一边提问，看到我的成绩单时，他抬起头问我，你几乎全是A，怎么可以一直保持全般第一这么好的成绩呢？我笑了笑说，因为我始终觉得自己是第二，所以总有学习的动力，而且课程都是我感兴趣的，学起来也合心意。(良好的印象预示着良好的开始。)

他点点头，突然抛出了一个让我有些措手不及的问题，“宣讲会上，我们说比较倾向高学历的学生，当时有很多本科生都退场了，你为什么还会给我们投简历呢？”

我想了想，很认真地说，“每个公司各个职位都有各自的要求，贵公司倾向于招高学历的人，正从一个侧面说明了公司对人才的高要求，就我个人来说，也比较喜欢这样的氛围，有压力也会更有动力！”(在抬高了公司的同时还能表示自己的进取心，可谓一石二鸟。)面试官笑了，这个稍有难度的话题就这样过去了。

“海龟”在旁边用英语问：“你觉得自己的弱点是什么？”这个问题多次遭遇，我基本上是轻车熟路了，“我的缺点就是，有时候过于追求完美，对自己和伙伴们的要求都比较高，所以难免会损失效率。”我马上“打补丁”说，不过我现在正在改进。我还举了几个事例给面试官，他们也点头微笑。看上去比较满意。(回答自己的缺点时，通常以回答自己做事情的“特点”为好，或者有两面性的特质，而且最好有例子证明自己正在或者已经有所改善，给公司的印象会比较好。)

二面：举例是包解百问的“万能药”

几天后，我如愿接到了二面的通知。二面有3个面试官，一个是HR的经理，另外两个PR的director和manager.一面的问题比较泛，二面则显现出针对性，所以是PR部门的人主问。

时间大概有一个小时左右，全中文。一开始HR的人补充问了我一些个人经历的问题，包括我的专业背景实习经历等。

接下来，就是PR部门提的一些专业和有针对性的问题了。

第一个问题是，“你觉得公关人必备的素质是什么？或者说，你觉得自己为什么适合这一行业？”

我说，做公关需要策略性并有创见的思考，同时也有脚踏实地的执行。再大的公关项目也要从最琐碎的事情做起。而我觉得自己的处事风格恰好符合。创意思考的时候打破常规，执行的时候也会从实际出发，细致严密。因为创意本是带着镣铐跳舞。我在那边侃侃而谈，他们也听的津津有味，谁知他接下来扔给我一个问题，你是怎么得出创意都是有限制的这个结论的？

我心下思忖，这个不是很能说的清楚的那种问题，还是给他举个例子吧。(如果有足够的工作事例来解释问题的话，那么活生生的事例比高深的理论更能打动和说服考官。)我以前在传立媒体的buying部门实习，经常需要协调客户和供应商的意见，承受两个方面的压力。在这样的压力限制下，才真正显示了“创意性沟通”的必要与魅力。我总算自圆其说了。(终于把“创意”与“公关沟通”联系起来。体现了对公关行业的情有独钟。)

第二个问题，“如果在一个全新的环境开始工作，接触的是你完全陌生的领域，你又怎么体现你的塌实呢？”我心想，这不是所有的新人都会遇到的问题吗？理了一下思路，我说，作为新人要多观察多问，要在观察中学习，在答案中思考。

我同样给他举了一个实习时遇到的情境，因为觉得例子一定比干说有说服力。我介绍说，实习时，曾有在各部门rotation的机会，通常我会注意观察各部门的情况，通过与同事的交流了解我在团队中的作用。心中有底后，我会争取和上司沟通，了解自己怎么可以更好地协助他，减轻他工作的负担。(面试的时候，不妨根据面试官的身份来回答问题，比如部门总监就挺希望了解将加入的新人可以为团队带来的价值。问的问题都侧重考察你的总体素质和工作能力。而部门经理则从专业理论与实践的角度着手。我猜如果是同一个team的同事，则会考量你的团队精神。)

一个让我心慌慌的问题

看起来一切进行的还顺利，直到轮到那位manager一上来就问了一个让我头脑发晕的问题。“你觉得在我们公司这样一个以工业品领域为主的企业，应该怎么进行广告与公关？”这个问题涉及实在太大了，一时我有点愣了，没有想到会被问及如此专业的问题。心里一阵发慌，还好我及时在心里告诫自己，这没有什么特别，只要能说出逻辑就行。这样我就先理了一下思路，然后亮出了我的观点：应该以公关为主，广告为辅。Manager顺着问，这话怎么说？我说，作为一个工业品生产为主的企业，有自身的特殊性，与大众消费品显然有不同的市场沟通策略。可能现场促销不是最主要的，而如何处理好和政府部门及媒体的关系却是工作重点。广告作为大众化的媒介手段，对于政府及媒体这样的受众效用并不明显。但是也不能轻视广告的作用，因为大众的评价也会影响到政府、媒体对公司的评价。所以我的观点是应以公关为主广告为辅。(面试时遇到庞杂无边的问题，要学会分解。从总体策略开始一步步深入，面试官其实不期望从你这得到关于专业操作的真知灼见，他的经验比你丰富得多。但他希望得到一个有思路、有方向的答案。)

三面：闯过薪资期望关

最后一轮面试由HR总监和PR经理一起参加的。半场过后，他们开始问我对薪资的期待值。我心里的石头终于落地了。这个问题也基本预示着offer到手了。当然这个时候也不能大意。这个问题不能单刀直入地回答，我就给他来个曲径通幽。首先，我选择金光集团最看重的是三点。行业潜力，专业对口，公司的人极富魅力。所以，薪资并不时最重要的。作为一个新人，我更在乎的是公司可以帮我拓展我的事业之路，能够提供各类培训的机会，这比单纯的薪资更有吸引力。